Объединение предприятий и корпораций

<

021714 0219 1 Объединение предприятий и корпорацийНаряду с развитием малого предпринимательства под маркой одной фирмы идет процесс концентрации капитала. В этом заинтересовано и государство. Активная экономическая политика страны при отсутствии прямого непосредственного государственного вмешательства возможна лишь при наличии крупных промышленно-финансовых структур, способных самостоятельно обеспечить сбалансированность экономики и выход производства на новый технологический уровень развития. В индустриально развитых странах наиболее крупные промышленно-финансовые группы занимают ведущие позиции в экономике, определяют технический уровень производства и темпы развития национального хозяйства. Высокие темпы развития экономики Японии, ФРГ, Южной Кореи и ряда других стран обеспечивались главным образом за счет выдвижения на передний план промышленных гигантов: «Мицубиси», «Тоета мотор», «Даймлер-Бенц», «Сименс», «Самсунг», «Дэу» и др.

Основная выгода от создания крупных интегрированных структур заключается в преимуществах объединения капитала в сфере технологического развития, маркетинга, рекламы, продвижения товара к потребителю, снижения внепроизводственных расходов. В современной конкурентной борьбе поражение нередко терпят даже компании-гиганты, что заставляет их объединяться в еще более крупные структуры.

В сложившейся ситуации процесс поиска партнеров и создания объединений вышел за пределы отдельных стран и принял международный характер. Значение транснациональных корпораций (ТНК) во второй половине XX в. во всем мире возросло. К тому времени общемировой объем активов зарубежных филиалов транснациональных компаний составил 9 трлн долл. По оценкам экспертов, динамика роста всех показателей, международного производства позволяет говорить о формировании на базе национальных экономик мирового хозяйства.

Гигантские транснациональные объединения создаются в области авиастроения, космической техники, добычи и транспортировки нефти и газа, морских и железнодорожных перевозок, в сфере банковского капитала и др. Компании-гиганты, объединяясь по интересам и отдельным проектам, как правило, стремятся не терять полностью самостоятельности. В рамках объединения они несут ответственность по его обязательствам в размере своего взноса. Это, конечно, не исключает возможности слияния и поглощения компаниями-гигантами более слабых партнеров.

Роль и значение крупного капитала определяется объективными условиями, в которых он возникает и действует. Успех одиночек не является всеобщим правилом. Сотни тысяч мелких предпринимателей так и остаются на прежнем уровне. Нередко они разоряются и поглощаются более сильными конкурентами. Лишь единицы — мизерное число мелких фирм становятся компаниями-гигантами, составляющими основу экономики индустриально развитых стран мира.

В современной экономике превалируют такие формы корпоративных отношений, как холдинговые компании, концерны, синдикаты, ассоциации, финансово-промышленные группы, консорциумы. Каждая из названных форм имеет как общие черты, свойственные всякому объединению, так и свои особенности. Все они направлены на использование преимуществ крупного капитала, но отличаются друг от друга:    

– конкретными стратегическими целями и текущими задачами, которые ставятся объединением;

– структурой участников;

– установленными имущественными и правовыми отношениями.

Холдинговая компания образуется, когда одно акционерное общество овладевает контрольными пакетами акций других акционерных фирм с целью финансового контроля за их работой и получения дохода на вложенный в акции капитал. Различают два типа холдингов:

– чистый холдинг, когда через систему участия в акционерном капитале других фирм холдинг-компания занята лишь тем, что получает и наращивает доходы на вложенный капитал;

– смешанный холдинг, когда холдинговая компания занимается самостоятельной предпринимательской деятельностью и одновременно с целью расширения сферы влияния захватывает контрольные пакеты акций новых зависимых фирм и филиалов.

Чистые холдинги, как правило, возглавляются крупными банками, в то время как во главе смешанного холдинга может находиться любое крупное объединение, преимущественно связанное с производством. Естественно, эта классификация достаточно условна. Диверсифицированные современные объединения могут быть холдингами по отношению к своим дочерним фирмам и одновременно сами могут входить в качестве дочерних фирм в состав других, более могущественных холдингов. Такая форма объединения часто используется для проведения единой политики и контроля за соблюдением интересов головной холдинговой компании. Гигантские холдинги могут контролировать финансовую деятельность сотен акционерных обществ, включая крупные концерны и банки. Их собственный капитал и активы при этом часто бывают в несколько раз меньше суммарного капитала дочерних фирм. Некоторые компании создаются с большой долей участия государственного капитала, что позволяет правительству контролировать и регулировать развитие отдельных важнейших отраслей экономики страны.

По структуре участников финансово-промышленные группы (ФПГ) напоминают холдинг. В их состав наряду с предприятиями материального производства (промышленности, строительства, транспорта и др.) входят финансовые организации, прежде всего банки. При их формировании в качестве главной ставится задача объединения банковского капитала и производственного потенциала. При этом основным доходом банка, входящего в ФПГ, должны быть дивиденды от повышения эффективности работы производственных предприятий, а не процент по кредитам.

Холдинги, ФПГ и другие межотраслевые объединения с государственным капиталом могут получить статус независимого органа или подчиняться правительству.

Банки и предприятия — участники отдельных ФПГ вправе входить в состав неограниченного числа других объединений. За результаты деятельности ФПГ, в состав которой входит данное предприятие или банк, они отвечают лишь в пределах своих конкретных взносов -и обязательств. Поэтому ФПГ с учетом их прямых и опосредованных связей порой охватывают огромный сектор экономики отдельных стран и мирового рынка.

Специалисты в области хозяйственного менеджмента полагают, что растущее влияние и увеличение масштабов деятельности крупных диверсифицированных объединений типа холдингов и ФПГ связаны с развитием системы корпоративного планирования и управления экономикой, характерной для любой индустриально развитой хозяйственной системы. Именно такого рода объединения оказываются локомотивами экономического роста.

Ассоциация — это добровольное объединение (союз) независимых производственных предприятий, научных, проектных, конструкторских, строительных и прочих организаций. Ассоциация — орган, как правило, с ограниченной, а порой с чисто номинальной взаимной ответственностью. Участники ассоциации являются самостоятельными юридическими лицами и отвечают лишь по своим обязательствам перед партнерами. Как правило, лишь в пределах имущества и денег, которые были добровольно переданы ими в коллективное пользование. Участники не несут ответственность за результаты деятельности ассоциации в целом. Ассоциация не отвечает за результаты деятельности вошедших в нее предприятий и лиц, если это специально не оговорено в уставе.

Предприятия и организации, входящие в ассоциацию, координируют свою деятельность лишь в той области хозяйства, к которой имеет отношение ассоциация. Как правило, входящие в ассоциацию предприятия самостоятельно разрабатывают годовые и долгосрочные планы собственного экономического и социального развития. После согласования планов отдельных участников с партнерами по ассоциации (по установленному перечню показателей) составляется объединенный план, выполнение которого контролируется правлением ассоциации.

Предприятия и организации, вступившие в ассоциацию, заключают договор о совместной деятельности. Члены ассоциации могут вступать в другие договорные обязательства без согласования с отдельными участниками. Коллективным органом управления является хозяйственный совет, в состав которого входят директора, а в ряде случае — другие специалисты.

Текущая координация хозяйственной деятельности в периоды между заседаниями совета возложена на правление и исполнительную дирекцию ассоциации.

Основная цель создания ассоциации — повышение эффективности работы на основе коллективного предпринимательства. Для этого по соглашению участников ассоциации могут быть полностью или частично централизованы следующие функции управления:

– материально-техническим обеспечением;

– сбытом и внешнеэкономическими связями;

– маркетингом;

– капитальным строительством;

– конструкторскими и технологическими разработками и организацией технического развития производства;

– планово-экономическими расчетами и бухгалтерским учетом.

В аппарате управления создаются соответствующие подразделения, которые частично субсидируются предприятиями-участниками, но часто действуют на основе хозяйственного расчета по договорам с предприятиями, в том числе участниками. Таким образом, основным источником дохода аппарата управления являются не только субсидии, поступающие на его содержание от учредителей, но также средства, полученные за выполнение заключенных договоров, в том числе со сторонними заказчиками. За несвоевременное оказание обязательных услуг членам ассоциации центр несет материальную ответственность в размере, предусмотренном соглашением.

По соглашению участников в рамках ассоциации могут быть образованы централизованные инвестиционные фонды различного назначения (фонды капитальных вложений, технического развития, социальной поддержки, риска и др.). Могут создаваться конкретные целевые фонды для финансирования отдельных целевых программ, принятых участниками ассоциации, например программ по созданию и развитию социальной инфраструктуры, по созданию и освоению выпуска новых изделий и т. д. Кроме того, для оказания помощи предприятиям и организациям, входящим в ассоциацию и испытывающим временные финансовые затруднения, создается централизованный страховой фонд. Он образуется на добровольных началах в доле, согласованной и принятой на правлении, и расходуется строго по смете, утвержденной правлением ассоциации.

Для решения региональных проблем субъектов государства создаются различного типа территориальные межотраслевые объединения (ТМО). Нередко они строятся на основе кооперативного (артельного) объединения. ТМО включают, как правило, предприятия и организации местного значения, продукция и услуги которых направлены непосредственно на удовлетворение потребностей экономики данного региона. ТМО может самостоятельно расширяться, создавать совместные предприятия (в том числе с другими заинтересованными партнерами независимо от их ведомственной принадлежности, включая иностранные фирмы), образовывать в своем составе новые фирмы и объединения, организовывать в установленном порядке кооперативы внутри объединений.

При формировании территориальных межотраслевых объединений решаются следующие задачи:

• комплексное экономическое и социальное развитие территории;

• рациональное использование местных природных, материальных, финансовых и трудовых ресурсов, традиций кустарного производства, вовлечение в оборот вторичного сырья и отходов;

• увеличение выпуска и расширение ассортимента товаров личного
потребления и услуг;    

• развитие территориальных форм кооперации, концентрации и специализации производства;

• содействие решению вопросов обслуживания населения, предприятий и организаций региона (включая услуги транспорта, связи, энерго-, тепло- и водоснабжения, ремонтные работы);

• активизация внешнеэкономической деятельности;

• совершенствование форм и методов использования территориальных производственных и социальных факторов интенсификации производства.

ТМО могут быть специализированными, но обычно это многопрофильные образования, занимающиеся одновременно промышленной, аграрно-промышленной, торговой, строительной и другой деятельностью. Участники ТМО, как правило, сохраняют хозяйственную самостоятельность и права юридического лица. Руководящий орган ТМО осуществляет по отношению к ним функции координации, что вовсе не означает пассивное наблюдение за происходящим и представление участникам каких-то необязательных рекомендаций. Располагая достаточными финансовыми ресурсами, информацией и хозяйственными связями, руководство ТМО имеет возможность создавать такие условия, при которых его участники могут эффективно работать, только находясь в объединении и подчиняясь его правилам.

В отдельных случаях аппарат управления ТМО может быть одновременно и подразделением местной администрации, координирующим работу соответствующего уровня территориальной и производственной инфраструктуры. При этом работой аппарата руководят местная администрация и совет объединения.

Консорциумы, синдикаты и промышленные узлы. Наряду с бессрочными организационными объединениями, такими как товарищества, акционерные общества, холдинги, ФПГ, ассоциации и др. возникают временные объединения предприятий (организаций) для решения конкретных задач в течение определенного периода времени. Такого рода объединения получили название консорциумы. Они объединяют предприятия и организации независимо от их отраслевой принадлежности, подчиненности и формы собственности. Участники консорциума сохраняют хозяйственную самостоятельность и могут быть одновременно членами других ассоциаций, совместных предприятий, консорциумов. После выполнения задач консорциум прекращает свое существование.

К консорциумам следует отнести и временные межотраслевые инвестиционные, научно-технические и другие комплексы, создаваемые для реализации научно-технических, инвестиционных, экологических и других программ.

Одной из ассоциативных форм коллективного предпринимательства является синдикат. Данная форма предпринимательства связана в основном со сбытом продукции и распространена главным образом в добывающих отраслях, сельском и лесном хозяйстве. Главная задача синдиката — организовать совместный сбыт продукции (нефти, угля, железной руды, зерна, хлопка и т. д.).

Так, международным синдикатом является ОПЕК, члены которого координируют объемы добычи и продажи нефти на мировых рынках и цены на нефть. На долю стран ОПЕК приходится около 2/3 мирового экспорта нефти. Синдикатом является и Европейское объединение угля и стали.

Как правило, синдикат организует единую службу (контору) по сбыту, в которую члены синдиката должны сдавать по заранее оговоренной цене и квоте продукцию, предназначенную для совместной продажи. Дирекция синдиката в ряде случаев организует закупки сырья, материалов и других продуктов для участников синдиката на деньги, вырученные от продажи их продукции. Внутри синдиката допускается конкурентная борьба. Основная цель синдиката — расширить и удержать рынки сбыта, регулировать объемы выпуска продукции внутри синдиката и цены на внешних рынках сбыта продукции.

Промышленные узлы — это группа предприятий и организаций, которые размещаются на смежных территориях и совместно используют производственную и социально-бытовую инфраструктуру, природные и другие ресурсы, создают совместные виды производства межотраслевого и регионального значения, сохраняя при этом свою самостоятельность. В промышленных узлах формируются условия для развития региональной интеграции, кооперации, специализации производства, более полного использования уникального высокопроизводительного оборудования, производственных площадей и мощностей по переработке местного сырья, вторичных ресурсов, организации межотраслевых производств, развития обслуживания населения и коммунального хозяйства.

Корпоративное предпринимательство. По мере консолидации производства и капитала предпринимательство перестает относиться к приоритетной области действий одиночек, превратившись в повседневное занятие руководителей и специалистов крупных фирм, затрагивая государственные и межгосударственные отношения. Крупномасштабные предпринимательские союзы (концерны, холдинги, ФПГ, ассоциации и др.) во многих базовых отраслях экономики позволяют более гибко и надежно, чем каждая фирма в отдельности реализовать преимущества предпринимательства, в том числе:

• применять различные формы привлечения капитала для организации производства (аренда, подряд, кооперация);

• добиваться многоканального использования сырьевой базы;

• обеспечивать широкое тиражирование и комплексное применение прогрессивной техники и технологии;

• перевести инновационный цикл «исследование — производство —потребление» на межотраслевую, в том числе кооперационную, основу;

• развивать совместные вспомогательные и обслуживающие
производства;    

• создавать территориальную производственную и социальную инфраструктуру.

Однако было бы совершенно неправильно указывать только позитивные стороны образования крупных объединений. При их создании возникает много проблем, в том числе из-за недостатка опыта и несовершенства законодательства. При образовании крупных производственных комплексов, как правило, обостряется проблема монополизма. Создание сверхкрупных производственных объединений, сосредоточивающих на своих предприятиях выпуск основной части однотипной продукции в масштабе страны, представляет реальную угрозу монополизации рынка, усиления инфляции, сдерживания научно-технического прогресса.

Решение проблемы состоит в организации параллельных производств однотипной продукции, развития внешнеэкономических связей. Однако для создания параллельных структур и конкурсного размещения заказов требуется значительное время. Поэтому государственные органы считают первоочередным и наиболее доступным методом ограничения монополизма разработку системы экономических и правовых мер государственного регулирования процессов интеграции производства в рамках объединений и поддержки малого предпринимательства.

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕХНИЧЕСКОГО РУКОВОДСТВА

 

 

 

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которого является его структура. Структура управления — это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целей функционирования предприятия.    

На предприятиях применяется преимущественно цеховая структура аппарата управления, когда для управления каждом цехом создается свой относительно небольшой аппарат, так как в цехе осуществляется ряд функций по планированию, учету, техническому обслуживанию производства.

Цех возглавляется начальником, который руководит производственной, технической, хозяйственной деятельностью и социальным развитием коллектива цеха. Он подчинен непосредственно директору, функциональные органы заводоуправления не могут отдавать ему каких-либо распоряжений. Все распоряжения работникам цеха, от кого бы они ни исходили, не могут отдаваться, минуя начальника цеха.

В качестве показателей формирования структуры аппарата управления цехом принимаются: число производственных участков, уровень специализации, условия размещения цеха, степень централизации функций управления в масштабе предприятия и другие организационно-технические особенности предприятия. В общем случае рекомендуется создавать цехи с численностью рабочих не менее 100 человек. При большом объеме работы по управлению назначается один или два заместителя начальника цеха. Один из них руководит технической подготовкой производства, другой — планированием и регулированием хода производства.

На предприятии, где все функциональные службы централизованы на уровне предприятия или отдельных его производств, цех не имеет функциональных служб. При децентрализованном выполнении функций управления в цехах создаются соответствующие бюро, службы: планово-диспетчерское бюро, бюро организации труда и заработной платы, техническое бюро, бухгалтерия, службы технолога, механика, энергетика; либо эти функции выполняют отдельные ответственные исполнители.

Основной структурной единицей цеха является производственный участок. Он возглавляется при больших размерах цеха начальником участка или старшим мастером, но чаще всего мастером. В качестве показателей формирования произдственного участка принимаются число рабочих, особенности технологического процесса, коэффициент специализации рабочих мест, уровень механизации и автоматизации труда и ряд других. Число подчиненных мастеру рабочих устанавливается с учетом рекомендуемых норм управляемости. Например, для слесарно-сборочных участков предприятий тяжелого и транспортного машиностроения рекомендуемая норма числа рабочих, подчиненных мастеру, составляет от 22 до 38 человек. Должность старшего мастера вводится при условии подчинения ему не менее трех мастеров, а должность начальника участка — при подчинении ему не менее двух старших мастеров.

Мастер является низовым руководителем и организаторам производства и труда на участке. Он назначается на должность и освобождается от должности директором предприятия по представлению начальника цеха. Мастер — важное звено в структуре управления цехом, подчиняется непосредственно начальнику цеха, а в тех цехах, где есть начальники участков — начальнику участка (старшему мастеру). Мастеру предоставлено право распределять работу по рабочим местам; принимать на работу рабочих и освобождать от работы с утверждения начальника цеха; представлять к поощрениям и налагать взыскания; премировать передовых рабочих: контролировать своевременность и качество обслуживания рабочих мест соответствующими службами; следить за соблюдением норм техники безопасности на рабочих местах бригады с учетом принятой технологии; предупреждать брак и простои в работе; устранять потери сырья, полуфабрикатов, энергии, материалов. Все распоряжения администрации цеха рабочим должны отдаваться только через мастера.

<

На предприятии широкое распространение получила такая форма коллективной организации труда, как бригада. Бригада является первичной ячейкой трудового коллектива, низовым звеном производственной структуры предприятия. Производственную бригаду возглавляет бригадир (старший рабочий), не освобожденный от основной работы в качестве рабочего. Бригадир назначается приказом начальника цеха, передовой квалифицированный рабочий, обладающий организаторскими способностями и пользующийся авторитетом у членов бригады. Он является ближайшим помощником мастера в деле организации труда, выполнения планового задания, осуществления оперативного руководства бригадой.

Состав бригады формируется, как правило, на добровольных началах, ее отличительными чертами является коллективизм в работе и самоуправление. Самоуправление предусматривает самостоятельное распределение работ между членами бригады, определение размера заработной платы с учетом коэффициента трудового участия члена бригады, проведение важнейших мероприятий с согласия бригады. Это наиболее демократичная форма управления, основанная на воспитании у работников бригады чувства коллективизма.

Для успешной работы бригады важно обеспечить правильный выбор типа бригады, установить ее численный состав и порядок организации работ в условиях цехового хозрасчета. Большинство бригад в машиностроении являются специализированными, работающими в одну смену. Прогрессивным считается создание комплексных, сквозных бригад, включающих рабочих различных специальностей.

Численный состав рабочих в бригаде зависит от ряда условий производства: размера производственной площади, занимаемой бригадой, трудоемкости выполняемых работ, типа производства (серийный, массовый). Так как бригадир (старший рабочий) в значительной мере упрощает мастеру управление бригадой, то численность рабочих на участке, приходящихся на одного мастера, несколько возрастает по сравнению с рекомендованными нормами управляемости. В ведении мастера могут находиться 2– 3 бригады.

 

 

3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

 

 

Общество с ограниченной ответственностью «Эра климата» создано на основании решения №1 от 02.04.2002 г. участника ООО Белейченко Владимира Георгиевича в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующим Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства.

Организационно-правовая форма – ООО (общество с ограниченной ответственностью».

Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «Эра климата».

Сокращенное фирменное наименование общества – ООО «Эра климата».

Местонахождение и почтовый адрес ООО: 350058, Россия, гор. Краснодар, Карасунский округ, ул. Селезнева, д. 242.

Участником ООО является Белейченко Владимир Георгиевич, проживающий: г. Краснодар, Прикубанский округ, ул. Пригородная, д. 65; паспортные данные: серия 03 01 №412981, выдан 30.11.2001 г ПВС УВД Прикубанского округа гор. Краснодара.

Целями деятельности Общества являются извлечение прибыли и расширение рынка товаров и услуг.

Основными видами деятельности ООО являются:

торгово-закупочная деятельность;

автосервис;

закупка, производство, переработка и реализация продукции сельского хозяйства;

строительные, монтажные, отделочные и иные подрядные работы, в том числе строительство и ремонт объектов социально-культурного и промышленно-гражданского назначения;

производство строительных материалов,

посредническая деятельность,

дилерские, брокерские, дистрибъютерские услуги на товарно-сырьевом рынке;

маркетинговые, информационные услуги;

автотранспортные услуги;

бытовые услуги;

организация точек общепита;

производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

ООО вправе осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Предприятие имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и его Уставом.

ООО является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать со своим фирменным наименованием, выступает от своего имени истцом или ответчиком в судах, приобретает имущественные и личные неимущественные нрава. Оно самостоятельно отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Уставный капитал ООО составляет в размере ООО (десять тысяч) рублей. Уставный капитал должен быть сформирован Участником в полном объеме до государственной регистрации ООО. Размер доли Участника в уставном капитале составляет 100%.

На основе анализа Отчета о прибылях и убытках предприятия проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Эра климата».

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 – Анализ экономических показателей ООО «Эра климата»

 

Показатель 

 

 

2002 г.

 

 

2003 г 

 

 

2004 г. 

2004 г. к 2003 г. 

абсол. отклонение

относ. отклонение, %

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг

1189 

1217 

2402 

1213 

202 

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

1002 

1520 

2285 

1283 

228 

Валовая прибыль 

187 

-303

117 

-70 

62,6 

Уровень валовой прибыли, %

15,7 

-24,9 

4,9 

-10,8 

 

Коммерческие расходы

123 

0 

544 

421 

442,3 

Уровень коммерческих расходов, %

10,4 

0 

22,6 

12,2 

 

Прибыль (убыток) от продаж

64 

-303 

-427 

-491 

-767,2 

Уровень прибыли (убытка) от продаж, %

5,4

-24,9 

-17,8 

-23,2 

 

Прочие операционные расходы

21 

40 

19 

-2 

90,5 

Уровень прочих операционных расходов, %

1,8 

3,3 

0,8 

-1,0 

 

Внереализационные расходы

15 

12 

6 

-9 

40 

Уровень внереализационных расходов, %

1,3 

1 

0,3 

-1,0 

 

Прибыль (убыток) отчетного года

28 

-355 

-452 

-480 

-1714,3 

Уровень прибыль (убытка) отчетного года, %

2,4 

-29,2 

-18,8 

-21,2 

883,3 

Текущий налог на прибыль

26 

0 

19 

-7 

73,1 

Уровень текущего налога на прибыль, %

2,2 

0 

0,8 

-1,4 

36,4 

Чистая прибыль 

2 

-355 

-438 

-440 

-220 раз 

Уровень рентабельности, %

0,2 

-29,2 

-18,2 

-18,4 

 

 

Из анализа таблицы необходимо отметить, что выручка от продажи на исследуемом предприятии выросла с 1189 до 1217 тыс. р. Прирост составил в 2,02 раза. При этом тем роста себестоимости проданных товаров на 228%. Наблюдается тенденция снижения валовой прибыли предприятия. С 2002 г. по 2004 г. валовая прибыль уменьшилась на 70 тыс. р., что говорит о снижении эффективности деятельности предприятия.

Уровень валовой прибыли предприятия снизился на 10,8%, состав в 2004 г. всего лишь 4,9% от выручки.

Коммерческие расходы выросли на 544 тыс.р., что несомненно внесло свой отрицательный вклад в формирование прибыли предприятия. Уровень коммерческих расходов вырос с 10,4% до 22,6%. Прибыль от продаж в 2002 г. составила 64 тыс.р. На протяжении всего периода эффективности деятельности снижается, достигая отрицательную величину -427 тыс.р. в 2004 г. Соответственно, уровень прибыли от продаж составил в 2002 году – 5,4%, а в 2004 году убыток составил – 17,8% от уровня выручки предприятия.

Прочие операционные расходы занимают в объеме выручке от продажи товаров и услуг исследуемого предприятия незначительную величину – всего 18% в 2002 г. и 0,8% в 2004 г. Внереализационные расходы уменьшились с 15 тыс.р. в 2002 г. до 6 тыс.р. в 2004 г.

В 2002 и 2004 г.г. предприятие уплачивало налог на прибыль в размере 26 тыс.р. и 19 тыс.р. соответственно. В 2003 году налог на прибыль был равен нулю, ввиду убыточности предприятий.

Чистая прибыль предприятием ООО «Эра климата» была получена в размере 2 тыс. р. в 2002 г., а уже в 2003 г. и 2004 г. – убыток в размере 355 и 438 тыс.р. соответственно.

Таким образом, следует сделать вывод о том, что исследуемое предприятие ООО «Эра климата» не рентабельно и не прибыльно как на начало 2003 года, так и на конец исследуемого периода. При этом следует рост убыточности предприятия за период более чем в два раза. В то же видим, себестоимость проданной продукции превышает выручку от реализации.

На рисунке 4 изображена организационная структура исследуемого предприятия.

Информацию об особенностях структуры органов управления ООО «Эра климата» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами предприятия.

Как видим организационно-управленческая структура ООО «Эра климата» относится к линейно-функциональной структуре управления.

Линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности.

 

021714 0219 2 Объединение предприятий и корпораций

021714 0219 3 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 4 Объединение предприятий и корпораций

 

021714 0219 5 Объединение предприятий и корпораций

 

021714 0219 6 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 7 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 8 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 9 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 10 Объединение предприятий и корпораций

021714 0219 11 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 12 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 13 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 14 Объединение предприятий и корпораций

021714 0219 15 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 16 Объединение предприятий и корпораций

021714 0219 17 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 18 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 19 Объединение предприятий и корпораций

021714 0219 20 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 21 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 22 Объединение предприятий и корпораций

 

021714 0219 23 Объединение предприятий и корпораций

 

 

021714 0219 24 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 25 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 26 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 27 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 28 Объединение предприятий и корпораций

021714 0219 29 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 30 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 31 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 32 Объединение предприятий и корпораций

021714 0219 33 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 34 Объединение предприятий и корпораций

021714 0219 35 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 36 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 37 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 38 Объединение предприятий и корпораций

021714 0219 39 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 40 Объединение предприятий и корпораций

021714 0219 41 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 42 Объединение предприятий и корпораций021714 0219 43 Объединение предприятий и корпораций

 

 

Рисунок – Организационно-управленческая структура ООО «Эра климата»

 

В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

Преимущества такой структуры: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; эффективность за счет специализации деятельности; централизованный контроль за стратегическим решениями; дифференциация и делегирования полномочий; стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки приведенной структуры: усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; проявляется тенденция к чрезмерной централизации; содействие узкой специализации подразделений; трудности координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Текущей деятельностью ООО руководит директор, который решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств.

Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

Коммерческий директор назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора, подчиняется непосредственно Генеральному директору. В функциональные обязанности коммерческого директора входит: совместно с Генеральным директором составляет стратегический и текущие планы работы, которые обеспечивали оптимальное использование возможностей компании, включая управление имеющимися ресурсами. В обязанности коммерческою директора входит руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции, транспортного и административно-хозяйственною обслуживания; отвечает за разработку и исполнение ассортиментном и ценовой политики как и приложении к различным категориям товаров, гак и к различным рынкам сбыта; заключает финансовых и хозяйственных договоров с поставщиками. Отвечает за расширение хозяйственных связей, осуществляется выполнение договорных обязательств по поставкам продукции. Коммерческий директор отвечает за правильное расходование оборотных средств, использование кредита, прекращение обеспечения продукцией, не имеющей сбыта.

Коммерческий директор отвечает за сферу продаж, маркетинг, также общее управление. Сюда включаются все качественные и количественные показатели дистрибуции, отвечает за реализацию ассортиментной и ценовой политики, разрабатывает и контролирует исполнение кредитной политики во взаимоотношениях с дистрибьюторами, принимает меры по сокращению дебиторской задолженности.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия. Главный бухгалтер:

  1. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и (финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
  2. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.
  3. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочею плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.
  4. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
  5. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг) расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.
  6. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат.
  7. Осуществляет взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных государственных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами.
  8. Ведет работу по обеспечению строгою соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.
  9. Руководит работниками бухгалтерии.

    Начальник отдела маркетинга подчиняется непосредственно Генеральному директору. Должностные обязанности начальника отдела маркетинга состоит в осуществлении разработки маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств продаваемой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции; координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (договоры на поставку, наличие запасов, емкость рынка и т.п.); осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией; руководит работниками отдела.

    Исключительной сферой деятельности начальника отдела маркетинга является обеспечение планирования и организация производственной деятельности отдела маркетинга. Начальнику отдела маркетинга, для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

    Администратор подчиняется непосредственно Генеральному директору.

    Администратор:

    организует бесперебойную работу предприятия;

    осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий, контролирует отсутствие нарушений правил торгов;

    консультирует покупателей по вопросам, касающимся оказываемых услуг;

    поддерживает на рабочих местах атмосферу доброжелательности, подает личный пример в обслуживании покупателей;

    контролирует в общем приемку-сдачу товаров на склад, своевременную подачу товаров в торговом зале, работу касс, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие маркировок, легко читаемых ценников на товарах, наличие в доступных для покупателей местах книг жалоб и предложений;

    обеспечивает общий контроль за сохранностью товаров, торгового оборудования и прочих материальных ценностей, за своевременным проведением инвентаризации товаров, торгового оборудования, прочею имущества предприятия;

    принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;

    рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием покупателей, проводит необходимые организационно-технические мероприятия;

    информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании покупателей, принимаемых мерах по их ликвидации;

    осуществляет контроль за соответствующим оформлением товарных секций, торгового зала, помещения предприятия в целом, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы;

    обеспечивает чистоту и порядок в товарных секциях, торговом зале, на складе, на предприятии в целом и на прилегающей территории;

    соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны груда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны;

    соблюдает сам и обеспечивает исполнение работниками распоряжений и приказов администрации предприятия;

    контролирует выход работников на работу, присутствие работников на рабочем месте в течение рабочего дня, контролирует опрятный вид работников, ношение работниками в рабочее время форменной рабочей одежды;

    контролирует своевременное закрытие всех внутренних помещений предприятия и сам своевременно закрывает предприятие;

    своевременно и четко сдает помещение предприятия под охрану;

    Кладовщик подчиняется непосредственно коммерческому директору. Кладовщик: осуществляет руководство работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, но их размещению с учетом наиболее рационального использования складского помещения, облегчения и ускорения поиска и отпуска, а также сохранности товарно-материальных ценностей; обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведение учета складских операций; обеспечивает соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составление установленной отчетности; участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.

    Кассир подчиняется непосредственно Старшему кассиру, осуществляет операции по отражению на (в) ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм в соответствии с руководством но эксплуатации для соответствующего типа контрольно-кассовых машин; определяет для каждого покупателя общую сумму покупки по показанию индикатора контрольно-кассовой машины или с помощью счетного устройства и сообщает ее покупателю; получает от покупателя денежные средства за приобретаемые товары согласно сумме, называемой покупателем или указанной в ценниках; обеспечивает бесперебойную работу кассы, находится в рабочее время на своем рабочем: месте; обеспечивает сохранность денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

    Начальник отдела сбыта подчиняется непосредственно Генеральному директору. Функциональные обязанности начальника отдела продаж:

    осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами;

    обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов поставок и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта;

    организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок;

    принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов па поставку;

    организует приемку полученных товаров на склады;

    принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции;

    принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию;

    участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям и нарушении ими условий и договоров;

    координирует деятельности складов продукции, руководит работниками отдела.

    Исключительной сферой деятельности Начальника отдела продаж является обеспечение планирования и организация производственной деятельности отдела продаж. Начальнику отдела продаж для обеспечения его деятельности и предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов но вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики. -Триада Лтд, 2004.
  11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004.
  12. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. М., 2004.
  13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.03MB/0.00054 sec

WordPress: 21.32MB | MySQL:122 | 2,259sec