Научный подход в обосновании управленческих решений

<

021714 0216 1 Научный подход в обосновании управленческих решенийРазработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу – междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

В самом общем виде все требования к решению в управлении производством сводятся к следующим:

1) Главным является степень достижения цели, т. е. оно должно быть эффективным;

2) Решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

3) Решение своевременно должно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано;

4) Решение должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;

5) Решение должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его претворения в жизнь.

Рассматривая детерминанты принятия решений в основных теориях личности, можно выделить следующие: согласно З.Фрейду, все проявления человеческой активности, детерминированы, инстинктивными силами, в особенности сексуальным и агрессивным инстинктами. По А.Адлеру основа человеческой активности — преодоление чувства неполноценности и его компенсация. По К.Г.Юнгу, прежде всего нужно отметить архетипы. Г.Олпорт, Р.Кеттел, Г.Айзенк, приверженцы диспозиционального направления в теориях личности, предполагают, что люди обладают некими устойчивыми внутренними качествами, сохраняющимися с течением времени и в различных ситуациях. Научающе-бихевиоральный подход к личности (Б.Ф.Скиннер и др.), подчеркивает значение в действии людей в соответствии их жизненного опыта. А.Бандура, описывает психологическое функционирование человека в терминах непрерывных взаимовлияний бихевиоральных, когнитивных и относящихся к окружающей среде факторов. В теории социального научения Д.Роттера подчеркивается значение мотивационных и когнитивных факторов для объяснения поведения в контексте социальных ситуаций. Д.Келли, более подробно, по сравнению с другими теориями, рассматривает процесс принятия решений. Полагая, что люди воспринимают свой мир при помощи четких систем или моделей, называемых конструктами. А.Маслоу описывает личность, через понятие мотивации в терминах иерархии потребностей. По К.Роджерсу, все мотивы человека включены в один мотив достижения мастерства — тенденцию актуализации, врожденное стремление человека актуализировать, сохранять и интенсифицировать себя. Деятельностный подход, разрабатываемый в отечественной психологии такими психологами как М.Я.Басов, С.Л.Рубинштейн, А.Н.Леонтьев и их учениками, рассматривает психологию как науку о порождении, функционировании и структуре психического отражения в процессах деятельности индивидов.

И.П.Павлов исследовал возможность подготовки к кризисным ситуациям путем заучивания готовых форм поведения писал, что доведенная до предела стереотипность (автоматизация) корковых нервных процессов делает ее, по косной, шаблонной, что приводит к потере организмом способности к наиболее совершенному познанию действительности. Стандартизированный характер мышления, ведет к неподготовленности в принятии решений в кризисной ситуации.

В своих исследованиях, посвященным экстремальным ситуациям А.Н.Леонтьев показал, что в экстремальных условиях ярче проявляется принцип отношений между биологическим, психологическим и социальным уровнями жизнедеятельности человека: «Наивысший уровень всегда остается ведущим, но он может реализовать себя только с помощью уровней нижележащих и в этом от них зависит.

Одним из основных факторов, влияющим на процесс принятия решения в экстремальных условиях А.Н.Леонтьев выделяет психическое состояние, принимающего решение. Общим основанием психических состояний, вызванных внешними условиями, является распад целостного отражения по механизму перестройки доминантных отношений между основными уровнями процесса психического отражения (восприятием, представлением, мышлением).

Также проблемами психических состояний в особых условиях деятельности занимался Б.Ф.Ломов. Психические состояния человека в процессе профессиональной деятельности всегда были в фокусе научного интереса психологии и физиологии труда, авиационной, медицинской, педагогической психологии. Состояния утомления, монотонии, стресса, эмоциональной и психической напряженности, аффекта, депрессии — вот тот краткий перечень, который в той или иной степени был предметом научных исследований.

Процесс принятия решений в различных теориях личности описывается как детерминированный различными факторами и процессами. В основном выделяются биологические, социальные, социально- когнитивные факторы. Принимающий решения может исходить из своего опыта, настоящих мыслей и чувств, или из того каким он видит будущее решаемой проблемы. Мотивация принимающего решения, может быть направленна на ослабление внутренней напряженности или на ее усиление. Подходы к рациональности в процессе принятия решения, у различных теоретиков, также не однозначны, в ряде концепций принятие решений практически не детерминировано законов логики и статистики.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

организационные структуры управления;

формы и методы осуществления управленческой деятельности;

методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Таким образом можно сделать следующие выводы что, процесс принятия решений зависит, от качеств личности (как системного качества приобретенного индивидом в процессе жизни) и качеств присущих индивиду (как единичному природному существу). На протекание процесса принятия решений в значительной степени оказывают такие факторы как: пол, возраст, интеллект, характер, темперамент, направленность, тип нервной системы, опыт, мотивация. К числу важных факторов исследователи относят так же и психическое состояние принимающего решение.

 

 

 

 

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ И КОНТРОЛЯ ЗА РЕАЛИЗАЦИЙ РЕШЕНИЙ

 

<

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов:

1. Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т. п.

2. Что? Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников.

3. Почему? Почему именно эти люди будут выполнять решение. Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.

4. Когда? Когда и в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом.

5. Как и каким образом? Как. подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку.

6. Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними.

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

  • диагностика состояния дел на предприятии;
  • обратная связь с работниками;
  • информирование работников;
  • ориентирование деятельности;
  • побуждение или мотивация;
  • организация деятельности подчиненных;
  • изучение и распространение передового опыта.

    Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

    Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

    Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?» Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

    Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

    Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

    Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят: из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации; затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

    Второй стадией этого этапа является измерение результатов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

    Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

    Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

    Принятие необходимых корректирующих действий — это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

    Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

    Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

    Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

    Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

    Существуют определенные требования к организации и проведению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

    Понимают ли сотрудники цели организации?

    Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

    Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

    В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп:

    1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа.

    2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.

    3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле.

    4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.

    5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

    Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:

    тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе;

    контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);

    контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;

    так как контроль узаконен, никто не может от него защититься; возникающее по этой причине раздражение «выливается» где-нибудь в другом месте;

    контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает;

    контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.

    Г. Шредер также разработал правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:

    сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;

    сотрудник должен знать, что именно контролируется;

    контролировать следует открыто;

    осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;

    при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;

    осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;

    при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля.

    надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;

    контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;

    необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;

    следует делегировать ответственность.

    Метод контроля «Управленческая пятерня». В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом (рис. 1).

    Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в «Управленческой пятерне».

    Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. Однако применять этот прием можно только в том случае, если менеджер положительно ответил сам себе на следующие вопросы, «ответственность» за которые несут три пальца, указывающие назад:

    021714 0216 2 Научный подход в обосновании управленческих решений

    Рис. 1. «Управленческая пятерня»

     

    «Кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно?» (средний палец);

    «Кто инструктировал работника, как это было сделано?» (безымянный палец);

    «Был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем управлении?» (мизинец).

    Если за все ответы получены положительные оценки, можно разогнуть «обвиняющий» указательный палец и обвинить работника в провале задания.

    Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно влияет на деятельность работника.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    ЛИТЕРАТУРА

     

  1. Ансофф И. Стратегическое управление. –М.: Дело, 1999.
  2. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.–М.: Дело, 2003.
  3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики.–М.:-Триада Лтд, 2003.
  4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Зевс, 2003.
  5. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1999.
  6. Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. –М.: Матадор, 1999.
  7. Иенненкенс Н.С. Менеджмент в условиях рыночной экономики.– Минск: Бизнес-пресс, 1999.
  8. Менеджмент организаций / Под ред. Румянцева З.П., Сломатина И.А. – М.: Зевс, 2000.
  9. Мескон М.Х., Альберт М., Хеудори Ф. Основы менеджмента / Пер с анг. Комарова С.Ю. –М.: Дело, 2001.
  10. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1999.

     

     

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.95MB/0.00051 sec

WordPress: 22.88MB | MySQL:119 | 1,577sec