Оценка деловой среды предприятия » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Оценка деловой среды предприятия

<

102813 1615 1 Оценка деловой среды предприятия

1. Теоретические основы анализа деловой среды на предприятии

 

1.1. Понятие и сущность деловой среды предприятия

 

Среда функционирования предприятия представляет собой совокупность субъектов хозяйствования, их взаимосвязей, инфраструктурных звеньев и условий их деятельности. Изучение этой среды связано с тем, что субъекты хозяйствования, осуществляя свою деятельность, функционируют не изолированно, а взаимодействуют между собой, с органами государственного управления, общественными структурами и т.д., то есть осуществляют свою деятельность во внешней среде [6].

Деловая среда в стратегическом управлении рассматривается как
совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства, обладает следующими общими признаками:

— определение ее характера кадрами и менеджером;

— объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

— сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

— определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

— единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда [6].

Термин «деловая среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность [8].

В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры деловой среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому в деловой среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с деловой средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Под деловой средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений [24].

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Деловая среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И так для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 1.).

102813 1615 2 Оценка деловой среды предприятия

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис. 2).

102813 1615 3 Оценка деловой среды предприятия

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При ее изучении важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина зарплаты.

Внутренняя среда и деловое окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивая необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостно состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Как пишет Элвар Элбинг: «Внешнее положение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации» [31].

Деловая среда представляет собой совокупность условий за пределами компаний, которые на практике влияют на ее успех. По словам Джералда Белла: «Внешняя среда организации включает в себя такие элементы. Как потребители. Конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, конкуренты, финансовые организации и источники трудовых ресурсов» [31].

Многие факторы деловой среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий» [10].

Отсюда следует, что между факторами деловой среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также , как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

Отношения предприятия с деловой средой динамичны. Для деловой среды характерно наличие множества связей между ее элементами, которые условно подразделяются на вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные связи возникают с момента государственной регистрации, поскольку каждый субъект хозяйствования осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством.

Горизонтальные связи обеспечивают непрерывность процессов производства и реализации продукции, отражают взаимоотношения производителей с поставщиками материальных ресурсов, покупателями продукции, деловыми партнерами и конкурентами.

Взаимосвязанность различных факторов деловой среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Они приводят в пример провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необратимым общим изменениям». Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о её окружении» [22].

Выделяют следующие основные типы деловой среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а, следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью деловой среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает подвижностью. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к деловой среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ деловой среды, основанный на многовариантных расчётах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, даёт возможность учитывать конкретное условие деловой среды путём применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить – это её неопределённость. Неопределённость деловой среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов деловой среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом деловой среды, можно изобразить такую схему (рис. 3).

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

102813 1615 4 Оценка деловой среды предприятия

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Взаимосвязанность факторов деловой среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

К основным элементам деловой среды относятся:

– экономическая среда — инфляция сокращает покупательную способность потребителей, новые налоги могут изменить распределение доходов, уровень процентных ставок на капитал может сделать выгодными или невыгодными инвестиции в новые предприятия;

– политическая обстановка – изменения в правительстве могут повлиять на степень поддержки частного предпринимательства, изменить отношение к общественному сектору, политическая нестабильность может привести к тому, что долгосрочные инвестиции окажутся рискованными;

– юридическая среда — изменения в законодательстве, касающиеся деятельности предприятий, могут поощрять или, наоборот, сдерживать те или иные направления предпринимательства;

– технологическая среда – новые технологии могут привести к повышению конкурентоспособности или ее снижению, если успеха в разработке новых технологий добился конкурент;

– социально-культурная среда — появление новых фасонов, новой моды может создать новые возможности;

– природно-климатическая, географическая обстановка — хороший или плохой урожай сразу же отражается на уровне цен;

– демографическая ситуация — миграция населения, изменения в показателях рождаемости и смертности оказывают соответствующее воздействие на уровень спроса.

Взаимосвязанность различных факторов деловой среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются.

Факторы среды отдаленного (косвенного) воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать
их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

 

 

102813 1615 5 Оценка деловой среды предприятия

 

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но которые не менее сказываются на них. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология
является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. [7]. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации [28].

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют так же на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов завися и способы ведения своих дел организациями.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки предлагают для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт.

Отношения с местным населением. Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными.

Международное окружение. В то время как факторы деловой среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты.

Разновидности международного бизнеса. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями.

Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения и лицензионных платежах. Согласно этой схеме, американская компания предоставляет иностранной компании или государству право использовать патенты или технологию, производственные секреты, а также оказывает технологическую и административную поддержку. Иностранная компания или государство, в свою очередь, возмещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями. Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Международный бизнес в лице многонациональных корпораций на базе американских фирм открывает последним дополнительные рынки для их товаров и услуг и позволяет извлекать выгоды из благоприятного налогообложения и условий использования труда и капитала.


Факторы международной среды. Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды. Факторы среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточены на четырех факторах — культуре, экономике, законодательстве, государственном регулировании и политической обстановке.

Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни. Различия между культурами выражается и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэтому чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики и руководства [2].

Экономика. Руководство организации обязано оценивать воздействие общей экономической обстановки на деятельность компании в случае ее изменения. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран. В которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

Законы и госрегулирование. Подобно тому, как организации, занимающиеся в США, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов.

Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Политические действия против правительства или внезапная смена режима, как минимум, означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора. Почти во всех странах текущий политический процесс выражается в определенных изменениях государственной политики, а не выливается в перевороты, однако, и такие изменения отражаются на бизнесе.

Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать.

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер.

К факторам оперативного воздействия следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов [31].

Поставщики. С точки зрения системного подхода, организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. В некоторых случаях все организации определенного региона ведет дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому они все попадают в равную зависимость от действий поставщиков.

Инфраструктура региона (прежде всего, города), где территориально расположена фирма, существенно оказывает влияние на эффективность и устойчивость ее функционирования. Вместе с тем, инфраструктура региона, также как и макроструктура, оказывает влияние на работу фирмы косвенно.

102813 1615 6 Оценка деловой среды предприятия

    К отраслям инфраструктуры относятся следующие: рыночная инфраструктура; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура, торговля; общественное питание, транспорт и связь; пригородное сельское хозяйство; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание; промышленность.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного потока материалов. Фирмы, для которых материалы – входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с высшей степени взаимосвязанными поставщиками. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

Капитал. Для роста цен и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Примером служат фирмы, нуждающиеся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти. Все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела. Облагают предприятия налогами.

Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер сказал: «Единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителя» [10]. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер.

 

1.2. Методы анализа деловой среды предприятия

 

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия — в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

  • функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.
  • бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом анализе происходит сравнение «лучших из лучших» в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия — цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку.
  • анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.
  • классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.
  • сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

    Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.

    Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

    Изучение экономической
    компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

    Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

    Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

    Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

    Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

    Изменчивая рыночная
    среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

    Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов организация сама должна меняться.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2. анализ деловой среды предприятия ЗАО «Тандер»

     

    2.1. Организационно-экономическая характеристика

     

    Закрытое акционерное общество «Тандер», в дальнейшем именуемое «общество», (зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452), внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России Ха 2 города Краснодара 12.08.2002, основной государственный регистрационный номер 1022301598549.

    Общество является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер» (зарегистрированного Регистрационной палатой города Краснодара 03.07.1995, номер свидетельства № 2214), является юридическим лицом, действует на основании устава (Приложение А) и законодательства Российской Федерации. Единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Тандер» (зарегистрированное по адресу: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185.

    Полное фирменное наименование общества — закрытое акционерное общество «Тандер». Сокращенное фирменное наименование общества — ЗАО «Тандер». Полное фирменное наименование общества на английском языке; Joint Stock Company «Tander». Сокращенное фирменное наименование общества на английском языке: ISC «Tander».

    Место нахождения: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185. Почтовый адрес: Российская Федерация, 350072, город Краснодар, улица Солнечная, 15/2.

    Основной целью общества является извлечение прибыли.

    Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ЗАО «Тандер» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

        Общество осуществляет следующие основные виды деятельности;

    – оптовая и розничная торговля продуктами питания;

    – оптовая и розничная торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

    – оптовая и розничная торговля парфюмерными и косметическими товарами, табачными изделиями;

    – розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

    – осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

    – прочая оптовая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

    – иные виды деятельности, предусмотренные Уставом.

    В настоящее время ЗАО представляет собой широкую разветвленную сеть из магазинов и торговых точек универсам «Тандер» (ЗАО «Тандер») по всей стране.

    Информацию о структуре органов управления ЗАО «Тандер» можно почерпнуть из Устава Общества (приложение А), должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

    Руководство текущей деятельностью общества является генеральный директор, который в своей деятельности подотчетен в своей деятельности общему собранию акционеров и Совету директоров.

    Организация схема приведена в приложении Б. Данная структура является линейно-функциональной, так как исполнительному органу подчиняются все имеющиеся структурные подразделения общества, каждое из которых работает в одном из определенных направлений.

    На основе данных финансовой отчетности предприятия проведем анализ показателей хозяйственной деятельности исследуемого предприятия (таблица 1).

     

    Таблица 1 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели 

    2008 г 

    2009 г 

    Отклонения 

    (+,-) 

    % 

    1 Выручка от продажи товаров и услуг, тыс. руб.

    129455249

    169751947

    40296698

    131,13

    2 Валовая прибыль, тыс. руб. 

    26368401

    35869282

    9500881

    136,03

    3 Уровень валовой прибыли, %

    20,37

    21,13

    0,76

    4 Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб

    22388301

    29851877

    7463576

    133,34

    5 Уровень расходов, % 

    17,29

    17,59

    0,29

    6 Прибыль от продажи, тыс. руб. 

    3980100

    6017405

    2037305

    151,19

    7 Уровень прибыли от продаж, %

    3,07

    3,54

    0,47

    8 Прочие доходы, тыс. руб. 

    5694561

    9661091

    3966530

    169,65

    9 Прочие расходы, тыс. руб. 

    4787505

    7469932

    2682427

    156,03

    10 Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    4887156

    8208564

    3321408

    167,96

    11 Уровень прибыли до налогообложения, %

    3,78

    4,84

    1,06

    12 Налог на прибыль и иные платежи, тыс. руб.

    1384808

    2166798

    781990

    156,47

    13Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.

    3502348

    6041766

    2539418

    172,51

    14 Уровень чистой прибыли, % 

    2,71

    3,56

    0,85

     

    Как видим за исследуемый период, объем товарооборота вырос на 40296698 тыс. руб., что связано как с ростом цен на товары, связанный с инфляционными процессами в российском экономике второй половины 2009 г. Рост товарооборота обусловил рост валовой прибыли, уровень которой увеличился на 0,76 %. Коммерческие расходы увеличились на 7463576 тыс. руб., при этом темп роста данного расходов (133,34%) превышает темп роста выручки от продаж. Доля коммерческих и управленческих расходов увеличилась на 0,29%. Прибыль от продаж увеличилась на 2037305 тыс. руб. (темп роста 151,19%). Уровень прибыли от продаж вырос на 0,47%. На формирование прибыли до налогообложения, темп которой составил 167,96%, оказало влияние динамика прочих доходов (положительное влияние в сумме 3966530 тыс. руб.) и динамика прочих расходов (отрицательное влияние в сумме 2682427 тыс. руб.). В результате, прибыль о налогообложения выросла на 3321408 тыс. руб. при росте уровня прибыли до налогообложения на 1,06%. Рост прибыли до налогообложения привел к росту налога на прибыль на 781990 тыс. руб. Положительное влияние на формирование чистой прибыли отчетного периода исследуемого предприятия оказало снижение налоговой ставки на прибыль с 24% в 2008 г. до 20% в отчетном 2009 г.

    Далее проанализируем анализ показателей рентабельности ЗАО «Тандер», которые характеризуют как эффективность работы в целом, так и эффективность использования основных ресурсов организации (таблица 2).

     

    Таблица 2 – Показатели рентабельности ЗАО «Тандер» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели 

    2008 г 

    2009 г 

    Отклонения 

    (+,-) 

    % 

    1 Выручка от продажи товаров и услуг, тыс. руб.

    129455249

    169751947

    40296698

    131,13

    2 Прибыль отчетного периода, тыс. руб. 

    3980100

    6017405

    2037305

    151,19

    3 Рентабельность продаж, % 

    3,07

    3,54

    0,47

    4 Издержки обращения, тыс. руб. 

    <

    22388301

    29851877

    7463576

    133,34

    5 Рентабельность к расходам, тыс. руб. 

    17,78

    20,16

    2,38

    113,39

    6 Оборотные средства, тыс. руб. 

    21139405

    33387885

    12248480

    157,94

    7 Рентабельность оборотных средств, тыс. руб. 

    18,83

    18,02

    -0,81

    8 Собственный капитал, тыс. руб. 

    8560697

    13458463

    4897766

    157,21

    9 Рентабельность собственного капитала, %

    46,49

    44,71

    -1,78

    10 Совокупный капитала (собственные и заемные средства), тыс. руб

    32231901

    48097630

    15865729

    149,22

    11 Рентабельность совокупного капитала, %

    12,35

    12,51

    0,16

     

    Как видим из таблицы 2, большинство показателей рентабельности ЗАО «Тандер» выросли, за исключением показателя рентабельности собственности капитала и рентабельности оборотных средств. Рост показатели рентабельности продаж говорит об эффективности основной деятельности предприятия. Издержки обращения также расходуются достаточно эффективно, о чем говорит значительная положительная динамика рентабельности издержек обращения. Негативным признаком является снижение рентабельности оборотных средств и собственного капитала, что говорит о снижении эффективности использования оборотных средств и собственного капитала в торгово-оперативной деятельности организации.

    Перейдем к анализу структуры персонала и оценки эффективности использования трудовых ресурсов исследуемого организации (таблица 3, 4,5).

     

    Таблица 3 – Структура персонала ЗАО «Тандер» по категориям работников за 2008 – 2009 г.

     

    Годы 

     

    Общая численность

    в том числе по основным категориям 

    Административно-управленческий персонал

    Торгово-оперативный персонал

    Вспомогательный персонал

    чел. 

    в % к общей численности 

    чел. 

    в % к общей численности 

    чел. 

    в % к общей численности 

    2008 г. 

    53200 

    7448 

    14 

    32984 

    62 

    12768 

    24 

    2009 г 

    54500 

    5450 

    10 

    34880 

    64 

    14170 

    26 

     

     

    Анализируя структуру персонала ЗАО «Тандер» по категориям работников за исследуемый период отметим, что открытие новых супермаркетов привело к необходимости приема новых работников, увеличение численности в большей степени торгово-оперативного персонала, доля которого выросла на 2%, также открытие магазинов потребовало увеличение вспомогательного персонала, доля которого увеличилась аналогично. В то же время, несомненно, положительным является, что численность административно-управленческого персонала даже сократилась, со снижением его доли на 4%.

     

    Таблица 4 – Структура персонала ЗАО «Тандер» по уровню образования за 2008 – 2009 г.

     

    Годы 

     

    Общая численность

    в том числе имеют образование 

    Высшее  

    Среднее специальное

    Общее среднее 

    чел. 

    в % к общей численности 

    чел. 

    в % к общей численности 

    чел. 

    в % к общей численности

    2008 г. 

    53200 

    17024 

    32 

    25004 

    47 

    11172 

    21 

    2009 г. 

    54500 

    18530 

    34 

    28885 

    53 

    7085 

    13 

     

    Анализируя структуру персонала ЗАО «Тандер» по уровню образования отметим, что наибольший удельный вес занимают работники со средним специальным образованием, что связано с видом основной деятельности организации – розничная торговля. Благоприятным фактором является и величина лиц с высшим образованием, доля которых выросла на 2%. Рост удельного веса работников с высшим и среднеспециальным образованием привел к снижению доли работников с общим средним образованием.

     

    Таблица 5 – Анализ эффективности использования персонала ЗАО «Тандер» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели 

    2008 г 

    2009 г 

    Отклонения 

    (+,-) 

    % 

    1Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб.

    129455249

    169751947

    40296698

    131,13

    2. Среднесписочная численность работников, чел.

    53200

    54500

    1300

    102,44

    3 Производительность труда, тыс. руб. 

    2433,37

    3114,71

    681,35

    128,00

    4 Прибыль от продаж, тыс. руб. 

    3980100

    6017405

    2037305

    151,19

    5 Прибыль в расчете на 1 работника, тыс. руб.

    74,81

    110,41

    35,60

    147,58

    6 Фонд оплаты труда, тыс. руб. 

    8688815

    11228335

    2539520

    129,23

    7 Фонд оплаты труда к товарообороту, %

    6,71

    6,61

    -0,10

    98,55

    8 Среднегодовая заработная плата на 1 работника, тыс. руб. 

    163,32

    206,02

    42,70

    126,14

    9 Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда, руб.

    45,81

    53,59

    7,78

    116,99

     

    Анализируя по таблице 5 эффективности использования персонала ЗАО «Тандер» за исследуемый период отметим, что эффективность применения трудовых ресурсов за исследуемый период выросла довольно значительно, о чем говорит рост производительности труда на 681,35 тыс. руб./чел. (темп роста 128%), рост прибыли в расчета на 1 работника на 35,60 тыс. р. в год, прибыли на 1 руб. расходов на оплату труда на 7,78 руб. В то же время, сравнив темп роста фонда оплаты труда (129,23%) с темпом ростом производительности труда (128%) отметим, что трудовые ресурсы используются эффективно, но в неполной мере, имеется потенциал роста производительности труда.

    В таблице 6 проведен анализ эффективности использования материально-технической базы ЗАО «Тандер».

     

    Таблица 6 – Анализ эффективности использования материально-технической базы ЗАО «Тандер» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели 

    2008 г 

    2009 г 

    Отклонения 

    (+,-) 

    % 

    1Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб.

    129455249 

    169751947 

    40296698

    131,13

    2. Среднесписочная численность работников, чел.

    53200 

    54500 

    1300

    102,44

    3 Площадь, кв. м2

    9450800

    10500200

    1049400

    111,10

    4 Прибыль от продаж, тыс. руб. 

    3980100 

    6017405 

    2037305

    151,19

    5 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

    16049765,5

    26295810,5

    10246045

    163,84

    6 Фондоотдача, руб 

    8,07

    6,46

    -1,61

    80,03

    7 Фондоемксость, руб. 

    0,12

    0,15

    0,03

    124,95

    8 Рентабельность основных фондов, руб. 

    3,07

    3,54

    0,47

    115,30

    9 Фондовооруженность труда, тыс. руб.

    301,69

    482,49

    180,80

    159,93

    10 Фондообеспеченность, тыс. руб. 

    1,70

    2,50

    0,81

    147,46

     

    Как видим за исследуемый период, торговая площадь предприятия увеличилась (темп роста 111,10%), что связано с открытием новых торговых точек по стране. В то же время на фоне значительного роста выручки от продаж, произошло увеличение основных фондов предприятия более значительными темпами (163,84%), связанное с приобретением нового торгового, транспортного и прочего оборудования, что и определило снижение показателя фондоотдачи, рост показателя фондоемкости. Рентабельность основных фондов выросла на 0,47 руб., что следует отнести к положительным фактом. Отмечается рост показателя фондоворуженности на 180,80 тыс. руб. и показателя фондообеспеченности на 0,81 тыс. руб.

    На рисунке 6 показана динамика развития хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» на основе расширения торговых точек.

    Количество магазинов Компании увеличилось с 2194 «магазинов у дома» и 3 гипермаркетов в 2007 году до 2568 и 14 соответственно в 2008 году, совокупная торговая площадь магазинов увеличилась с 651,57 тыс. кв.м. до 823.51 тыс. кв.м. Количество покупателей увеличилось с 765,16 млн. в 2007 году до 860,34 млн. в 2008 году.

    102813 1615 7 Оценка деловой среды предприятия

    Рис. 6. Динамика развития хозяйственной деятельности предприятия

     

    Доля продаж товаров под собственной торговой маркой в 2008 году сохранилась на уровне 2007 года – 12% — несмотря на увеличившееся количество гипермаркетов с 3 на конец 2007 года до 14 на конец 2008 года. Доля продаж этих товаров в гипермаркетах составляет всего 5,12% против 12,4% в формате «магазин у дома», т.к. при значительной разнице в количестве наименований товаров в обоих форматах предлагается равное количество товаров.

    Таким образом, в целом финансовые результаты ЗАО «Тандер» следует охарактеризовать как положительные и полностью соответствующие прогнозным значениям, определенным руководством компании.

     

    2.2. Анализ микросреды предприятия ЗАО «Тандер»

     

    Анализ деловой среды предприятия начнем с анализа миссия предприятия ЗАО «Тандер»: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

    Глобальная цель предприятия – повышение благосостояния покупателей, путем снижения их затрат на приобретение продуктов питания и товаров повседневного спроса, без снижения их качества. Именно направленность на потребителей и работников компании определяют силу данной миссии.

    Цель ЗАО «Тандер» – извлечение прибыли. В свою очередь, прибыль предприятие может получить только в случае удовлетворения потребностей потенциальных потребителей, которые предпочтут данную компанию по отношению к другим, функционирующим на аналогичном рынке.

    Основополагающие общефирменные цели ЗАО «Тандер» построены на следующих принципах: первый — взаимной выгоды для предприятия и потребителей, который обеспечивает рост продаж; второй — получение оптимального уровня прибыли; третий — честной конкуренции; четвертый – выгоды предприятия и акционеров; пятый — привлечения к управлению предприятием всего персонала. Общефирменные цели (цели предприятия) дифференцируются на промежуточные и конечные, что дает возможность обеспечивать их ранжирование, выделение приоритетов в развитии.

    Далее необходимо провести SWOT-анализ деятельности предприятия (таблица 7).

    Таблица 7 – SWOT – анализ ЗАО «Тандер»

    Преимущества 

    Недостатки 

    Лидер по числу магазинов 

    Низкая рентабельность 

    Специфический сегмент рынка – небольшие города и населенные пункты с населением менее 500 тыс. человек

    Отсутствие франчайзинговых сетей

    Ориентация на покупателей с низким и средним уровнем дохода 

    Небольшая доля собственных магазинов

    Низкая долговая нагрузка 

    Экстенсивный путь развития, 75% магазинов – в городах с населением около 500 тыс человек

    Продолжение таблицы 7

    Преимущества 

    Недостатки 

    Низкая величина прямых затрат 

    Региональная направленность (на Южный и Поволжский Федеральные округа приходится 70% торговых площадей)

    Возможности 

    Риски 

    Развитие мультиформатности 

    Усиление конкуренции в отрасли

    Расширение территории деятельности

    Приход на рынок зарубежных игроков

    Дальнейшее развитие брэнда private label

    Снижение потребительского спроса 

    Дальнейшее совершенствование логистической сети

    Сужение целевой аудитории сети со временем в связи с интенсивным ростом дохода населения

    Предприятие может закрыть доступ на рынок для своих конкурентов в перспективных регионах

    Основной форма сети – «магазины у дома» (ограниченный ассортимент). Спрос на дискаунтеров с увеличением доходов населения может падать

     

    В 2001 – 2009 годах ЗАО «Тандер» проводил активную экспансию, ежемесячно открывая большое число торговых точек, как правило на условиях аренды. Подавляющее большинство арендных договоров заключено на срок от одного года до трех лет с возможностью автоматической пролонгации. Компания не арендует более трех магазинов у одного владельца и не заключает договоров аренды с муниципалитетами, что снижает как зависимость от арендодателей, так и риск пересмотра условий договоров со стороны местных властей. Арендный подход имеет два основных преимущества. Во-первых, арендовать площади дешевле, чем покупать, что особенно важно при ограниченных финансовых ресурсах. Открытие торговой точки на условиях аренды с учетом затрат на приобретение товарных запасов обходится примерно в 4000 тыс. руб, тогда как аналогичные расходы при покупке магазина могут достигать 35 млн. руб для «жесткого» дискаунтера и 80 млн. руб для «мягкого». Во-вторых, арендуя помещение, компания получает возможность на практике проверить оправданность открытия магазина в том или ином месте и в случае неудачи закрыть его с минимальными потерями.

    Вместе с тем, закрепившись на новом рынке, ЗАО «Тандер» постепенно увеличивает долю объектов в собственности. На 1 октября 2009 года он владел 23% своих магазинов по сравнению с 8% в 2004 году. Увеличение этого показателя продолжится, что должно способствовать росту активов компании. Тандер не использует франчайзинг и полностью контролирует менеджмент своих магазинов, что позволяет установить и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

    Стратегическое направление деятельности компании – развитие бизнеса в городах с населением менее 500 тыс. человек, в которых проживает более 73% населения России. Важным пунктом стратегии ЗАО «Тандер» является достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по низкому уровню издержек. Основным средством достижения данной цели является дальнейшее совершенствование системы логистики, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками и будет способствовать превращению компании в лидера рынка по контролю над издержками. Кроме того, постепенное замедление темпов роста сети позволит ЗАО «Тандер» снизить операционные расходы. Наиболее значимыми компонентами расходов компании являются себестоимость и административные, коммерческие и управленческие расходы. ЗАО «Тандер» активно снижает долю себестоимости, приходящуюся на оплату работ и услуг сторонних организаций, принимает меры по снижению закупочных цен за счёт возрастающего оборота, расширяет сегмент продукции private label, контролирует рост управленческих расходов и ограничивает расходы на заработную плату.

    Компания планирует жёстко контролировать рост затрат на заработную плату, чему поможет замедление темпа прироста новых магазинов компании. Ориентация на повышение доли собственных магазинов позволит ЗАО «Тандер» оптимизировать арендные платежи. Прогнозируемое снижение темпа роста административных, общехозяйственных и управленческих платежей составит с 32% в 2005-2008 гг. до 28% в 2010 – 2011 гг.

    Активное развитие сети было бы невозможно без эффективной системы логистики. Группа компаний ЗАО «Тандер» располагает собственным автопарком и распределительными центрами, что позволяет жестко контролировать накладные расходы и снижать закупочные цены. Для бизнеса, рентабельность которого низка, это большое достоинство. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. В целом же отлаженная система логистики является одним из наиболее существенных преимуществ ЗАО «Тандер» перед конкурентами, которые только начинают осваивать региональные рынки.

    Важным стратегическим направлением деятельности ЗАО «Тандер» является развитие торговли по принципу private label nреализации продуктов под торговыми марками, разработанными специально для компании. Рентабельность продаж таких продуктов благодаря меньшим расходам на маркетинг и рекламу на 5 – 10% выше, чем для традиционного ассортимента. Большой товарооборот сети делает такую форму сотрудничества выгодной и производителям. С ЗАО «Тандер» работают, в частности, Вимм Билль Данн и Лебедянский. Сейчас доля товаров под собственной маркой в общем объеме продаж составляет свыше 15%.

    Перейдем к характеристике основных конкурентов. Основными конкурентами ЗАО «Тандер» являются.

    X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-») — крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка» и «Перекресток». На 31 декабря 2009 г. под управлением X5 Retail Group находился 1101 магазин: 848 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 207 супермаркетов «Перекресток» и 46 гипермаркетов.

    МЕТРО Кэш энд Керри. В 2009 году МЕТРО Кэш энд Керри успешно продолжила свое развитие, несмотря на непростую экономическую ситуацию. В 2007 году произошло увеличение количества торговых центров до 655 центров мелкооптовой торговли. Помимо МЕТРО Кэш энд Керри, МЕТРО Групп оперирует следующими торговыми компаниями: Real, Media Markt/Saturn и Galeria Kaufhof.

    Ашан. Auchan работает в России с 2002 года. По состоянию на 1 января 2009 года Auchan управляет 21 гипермаркетами «Ашан» в 10 регионах, причем в 2009 году открыто 4 торговых объекта. Общая торговая площадь сети в 2009 году выросла на 91,5 тыс. кв. м. до 356 тыс. кв.

    Дикси. По состоянию на 29 декабря 2009 года ЗАО «Дикси Групп» управляет 493 магазинами, включая 460 магазинов дискаунтеров «Дикси», 13 компактных гипермаркетов «Мегамарт», 8 экономичных супермаркетов «Минимарт» и 12 магазинов шаговой доступности VMart в трех федеральных округах России: Центральном, Северо-Западном и Уральском. Всего в 2009 году открыто 106 магазинов, а 6 магазинов были закрыты за период с 1.01.2009 до 29.12.2009 из-за изменившихся условий рынка и конкурентной среды. Общая торговая площадь магазинов сети выросла в 2009 года на 40 тыс. кв. м до 191 тыс. кв. м.

    Седьмой Континент. В 2009 году ЗАО «Седьмой Континент» открыло 14 магазинов, в том числе 3 гипермаркета. В связи с оптимизацией структуры сети в Калининграде, закрыт 1 магазин «Седьмой Континент – Рядом с домом» торговой площадью 230 кв. м. По состоянию на конец декабря 2009 года ЗАО «Седьмой Континент» управляет 140 магазинами, включая 131 супермаркет и 9 гипермаркетов.

    Лента. Компания «Лента», владеющая 34 гипермаркетами, расположенными в 16 городах России, является пятым крупнейшим продовольственным ритейлером в стране. В настоящее время в различных регионах России работает 34 гипермаркета сети «ЛЕНТА».

    О’Кей. Группа компаний «О’КЕЙ» — мультиформатная федеральная розничная сеть, в состав которой входят гипермаркеты «О’КЕЙ» и супермаркеты «О’КЕЙ — Экспресс». На сегодняшний день группа компаний «О’КЕЙ» насчитывает 31 торговый комплекс на территории России. По результатам 2008 г. Группа Компаний продемонстрировала стремительный рост: оборот показал 1,178 млрд. долларов и почти в два раз превысил показатели 2007 г., объем торговой площади составил 147.200 кв.м. На сегодняшний день Группа насчитывает 8.200 сотрудников.

    В пятерку ближайших конкурентов ЗАО «Тандер» входят: 1. X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-») (универсамы «Пятерочка», 2. МЕТРО Кэш энд Керри, 3. Ашан.

    В порядке убывающей значимости выделим определяющие факторы конкурентоспособности (таблица 8) и рассчитать ее количественные параметры (таблица 9). В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности – S ai pi – отражают действительное положение фирмы на рынке. Конкурентоспособность ЗАО «тандер» относительно конкурентов № 1 и № 2 также выше соответственно на 17%, 22,9%. На рисунке 7 построена матрица сравнения конкурентов.

    Таблица 8 – Факторы конкурентоспособности ЗАО «Тандер»

    Факторы  

    ЗАО «Тандер»

    Конкуренты 

    № 1

    X5 Retail Group N.V.

    № 2

    МЕТРО Кэш энд Керри

    № 3

    Ашан

    Качество товаров 

    Среднее, сертификаты качества

    Среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Местонахождение 

    «Вблизи у дома»

    За городом, в центре жилых массивов  

    За городом 

    За городом, в центре жилых массивов

    Уровень цены 

    Выше средней 

    Выше средней

    Средняя цена 

    Средняя цена 

    Дизайн 

    Неординарная форма изделий

    Неординарная форма изделий

     

     

    Исключительность товара 

    Товары для собственного брэнда

    Товары произведенные для данного брэнда

     

    Товары произведенные во Франции и по французской технологии

    Ассортимент 

    Ограниченный, примерно 15000 наименований

    Ограниченный, примерно 12000 – 15000 наименований

    Свыше 20000 наименований, меняется от сезона к сезону, учитывается спрос

    Свыше 20000 наименований

    Продажное обслуживание

    Наличие собственных пекарен

    Наличие собственных пекарен

     

    Наличие собственных пекарен

    Время работы 

    8.00 – 21.00 

    Круглосуточно

    8.00 – 22.00 

    8.00 – 22.00 

    Репутация фирмы у населения

    Средняя 

    Средняя 

    Средняя 

    Высокая 

    Таблица 9 – Расчет конкурентоспособности ЗАО «Тандер»

     

    Параметры

    Ведомость параметров

    ai

    ЗАО «Тандер»

    № 1 

    № 2 

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

    Качество 

    0,20 

    0,9 

    0,18 

    0,9 

    0,18 

    0,7 

    0,14 

    Местонахождение 

    0,18 

    1,0 

    0,18 

    0,5 

    0,09 

    0,9 

    0,162 

    Уровень цены 

    0,15 

    0,7 

    0,105 

    0,7 

    0,105 

    0,9 

    0,135 

    Дизайн 

    0,11 

    0,9 

    0,099 

    0,7 

    0,077

    0,5 

    0,055 

    Исключительность товара 

    0,10 

    1,0 

    0,1 

    1,0 

    0,1 

    0,2 

    0,02 

    Ассортимент 

    0,09 

    0,9 

    0,081 

    0,7 

    0,063 

    0,5 

    0,045 

    Послепродажное обслуживание

    0,08 

    0,9 

    0,072 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    Время работы 

    0,05 

    0,8 

    0,04 

    0,7 

    0,035 

    0,7 

    0,035 

    Репутация фирм и товара

    0,04 

    0,08

    0,036

    0,9 

    0,036 

    0,9 

    0,036 

    S ai pi

    Е = 1,00 

    0,857 

    0,687 

    0,628 

     

    102813 1615 8 Оценка деловой среды предприятия

     

    Проанализируем конкурентные преимущества ЗАО «Тандер».

    1 Формирование мультиформатного бизнеса. Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволит Группе провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса.

    Кроме того, ценовая политика Группы «Тандер» позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

    2. Широкое присутствие в регионах. Группа компаний «Тандер» располагает значительным опытом работы в регионах: наблюдавшийся в 2002 – 2009 гг. впечатляющий рост оборотов Группы стал результатом – реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса Группы.

    3 Крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в РФ и в Краснодарском крае. По количеству магазинов сеть «Тандер» занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса.

    4 Узнаваемый брэнд. По исследованиям независимых экспертов, в частности, IGD, российские покупатели уделяют большое внимание наличию брэнда при покупке товаров и продуктов питания. Кроме того, лояльность по отношению к тому или иному брэнду у российского и кубанского покупателя выше по сравнению с жителями Европы, что делает его менее чувствительным к повышению цен на продукцию. Таким образом, широкая сеть магазинов, объединенная под брэндом «Тандер», позволяет группе упрочить свои позиции в занимаемой рыночной нише.

    5 Эффективная система логистики на территории России и Краснодарского края. Развитая система логистики, наличие распределительных центров и собственного автопарка позволяет Группе осуществлять жесткий контроль над накладными расходами. Использование распределительных центров позволяет снижать закупочные цены, а также нагрузку на магазины при приеме товара, что в конечном итоге способствует более рациональной организации бизнеса.

    6 Группа использует высокоэффективную автоматизированную систему управления товарными запасами, что позволяет добиваться высоких показателей их оборачиваемости, а также снижения издержек.

    7 ЗАО «Тандер» (торговая сеть «Тандер») является холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Тандер», с местом нахождения головного офиса в Краснодаре. Сеть магазинов «Тандер» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России и в Краснодарском крае. По состоянию на 31 декабря 2009 г. сеть «Тандер» насчитывала 2568 магазинов в формате магазин у дома и 14 гипермаркетов, расположенных в более чем 856 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500 тысяч человек. Компания оперирует в пяти из семи Федеральных округах. Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Тандер» также находятся в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах. В Южном Федеральном округе на конец 2009 года насчитывалось 1,013 магазинов, в Приволжском регионе – 744, в Центральном – 642, в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах 116 и 67 соответственно.

    8 Компания управляет собственной логистической системой, насчитывающей 9 современных дистрибуционных центров, три из которых расположены в городах Кропоткин, Батайск и Славянск-на-Кубани, Южный Федеральный округ, два – в Приволжском регионе, в городах Энгельс и Тольятти, три распределительных центра находятся в Центральном Федеральном округе, в городах Тверь, Орел и Иваново, один – в городе Челябинск, Уральский Федеральный округ. Компания располагает автоматизированной системой управления запасами и автопарком, состоящим из 1165 автомобилей.

     

    2.3. Анализ макро среды предприятия ЗАО «Тандер»

     

    В условиях кризиса в экономике, вызвавшего снижение доходов и сбережений граждан России, произошли масштабные перемены потребительских предпочтений покупателей ЗАО «Тандер», наиболее важными из которых, оказавших на функционирование предприятие, на его развитие и финансовое состояние, стали следующие:

    – изменение набора наиболее часто приобретаемых товаров, в том числе за счет сокращения данного списка, исключения из него товаров импульсного спроса и переориентации на товары с более привлекательным соотношением «цена – качество» (снизилась готовность переплачивать за бренд);

    – сокращение затрат на приобретение товаров длительного пользования (после завершения периода новогодних распродаж и ажиотажного спроса в преддверии подорожания импортной продукции из-за девальвации рубля), туристических услуг и услуг общественного питания с февраля 2009 года.

    По данным компании Nielsen1, по состоянию на декабрь 2009 года большинство россиян вынуждены были корректировать сложившуюся структуру потребления, причем более 70% потребителей стали более экономно относиться к покупке продуктов питания и товаров повседневного спроса. В результате сокращения реальных доходов населения в 2009 году данная тенденция усилится, причем уже в IV квартале 2009 года под влиянием кризиса потребительские предпочтения россиян существенно изменились.

    Важнейшим изменением в поведении потребителей в отношении выбора мест покупки товара является переориентация с cупермаркетов на традиционные магазины, павильоны, дискаунтеры, а также продовольственные рынки. При этом ключевыми факторами выбора места приобретения продуктов являются цены и удобство (близость к дому или месту работы). Таким образом, в условиях экономического кризиса происходит постепенная переориентация российских потребителей на более дешевые продукты, причем всё большую значимость приобретает ценовой фактор, что формирует шансы усилить позиции у дискаунтеров, несетевых магазинов и продовольственных рынков с более низким ценовым предложением. Высокие темпы роста потребительского спроса в России на фоне сокращения спроса в промышленности обусловливают более низкие темпы сокращения импорта, чем экспорта и, соответственно, сокращение сальдо торгового баланса. По оценкам Минэкономразвития, по итогам 2009 года снижение доли отечественного производства в структуре источников удовлетворения внутреннего спроса составило более 4%. Оборот розничной торговли в 2009 году составил 13,8532 млрд. руб., что в товарной массе на 13% больше, чем в 2008 году. В декабре 2009 года по сравнению с декабрем 2008 года темпы роста оборота розничной торговли составили всего 4, 8%. Столь масштабное снижение темпов роста обусловлено резким сокращением реальных доходов и переводом средств населения в наличную иностранную валюту.

    Таким образом, сокращение персонала и заработных плат в российских компаниях, вызвавшие снижение потребительской уверенности, только частично компенсировано активизацией маркетинговой деятельности ритейлеров и выводом населением рублевых средств. Кроме того, впервые за последние несколько лет в ноябре 2009 года произошло снижение показателя оборота розничной торговли по сравнению с предыдущим месяцем.

    Темпы роста оборота розничной торговли (рис. 8,9) в России продолжают оставаться положительными, что обусловлено: выводом значительного объема рублевых средств из банковской системы физическими лицами и направления их на приобретение товаров длительного пользования в ожидании роста цен на импортные товары из-за девальвации рубля и в результате активизации рекламной и маркетинговой активности ритейлеров (проведение распродаж и предоставление скидок и т. д.); перераспределением потребительских расходов, заключающимся в увеличении доли бюджета, направляемой на приобретение продовольственных товаров. Динамика количества магазинов торговых сетей приведена в таблице 10.

    102813 1615 9 Оценка деловой среды предприятия102813 1615 10 Оценка деловой среды предприятия

    Рис. 8 . Динамика основных показателей потребительского рынка (товарооборота розничной торговли, оборот непродовольственных, оборот продовольственных товаров в 2005 – 2009 году, в % соответствующему периоду предыдущего года)

     

     

    102813 1615 11 Оценка деловой среды предприятия102813 1615 12 Оценка деловой среды предприятия

    Рис. 9 – Динамика основных показателей потребительского рынка (товарооборота розничной торговли, оборот непродовольственных, оборот продовольственных товаров в 2005 – 2009 году, в % соответствующему периоду предыдущего года)

     

    Таблица 10 – Динамика количества магазинов торговых сетей России, действующих на территории Краснодарского края в 2006 – 2009 г.г.

    Юридическое название 

    Бренд 

    Основные форматы 

    Количество магазинов 

    Темпы прироста, % 

    2006 г.

    2007 г

    2008 г

    2009 г

    2007 г

    2008 г

    2009 г

    X5 Retail Group N.V

    Пятерочка, Перекресток 

    Супермаркет,

    Магазин у дома, гипермаркет

    446 

    619 

    868 

    1077 

    38,8 

    40,2 

    24,1 

    Тандер, ЗАО

    Тандер

    Магазин у дома, гипермаркет

    1501 

    1893 

    2197 

    2579 

    26,1 

    16,1 

    17,4 

    МЕТРО Кэш энд Керри, ООО 

    Metro C&C

    Гипермаркет 

    22 

    31 

    39 

    47 

    40,9 

    25,8

    20,5 

    Ашан, ООО 

    Ашан, Ашан-Сити 

    Гипермаркет 

    7 

    14 

    18 

    32 

    100,0 

    28,6 

    77,8 

    Лента, ООО 

    Лента 

    Гипермаркет 

    10 

    14 

    26 

    34 

    4,0 

    85,7 

    30,8 

    О’Кей, ООО

    О’Кей, О’Кей-экспресс

    Гипермаркет, супермаркет 

    6 

    12 

    26 

    36 

    100,0 

    116,7 

    38,5 

    102813 1615 13 Оценка деловой среды предприятия102813 1615 14 Оценка деловой среды предприятия

     

    Темпы инфляции в 2009 году оказались наиболее высокими за период с 2002 года, причем в 2009 году темпы роста могут превысить показатель 2002 года. Наиболее высокие темпы роста цен были характерны для продовольственных товаров: так, в 2009 году цены на продовольственные товары выросли на 16,5%, в то время как на непродовольственные – на 8,0%. В январе 2009 года – на 1,4% и 0,7% соответственно.

    Ключевыми факторами, обусловившими сокращение темпов роста цен в конце 2009 года, стали сокращение потребительского спроса в результате снижения доходов населения и ухудшения потребительских настроений, а также распродажа ритейлерами товарных запасов и предоставление предновогодних скидок.

    Таким образом, в ходе проведенного анализ микросреды была проанализирована миссия ЗАО «Тандер», которая ориентирует функционирование предприятия на цели, связанные с повышением благосостояния покупателей путем сокращения их расходов на покупку качественных товаров повседневного спроса. Данная миссия и определило остальные цели предприятия, к которым отнесено извлечение прибыли. В ходе проведенного SWOT-анализа установлены основные преимущества и недостатки, возможности и риски ЗАО «Тандер». К преимуществам отнесено то, что данная торговая сеть является лидером по числу магазинов, низкая долговая нагрузка (то есть предприятие ориентируется только на собственные ресурсы). К недостаткам – небольшая доля собственных магазинов и экстенсивный путь развития сети. Проведен анализ конкурентных преимущества исследуемой компании, по большинству параметров ЗАО «Тандер» обгоняет своих конкурентов, среди которых названы сеть гипермаркетов «Ашан» и «МЕТРО». В ходе анализа макросреды деятельности ЗАО «Тандер» проведен анализ основных факторов внешней деловой среды, которые оказывают свое влияние на работу торговой сети. К ним отнесены: экономическая и политическая ситуация в стране, покупательский спрос, государственное регулирование.

     

    3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ

     

    В условиях современного глобального экономического и финансового кризиса, особенность управления организацией, включая ЗАО «Тандер», заключается именно в повышенной сложности управленческих процессов. Как было выяснено в предыдущем главе, финансовый кризис коснулся ЗАО «Тандер» в виде нехватки денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. В таких условиях, уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии, так как организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия. Немаловажную роль играет возможность учитывать быстроменяющиеся условия функционирования предприятий.

    Управление организацией в условиях финансового кризиса — это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой — на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

    В условиях современного кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. В условиях современного кризиса необходимо учитывать то, что в целом ЗАО «Тандер» должно оптимизировать все свои затраты, избегать инвестирования в новые направления деятельности, чтобы сохранить свои финансовые ресурсы, «удержаться на плаву», избегать резких колебаний в производственной деятельности. При этом необходим быстрый приток денежных средств в организацию, а работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно в современных условиях. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

    Таким образом, основные методы преодоления финансового кризиса в ЗАО «Тандер» включают необходимость принятия следующих решений: в области сокращения затрат; в области увеличение поступления денежных средств в организацию; в области проведение реструктуризации кредиторской задолженности; в области определение стратегии развития организации; в области проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

    Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

    Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

    Основные направления возможные направления принятия решений по снижению затрат ЗАО «Тандер»: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на приобретение нового оборудования, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий работ; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, исследование рынка, поддержание определенного качества предоставляемых услуг.

    Руководству ЗАО «Тандер» важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

    Решение стратегических задач по привлечению денежных средств в организацию в условиях кризиса должно осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

    В рамках среднесрочной перспективы развития ЗАО «Тандер» выделяет следующие направления развития: дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах; развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет; формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории; достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

     


    Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

    Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

    Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

    Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие — к среде косвенного воздействия.

    Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

    в ходе проведенного анализ микросреды была проанализирована миссия ЗАО «Тандер», которая ориентирует функционирование предприятия на цели, связанные с повышением благосостояния покупателей путем сокращения их расходов на покупку качественных товаров повседневного спроса. Данная миссия и определило остальные цели предприятия, к которым отнесено извлечение прибыли. В ходе проведенного SWOT-анализа установлены основные преимущества и недостатки, возможности и риски ЗАО «Тандер». К преимуществам отнесено то, что данная торговая сеть является лидером по числу магазинов, низкая долговая нагрузка (то есть предприятие ориентируется только на собственные ресурсы). К недостаткам – небольшая доля собственных магазинов и экстенсивный путь развития сети. Проведен анализ конкурентных преимущества исследуемой компании, по большинству параметров ЗАО «Тандер» обгоняет своих конкурентов, среди которых названы сеть гипермаркетов «Ашан» и «МЕТРО». В ходе анализа макросреды деятельности ЗАО «Тандер» проведен анализ основных факторов внешней деловой среды, которые оказывают свое влияние на работу торговой сети. К ним отнесены: экономическая и политическая ситуация в стране, покупательский спрос, государственное регулирование.

    На основе проведенного анализа деловой среды ЗАО «Тандер» предложены мероприятия по усовершенствованию его деловой активности. В частности, оптимизация механизма финансового управления, что крайне актуально в условиях протекающего финансового и экономического кризиса, оптимизация затрат, «осторожное» инвестирование, корректировка стратегических задач в среднесрочной перспективе.

     

     

     

     

     

     

     

     

    СПИСОК Использованных источников

     

     

  1. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2006. №3.
  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Питер, 2009.
  3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарика, 2010.
  5. Виханский О.С. Стратегическое управление. –М: Гардарика, 2009.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮРИТИ, 2008.
  7. Дерябин Н. Стратегия развития корпорации и вопросы количественной оценки результатов её деятельности // Бухгалтер и компьютер, 2004 г. № 10.
  8. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2007.
  9. Дубрович А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Мнк.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2006.
  10. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 8-е изд. — М.: Дело, 2006.
  11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
  12. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 1995.
  13. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учеб. пособие. – М.: Финпресс, 2006.
  14. Камионский С.А. Предприятие как целеустремленная система // Технология корпоративного управления. 2007. № 4.
  15. Котлер Ф. Основы маркетинга / Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. – Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2009.
  16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 2008.
  17. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2008.
  18. Лебедев О.Т., Филипова Т.Ю. Основы маркетинга. – СПб.: ИД «МиМ», 2009.
  19. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. М., 2006.
  20. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцова, А.В. Игнатьева, М.А. Комарова и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
  21. Менеджмент: (современный российский менеджмент): Учебник /
    Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разум. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2009.
  22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2010.
  23. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
  24. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. -М.: Центр, 2006.
  25. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 2008.
  26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
  27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
  28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.
  29. Худокорнов А.Г. Академия рынка: Маркетинг / Пер. с фр. А. Дайан, Ф.Букерель, Р.Ланкар. – М.: Экономика, 2009.
  30. Уткин Э.А Управление компанией. — М.: ЭКМОС, 2007.
  31. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. – М.: Экономика, 2007.


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.23MB/0.00238 sec

WordPress: 25.03MB | MySQL:121 | 3,519sec