Менеджмент как практика, наука и искусство управления

<

103113 0914 1 Менеджмент как практика, наука и искусство управления

1 МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРАКТИКА, НАУКА И ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ

 

1.1 Эволюция концептуальных подходов к проблемам управления

Управление — вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность.

История возникновения управления насчитывает несколько тысячелетий. Управление развивалось под влиянием смены технологических укладов, резких изменений в трудовой деятельности. Выделяют пять управленческих революций, радикально менявших роль и значение рассматриваемого феномена в жизни общества. За начало отсчета в литературе принимают зарождение письменности в древнем Шумере, относимое к пятому тысячелетию до нашей эры. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, связанных с торговыми операциями, ведших деловую переписку и коммерческие расчеты. Поэтому в литературе по истории менеджмента эта первая управленческая революция характеризуется как религиозно-коммерческая [29].

Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н.э.), издавшего свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность за выполнение работ. Вот почему вторую управленческую революцию считают светско-административной.

Третья управленческая революция известна как производственно-строительная, так как она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605—562 гг. до н.э.).

Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации — главные факторы четвертой управленческой революции (XVII—XVIII вв.). Ее результат — отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления.

Пятая управленческая революция (конец IX — начало XX в.) известна под названием бюрократической: ее теоретической платформой послужила концепция «рациональной бюрократии». Ее основные результаты: формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности управленцев.

В результате сформировались следующие подходы к управлению:

– управление — наука — система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления;

– управление — искусство — способность эффективно применять данные науки управления в конкретных ситуациях;

– управление — функция — целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью активизировать их действия и получить желаемые результаты;

– управление — процесс — совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразований ресурсов на «входе» в продукт на «выходе»;

– управление — аппарат — совокупность структур и людей, обеспечивающая использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей [28].

Новая система взглядов на управление известна в литературе как шестая стихая управленческая революциям, и это не случайно, так как ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов управления, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают вероятностный характер будущего развития [18].

Отметим, что в настоящее время, организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов управления. Меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации. Организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие управления — это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью изменений, происходящих в экономике, во всей системе социально-экономических отношений.

Рассматривая пути становления и этапы развития теории и практики управления, многие исследователи выделяют в этом эволюционном процессе несколько наиболее важных исторических периодов.

Первый период — древний, или исторический,— был наиболее длительным в развитии управления. Продолжался он с 9—7 тысячелетия до н.э. примерно до второй половины XVIII в. нашей эры.

В это время произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов — их производству (производящей экономике). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

Второй, или индустриальный, период — это период промышленного капитализма (1776—1890 гг.). Именно на этом этапе возникновение и совершенствование рыночной экономики вызвало к жизни потребность в творческих управляющих, знающих, как надо управлять организациями. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше координировать совместный труд людей и рациональнее использовать ограниченные ресурсы.

Третий период в развитии управления называется периодом его систематизации (1856—1960 гг.). Наука об управлении, которая начала оформляться в этот период, постоянно развивается. Формируются ее новые направления, школы, концепции, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат. С течением времени руководители изменяют свои ориентиры: от изучения потребностей конкретной организации переходят к изучению способов управления, действующих в их окружении. Одни из них решали управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие искали более систематизированные подходы к управлению.

В период систематизации управления становление и развитие его основных научных школ, концепций и направлений происходило под влиянием вначале промышленного капитализма (1776—1890 гг.), а затем пришедших ему на смену финансового (1890—1933 гг.) и национального капитализма (1933—1950 гг.). Если в эпоху промышленного капитализма основное внимание исследователи уделяли оптимизации управления промышленным производством, а при финансовом капитализме главный акцент делался на управлении финансовыми ресурсами и расширении банковской системы, то в эпоху национального капитализма управленческая парадигма сместилась в сторону изучения государственного регулирования экономики и обоснования путей установления баланса интересов в обществе. Кроме того, именно в этот период произошла институализация управления, результатом которой стало превращение управления в самостоятельный вид профессиональной деятельности, в самостоятельную учебную дисциплину и область научных знаний [29].

Развитие управленческой мысли вращалось в основном вокруг трех постулатов — задача, человек и управленческая деятельность. В зависимости от того, как была разработана теория (концепция) — применительно к одному из них или рассматривала их как единое целое, выделяют одномерные и синтетические учения.

Наиболее известными западными теориями первой группы являются школа научного менеджмента, школа человеческих отношений, административная школа и теория «идеальной бюрократии».

Ко второй группе относятся эмпирическая школа управления, количественная школа, концепция управления по целям, теории «7-5» (системный подход компании «Маккинзи» представлен на рис. 1), «2» (холистический подход В. Оучи, основанный на совместных этических ценностях работников организации), «организационной культуры», а также различные ситуационные теории управления [29].

103113 0914 2 Менеджмент как практика, наука и искусство управления

Наиболее плодотворными в развитии отечественной управленческой мысли этого периода были 20-е годы XX в., когда в период новой экономической политики (нэпа) допускалась определенная свобода не только в сфере предпринимательства, но и в научной мысли в ряде областей, не связанных непосредственно с проблемами политики или идеологии.

Как считают современные исследователи, в это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная. К первой можно отнести концепции организационного управления А.А. Богданова (Малиновского); физиологического оптимума О. А. Ерманского; узкой базы А.К. Гастева; производственную трактовку Е.Ф. Розмировича. Ко второй группе относят концепцию организационной деятельности П.М. Керженцева; социально-трудовую концепцию управления производством Н.А. Витке и теорию административной емкости Ф.Р. Дунаевского [29].

Однако, несмотря на определенные успехи, теоретическая разработка управленческих проблем была свернута в конце 30-х годов XX в. и длительное время практически не осуществлялась. Это не могло не привести к большим просчетам и ошибкам в социально-экономической деятельности, которых можно было избежать только в процессе поступательного развития теории и практики управления, выработки на этой основе рациональных управленческих решений во всех сферах общественной деятельности и прежде всего в экономике.

В последующие годы в отечественных управленческих исследованиях стал преобладать отраслевой, или народнохозяйственный, подход. На уровне отдельных организаций они были сосредоточены в основном на решении технических проблем. И лишь с начала 60-х годов начал постепенно возрождаться интерес к организации как первичному хозяйственному звену. Толчком к этому послужили два обстоятельства. Во-первых, повсеместное внедрение автоматизированных систем управления организациями (АСУП) и, во-вторых, развертывание «косыгинских реформ». В их ходе организациям была предоставлена определенная самостоятельность в рамках централизованного плана, основанная на внедрении хозяйственного расчета и экономических методов управления.

В результате научных исследований 60—80-х годов XX в. сформировались идея комплексного подхода к управлению и концепция хозяйственного механизма как единства организационной, экономической и социальной систем управления. Важнейшей разработкой этого периода является обоснование принципов управления, учитывающих такие особенности социалистической системы хозяйствования, как централизация и прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью организаций государственными органами.

С учетом этих принципов разрабатывались подходы к формированию организационных структур и процессов управления в организациях и в государственных органах, а также элементы системы методов управления и управленческой деятельности.

Однако большинство интересных научных разработок отечественных исследователей в сфере управления, в том числе и принципы управления социалистическим производством, так и не были до конца реализованы на практике. Научно обоснованное управление организациями (да и всей экономикой страны) было подменено партийным руководством и отождествлялось в основном с исполнительской деятельностью. Это, естественно, не могло не сказаться на темпах социально-экономического развития организаций, регионов и страны в целом. Четвертый, или информационный, период (с 1960 г. по настоящее время) характеризуется интенсивным развитием теории и практики управления. Этот период развития менеджмента, находящийся под влиянием управленческого (1950—1990 гг.) и предпринимательского (90-е годы прошлого века) капитализма, совпал со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену традиционному направлению в менеджменте, основанному на американской модели управления, и относительно новому (поведенческому) направлению, воплощенному в японской модели, пришло новое (неформальное) научное направление. Его, по мнению исследователей, принято характеризовать как обновленческое (индивидуалистское или информационное), построенное на новой философии управления, которую Д. Мерсер назвал теорией «I».

Основная задача новой философии менеджмента начала XXI в. заключается в том, чтобы «делать знания» производительными. Ее основные положения характеризуют следующие моменты:

    – ставка делается на человека профессионального и корпоративного (в отличие от человека экономического и человека иерархического). Эволюция представлений человека в организации как объекта управления приведена в табл. 1;

– организация рассматривается как живой организм, состоящий
из работников, объединяемых совместными ценностями;

– организации должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Таблица 1 – Видение человека в организации как объекта управления

Человек в организации

Содержание модели

Человек экономический

Характеризуется предположением, что основным стимулом для любого работника является высокой заработок (возможность удовлетворять материальные потребности)

Человек потребляющий

Характеризуется предположением, что основными мотивами к труду являются стремление к статусу и власти как источнику дополнительных возможностей

Человек иерархический

Характеризуется предположением, что для работников важными являются свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме, продвижение по ступеням организационной иерархии

Человек профессиональный

Характеризуется предположением, что основными стимулами являются причастность к делам организации, признании достижений работника, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности

Человек корпоративный

Характеризуются предположением, что работник должны влиять в организационный механизм организации, нормы которой формируют поведение работника

Ведущие исследователи в сфере управления считают, что новая философия управления требует существенных изменений систем управления в сторону придания им простоты, гибкости, эффективности и конкурентоспособности. Современные системы управления должны иметь:

– небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными работниками;

– небольшое количество уровней управления;

– адаптивные структуры, сформированные по типу групп (или команд) специалистов;

– максимально ориентированные на потребителя характер и качество продукции и услуг, процедуры и графики работы организаций.

Кроме того, многие современные исследователи рассматривают управление как единственный общий для всех институт, который уже переступил границы национальных государств, так как именно он обеспечивает социально-экономическое развитие человеческого общества. Современное управление имеет ярко выраженный междисциплинарный характер и рассматривается одновременно как точная, так и гуманитарная наука, как сумма результатов, которые можно объективно проверить и подтвердить, так и система убеждений и практического опыта. Одним словом, история становления и развития управления — это история людей, планирующих, организующих, подбирающих персонал, руководящих и контролирующих свое экономическое и социальное развитие. Общие тенденции развития науки управления, превалирующий характер тех или иных теорий управления непосредственно влияют на формирование системы управления организацией и, в частности, на формирование системы управления персоналом.

1.2 Понятие и сущность менеджмента

Изменения в социально-политической и экономической жизни страны потребовали кардинальной перестройки всей системы управления. В настоящее время продуктивно руководить производственно-хозяйственной деятельностью могут только специалисты-управляющие (менеджеры), для которых работа в условиях рынка в соответствии с его требованиями и законами (маркетинг) – это образ мышления и действия.

В литературе встречаются самые разные определения понятия «менеджмент», что объясняется его многоплановостью, тесным переплетением теории и практики. Менеджмент представляет собой целостную, комплексную систему, которая постоянно развивается и совершенствуется. Приведенные ниже определения в совокупности дают целостное представление о менеджменте [6, c.14]:

  • менеджмент — функциональный аспект экономики.
  • менеджмент — наука, практика, техника управления и контроля.
  • менеджмент — наука, практика и искусство управления.
  • менеджмент — деятельность, обеспечивающая рациональное использование ресурсов и времени.
  • менеджмент — умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
  • менеджмент — процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

    Строго говоря, менеджмент надо рассматривать не просто как отдельную дисциплину, а как междисциплинарную область. Менеджмент аккумулирует достижения теории управления, экономической теории, маркетинга, социологии и психологии управления, предпринимательства, кибернетики [6, c.14]

    В современном русском языке для определения понятия «управление» сосуществуют два термина – «менеджмент» и «управление».

    За всю историю существования человечество выработало всего три инструмента управления [10, c.21]:

  • иерархия – организация, где основное средство воздействия — отношение власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т. п.;
  • культура – это созданные и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе;
  • рынок – сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

    В реальных хозяйственных и социальных системах эти инструменты всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдается приоритет. Если предпочтение отдают иерархии (как, например, в административно-командной системе советского общества, в армии, или в государственных органах), то речь идет об управлении, напротив, если в основном используют рыночные инструменты, то можно говорить о менеджменте. Культура – весьма эффективный, но наиболее «инерционный» инструмент управления. Реформирование современного российского общества весьма затруднено, в частности, из-за невозможности быстрых изменений в социокультурной и нравственно-этической областях [10, c.21]

    Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение входе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующих в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента [10, c.21].

    Менеджмент – это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает [6, c.15]:

  • ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль;
  • постоянное стремление к повышению эффективности производства, с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;
  • хозяйственная самостоятельность обеспечивающая свободу принятия решений тем, что несет конечные результаты деятельности фирмы или её подразделений;
  • постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
  • конечный результат деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;
  • необходимость исполнения современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии оптимальных и обоснованных решений.

    В общем виде структуру и процессы управления можно представить в ряде схемы (рисунок 2).

    103113 0914 3 Менеджмент как практика, наука и искусство управления

    Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

    1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем [6, c.15].

    2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям [6, c.15].

    3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления [6, c.15]

    Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организацией производственного процесса, включая управление производством и развитием технико-технологической базой, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника [6, c.17].

    Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы (рисунок 3).

    103113 0914 4 Менеджмент как практика, наука и искусство управления

    Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы, исходя из того, что прибыль является не причиной существования фирмой, а результатом его деятельности, который в конечном результате определяет рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и её накопления на предприятии в виде различных резервных фондов позволяет ограничить и преодолеть риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состояния хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие рынка. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуется наличие определенных денежных средств и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к применяющимся условиям. В связи с этим в задачи менеджмента входит [17, c.39]:

    обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

    стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания на них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

    постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

    постоянный поиск и освоение новых рынков.

    К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

    определение конкретных целей развития фирмы;

    выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решений;

    разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения;

    выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды;

    определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

    установление контроля за выполнением поставленных задач.

    Выполнение задач менеджмента по регулированию организации, координации и контролю за производительным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке [17, c.39].

    Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечение все возрастающим объемом ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и другие [17, c.39].

    Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличается одна от другой [17, c.39].

    Для понимания менеджмента очень важно уяснить его взаимосвязь с маркетингом. По определению Американской маркетинговой ассоциации маркетинг – это процесс, охватывающий разработку и реализацию маркетинговой концепции, ценообразование, продвижение на рынок и сбыт идей, товаров и услуг, и призванный обеспечить обмен, отвечающий целям отдельных лиц и организаций [17, c.39].

    Маркетинговая концепция — это подход к экономической деятельности организации, согласно которому для получения прибыли бизнес должен выявлять и удовлетворять нужды потребителей. Квинтэссенцию взаимодействия менеджмента и маркетинга можно описать следующими словами: «Надо производить то, что будет продано, а не пытаться сбыть то, что удалось произвести» [17, c.39].

    Таким образом, менеджмент – это управление деятельностью организации, ориентированной на рынок.

    Необходимо отметить, что современный менеджмент существует и развивается в условиях рыночной экономической системы. Сегодня в развитых странах под ней понимается смешанная экономическая система, то есть такой способ организации экономической жизни, при котором земля и капитал находятся в частной собственности, а распределение ограниченных ресурсов осуществляется как рынками, так и при значительном участии государства (через директивы и фискальные рычаги) [17, c.39].

    Другим важным аспектом для понимания современного менеджмента является его международный характер. В настоящее время во всем мире происходят кардинальные изменения в международном разделении труда, идут процессы интернационализации и транснационализации хозяйственной деятельности стран мирового сообщества, вне зависимости от уровня их экономического развития. Чем глубже включается страна в мировую экономическую систему, тем больше благ с меньшими затратами национальных факторов производства получает ее население [17, c.40].

     

    1.3 Функции менеджмента в системе управления предприятия

     

    В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски «управление» – функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению [5, c.29].

    А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

    В процессе решения управленческих проблем должно четко представляться, что концепция управления одновременно является процессом взаимосвязанных функций. В научной литературе, как иностранной, так и отечественной существуют различные точки зрения на классификацию функций управления, хотя, в сущности, они отличаются лишь по отдельным параметрам [5, c.29].

    Например, Е.П.Голубков выделяет такие функции, как: определение целей и задач деятельности организации; планирование; организация; мотивация; координация и регулирование; учет, анализ и контроль.

    В свою очередь М. Мескон и другие относят к функциям управления следующие виды деятельности: стратегическое планирование; планирование реализации стратегии; организация взаимодействия и полномочий; построение организаций; мотивация [18, c.87].

    В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные.

    К основным функциям управления можно с полным основанием отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений [18, c.87].

    Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства [18, c.87].

    Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта. Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Исходя из такой посылки А.Я. Кибанов подразделяет все функции управления на внешние, внутренние, главные, основные, вспомогательные, полезные, вредные, неестественные, дублирующие [14, c.74].

    Функции вытекают из тех задач, которые решает, допустим, отдел производства, — это установление тесных контактов с отделом исследований и разработок; подготовка новой продукции к запуску в производство; планирование приобретения оборудования и подготовка к работе; стимулирование развития инициативы работников к рационализации; анализ стоимости работ, использования ЭВМ и бюджета отдела [14, c.74].

    Функция отдела производства разделяется на подфункции, к числу которых можно отнести: рациональное использование производственных мощностей, инструментов и приспособлений; определение норм времени на изготовление продукции; обеспечение качества работ; подготовка производственной документации; определение сумм капитальных вложений; разработка схем движения материальных потоков; разработка технологий по изготовлению деталей без снятия или со снятием стружки; разработка методов монтажа оборудования; разработка форм обслуживания потребителей продукции; разработка форм повышения квалификации и переподготовки кадров[14, c.74].

    Эффективность системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления [14, c.74].

    В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

    — общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

    — управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

    — конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды) [14, c.74].

    Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

    Функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления [14, c.74].

    Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов [14, c.74].

    Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ.

    Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными, их типовой состав: перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; организация работ по стандартизации; учет и отчетность; экономический анализ; техническая подготовка производства; организация производства; управление технологическими процессами; оперативное управление производством; метрологическое обеспечение; технологический контроль и испытания; сбыт продукции; организация работы с кадрами; организация труда и заработной платы; материально-техническое снабжение; капитальное строительство; финансовая деятельность [14, c.74].

    Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления

    Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

    Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

    При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят: выбор технологического процесса; планирование программы производства; планирование последовательности производства (оперативное планирование); формирование производственных систем (систем оборудования); содержание и эксплуатация оборудования; организация материально-технического снабжения [14, c.74].

    При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления: организация инновационного процесса; выбор и реализация стратегии НИОКР; оптимальное распределение ресурсов на НИОКР; внедрение результатов НИОКР; защита результатов НИОКР.

    Реализация функций в области маркетинга включает: организацию сбора и обработки маркетинговой информации; выбор целевых рынков и их сегментирование; применение маркетинговых решений по продукту; выбор и взаимодействие с каналами товародвижения; продвижение товара; выбор и реализация ценовой политики; планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности [14, c.75].

    Финансовое управление предприятием включает: приобретение финансовых средств; использование финансовых средств; управление ликвидностью; структурирование капитала и имущества; управление платежными средствами и проведение платежного оборота; финансовое планирование и финансовый контроль.

    Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

    Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы [14, c.76].

    Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления. Хотя со временем технику управления и усовершенствовали, основополагающие управленческие функции все же остались сравнительно неизменными [14, c.76].

    1.4 Классификация и характеристика основных функций менеджмента

    Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Они могут быть как неразрывно связаны, так и не связаны между собой. Чаще всего они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс [14, c.77].

    Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации [14, c.77].

    Функция планирования. По сути в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться [14, c.77].

    План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени [14, c.77].

    Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише [14, c.77].

    На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании [14, c.77].

    Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием Это -основа основ планирования В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и тп вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации [14, c.77].

    Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации [14, c.77].

    Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов [14, c.77].

    Полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

    Точность планирования – при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов [14, c.77].

    Ясность планирования – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации [14, c.77].

    Непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

    Экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

    Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных – моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев [14, c.77].

    Функция организации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства [14, c.77].

    Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т. д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т е кто и как будет реализовывать план организации?)

    Через организаторскую деятельность, т е через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации Организация – это средство достижения целей организации [14, c.77].

    Таким образом, организация – это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два [27, c.71]:

  1. организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
  2. организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

    Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения [22, c.69].

    Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

    Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, – это контроль [22, c.69]:

    В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

    Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами) [27, c.71]

    В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений’? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

    Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента

    В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии[27, c.71].

  3. эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
  4. эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
  5. выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
  6. определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством [27, c.71].

    Различают следующие виды контроля

    1. Предварительный контроль. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения [27, c.71].

    В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации [27, c.71].

    В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический [27, c.71].

    Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке [27, c.71].

    Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

    2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций [27, c.71].

    Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей [27, c.72].

    3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения) [27, c.71].

    Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации [27, c.72].

    2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Седин»

     

    2.1 Организационно-правовая характеристика

    27 августа 1911 года было создано акционерное общество по производству оборудования и машин для глубокого бурения нефтяных скважин, которое получило название «Кубаноль» (от слов «Кубанская нефть»). В его состав входили – мебельный, чугунно-литейный, кузнечный, котельный, механический, сборочный цехи и силовое хозяйство. В это время на заводе работало 200 человек. В 1915 году был получен первый опыт станкостроения, связанный с необходимостью выполнения военного заказа в годы первой мировой войны.

    В 1922 году национализированное предприятие получило имя Глеба Седина – токаря завода, погибшего от рук белогвардейцев в 1918 году. В это время завод выпускал самую разнообразную продукцию, в которой нуждалось народное хозяйство, разрушенное гражданской войной: двигатели внутреннего сгорания, насосы для шахт Донбасса, маслобойные прессы, запчасти для сельскохозяйственных машин, различные металлоконструкции. 18 июля 1935 года на заводе были выпущены первых два опытных карусельных станка модели 152. Конструктором их был талантливый инженер Виктор Сергеевич Ложкин. А в 1937 году определился приоритетный профиль завода – станкостроение, в частности – производство токарно-карусельных станков.

    С 1949 года предприятие стало поставлять продукцию на экспорт, Ныне станки Седин работают более чем в 60 странах мира.

    Продолжается реализация новой программы возрождения, условно названной «Седин – Новый век».

    В рамках этой программы приоритетными являются следующие направления:

    1.Станкостроение, представленное общепромышленными технологиями механической обработки металлов и услугами общепромышленного характера (инжиниринг, механическая обработка металлов, сборочные и электромонтажные работы).

    Структура продуктовой палитры будет изменяться в сторону повышения технического уровня выпускаемой продукции и доли высокоорганизованной техники в обороте (станки и комплексы класса МФ 4, VMG):

  • в 2009 г. не менее 40%;
  • в 2011 г. не менее 50%.

    Планируется значительно увеличить долю новой техники в обороте:

  • в 2009 г. не менее 25%
  • в 2011 г. не менее 30%,

    а также освоение новой технологии – горизонтальной расточки.

    Доля производимой продукции для обработки крупногабаритных деталей (2000 – 4000мм) к концу планируемого периода должна составить около 50%.

    При этом доля экспорта в обороте станкостроительной продукции должна достигнуть: в 2009 г. не менее 40%; в 2011 г. не менее 50%.

    2. Сельхозмашиностроение
    предусматривает реализацию крупномасштабного инвестиционного проекта (на базе предприятия «Югагромаш»), который позволит за счет использования современных технологий (высокопроизводительных раскроечных, сварочных и металлообрабатывающих комплексов) осваивать выпуск сложной прицепной сельхозтехники для заготовки, смешивания и раздачи кормов; навесной, почвообрабатывающей и самоходной техники для виноградарства и садоводства. В этом направлении планируется увеличить объем сервисных услуг по ремонту и обслуживанию сельхозтехники.

    3. Общее машиностроение. В заготовительном производстве акцент будет сделан на увеличение доли высокоточных штамповок, листовых заготовок, деталей и отливок.

    Планируется расширить комплекс услуг по модернизации и ремонту технологического оборудования.

    Применение станков с ЧПУ в металлообработке должно обеспечить рост оборота:

  • в 2009 г. не менее чем в 3 раза;
  • в 2011 г. не менее чем в 5 раз от достигнутого результата.

    Это позволит освоить новые виды продукции (специальное оборудование и комплексы; транспортные системы; станки для строительных фирм, газовые сепараторы) позволит значительно расширить номенклатуру общего машиностроения.

    Диверсификация производства опирается на эффективность использования материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов.

    Анализ производственных возможностей и технико-экономических показателей предприятия необходим для оценки фактического состояния производственной системы и во многом поможет определить основные черты производственной концепции диверсификации. Позитивный эффект здесь будет обуславливаться за счет улучшающихся технико-экономических показателей производства.

    Место нахождения МОАО «Седин» г. Краснодар, ул. Захарова 1. Общая площадь МОАО «Седин» — 31,3 га, производственные площади составляют 85 тыс. м2. Коэффициент застройки территории – 0,4.

    Складское хозяйство: закрытые склады размещены в помещениях площадью 11 тыс. м2, открытые склады, оборудованные кранами и другими механизмами — на территории 2,5 тыс. м2, открытые необорудованные площадки – 3,2 тыс. м2.

    Сегодня на «Седин» работает 35 предприятий, относящихся непосредственно к группе, и более 70 предприятий, арендующие производственные мощности и площади. Общая численность работающих на предприятиях группы «Седин» 1476 человек и 350 в арендных предприятиях.

    Производственный комплекс промышленной площадки состоит из:

  • заготовительного производства — составляет 10 % от всего производства.
  • кузнечное производство;
  • производство сварных конструкций;
  • механической обработки — 35 % от всего производства:
  • обработка крупных корпусных деталей;
  • обработка средних корпусных деталей;
  • обработка тел вращения;
  • обработка зубчатых колёс до m=30.
  • сборочного производства —     30 %:
  • сборка узлов;
  • сборка и монтаж электрооборудования;
  • монтаж станков и другой техники на сборочных стендах;
  • пуско-наладочные работы и испытание станков и другой техники.
  • отделки и упаковки станков и другой техники — 5 %.
  • сервиса — 20 %: монтаж станков у заказчика; пуско-наладочные работы; обучение персонала; гарантийное послегарантийное обслуживание; ремонт станков и другой техники у заказчика.

    Предприятия группы «Седин» оснащены высококачественным оборудованием.

    Для обеспечения качества точностных параметров деталей и сборочных работ применяются современные измерительные средства: измерительные машины для кубических деталей размеров 900х600х500 мм; электронный уровень; лазерные интерферометры фирмы HEWLETT PACKARD производства США; автоколлиматоры с полигональным зеркалом.

    В составе структуры контроля качества имеется метрологическая лаборатория, сертифицированная по российским стандартам. Измерительные средства, используемые в цехах, проверены и аттестованы метрологической лабораторией.

    Годовая мощность производства – 1 332 000 часов при односменном режиме работы.

    Современная структура группы «Седин» приведена на рисунке 4.

    103113 0914 5 Менеджмент как практика, наука и искусство управления

    Меняется соподчиненность входящих в них фирм, за счет чего образуется новый продуктовый центр «Терра». Ресурсный центр «Персонал» остаётся без изменений.

    2.2 Экономическая характеристика предприятия

    По данным таблицы 2 можно пронаблюдать картину устойчивого роста основных технико-экономических показателей деятельности МОАО «Седин» за последние пять лет. В 2008 г. по сравнению с 2004 г. объем реализованной продукции увеличился в 1,8 раз, что свидетельствует о повышении спроса на продукцию станкозавода в целом, а также об успешной деятельности маркетингово-сбытовой системы предприятия. Объем реализации продукции и услуг за 2008 год составил 771 млн. рублей. Этот показатель, в сравнении с другими предприятиями города Краснодара и Краснодарского края, подтверждает, что промышленная ассоциация «Завод имени Седина» по-прежнему остается одним из крупнейших промышленных предприятий города и края. Бизнес-активность около 80 арендаторов на площадке дополнительно увеличивает этот показатель на 30 – 35 %.

    Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели деятельности МОАО «Седин»

     

    Показатель

    2004 г.

    2005 г

    2006 г

    2007 г

    2008 г.

    Абсолютное отклонение

    2008 г. (тыс. руб.)

    Темп роста

    2008 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2004 г.

    2007 г.

    2004 г.

    2007 г.

    Объем реализации, млн.р.

    424

    379

    453

    621

    694

    771

    111,1

    347

    150

    181,8

    124,2

    в том числе
    Внешняя (вне группы «Седин») реализация, млн.р.

    307

    283

    316

    407

    592

    550

    92,9

    243

    143

    179,2

    135,1

    Доля внешней реализации в общем объеме реализации, %

    72,4

    74,7

    69,8

    65,5

    85,3

    71,3

    *

    -1,1

    5,8

    -1,1

    5,8

    объем реализации по продуктовым центрам:

    285

    202

    211

    312

    395

    358,5

    90,8

    73,5

    46,5

    125,8

    <

    114,9

    ПЦ «Станкостроение» , млн.р.

    38

    43

    70

    69

    74

    73,7

    99,6

    35,7

    4,7

    193,9

    106,8

    ПЦ «Сельхозмашиностроение» , млн.р.

    77

    107

    138

    212

    282

    279

    98,9

    202

    67

    362,3

    131,6

    ПЦ «Инвестиции» , млн.р.

    24

    27

    37

    40

    63

    62

    98,4

    38

    22

    258,3

    155,0

    РЦ «Персонал», млн.р.
    В объеме реализации:

    84

    52

    36

    39

    45

    43

    95,6

    -41

    4

    51,2

    110,3

    станки металлорежущие, шт.

    8

    33

    20

    30

    37

    35

    94,6

    27

    5

    437,5

    116,7

    сельхозтехника и услуги, млн.р.

    160

    149

    183

    264

    383

    370

    96,6

    210

    106

    231,3

    140,2

    Добавленная стоимость, млн.р.

    37,7

    39,3

    40,4

    42,5

    55,2

    48,0

    *

    10,3

    5,5

    10,3

    5,5

    Доля добавленной стоимости в объеме , %реализации

    393

    375

    432

    584

    664

    712,9

    107,4

    319,9

    128,9

    181,4

    122,1

    Себестоимость продукции, млн.р.

    31

    4

    21

    37

    30

    58,1

    193,7

    27,1

    21,1

    187,4

    157,0

    Продолжение таблицы 4

     

    Показатель

    2004 г.

    2005 г

    2006 г

    2007 г

    2008 г.

    Абсолютное отклонение

    2008 г. (тыс. руб.)

    Темп роста

    2008 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2004 г.

    2007 г.

    2004 г.

    2007 г.

    Валовая прибыль, млн.р.

    102

    117

    119

    120

    121

    120

    99,2

    18

    0

    117,6

    100,0

    Основные фонды, млн.р.

    0,07

    0,081

    0,083

    0,0828

    0,083

    0,082

    98,8

    0,012

    -0,0008

    117,1

    99,0

    Фондовооруженность, млн.р./ч

    210

    120

    135

    180

    181

    250

    138,1

    40

    70

    119,0

    138,9

    Оборотные средства, млн.р.

    9,9

    1,7

    8,3

    12,3

    9,9

    15,7

    *

    5,8

    3,4

    5,8

    3,4

    Рентабельность производства, %

    78

    89

    105

    150

    170

    166

    97,6

    88

    16

    212,1

    110,6

    Фонд оплаты труда, млн.р.

    48,9

    60,0

    57,5

    56,9

    44,4

    44,9

    *

    -4

    -12

    -4,1

    -12,0

    Доля ФОТ в добавленной стоимости, %

    1443

    1442

    1442

    1462

    1506

    1476

    98,0

    33

    14

    102,3

    101,0

    Средняя заработная плата, руб.

    5100

    6040

    7300

    10893

    11996

    11996

    101,7

    6896

    1103

    235,2

    110,1

    Устойчивый темп роста объемов производства к уровню 2004 года имеют: ПЦ «Инвестиции» (362,3%) и РЦ «Персонал» (258,3%). У ПЦ «Сельхозмашиностроение» и ПЦ «Станкостроение» темп изменения объема производства 2008 года к уровню 2003 года намного ниже – 192,1% и 125,6% соответственно.

    Увеличили долю в объеме реализации продукции группы «Седин» за 2008 год по сравнению с 2007 годом:

    ПЦ «Инвестиции» с 34,1 до 36,2 %;

    РЦ «Персонал» с 6,6 до 8,0 %;

    снизилась доля:

    ПЦ «Станкостроение» с 47,8 до 46,4 %;

    ПЦ «Сельхозмашиностроение» с 10,8 до 9,5 %.

    Особо стремительно развивается ПЦ «Инвестиции». За пять лет его объем реализации увеличился с 77 млн. руб. в 3,6 раза и составил 279 млн. руб. В настоящее время продуктовый центр занимает устойчивое второе место в общем объеме реализации.

    Большую долю в объеме реализации занимает ПЦ «Станкостроение». В основном, увеличение объема выпущенной станочной продукции происходит за счет появления новых рынков сбыта и постоянного совершенствования данной продукции и повышения ее конкурентоспособности.

    ПЦ «Сельхозмашиностроение» функционирует стабильно. В 2008 г. объем реализации ПЦ увеличился по сравнению с 2007 г., но не достиг плановых показателей, и составил 73 млн. руб. В рамках продуктового центра налаживается производство сложной сельскохозяйственной техники, узлов и запасных частей для нужд сельскохозяйственных производителей Краснодарского края.

    Средняя заработная плата по заводу постоянно возрастает, по сравнению с 2005 г. она увеличилась примерно в 2,35 раза и в 2008 г. составила 11996 руб.

    Таблица 3 – Структура выпускаемой продукции по программе «Седин – Новый век»

     

    Показатель

    2007 г.

    2008 г.

    Прогноз

    2011 г.

    млн. руб.

    структура, %

    млн. руб.

    структура, %

    млн. руб.

    структура, %

    Станкостроительная продукция

    190

    46,3

    390

    48,8

    550

    45,8

    Сельхозмашиностроительная продукция

    30

    7,3

    100

    12,5

    200

    16,7

    Общемашиностроительная продукция

    140

    34,1

    220

    27,5

    300

    25,0

    Промышленные услуги

    25

    6,1

    40

    5,0

    80

    6,7

    Прочая продукция

    25

    6,1

    50

    6,3

    70

    5,8

    Итого

    410

    100,0

    800

    100,0

    1200

    100,0

    Таким образом, в структуре выпускаемой продукции наибольший удельный вес занимает станкостроительная продукция, удельный вес которой составлял 46,3% в 2007 году, 48,8% составил в 2008 году. Высока доля общемашиностроительной продукции, доля которой составляла 34,1% в 2007 году и составила 27,5% в 2008 году. Снижение доли общемашиностроительной продукции в 2008 году произошло за счет увеличения выпуска продукции сельхозмашиностроительной с 7,3% в 2007 г. до 12,5% в 2008 г.

    Рентабельность – один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств, в процессе производства и реализации продукции. Рентабельность является относительным показателем и характеризует уровень прибыльности.

    Рентабельность производства — наиболее обобщающий показатель, характеризующий эффективность производственной деятельности предприятия, уровень использования им производственных ресурсов.

    Р = П / (ОФ+ОС) * 100%,

    где Р – рентабельность производства;

    П – валовая прибыль;

    ОС – оборотные средства;

    ОФ –основные фонды.

    Р2006 = 21 млн. / (119 млн. + 135 млн.) * 100 % = 8,3 %

    Р2007 =37 млн. / (120 млн. + 180 млн.) * 100 % = 12,3 %

    Р2008 =21 млн. / (120 млн. + 250 млн.) * 100 % = 15,7 %

    В последнее время на предприятии ее уровень остается достаточно высоким, что объясняется большой курсовой разницей при экспорте станков заграницу. В 2008 г. рентабельность составила около 15,7 %.

    В целом, по состоянию на текущий момент все расчетные показатели, характеризующие финансовое состояние, находятся выше минимального допустимого предела, что свидетельствует об устойчивом финансовом положении предприятия. Рост выручки от реализации, прибыли, объема выпускаемой продукции; увеличение нематериальных и оборотных активов; рост производительности труда; увеличение эффективности использования активов предприятия – все это указывает на то, что старания руководства в плане приспособления предприятия к внешним условиям не прошли даром. Деятельность компании лучше стала удовлетворять требованиям рынка.

    2.3 Анализ кадрового потенциала предприятия

    Качество продукции обеспечивается высококвалифицированным персоналом, при постоянном повышении его квалификации:

    – в заводском учебном центре;

    – в техническом колледже;

    – в технологическом университете;

    – на специальных курсах в России и за рубежом.

    Обеспеченность продуктовых центров персоналом показано в таблице 4.

     

    Таблица 4 – Численность персонала по продуктовым центрам

    Показатели

    2007 г

    Доля группы от всего, %

    2008 г

    Доля группы от всего, %

    (+,-)

    %

    Общая, в том числе

    1462

    100

    1476

    100

    14

    — 

    ПЦ Станкостроение

    523

    28,9

    533

    36,1

    10

    101,91

    ПЦ Сельхозмашиностроение

    244

    16,7

    145

    9,8

    -99

    59,39

    ПЦ Инвестиции

    550

    37,6

    653

    44,2

    103

    118,79

    РЦ Персонал

    114

    7,8

    137

    9,3

    23

    120,14

    Общие организации и прочие предприятия

    31

    9

    8

    0,5

    -23

    25,73

    Общая численность персонала в производственных компаниях группы увеличилась на 14 человек по сравнению с 2007 годом, хотя планом предусматривался рост численности на 44 человека. В 2008 году возросла доля численности ПЦ «Инвестиции» с 37,6% до 44,2%, и РЦ «Персонал» с 7,8% до 9,3%, снизилась доля численности ПЦ «Станкостроение» с 37,9% до 36,1% и ПЦ «Сельхозмашиностроение» с 16,7% до 9,8%.

    В таблице 5 приведена динамика численности персонала на ОАО «Седин».

    Таблица 5 – Численность персонала по продуктовым центрам в 2008 г.

     

    Показатель

    2004г

    2005г

    2006г

    2007г

    2008 г.

    Абсолютное отклонение

    2008 г. (тыс. руб.)

    Темп роста

    2008 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2004г.

    2007 г.

    2004 г.

    2007 г.

    Численность персонала всего

    1443

    1442

    1442

    1462

    1506

    1476

    98,0

    33

    14

    102,3

    101,0

    в том числе:
    основные рабочие

    501

    507

    541

    612

    638

    618

    96,9

    117

    6

    123,4

    101,0

    Молодежь

    от 18 до 30 лет

    258

    276

    278

    306

    24

    320

    98,8

    62

    14

    124,0

    104,6

    Средний возраст персонала, лет

    45

    44,6

    44,9

    44,8

    44,3

    44,5

    *

    -0,5

    -0,3

    *

    *

    Численность основных работников увеличилась за исследуемый период с 501 человека в 2003 г. до 618 человек в 2008 г. Отмечается рост молодых работников, численность которых выросла с 258 человек в 2004 году до 320 человек в 2008 году. Доля молодежи увеличилась с 17,88% в 2004 году до 21,68% в 2008 году. Следует заметить, что средний возраст персонала довольно высок и составляет 45 лет в 2004 году, 44,5 лет в 2008 году.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

     

     

    3.1 Характеристика организационно-управленческой структуры

    Формирование организационной структуры является важнейшим стратегическим решением и влияет на результаты функционирования предприятия. Адекватность организационной структуры потребностям предприятия является необходимым условием её управляемости и непременным условием диверсификационной деятельности.

    МАО «Седин» является самоорганизующей структурой, объединяющей посредством договорно-экономических отношений группу научных, производственных, коммерческих и других предприятий. Предприятие (дивизион) является целостной открытой организационной системой с множеством внешних и внутренних связей. Характерной его чертой в современных условиях является рационализм, вызванный ограниченностью ресурсов, вынужденными масштабами хозяйствования, конкуренцией, госрегулированием, сокращением репродуктивных функций и другими мерами. Функционирование предприятий основано на принципах полной хозяйственной самостоятельности. Все предприятия группы наделены линейной и функциональной автономией, которая позволяет им в значительной мере взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции, что способствует высвобождению управленческих ресурсов высшего звена для решения стратегических и тактических задач управления группой. Взаимоотношения с партнерами основываются на принципах полноправного субъекта рынка.

    Система управления группой построена по дивизиональному принципу или, можно сказать, сейчас она является дивизионально-продуктовой, т. е. каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, обеспечить быструю реакцию и является необходимым для развития диверсификации производства. В целом же дивизионные структуры более четко, чем функциональные, ориентируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений. В то же время здесь затруднен процесс управления, так как усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль.

    В целом, организационная структура полностью соответствует требованиям диверсифицированного предприятия и в дальнейшем будет только способствовать его развитию.

    Организационно-правовой формой предприятия является открытое акционерное общество (ОАО)

    Органы управления:

    1. Высшим органом власти МАО «Седин» является общее собрание акционеров.

    В его компетенции находится решение таких вопросов, как:

  • изменение устава общества,
  • ежегодное образование постоянных органов — Наблюдательный Совет (11 чел.) и ревизионную комиссию (3 чел.).
  • досрочное прекращение их полномочий и т. д.

    Структура управления МАО «Седин» представлена на рисунке 4 .

    По состоянию на 21.10. 2008 года акционерами являются 5 юридических лиц (80,15%) и 1993 физических лица (19,85 % акций).

    2. Наблюдательный совет – контролирующий орган, состоящий из акционеров и их представителей, осуществляет контроль за деятельностью предприятия и дочерних фирм. Он назначает Правление (5-7 чел.) и председателя Правления — генерального директора — сроком на 3 года.

    3. Правление – коллективный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью.

     

     

    103113 0914 6 Менеджмент как практика, наука и искусство управления

    Правление МАО «Седин» на тактическом уровне реализует контрольно-распределительные функции по отношению к продуктовым центрам, концентрируя деятельность собственно МАО «Седин» по разработке задач стратегического уровня.
    Оно осуществляет: управление капиталом общества посредством участия в управлении дочерними предприятиями, методологическую разработку принципов управления, разработку стратегической деятельности компании, распоряжение материальными и нематериальными активами общества. Его работу организует председатель правления.
    Члены правления – руководители функционально-продуктовых подсистем осуществляют методическое руководство и координацию деятельности всех предприятий входящих в группу в пределах компетенции своей подсистемы и несут ответственность за конечный результат ее деятельности.

    4. Ревизионная комиссия – контролирующий орган, осуществляющий контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Правления.

    В группе «Седин» действует профсоюзная организация. На сегодняшний день численность членов организации составляет 54% персонала. Являясь юридическим лицом, организация владеет 30% акций МАО «Седин», пакетами акций других предприятий группы и принимает участие в управлении на правах собственника. Основная деятельность профсоюзной организации направлена на проведение политики социального партнерства, контроля за выполнением коллективных договоров, действующих на предприятиях группы. Председатель профсоюзной организации является советником Правления МАО «Седин» по персоналу.

    Должностными лицами органов управления являются Председатель и члены Наблюдательного совета, Председатель и члены Правления, Председатель и члены Ревизионной комиссии.

    На сегодняшний день в управлении предприятиями группы «Седин» работают 262 человек, из них 6 кандидата наук, 144 специалистов с высшим образованием, 99 – средне-специальным. Динамика численности менеджмента за 5 лет представлена в таблице 6.

    Таблица 6 – Динамика численности руководящего состава ОАО «Седин»

    Год

    2004

    2005

    2006

    2007

    2008

    Численность

    221

    228

    271

    267

    262

    Руководители высшего звена управления входят в состав Совета директоров города Краснодара. Председатель Правления является членом экспертного Совета мэра города по вопросам промышленности, руководитель ПЦ «Сельхозмашиностроение» является советником губернатора Краснодарского края по вопросам сельскохозяйственного машиностроения. Система подготовки кадров руководящего состава позволяет обеспечить руководителями не только предприятия СЕДИН, но и снабжать руководителями внешнюю среду. Так, на сегодняшний день, руководители предприятий, администрации города и Краснодарского края являлись бывшими руководителями среднего и высшего звена предприятий группы «Седин».

    3.2 Анализ функциональных обязанностей персонала ОАО «Седин»

     

    Рассмотрим функции менеджмента, используемые ООО «Седин». Начнем с такой функции как управление персоналом. Это функция, которая организовывает, координирует и мотивирует работу персонала.

    Управлением персонала занимается отдел кадров, во главе с заместителем директора по оргвопросам – Трегубовой Ольгой Леонидовной. Эта функция занимается следующим: 1) разработка квалифицированной структуры; 2) распределение работающих по подразделениям; 3) оптимизация режима труда; 4) формирование системы оплаты труда; 5) обеспечение условий труда, отдыха и быта.

    Там же отдел кадров оценивает персонал с помощью тестов, опросов, при проведении личных бесед. Занимается переподготовкой и обучением персонала. Производит отбор сотрудников по личным и профессиональным качествам и способствует их продвижению по служебной лестнице.

    Следующей функцией является управление финансовыми ресурсами. Этой функцией занимается финансовый отдел. В этом отделе подсчитывают эффективность работы предприятия, уровень и коэффициент рентабельности, а так же принимают решение как распорядится прибылью, во что вложить, сколько процентов прибыли оставить на развитие предприятия, сколько вложить в резервные фонды и т.д.

    Специальной функцией управления также является управление материально-техническими ресурсами. Этой сферой занимается в офисе в Краснодаре – отдел кадров, а на производстве в г. Тимашевске – главный инженер и технолог. Это функция позволяет следить за степенью изнашиваемости оборудования, позволяет принимать решение о том, когда стоит сменить техническую базу на новую. Так же функция управляет расходами и закупкой ресурсов и т.д.

    Управлением основными производственными фондами занимается бухгалтерия и экономисты. На ОАО «Седин» созданы такие основные фонды, как резервные, ресурсные, фонды заработной платы и фонды развития производства.

    Резервный фонд предназначен для покрытия сомнительных долгов дебиторов, потерь предприятия. Ресурсный фонд аккумулирует финансовые ресурсы для приобретения сырья, производственных материалов для хозяйственной деятельности предприятия. Фонд заработной платы создан для материального вознаграждения работников предприятия. Фонд развития производства обеспечивает затраты на научно-конструкторские изыскания в целях развития предприятия.

    Управление маркетингом. Этим занимается на предприятии служба маркетинга. Эта функция позволяет устраивать рекламные акции, следить за изменениями конкурентов, создавать рейтинг своей продукции и занимается разработкой новой продукции. Прежде чем МАО «Седин» выпустит на рынок новую продукцию, служба маркетинга определяет возможный уровень спроса, примерных покупателей и уровень рентабельности и целесообразности выпуска.

    Управление производством. Этим занимается заместитель директора по производственным вопросам. Производственный персонал разделен на на цеха, возглавляемые начальниками производств и бригады, во главе которых стоят мастера смены. Мастера координируют работу персонала, контролируют уровень качества и выпуск продукции.

    Социальное развитие коллектива. Этой функцией занимается отдел кадров и руководители отделов на местах. Эти люди формируют и поддерживают организационную культуру в коллективе. Которая вырабатывает общее мнение и настроение коллектива, создает свои традиции и обычаи и дает работнику возможность почувствовать себя полноправным членом огромной машины предприятия, гордится и дорожит своей работой.

    Управление научно- техническим развитием (НТР). Наверное, на каждом предприятии уделяют внимание этой функции. Конечно, в большей степени этим занимаются научно-исследовательские институты, но и на предприятиях это тоже актуально. Например, на ОАО «Седин» есть лаборатория, в которой работают старший лаборант, лаборанты, технолог, которые создают новые виды продукции.

    Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решение о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности и в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

    Неудовлетворительное функционирование предприятия.
    Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков и в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры как изменение в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках оргструктуры управления. Вот такая ситуация наблюдается в ОАО «Седин».

    Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. В связи с тем, что в ОАО «Седин» присутствует линейно-функциональная оргструктура перегрузка высшего звена не наблюдается.

    Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

    Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она не была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, и особенно когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководителей часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

    О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в развитии организационных структур управления.

    Для того чтобы узнать, как распределяются полномочия в фирме, нарисуем матрицу РАЗУ (таблица 8), из которой видно, что наиболее загруженным органом является генеральный директор и бухгалтерия. Генеральный директор оставляет за собой принятие решения об утверждении или не утверждении согласований и право подписи. Под его контролем находятся все отделы и все функции организации. Директора может разгрузить созданная нами группа контролинга, которая возьмет на себя функцию контроля и учета работы фирмы. А функциональные директора будут организовывать работу на местах. В остальном же отделы в выполнении специальных функций нагружены одинаково, как это видно из матрицы РАЗУ.

    Таблица 7 – Матрица РАЗУ (разделение административных задач управления)

    Отделы и должностные лица

    Специ-

    альные функции

    Генера-льный дирек-тор

    Техни-ческий консультант

    Отдел маркетинга

    Бухгалтерия

    Отдел управления персоналом

    Финансовый отдел

    Итого:

    S

    1. Управление персоналом

    

    ©

    

    1-

    1-©

    1-

    2. Управление финансовыми ресурсами

    

    ©

    

    3

    3. Управление материально-техническими ресурсами

    

    

    

    ©

    4

    4. Управление основными производственными фондами

    

    ©

    

    ©

    4

    5. Управление маркетингом

    

    

    ©

    3

    6. Управление производ-ством

    

    ©

    

    3

    7. Социальное развитие коллектива

    

    ©

    

    3

    8. Управление НТР

    

    

    ©

    

    4

    Итого:S

    8

    3

    1

    8

    2

    5

    =

    Условные обозначения:

     – утверждение, право подписи; – функциональное управление; ©– согласование.

    Бухгалтерия, на первый взгляд, тоже загружена, но дело в том, что в бухгалтерии работают четыре бухгалтера, которые отвечают за определенные операции в каждом из отделов. А утверждает, организовывает и контролирует работу главный бухгалтер. Но помимо распределения полномочий необходимо так же учесть и другие факторы. Например, оптимизацию режима труда. Эту функцию надо взять на себя отделу кадров и организовать работу так, чтобы сотрудники успевали с ней справиться в рабочее время, а если все-таки случилось перерабатывать – то оплата была бы согласована с Трудовым кодексом.

     

     

    3.3 Оценка эффективности системы управления предприятием ОАО «Седин»

    Для оптимизации управления производственными процессами завода были разработаны и действуют должностные инструкции, которые точно излагают функции директора, заместителей директора, руководителей подразделений и служб.

    На предприятии установлены виды оперативных мероприятий (заседания, совещания, планерки) и определены ответственные за периодичность и время их проведения.

    Управленческая деятельность считается эффективной, если она полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Для анализа эффективности управления применяются также следующие показатели:

  • коэффициент централизации управленческих функций (Кц);
  • коэффициент экономической результативности управленческой деятельности (Кэр);
  • коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (рентабельность управления) (Кэу);
  • удельный вес управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд.вес );
  • коэффициент результативности управления производством (Кр);
  • соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления(Слф);
  • коэффициент технической оснащенности управленческого труда (Кт);
  • удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции.

    Данные необходимые для расчета вышеизложенных показателей эффективности управления на МОАО «Седин» представлены в таблице 8.

    Таблица 8 – Данные для расчета показателей эффективности управления

    Показатели

    ОАО «Тульский станкоремонтный завод»

    ОАО «Седин»

    Отклонение 2008 г. к

    2007 г.

    2007 г.

    2008 г.

    Численность управленческого персонала, чел.

    260

    267

    262

    -5

    Численность промышленно-производственного персонала, чел.

    1000

    975

    978

    +3

    Численность руководителей, специалистов и служащих, занятых в аппарате управления, чел.

    502

    495

    498

    +3

    Выручка от реализации, млн.р.

    721

    621

    771

    150

    Себестоимость реализации, млн.р.

    620

    584

    712,9

    128,9

    Балансовая прибыль, млн.р.

    40

    37

    58,1

    21,1

    Численность линейного персонала управления, чел.

    100

    108

    110

    2

    Численность функционального персонала управления, чел.

    170

    151

    152

    1

    Среднегодовая стоимость технических средств, используемых в управлении, тыс.р.

    49,1

    48

    50

    2

    Среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

    240

    244

    245

    -1

    Удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции, %

    4,3

    5,2

    4,0

    -1,2

    Как видим, численность управленческого персонала за исследуемый период сократилась на 5 человек, в то же время численность промышленно-производственного персонала увеличилась на 3 работника. Численность руководителей, специалистов и служащих, занятых в аппарате управления увеличилась на 3 человека. Численность линейного персонала управления выросла на 2 человека. Техническое обеспечение работников управления увеличилась на 2 тыс. чел. Среднесписочная численность управленческого персонала увеличилась на 1 человека. Положительным фактом является снижение удельного веса затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции. Сравнивая с аналогичным предприятием (ОАО «Тульский станкоремонтный завод»), можно сделать вывод о том, что численность управленческого персонала МАО «Седин» в отчетном году на 2 человека больше, а вот удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции меньше. Численность функционального и линейного персонала меньше, чем на сравниваемом предприятии (ОАО «Тульский станкоремонтный завод»). Численность промышленно-производственного персонала на ОАО «Тульский станкоремонтный завод» на 22 человека больше, чем у ОАО «Седин».

    С учетом данных по МОАО «Седин» приведенных в таблице 8 произведем расчеты показателей эффективности управления:

    Коэффициент соотношения численности аппарата управления к численности специалистов (показывает насколько превышает численность аппарата управления численность специалистов предприятия)

     

    Кц = Чрук/Чспец = 498/262 = 1,9.

     

    где Чрук. – численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления;

    Чспец – численность специалистов.

    Коэффициент отношения выручки от продаж к себестоимости проданной продукции (показывает эффективность производственных затрат предприятия):

    К = В/С = 771/712,9 = 1,1. (1)

     

    где В – выручка от проданной продукции;

    С – себестоимость проданной продукции.

    Коэффициент прибыли до налогообложения на одного управленческого работника (показывает величины прибыли, приходящейся на одного управленческого работника):

    Кэу = П /Чупр = 5810000/262 = 221756 руб. (2)

     

     

    где П – прибыль до налогообложения.

    Чупр – численность управленческих работников.

    Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала (показывает соотношение управленцев к численности производственных рабочих)


    Уд.вес.упр. = Чупр/Чппп = 262/978*100% =26,8%, (3)

     

    где Чппп – численность производственного персонала.

    Рассчитаем объем проданной продукции, приходящийся на одного управленческого работника (показывает производительность труда управленческих работников)

     

    Кр = В/Ч = 771000000/262 = 2942748 руб. (4)

     

    где Ч – численность персонала.

    Соотношение линейного и функционального персонала:

     

    Слф = Члп/Чфау = 110/152 = 0,72. (5)

     

    где Члп – численность линейного персонала;

    Чфау – численность функционального персонала.

    Коэффициент технической обеспеченности управленческого персонала (показывает техническую вооруженность работников):

     

    Кт = Стех/Чсуп = 50000 / 245 = 204. (6)

     

    где Стех – среднегодовая стоимость тех. средств, используемых в управлении;

    Чсуп – среднесписочная численность управленческого персонала.

    Проведенные расчеты показали положительные результаты. Численность управленческого персонала на предприятии близка к оптимальной. На каждого управленца приходится 2,9 млн. рублей реализованной продукции, а получаемая на предприятии прибыль в несколько раз превышает затраты на управление. Все это создает благоприятные условия для эффективной работы предприятия и проведения дальнейшей диверсификации производства. На каждый рубль затрат приходит 1,10 копеек чистой выручки. На каждому управленческого работника приходится 221756 руб.прибыли до налогообложения. Примерно на каждых четырех производственных работников приходится 1 управленческий работник. На всех управленческих работников приходится технически средства в сумме 50000 рублей или 204 рубля на одного управленца.

    Список использованных источников

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г.
  2. Абульханова К. А., Березина Т. Р. Время личности и время жизни. – СПб.: Питер, 2002. – 486 с.
  3. Адамчук В.В., Кокин В.И., Сорокина М.Е. Экономика труда. М., 2008.– 651 с.
  4. Адамчук В.В., Романов Д.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда – М.: ЮНИТИ, 2006. – 704 с.
  5. Аверин В. А. Психология личности. – СПб.: Питер, 2002. –531 с.
  6. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2003.– 601 с.
  7. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2004. – 549 с.
  8. Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы – ожидания и реальность // Экономист, 2007, №4. С. 44– 46.
  9. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. — М.: ГАУ, 1999.– 293 С.
  10. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2008. № 4. – С. 28-31
  11. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 511 с.
  12. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2003. – 416 с.
  13. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2004. – 515 с.
  14. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Общество и экономика. 2003. №1. – С. 44 – 45.
  15. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2008. – 384 с.
  16. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3. –М.: Гардарики, 2008. – 528 с.
  17. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. –М.: Дело ЛТД, 2008.– 442 с.
  18. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1. –С. 13 – 15.
  19. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2008. – 454 с.
  20. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2010.– 199 с.
  21. Громов А.Л., Худяков Е.П. Основы экономики труда в промышленности. – СПб, СЭПИ, 2006. – 318 с.
  22. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. –М.: ИНФРА-М, 2001.
  23. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. 3. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
  24. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 3. – С. 45 – 46.
  25. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2007. – 332 с.
  26. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), – Спб.: Северо-Запад, 2008. – 201 с.
  27. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2003. – 235 с.
  28. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 1999.– 284 с.
  29. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2008. – 487 с.
  30. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2009. – 241 с.
  31. Лапуста М.Г. Малое предпринимательство: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 198 с.
  32. Менеджмент в сфере услуг: Учеб. для вузов / Александров Г. И., Алисов А. П., Белевцев Ю. А. и др. / Под ред. В. Ф. Уколова. – М.: Луч, 2005. – 346 с.
  33. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2008. – 704 с.
  34. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2003. – 184 с.
  35. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2007. – 374 с.
  36. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства.–М.: ИНФРА-М, 2008. – 201 с.
  37. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2008. – 200 с.


<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.25MB/0.00200 sec

WordPress: 22.56MB | MySQL:121 | 4,320sec