Методологические аспекты управления трудовыми отношениями в коллективе

<

011814 0419 1 Методологические аспекты управления трудовыми отношениями в коллективе

1.1. Понятие, сущность, типы и субъекты трудовых отношений

Социально-трудовые отношения — это объективно существующие взаимосвязи и взаимоотношения между индивидуумами и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни.

Социально-трудовые отношения характеризуют как социально-экономические и психологические аспекты названных взаимосвязей, так и правоотношения, отражающие фактические социально-трудовые отношения на институциональном, законодательном, нормотворческом уровне. Система социально-трудовых отношений имеет достаточно сложную структуру, которая в условиях рыночной экономики включает следующие элементы (рис. 1) [15, С. 201].

Одним из субъектов социально-трудовых отношении является наемный работник — гражданин, заключивший трудовой договор с работодателем, руководителем организации или отдельным лицом на проведение определенной работы в соответствии со своими способностями, профессиональными знаниями, квалификацией и т.д. Важную роль играют такие качества работника, как возраст, пол, состояние здоровья, образование, уровень квалификации и др. Но прежде всего наемный работник должен быть готовым и способным к участию в социально-трудовых отношениях, иметь определенную установку на предпочтительные способы участия в этих отношениях. На практике в качестве наемного работника как субъекта социально-трудовых отношений могут выступать и индивидуум, и группы работников, различающиеся по своему социальному, профессиональному, территориальному положению, по направленности интересов, мотивации труда и многим другим признакам[15, С. 201].

.

011814 0419 2 Методологические аспекты управления трудовыми отношениями в коллективе

Рис. 1. Элементы системы социально-трудовых отношений

 

Защищают социально-трудовые интересы наемных работников профессиональные союзы — массовые организации, объединяющие наемных работников. Однако это не исключает возможности существования других организационных форм объединения наемных работников.

Работодатель как субъект социально-трудовых отношений — это человек, работающий самостоятельно и постоянно нанимающий для работы одного или многих лиц. Работодатель может быть собственником средств производства или его представителем, например руководитель организации, не являясь ее собственником, выступает в качестве работодателя.

Государство в системе социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики выступает в следующих основных ролях: законодатель, координатор и организатор регулирования этих отношений, работодатель, посредник и арбитр при трудовых спорах. Роль государства в социально-трудовых отношениях может меняться и определяется историческими, политическими и экономическими условиями его развития.

Уровень социально-трудовых отношений определяется свойствами социальной среды, в которой функционируют субъекты этих отношений, т.е. можно выделить индивидуальный уровень, когда взаимодействуют работник и работодатель в различных сочетаниях, групповой, когда взаимодействуют объединения наемных работников и объединения работодателей, и смешанный, когда взаимодействуют работники и государство, а также работодатели и государство. Кроме того, социально-трудовые отношения могут быть выделены на уровне региона, отрасли, организации, рабочего места и др. [14, С. 121].

В качестве предметов индивидуальных социально-трудовых отношений выступают различные стороны трудовой жизни человека на разных этапах его жизненного цикла: на первом этапе (от рождения до окончания школьного образования)— трудовое самоопределение, профориентация, профобучение и т.п.; на втором этапе — трудовой и (или) семейной деятельности — наем-увольнение, оценка труда, условия и оплата труда; на третьем, заключительном этапе — периоде старости — вопросы пенсионного обеспечения, сохранения и поддержания трудовой активности и т.д.

Предметом коллективных социально-трудовых отношений является кадровая политика, включающая весь спектр деятельности организации по управлению персоналом.

Все многообразие предметов социально-трудовых отношений можно свести к трем группам:

  1. социально-трудовые отношения занятости;
  2. социально-трудовые отношения, связанные с организацией и эффективностью труда;

    3) социально-трудовые отношения, возникающие по поводу вознаграждения за труд [15, С. 202].

    Принципы, лежащие в основе социально-трудовых отношении, в различной своей комбинации формируют различные типы этих отношений, которые, в свою очередь, характеризуют социально-психологические, этические и правовые формы взаимоотношений субъектов в процессе и по поводу трудовой деятельности. Характеристики основных типов социально-трудовых отношений представлены в табл. 1.

    Таблица 1

    Характеристика основных типов социально-трудовых отношений

    Типы социально-трудовых отношений

     

    Характеристика

    Патернализм

    Жесткая регламентация способов поведения субъектов социально-трудовых отношений, условий и порядка их взаимодействия со стороны государства или руководства организации

    Социальное партнерство

    Защита интересов субъектов социально-трудовых отношений и их самореализация в политике согласования взаимных приоритетов по социально-трудовым вопросам для обеспечения конструктивного взаимодействия

    Конкуренция

    Соперничество субъектов социально-трудовых отношений за возможность и лучшие условия реализации собственных интересов в социально-трудовой сфере

    Солидарность

    Взаимная ответственность людей, основанная на единодушии и общности их интересов, за перемены в системе социально-трудовых отношений

    Субсидиарность

    Стремление человека к личной ответственности за достижение своих осознанных целей и свои действия при решении социально-трудовых проблем

    Дискриминация 

    Произвольное, незаконное ограничение прав субъектов социально-трудовых отношений, в результате которого нарушаются принципы равенство возможностей на рынках труда

    Конфликт 

    Крайняя степень выражении противоречий интересов и целей субъектов в социально-трудовых отношениях, проявляющаяся в форме трудовых споров, забастовок, локаутов.

     

     

    Следует отметить, что в чистом виде названные типы социально-трудовых отношений не существуют, они проявляются в различных комбинациях.

     

    1.2. Формирование и развитие социально-трудовых отношений

     

    На формирование и развитие системы социально-трудовых отношений в организации оказывает влияние сложная комбинация большого числа факторов политического, исторического, экономического и социокультурного характера (рис. 2).

    011814 0419 3 Методологические аспекты управления трудовыми отношениями в коллективе

     

    Среди внешних макроэкономических факторов, определяющих систему социально-трудовых отношений на международном уровне, следует выделить последствия глобализации экономики и прежде ксего развитие системы международного разделения труда, международной инфраструктуры, мировой валютной системы, международной миграции и т.д., а также развитие общественного труда и производства.

    Глобализация экономики как процесс формирования системы международного разделения труда и мировой инфраструктуры характеризуется бурным ростом мировой торговли, международной миграции рабочей силы, потоков иностранных инвестиций, стремительных технологических изменений. Она одновременно усиливает взаимозависимость национальных финансовых рынков, увеличивает валютные потоки спекулятивных операций между государствами, способствует росту вторичных финансовых рынков, усилению несбалансированности в платежеспособности, торговле, формированию политики трудового протекционизма. Все эти процессы в совокупности воздействуют на макроэкономическую политику на национальном уровне и существенно ограничивают перспективы ее формирования, особенно в сфере труда и социально-трудовых отношений. Как фактор формирования социально-трудовых отношений глобализация высвобождает экономические силы, которые углубляют уже существующее неравенство в производительности труда, доходах, материальном благосостоянии, препятствуют установлению равных возможностей всех субъектов в системе социально-трудовых отношений [14, c. 123].

    Развитие общественного труда характеризуется объективными закономерностями: развитием разделения и кооперации труда, ростом производительности труда, замещением труда капиталом. Разделение и кооперация труда как факторы формирования социально-трудовых отношений конкретно проявляются в формировании сфер и видов занятости, отраслей, профессий и специальностей, определении места каждого работника и процессе труда, его функциональных обязанностей, а также требований к качеству труда и рабочей силы. Степень разделения и кооперации труда определяют уровень сложности элементного состава и многообразие взаимосвязей в системе социально-трудовых отношений. Важнейшим фактором, влияющим на формирование социально-трудовых отношений, является закономерный процесс замещения труда капиталом, обусловленный ростом производительности труда как результата научно-технического прогресса, особенностей национального развития.

    Другую группу внешних макроэкономических факторов, определяющих систему социально-трудовых отношений на национальном уровне, составляют: направленность и особенности социальной политики государства в части социальной защиты, социальной помощи и социальной поддержки населения; основные правовые рамки; общеэкономические условия, структура и развитие национального рынка труда.

    Социальная политика — это действие органов государственной власти и государственного управления, направленные на повышение качества жизни людей в обществе; система целенаправленных мер стратегического характера, включая механизм формирования и регулирования социально-трудовых отношений. Социальная политика определяет комплекс мер, способствующих развитию социально-трудовых отношений, таких, как: улучшение ситуации на рынке труда, повышение оплаты труда, охрана труда и социальная защита, развитие социального партнерства. При этом необходимо четко определить границы реализации принципов рыночной экономики в системе социально-трудовых отношений на основе следующих социальных ограничителей: принцип социальной справедливости и гарантий равных возможностей доступа к рабочим местам на рынке труда; элементы социально-трудовых отношений, определенные конвенциями МОТ и подтвержденные обязательствами России в рамках мирового сообщества, которые по своей природе не могут быть рыночными [14, c. 124].

    На уровне региона (отрасли) важнейшими внешними мезофакторами, влияющими на формирование социально-трудовых отношений, являются уровень социально-экономического развития отрасли (региона), состояние и структура отраслевого (регионального) рынка труда, социокультурная среда региона.

    Основными внешними микроэкономическими факторами, определяющими состояние социально-трудовых отношений на уровне организации, являются роль и место организации в системе этих отношений в обществе, особенности предприятия (отраслевая принадлежность, организационная форма, размер, основные технические параметры продукции и оборудования и т.д.).

    На формирование социально-трудовых отношений в организации оказывают влияние такие внутренние организационно-экономические факторы, как концепция и стратегия развития организации, стадия жизненного цикла ее развития; система рабочих мест в организации; система организации и нормирования труда в организации, кадровая политика организации, мотивация персонала и др.

    Особую роль в формировании социально-трудовых отношений играют внутренние социальные факторы, среди которых следует выделить следующие.

    1) Стиль работы, предполагающий выполнение формальных задач и функций с учетом индивидуальных особенностей исполнителя. Стиль работы с точки зрения удобства для самого работника, приемлемости для окружающих, эффективности в плане производительности труда, инновационного значения может быть оценен как положительный, отрицательный или нейтральный. Стиль работы определяется такими факторами, как содержание труда (существование возможностей для творчества), наличие и состояние нормативных документов, стиль руководства, присутствие или отсутствие коллективного стиля работы, стаж работы и др.

    2)Существование в организации неформальных групп, которые выполняют следующие положительные и отрицательные функции в социально-трудовых отношениях:

    – обеспечивают в разделении труда совместимость и контактность;

    – являются формой солидарности в трудовых конфликтах, в определении и реализации инновационных идей;

    – являются способом предложения, разработки и пропаганды инновационных идей;

    – играют роль либо сил поддержки администрации, либо сил, подрывающих управленческие решения;

    – представляют собой формы «групповщины» в решении трудовых
    и экономических вопросов;

    – препятствуют необходимым деловым отношениям в организации.

    3)Сплоченность коллектива организации, объективной основой которой являются единство экономических интересов, организация труда с высоким уровнем дифференциации и кооперации задач и функций, уровень культуры и особенности психологии людей.

  3. Персональный состав организации, оказывающий влияние на социально-трудовые отношения через разделение труда, совместимость людей, культуру взаимоотношений; он создает специфическую ситуацию в плане индивидуального и группового лидерства, влияния на дисциплину, отношение к труду, развитие, моральные ценности и т.д.
  4. Коммуникации, проявляющиеся в постоянных горизонтальных
    и вертикальных, формальных и полуформальных, межиндивидуальных, межгрупповых и межиндивидуально-групповых и других типах контактов. Состояние коммуникаций в плане их достаточности, эффективности и приемлемости в совместной трудовой деятельности определяется такими факторами, как понимание ситуации, характер человека, личные отношения, режим труда,
    пространственная взаиморасположенность, статусные различия, заинтересованность, культура, контроль [17, С. 88].

     

    1.3. Социальное партнерство как вид социально-трудовых отношений

     

    Социальное партнерство — особый тип социально-трудовых отношений, система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений.

    Эти интересы не совпадают в своей основе, поскольку у каждого’ из их носителей свое назначение и вполне определенная общественная роль, без выполнения которой современное общество, основанное на рыночных принципах, существовать не может. Органы государственной власти и органы местного самоуправления являются сторонами социального партнерства в тех случаях, когда они выступают в качестве работодателей или их представителей, уполномоченных на представительство законодательством или работодателями, а также в других случаях, предусмотренных федеральными законами.

    Сторонами (участниками) социального партнерства являются наемные работники и работодатели в лице уполномоченных представителей, а также органы государственной власти и органы местного самоуправления, когда они выступают в качестве работодателей или их представителей. Из этого следует, что цель социального партнерства применительно к сфере регулирования социально-трудовых отношений — совместная деятельность правительства, предпринимателей и профсоюзов, направленная на согласование интересов и решение проблем, прежде всего в социальной сфере и производственной деятельности людей [17, С. 89].

    Основными принципами социального партнерства являются: равноправие сторон; уважение и учет интересов сторон; заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях; содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической основе; соблюдение сторонами и их представителями законов и иных нормативных правовых актов; обладание представителями сторон полномочиями; свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда; добровольность принятия сторонами на себя обязательств; реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами; обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений; контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений; ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений [17, С. 89].

    Данные принципы должны соблюдаться на всех уровнях системы социального партнерства — от федерального до конкретной организации.

    Система социального партнерства включает следующие уровни: федеральный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в Российской Федерации; региональный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в субъекте Российской Федерации; отраслевой уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда и отрасли (отраслях); территориальный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в муниципальном образовании; уровень организации, устанавливающий конкретные взаимные обязательства в сфере труда между работниками и работодателем.

    Социальное партнерство осуществляется в следующих формах:

    – коллективных переговоров по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключению;

    – взаимных консультаций (переговоров) по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений обеспечения гарантий трудовых прав работни ков и совершенствования трудового законодательства;

    – участия работников, их представителей в управлении организацией;

    – участия представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров [17, С. 88].

    Представителями работников и социальном партнерстве являются: профессиональные союзы и их объединения, иные профсоюзные организации, предусмотренные уставами общероссийских профсоюзов, или иные представители, например органы общественной самодеятельности.

    При отсутствии в организации первичной профсоюзной организации, а также при наличии профсоюзной организации, объединяющей менее половины работников, на общем собрании (конференции) работники могут поручить представление своих интересов указанной профсоюзной организации либо иному представителю.

    Интересы работников при проведении коллективных переговоров о заключении и об изменении соглашений, разрешении коллективных трудовых споров по поводу заключения или изменения соглашений, осуществлении контроля за их выполнением, а также при формировании и работе комиссий по регулированию социально-трудовых отношений представляют соответствующие профсоюзы, их территориальные организации, объединения профессиональных союзов и объединения территориальных организаций профессиональных союзов. Интересы работодателей представляют соответствующие объединения работодателей.

    Объединение работодателей — некоммерческая организация, группирующая на добровольной основе работодателей для представления интересов и защиты прав своих членов во взаимоотношениях с профсоюзами, органами государственной власти и органами местного самоуправления.

    Представлять работодателей — государственные и муниципальные предприятия, а также организации, финансируемые из соответствующих бюджетов, — могут органы исполнительной власти, органы местного самоуправления, уполномоченные на представительство законодательством или работодателями.

    Трудовой кодекс разграничивает понятия коллективного договора и соглашения, В основе такого разграничения лежит принцип уровня договоренности: договоры между работодателями и работниками о регулировании трудовых отношений на уровне предприятия (организации) называются коллективными договорами, а на всех иных уровнях — соглашениями.

    Соглашение — правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними экономических отношений, заключаемый между полномочными представителями работников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом (межотраслевом) и территориальном уровнях в пределах их компетенции.

    В соглашение могут включаться взаимные обязательства сторон по вопросам: оплаты труда; условий и охраны труда; режимов труда и отдыха; развития социального партнерства; иных вопросов, определенных сторонами.

    В зависимости от сферы регулируемых социально-трудовых отношений могут заключаться следующие виды соглашений: генеральное, региональное, отраслевое (межотраслевое), территориальное. Виды соглашений, состав их участников и основное содержание соглашений представлены в табл. 2.

    Соглашение вступает в силу с момента его подписания сторонами либо со дня, установленного в соглашении. Срок действия соглашения и порядок контроля за его выполнением определяется сторонами в соглашении. Срок действия соглашения не может превышать трех лет, но он может быть продлен на срок не более трех лет. Соглашения могут быть двусторонними и трехсторонними.

    Таблица 2

    Виды соглашений, входящих в систему социального партнерства

    Вид соглашения

    Участники, заключающие соглашение

    Основное содержание соглашения

    Генеральное соглашение

    Заключается на федеральном уровне представителями федеральных органов государственной власти — Правительства РФ; представителями общероссийских объединений работодателей; общероссийским объединением профсоюзов

    Общие принципы регулирования социально-трудовых отношений в области осуществления социально-экономической политики; регулирования развития рынка труда и занятости населения, оплаты труда, доходов и уровня жизни населения, его социальной защиты, социального страхования, реализации федеральных социально-экономических программ, развития системы социального партнерства и др.

    Региональное соглашение

    Заключается на уровне субъектов РФ представителями правительства субъекта РФ; представителями объединений работодателей субъекта РФ; объединением профсоюзов субъекта РФ

    То же, но на уровне субъекта РФ

    Отраслевое (межотраслевое) соглашение

    Соответствующие профсоюзы (или иные представительные органы, уполномоченные работниками); представители объединений отраслевых работодателей; Министерство труда и социального развития РФ. Может заключаться на федеральном, региональном и территориальном уровнях

    Принципы социально-экономической политики отрасли; условия труда в отрасли: заработная плата, трудовые гарантии и льготы, доплаты и компенсации, наем и увольнение, охрана труда, режим труда и отдыха, повышение квалификации, предотвращение трудовых конфликтов, трудовая дисциплина и др.

    Территориальное соглашение

    Представительные органы наемных работников (территориальные советы профсоюзов); объединения работодателей территории; территориальные органы исполнительной власти

    Условия труда, социальные гарантии, оплата труда, льготы, связанные с работой в специфических природно-климатических и других условиях территории соответствующего муниципального образования

     

    Для ведения переговоров, подготовки и заключения генерального соглашения образуется Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений. Для подготовки и заключения отраслевого соглашения формируется отраслевая комиссия на принципах паритетного и полномочного представительства сторон и создана Служба по разрешению трудовых конфликтов с целью контроля за ходом выполнения заключенных соглашений, изучения причин возникновения трудовых споров и их устранения [17, С. 90].

    Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.

    Коллективный договор может заключаться в организации в целом, в ее филиалах, представительствах и иных обособленных структурных подразделениях. При этом представителем работодателя является руководитель соответствующего подразделения, уполномоченный на это работодателем. Этот договор является стержнем всей системы коллективно-договорных отношений. Он регулирует трудовые отношения между работниками и работодателем в соответствии с нормами, принятыми в отраслевом, территориальном, генеральном соглашениях, и с финансовым положением предприятия.

    Таким образом, социально-трудовые отношения — это объективно существующие взаимосвязи и взаимоотношения между индивидуумами и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. Социально-трудовые отношения характеризуют как социально-экономические и психологические аспекты названных взаимосвязей, так и правоотношения, отражающие фактические социально-трудовые отношения на институциональном, законодательном, нормотворческом уровне. Все многообразие предметов социально-трудовых отношений сводятся к трем группам: социально-трудовые отношения занятости; социально-трудовые отношения, связанные с организацией и эффективностью труда; социально-трудовые отношения, возникающие по поводу вознаграждения за труд.

     

     

     

     

     

     

    2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ДАЛЛАС» КАК ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

     

    2.1 Организационно-правовая форма предприятия

     

    Общество с ограниченной ответственностью «ДАЛЛАС» создано на основании решения №1 от 02.04.2005 г. участника ООО Герасименко Владимира Георгиевича в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующим Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства.

    Организационно-правовая форма – ООО (общество с ограниченной ответственностью). Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «ДАЛЛАС». Сокращенное фирменное наименование общества – ООО «ДАЛЛАС».

    Местонахождение и почтовый адрес ООО: 350058, Россия, гор. Краснодар, Карасунский округ, ул. Селезнева, д. 242.

    Целями деятельности Общества являются извлечение прибыли и расширение рынка товаров и услуг.

    Основными видами деятельности ООО являются:

    торгово-закупочная деятельность;

    автосервис;

    закупка, производство, переработка и реализация продукции сельского хозяйства;

    строительные, монтажные, отделочные и иные подрядные работы, в том числе строительство и ремонт объектов социально-культурного и промышленно-гражданского назначения;

    производство строительных материалов,

    посредническая деятельность,

    дилерские, брокерские, дистрибъютерские услуги на товарно-сырьевом рынке;

    маркетинговые, информационные услуги;

    автотранспортные услуги;

    бытовые услуги;

    организация точек общепита;

    производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

    ООО вправе осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

    Предприятие имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и его Уставом.

    ООО является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать со своим фирменным наименованием, выступает от своего имени истцом или ответчиком в судах, приобретает имущественные и личные неимущественные нрава. Оно самостоятельно отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

    Уставный капитал ООО составляет в размере ООО (десять тысяч) рублей. Уставный капитал должен быть сформирован Участником в полном объеме до государственной регистрации ООО. Размер доли Участника в уставном капитале составляет 100%.

     

    2.2. Анализ экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

     

    На основе Отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса предприятия проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО «ДАЛЛАС» (таблица 3).

     

        

     

    Таблица 3

    Анализ экономических показателей ООО «ДАЛЛАС», тыс.р.

     

    Показатель 

     

     

    2005 г.

     

     

    2006 г

     

     

    2007 г.

    2007 г. к 2005 г.

    абсол. отклонение

    относ. отклонение, %

    Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг

    1189 

    1217 

    2402 

    1213 

    202 

    Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

    1002 

    1520 

    2285 

    1283 

    228 

    Валовая прибыль 

    187 

    -303 

    117 

    -70 

    62,6 

    Уровень валовой прибыли, %

    15,7 

    -24,9 

    4,9 

    -10,8 

     

    Коммерческие расходы

    123 

    0 

    544 

    421

    442,3 

    Уровень коммерческих расходов, %

    10,4 

    0 

    22,6 

    12,2 

     

    Прибыль (убыток) от продаж

    64 

    -303 

    -427 

    -491 

    -767,2 

    Уровень прибыли (убытка) от продаж, %  

    5,4 

    -24,9 

    -17,8 

    -23,2 

     

    Прочие расходы

    36

    52

    25

    -11

    69,4

    Уровень прочих расходов, %

    3,1

    4,3

    1,1

    -2,0

    Прибыль (убыток) отчетного года

    28 

    -355 

    -452 

    -480 

    -1714,3 

    Уровень прибыль (убытка) отчетного года, %

    2,4 

    -29,2 

    -18,8 

    -21,2 

    883,3 

    Текущий налог на прибыль

    26 

    0 

    19 

    -7 

    73,1 

    Уровень текущего налога на прибыль, %

    2,2 

    0 

    0,8 

    -1,4 

    36,4 

    Чистая прибыль 

    2 

    -355

    -471

    -469

    -220 раз 

    Уровень рентабельности, %

    0,2 

    -29,2 

    -18,2 

    -18,4 

     

     

     

    Из анализа таблицы 1 необходимо отметить, что выручка от продажи на исследуемом предприятии выросла с 1189 до 1217 тыс. р. Прирост составил в 2,02 раза. При этом тем роста себестоимости проданных товаров на 228%. Наблюдается тенденция снижения валовой прибыли предприятия. С 2005 г. по 2007 г. валовая прибыль уменьшилась на 70 тыс. р., что говорит о снижении эффективности деятельности предприятия. Уровень валовой прибыли предприятия снизился на 10,8%, состав в 2007 г. всего лишь 4,9% от выручки. Коммерческие расходы выросли на 544 тыс.р., что несомненно внесло свой отрицательный вклад в формирование прибыли предприятия.

    Уровень коммерческих расходов вырос с 10,4% до 22,6%. Прибыль от продаж в 2005 г. составила 64 тыс.р. На протяжении всего периода эффективности деятельности снижается, достигая отрицательную величину -427 тыс.р. в 2007 г. Соответственно, уровень прибыли от продаж составила в 2005 году – 5,4%, а в 2007 году убыток составил – 17,8% от уровня выручки предприятия.

    Прочие расходы занимают в объеме выручке от продажи товаров и услуг исследуемого предприятия незначительную величину – всего 3,1% в 2005 г. и 1,1% в 2007 г. В 2005 и 2007 г.г. предприятие уплачивало налог на прибыль в размере 26 тыс.р. и 19 тыс.р. соответственно. В 2006 году налог на прибыль был равен нулю, ввиду убыточности предприятия. Чистая прибыль предприятием ООО «ДАЛЛАС» была получена в размере 2 тыс. р. в 2005 г., а уже в 2006 г. и 2007 г. – убыток в размере 355 и 469 тыс.р. соответственно.

    Таким образом, следует сделать вывод о том, что исследуемое предприятие ООО «ДАЛЛАС» не рентабельно и не прибыльно как на начало 2006 года, так и на конец исследуемого периода. При этом следует рост убыточности предприятия за период более чем в два раза. В то же видим, себестоимость проданной продукции превышает выручку от реализации.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ ООО «ДАЛЛАС»

     

    3.1. Общая характеристика организационно-управленческой структуры

     

    Информацию об особенностях структуры органов управления ООО «ДАЛЛАС» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами предприятия. На рисунке 3 изображена организационная структура исследуемого предприятия. Как видим организационно-управленческая структура ООО «ДАЛЛАС» относится к линейно-функциональной структуре управления.

    Линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

    Преимущества такой структуры: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; эффективность достигается за счет специализации деятельности менеджеров; централизованный контроль за стратегическим решениями; дифференциация и делегирования полномочий; стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.

     

    011814 0419 4 Методологические аспекты управления трудовыми отношениями в коллективе

    Недостатки приведенной структуры: усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; проявляется тенденция к чрезмерной централизации; содействие узкой специализации подразделений; трудности координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

    <

     

    3.2. Анализ персонала организации

     

    Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям, по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

    На ООО «ДАЛЛАС» численность персонала в течение года изменяется неравномерно. В сезон выполняемых работ и реализации продукции происходит наем дополнительного производственного персонала. Состав трудовых ресурсов на основе приведен в таблице 4.

     

    Таблица 4

    Оценка состава трудовых ресурсов ООО «ДАЛЛАС» на 2005– 2007 гг.

     

    Показатель

     

    2005 г

    Уд. вес, % 

     

    2006 г.

    Уд. вес, % 

     

    2007 г

     

    Уд. вес, % 

    Отклонение 

    2006 г

    к 2005 г.

    2007 г. к

    2006 г.

    Среднесписочная численность персонала, чел

    54 

    100 

    51 

    100 

    44 

    100 

    -3 

    -7 

    Административно-управленческий персонал

    9 

    16,7 

    9 

    17,7 

    8 

    18,2 

    0 

    -1 

    Генеральный директор

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Начальник отдела маркетинга

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Администратор 

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    0 

    0 

    0 

    -1 

    Коммерческий директор

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Продолжение табл. 4

     

    Показатель

     

    2005 г

    Уд. вес, % 

     

    2006 г.

    Уд. вес,

    % 

     

    2007 г

    Уд. вес, % 

    Отклонение 

    2006 г к

    2005 г.

    2007 г. к

    2006 г.

    Финансовый директор

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0

    0

    Юрист 

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Главный бухгалтер

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Начальник сервисной службы

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Начальник отдела продаж

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Торгово-оперативный персонал

    39 

    72,2 

    36 

    70,5 

    31 

    70,4 

    -3 

    -5 

    Программисты 

    4 

    7,4 

    4 

    7,8 

    3 

    6,9 

    0 

    -1 

    Менеджеры 

    7 

    13,0 

    6 

    11,8 

    5 

    11,5 

    -1 

    -1 

    Старший монтажник

    2 

    3,7 

    2 

    3,94 

    1 

    2,3 

    0 

    -1 

    Монтажники 

    17 

    31,45 

    16 

    31,2 

    15 

    31,3 

    -1 

    -1 

    Проектировщик 

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Кладовщик 

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Грузчики 

    6 

    11,1 

    5 

    9,85 

    5 

    11,5 

    -1 

    0 

    Помощник главного бухгалтера-кассир

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Вспомогательный персонал

    6 

    11,1 

    6 

    11,8 

    5 

    11,4 

    0 

    -1 

    Техперсонал 

    6 

    11,1 

    6 

    11,8 

    5 

    11,4 

    0 

     

     

    Численность и состав категорий работников ООО «ДАЛЛАС» приведены в таблице 5.

     

    Таблица 5

    Оценка численности работников ООО «Даллас»

     

     

    Годы 

     

    Общая численность

    В том числе по категориям 

    Административно-управленческий персонал

    Торгово-оперативный персонал

    Вспомогательный персонал

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    2005

    54 

    9 

    16,7 

    39 

    72,2 

    6 

    11,1 

    2006

    51 

    9 

    17,7 

    36 

    70,5 

    6 

    11,8 

    2007

    44 

    8 

    18,2 

    31 

    70,4 

    5 

    11,4 

     

    На основе анализа таблицы 5 следует сделать следующие выводы. Среднесписочная численность персонала в 2005 года по 2007 году уменьшилась с 54 до 44 человек, это произошло за счет снижения торгово-оперативного персонала на 8 человек (39 человек работало в 2005 году и 31 человек работает в 2007 году) и сокращение одного работающего среди техперсонала. Среди торгово-оперативного персонала произошло сокращение менеджеров на 2 человек, из них один уволен в 2006 году, в 2007 году был уволен один старший монтажник, в 2006 и 2007 годах было уволено по одному монтажнику каждый год. Один грузчик был уволен в 2006 году. Кроме того, в 2007 году был уволен один программист. За исследуемый период произошло и изменение структурной численности персонала. Вырос удельный вес административно-управленческого персонала с 16,7% в 2005 году, 17,7% в 2006 году и достигнув 18,2% в 2007 г. Следует отметить, что за весь период произошло увольнение одного административно-управленческого работника – был уволен администратор в 2007 г. Удельный вес торгово-оперативного персонала уменьшился с 72,2% в 2005 году до 70,5% в 2006 году. В 2007 года его доля по сравнению с предыдущим годом практически не изменилась и составила 70,4%. Удельный вес вспомогательного персонала наоборот увеличился с 11,1% в 2005 г. до 11,8% в 2006 г. и снизился в 2007 г. до 11,4%.

    Таким образом, как видим значительную долю занимает торгово-оперативный персонал, который непосредственно участвует в основной деятельности предприятия.

    Перейдем к анализу административно-управленческого персонала по уровню образования (таблица 6).

     

    Таблица 6

    Анализ административно-управленческого персонала ООО «ДАЛЛАС» по уровню образования

     

     

    Годы 

     

    Численность административно-управленческого персонала

    В том числе имеют образование 

    Кандидат наук 

    Высшее  

    Средне-специальное

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    2005

    9 

    1 

    11,1 

    6 

    66,7 

    2 

    22,2 

    2006

    9 

    1 

    11,1 

    6 

    66,7 

    2 

    22,2 

    2007

    8 

    1 

    12,5 

    6 

    62,5 

    2 

    25,0 

     

    За исследуемый период в образовательной структуре персонала предприятия произошли изменения. За счет увольнения в 2007 году работника с высшим образованием, увеличился удельный вес работников со среднеспециальным образованием.

     

    3.3. Функциональные обязанности персонала

     

    Текущей деятельностью ООО руководит директор, который решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств.

    Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

    Коммерческий директор назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора, подчиняется непосредственно Генеральному директору. В обязанности коммерческою директора входит руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания; отвечает за разработку и исполнение ассортиментной и ценовой политики как и приложении к различным категориям товаров, гак и к различным рынкам сбыта; заключает финансовых и хозяйственных договоров с поставщиками. Коммерческий директор отвечает за сферу продаж, маркетинг, также общее управление.

    Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и (финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

    Начальник отдела маркетинга подчиняется непосредственно Генеральному директору. Должностные обязанности начальника отдела маркетинга состоят в осуществлении разработки маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств продаваемой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции; координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (договоры на поставку, наличие запасов, емкость рынка и т.п.); осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией; руководит работниками отдела.

    Администратор подчиняется непосредственно Генеральному директору. Администратор организует бесперебойную работу предприятия; осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий, контролирует отсутствие нарушений правил торгов; консультирует покупателей по вопросам, касающимся оказываемых услуг; контролирует в общем приемку-сдачу товаров на склад, своевременную подачу товаров в торговом зале, работу касс, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие маркировок, легко читаемых ценников на товарах, наличие в доступных для покупателей местах книг жалоб и предложений.

    Кладовщик подчиняется непосредственно коммерческому директору. Кладовщик: осуществляет руководство работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, но их размещению с учетом наиболее рационального использования складского помещения, облегчения и ускорения поиска и отпуска, а также сохранности товарно-материальных ценностей; обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведение учета складских операций; обеспечивает соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составление установленной отчетности; участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.

    Кассир осуществляет операции по отражению на контрольно-кассовом аппарате всех полученных от покупателей денежных сумм в соответствии с руководством но эксплуатации для соответствующего типа контрольно-кассовых машин; определяет для каждого покупателя общую сумму покупки по показанию индикатора контрольно-кассовой машины или с помощью счетного устройства и сообщает ее покупателю; получает от покупателя денежные средства за приобретаемые товары согласно сумме, называемой покупателем или указанной в ценниках; обеспечивает бесперебойную работу кассы, находится в рабочее время на своем рабочем: месте; обеспечивает сохранность денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

    Начальник отдела сбыта подчиняется непосредственно Генеральному директору. Функциональные обязанности заключаются в осуществлении рациональной организации сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами; обеспечении участия отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов поставок и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.

    Исключительной сферой деятельности начальника отдела продаж является обеспечение планирования и организация производственной деятельности отдела продаж. Начальнику отдела продаж для обеспечения его деятельности и предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов но вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

     

    3.4. Оценка социально-психологического климата на предприятии

     

    В настоящее время в ООО «ДАЛЛАС» работает тридцать восемь человек, включая директора.

    Основной целью работы ООО «ДАЛЛАС» является получение прибыли. Прибыль – это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

  • ее максимизацию;
  • получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
  • минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

    ООО «ДАЛЛАС» ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли от продаж в компании обуславливается следующими факторами:

  • удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
  • позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
  • условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
  • публичная ответственность и имидж организации;
  • техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

    Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

    В ООО «ДАЛЛАС» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

    Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

    В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

    Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

    В связи с этим дирекция ООО «ДАЛЛАС» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи руководителю предприятия приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

    ООО «ДАЛЛАС» работает непосредственно с более чем тремя фирмами-поставщиками в Москве и в Ростове-на-Дону, зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Исследуемое предприятие все более ориентируется на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самом предприятии выполняются лишь определенные операции. Поэтому можно говорить о возрастании усиления зависимости ООО «ДАЛЛАС» от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между данным предприятием и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

    Потребителями ООО «ДАЛЛАС» являются все среднеобеспеченные слои населения и различные организации края. В наше время важное значение приобретают различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж предприятия. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

    Влияние на ООО «ДАЛЛАС» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

    Анализ всего вышесказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ООО «ДАЛЛАС».

    Сильные стороны:

  • установлены стабильные связи с основными потребителями;
  • установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;
  • перспективность и динамичность политики, которую проводит ООО «ДАЛЛАС»;
  • знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке;
  • наличие опытного и квалифицированного персонала.

    Слабые стороны:

  • нехватка оборотного капитала для повышения прибыли;
  • ориентация на среднеобеспеченного потребителя.

    Возможности:

  • расширения номенклатуры товаров;
  • расширения сбытовой сети;
  • увеличения объема продаж;
  • выхода на новые региональные рынки;
  • поиск новых рыночных ниш (потребителей).

    Угрозы:

  • экономическая нестабильность (инфляция);
  • появление сильных конкурентов.

    Проанализировав рыночное положение предприятия, его слабые и сильные стороны, возможности и угрозы, оказывающие влияние на эффективность деятельности ООО «ДАЛЛАС», перейдем к оценке механизма управления персонала.

    В управлении персоналом на ООО «ДАЛЛАС» применяются следующие методы:

    Организационно-административные методы управления:

  1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
  2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

    Управление на предприятии ООО «ДАЛЛАС» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором, контроль над их исполнением возложен на заместителя директора через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства и их целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

    На ООО применяются следующие экономические методы управления в виде материального стимулирования труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

    На ООО «ДАЛЛАС» применяются следующие социально-психологические методы управления:

  3. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п. (данные виды затрат включаются в издержки обращения торгового предприятия).
  4. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

    Основное внимание на ООО «ДАЛЛАС» уделяется материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора ООО «ДАЛЛАС». Основные виды стимулирования, применяемые на исследуемом предприятии указаны в таблице 7.

     

    Таблица 7

    Виды стимулирования, применяемые на ООО «ДАЛЛАС»

    Материальные  

    Моральные 

    — заработная плата 

    — информирование о том, что происходит в компании

    — премии 

    — оценка и поощрение хорошо выполненной работы (занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой и т.д.)

    — страхование сотрудников (обязательное медицинское и обязательное пенсионное)

    – система наказаний (устное замечание, предупреждение, выговор, устный выговор, выговор с занесением в личное дело, строгий выговор)

    — подарки к юбилеям и праздникам 

     

     

    Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

    На ООО «ДАЛЛАС» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

  5. месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;
  6. премирование за выполнение производственных показателей.

    Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль. Величина премии определяется в следующих процентах (таблица 8).

    Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей: выполнение плана по валовой прибыли; выполнение предприятием плана реализации, который устанавливается на месяц и по итогам работы за год.

     

     

    Таблица 8

    Зависимость размера премиального фонда ООО «ДАЛЛАС» от результата деятельности предприятия

    Валовая прибыль, тыс.р.

    Процент премиального фонда %

    До 200

    От 100 до 350

    От 350 до 600

    От 600 до 900

    Свыше 1500

    10

    12

    15

    20

    25

     

    Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

    Премиальный фонд распределяется в следующих размерах: 20% – премия специалистов; 10% – фонд директора; 70% – премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника (менеджеров, кладовщика и т.д.)

    Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

    Вознаграждение по итогам работы за год – премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему реализации продукции (работ, услуг), уровню затрат на один рубль реализованной продукции. Следует отметить, что выплата вознаграждения по итогам года на ООО «ДАЛЛАС» производится в целях повышения материальной заинтересованности работников предприятия, обеспечения наиболее полного вклада каждого в достижение конечных результатов работы, укрепления трудовой дисциплины и снижения текучести кадров. Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается всем работникам, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма ООО «ДАЛЛАС». Вознаграждение не выплачивается: временным работникам; работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком; работникам, уволенным с работы (подпункту «а», «б», «г» пункта 6 статьи 81 и пункты 7, 8, 9 статьи 81 ТК РФ); работникам, имеющим на день издания приказа о выплате вознаграждения неснятое дисциплинарное взыскание (замечание, выговор); работникам принятым с испытательным сроком и увольняемых в связи с неудовлетворительным результатом испытания.

    На исследуемом предприятии применяются доплаты за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда.

    Разовые выплаты из средств прибыли:

    1. Премии устанавливаются за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных заданий, достижение значительных результатов в совершенствовании технологии, за победу в трудовом соревновании.

    2. Премирование работников при представлении их к корпоративным наградам – занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой предприятия и т.д.

    На ООО «ДАЛЛАС» применяются не только методы экономического и социально-психологического стимулирования, но и разработана система наказания. Условия эффективности применения мер наказания включают в себя:

  • Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.
  • Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
  • Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.
  • Неличностный характер.
    Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

    Меры наказания, применяемые на ООО «ДАЛЛАС»: устное замечание, предупреждение, выговор, устный выговор, выговор с занесением в личное дело, строгий выговор. Применение мер дисциплинарного взыскания ведет к лишению премиальных выплат, причитающихся работником за определенный период, полностью или частично.

    Таким образом, проведенный анализ методов управления на предприятии ООО «ДАЛЛАС» показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятий поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятий. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный на предприятиях стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Все возможности этих методов предприятиями полностью не использованы.

    С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих показателей.

    Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия – в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия – в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

    Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятия следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организацию корпоративных праздников.

    Проанализировав существующую систему управления персоналом следует отметить следующие выявленные недостатки: явная недостаточность применения стимулирующих методов на предприятии с явным перевесом в сторону материального поощрения – месячного оклада и премирования по результатам деятельности всей организации, без учета персонального вклада работника. Премиальный фонд распределяется единолично руководителем ООО «ДАЛЛАС». Довольно широко в качестве стимула выполнения управленческих воздействий руководством ООО применяется дисциплинарная ответственность. Крайне невелик объем применения организационно-стимулирующих методов, а также стимулов социально-психологического фактора.

    Цель исследования состояла в том, чтобы на основе теоретического анализа концептуальных основ методологии управления отношениями в трудовых коллективах предприятий провести анализ системы трудовых отношений, сложившихся в коллективе исследуемой организации. В ходе исследования рассмотрены методологические аспекты управления трудовыми отношениями на современных предприятиях в рыночных условиях, поведен практический анализ системы управления персоналом на ООО «ДАЛЛАС» (г. Краснодар). Анализ результатов исследования позволяет сделать следующие выводы.

    На основе анализа теоретико-методологической базы исследования рассмотрен процесс управления организации как целенаправленной деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

    Было выяснено, что социально-трудовые отношения — это объективно существующие взаимосвязи и взаимоотношения между индивидуумами и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. Социально-трудовые отношения характеризуют как социально-экономические и психологические аспекты названных взаимосвязей, так и правоотношения, отражающие фактические социально-трудовые отношения на институциональном, законодательном, нормотворческом уровне. Все многообразие предметов социально-трудовых отношений сводятся к трем группам: социально-трудовые отношения занятости; социально-трудовые отношения, связанные с организацией и эффективностью труда; социально-трудовые отношения, возникающие по поводу вознаграждения за труд.

    1. В ходе анализа системы управления персоналом на исследуемом предприятия ООО «ДАЛЛАС» как предприятия малого бюизнеса выявлены следующие проблемы: явная недостаточность применения стимулирующих методов на предприятии с явным перевесом в сторону материального поощрения – месячного оклада и премирования по результатам деятельности всей организации, без учета персонального вклада работника. Премиальный фонд распределяется единолично руководителем ООО «ДАЛЛАС». Довольно широко в качестве стимула выполнения управленческих воздействий руководством ООО применяется дисциплинарная ответственность. Крайне невелик объем применения организационно-стимулирующих методов, а также стимулов социально-психологического фактора.

    2. На основе выявленных проблем в системе управления ООО «ДАЛЛАС» сформулируем рекомендации по совершенствованию системы управления. В части совершенствования организационной структуры:

    – ввести в коммерческий отдел должность старшего менеджера, подчиняющегося непосредственно коммерческому директору, на которую можно назначить кого-либо по результатам профессиональной аттестации из работающих менеджеров, что позволит разгрузить коммерческого директора и облегчит контроль за работой отдела;

    – подчинить работников отдела технического обслуживания непосредственно механику, что в свою очередь также разгрузить коммерческого директора и позволит осуществлять эффективный контроль за работой отдела.

    Разгрузка коммерческого директора путем снятия с него непосредственного руководства коммерческим отделом и отделом технического обслуживания позволит ему более эффективно контролировать и управлять данными отделами путем задания исходного задания и контролем конечных результатов.

    Рекомендуем менеджерам ООО «ДАЛЛАС» использовать в своей деятельности моральные стимулы и стимулы самоутверждения.

    В свою очередь при рассмотрении экономической ситуации в ООО «ДАЛЛАС» следует отметить, что добиться серьезных успехов предприятию сегодня без непосредственного участия рядовых сотрудников невозможно. Руководство должно реализовывать инициативных сотрудников, поддерживать их и поощрять.

    В качестве предложения по повышению эффективности управления организацией малого бизнеса рекомендуется внедрить на предприятии ООО «ДАЛЛАС» механизм планирования социального развития коллектива предприятия, который обеспечит комплексность подхода к реализации его социальной политики. Разрабатываемые планы рекомендуется рассматривать в качестве инструмента, обеспечивающего рациональное расходование ограниченных денежных ресурсов. Социальная политика администрации ООО «ДАЛЛАС» должна обеспечивать формирование условий для наиболее полной реализации трудового потенциала персонала, которая будет способствовать: развитию профессиональных характеристик работников (росту образования, квалификации, развитию профессиональных навыков); формированию условий для эффективного социального взаимодействия; формированию корпоративного духа организации, приверженности, преданности ее ценностям; формированию благоприятного социально-психологического климата — важного условия качественного исполнения профессиональных функций; рациональной организации труда; поддержке персонала в решении социально-бытовых проблем работника как средства увеличения свободного времени персонала; созданию условий для обеспечения и сохранения работоспособности персонала (укрепление и профилактика здоровья, физическое развитие работника, психологическая поддержка); повышению культурного уровня, развития способностей, творческого потенциала — условий для активизации человеческого фактора результативности труда.

    Таким образом, исследуемые мероприятия за счет внутриорганизационных мероприятий и внедрения новых элементов позволят оптимизировать существующую систему мотивации исследуемого предприятия, повысить мотивирующий фактор трудового процесса работников ООО «ДАЛЛАС», улучшить социально-психологический климат в организации и как следствие повысит производительность работников предприятия, заинтересованность в развитии исследуемой компании.

     

     

     

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

     

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г.
  2. Абульханова К. А., Березина Т. Р. Время личности и время жизни. – СПб.: Питер, 2001. – 486 с.
  3. Адамчук В.В., Кокин В.И., Сорокина М.Е. Экономика труда. М., 2005.– 651 с.
  4. Адамчук В.В., Романов Д.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда – М.: ЮНИТИ, 2006. – 704 с.
  5. Аверин В. А. Психология личности. – СПб.: Питер, 2006. –531 с.
  6. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2002.– 601 с.
  7. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2005. № 4. – С. 28-31
  8. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов / Общество и экономика. 2002. №1. – С. 44 – 45.
  9. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1. –С. 13 – 15.
  10. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2007. – 454 с.
  11. Громов А.Л., Худяков Е.П. Основы экономики труда в промышленности. – СПб, СЭПИ, 2004. – 318 с.
  12. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. –М.: ИНФРА-М, 2001.
  13. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист, 2006, №3. –С. 32 – 35.
  14. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2006. – 332 с.
  15. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2002. – 235 с.
  16. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.– 2000.– № 2. – С. 66 – 70.
  17. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 2004.– 284 с.
  18. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2007. – 487 с.
  19. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2000. № 10. –С. 47 – 49.
  20. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2002. – 241 с.
  21. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 6. – С. 12 – 14.
  22. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2002. – 184 с.
  23. Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. – СПб.: Питер, 2000. – 79 с.
  24. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2007. – 374 с.
  25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации..–М.: Аспект Пресс, 2002. – 221 с.
  26. Технология кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д.: ИЦ «МарТ», 2006. – 368 с.
  27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2007. – 451 с.
  28. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
  29. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2005. № 11. – С. 32 – 33.
  30. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2000.
<

Комментирование закрыто.

WordPress: 25.7MB | MySQL:122 | 4,846sec