Оценка качества услуг, работ и продукции предприятия » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Оценка качества услуг, работ и продукции предприятия

<

103013 0117 1 Оценка качества услуг, работ и продукции предприятия

1 ПОКАЗАТЕЛИ КАК КАЧЕСТВА КАК ОСНОВНАЯ КАТЕГОРИИ ОЦЕНКА ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ЦЕННОСТЕЙ

 

1.1 Показатели качества как показатель деятельности предприятия

 

Важный показатель деятельности промышленных предприятий — качество продукции. Его повышение — одна из форм конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на продукцию и увеличению суммы прибыли не только за счет объёма продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции — понятие, характеризующее параметрические, эксплутационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

Обобщающие показатели характеризуют качество всей произведённой продукции независимо от её вида и назначения:

  • удельный вес новой продукции в общем её выпуске;
  • удельный вес продукции высшей категории качества;
  • средневзвешенный балл продукции;
  • средний коэффициент сортности;
  • удельный вес аттестованной и неаттестованной продукции;
  • удельный вес сертифицированной продукции;
  • удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам;
  • удельный вес экспортируемой продукции, в том числе в развитые промышленные страны.

    Индивидуальные (единичные) показатели качества продукции характеризуют одно из её свойств:

    – полезность (жирность молока, зольность угля, содержание железа в руде, содержание белка в продуктах питании);

    – надёжность (долговечность, безотказность в работе);

    – технологичность, т.е. эффективность конструкторских и технологических решений (трудоёмкость, энергоёмкость);

    – эстетичность изделий.

    Косвенные показатели — это штрафы за некачественную продукцию, объём и удельный вес забракованной продукции, потери от брака и др.

    Единый порядок систематической оценки технического уровня и качества машин, оборудования и другой техники, а также аттестации продукции по категориям качества введен в 1981 г. Существовавшая система аттестации в 1993 г. с целью приближения к международным стандартам качества заменена на систему сертификации.

    Стандартизация — деятельность по установлению норм, правил, характеристик. В РФ используют ГОСТы, ОСТы (отраслевые стандарты), СТП (стандарты предприятия). Они содержат требования, по которым осуществляется сертификация.

    Сертификация—деятельность, направленная на поддержание соответствия по установленным требованиям. В РФ существуют общие правила по проведению сертификации. После проведения сертификации выдаётся сертификат (документ соответствия требованиям)

    Стандарты сертификатов следующие:

  1. ИСО 9000 — содержит описание эталонов 3-х моделей качества, предупреждения дефектов продукции как на стадии разработки, так изготовления;
  2. БИП — бездефектное изготовление продукции;
  3. КСУКП — комплексная система управления качеством продукции.

    Анализ качества по этой системе осуществляется поэтапно. Сначала определяется удельный вес продукции со знаком качества, а потом определяется продукция по категориям.

    Продукция 1-й категории – продукция определённых полезных качеств, но ниже мировых стандартов;

    Продукция 2-й категории, используемая в промышленности, но не соответствующая мировым стандартам.

    Продукция, оцениваемая по 2-й категории, подлежит снятию с производства. Там, где продукция не оценивается по категориям качества, используется показатель сортности.

    Сортность — тоже характеризует качество, но для определённых отраслей. При определении сортности используют ГОСТы и ОСТы и определяют коэффициенты сортности, подтверждая уровень качества.

    По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией, рассчитываются следующие показатели:

    – доля продукции каждого сорта (кондиции) в общем объёме производства;

    – средний коэффициент сортности;

    – средневзвешенная цена в сопоставимых условиях.

    Средний коэффициент сортности можно определить двумя способами:

    а) отношением количества продукции 1 сорта к общему количеству;

    б) отношением стоимости продукции всех сортов к возможной стоимости продукции по цене 1 сорта.

    Задачи анализа качества продукции:

  • изучение динамики перечисленных показателей;
  • выполнение плана по их уровню;
  • причины их изменения и оценка выполнения плана по уровню качества продукции;
  • определение влияния качества на стоимостные показатели работы предприятия: выпуск товарной продукции (DТП), выручку от реализации продукции (DВР) и прибыль (DП).

    Брак – косвенный показатель качества продукции – делится на исправимый и неисправимый, внутренний (выявленный на предприятии), и внешний (выявленный потребителем). Выпуск бракованной продукции ведёт к повышению себестоимости изделия, уменьшению объёма товарной и реализованной продукции, снижению прибыли и рентабельности. В процессе анализа изучают динамику брака по абсолютной сумме и удельному весу в общем выпуске товарной продукции, определяют потери от брака

    Для определения потерь товарной продукции необходимо потери от брака умножить на фактический уровень рентабельности.

    Изучаются причины понижения качества и допущенного брака продукции по местам их возникновения и центрам ответственности и разрабатываются мероприятия по их устранению. Основные причины понижения качества продукции: плохое качество сырья, низкий уровень технологии и организации производства, квалификации рабочих, аритмичность производства и др.

     

    1.2. Статистические методы оценка показателей качества продукции

     

    Показатель качества объекта – количественная характеристика свойств, входящих в состав качества объекта, рассматриваемая применительно к определенным условиям жизненного цикла объекта. Объект, с которым сравнивается оцениваемый объект, носит название базового, а его показатели – базовыми показателями. При оценке качества одни показатели выступают как аргументы, другие – как функции. Структура основных общих показателей качества приведена на рис. 1.

    Базовые показатели также могут быть единичными и комплексными.

    Одно из свойств объекта может характеризовать и относительный показатель качества, представляющий отношение показателя качества оцениваемого объекта к базовому показателю качества.

    Комплексный показатель качества – показатель, относящийся к нескольким свойствам объекта. Он позволяет в целом характеризовать качество объекта или группу его свойств.

    Групповой комплексный показатель качества относится к группе свойств объекта. Разновидностью комплексного показателя качества является интегральный показатель качества. Это комплексный показатель качества, отражающий отношение полезного суммарного эффекта от использования объекта по назначению к затратам на создание и использование объекта по назначению.

    103013 0117 2 Оценка качества услуг, работ и продукции предприятия

    Обобщенный показатель качества – это показатель качества относящийся к такой совокупности свойств объекта, по которой принято решение оценивать качество в целом.

        Оценка уровня качества объекта представляет собой совокупность операций, включающих выбор номенклатуры показателей качества, определение их численных значений, а также значений базовых, относительных и комплексных показателей с целью принятия решений в области управления качеством.

        Уровень качества объекта – это мера соответствия качества оцениваемого объекта качеству какого-то другого объекта, выбранного за эталон. Таким образом, уровень качества является относительной мерой, результатом оценки, системой значений мер качества объекта, определенной на основе соотнесения с базовыми значениями мер.

    С точки зрения целей и используемых для оценки показателей методы оценки уровня качества классифицируются согласно схеме, приведенной на рис. 2.

    103013 0117 3 Оценка качества услуг, работ и продукции предприятия103013 0117 4 Оценка качества услуг, работ и продукции предприятия

     

    В соответствии с данной схемой методы прямого счета обеспечивают получение конечного экономического результата, позволяющего применять экономически обоснованное решение. При этом возможны два подхода к оценке экономического результата.

    Во-первых, с позиции экономической эффективности для субъекта, создающего качество. В этом случае определяется полезный экономический эффект для производителя, связанный с созданием и реализацией оцениваемого качества объекта. При втором подходе к оценке качества методом прямого счета определяется полезный экономический эффект для потребителя от создаваемого и реализуемого качества.

    Вторая группа методов оценки носит название параметрических. С учетом специфики оцениваемых параметров эти методы подразделяются на расчетные и экспертные. Первые позволяют более точно оценивать уровень качества объектов, однако они обычно применяются для оценки так называемых жестких параметров, которые могут быть измерены соответствующими приборами и рассчитаны на основе формул, отражающих объективные закономерности. Вторая разновидность параметрических методов – экспертные оценки уровня качества. Они применяются, как правило, для оценки так называемых мягких параметров качества, которые не могут быть измерены приборами и рассчитаны по формулам, отражающим объективные закономерности.

    Средний коэффициент сортности:

    а) по плану:

     

    КС план = ВПплан / ВПплан*, (1)

     

    ВПплан – плановый выпуск продукции;

    ВПплан* – плановый выпуск продукции при условии реализации всей продукции по цене I сорта.

    б) по факту:

     

    КС факт = ВПфакт / ВПфакт*, (2)

     

    ВПфакт – фактический выпуск продукции;

    ВПфакт* – фактический выпуск продукции при условии реализации продукции по цене I сорта.

    Изменение объема выпуска товарной продукции в стоимостном выражении:

     

    DТП = DЦСОРТ´VВПФАКТ (3)

     

    где DЦСОРТ — изменение средней цены продукции вследствие изменения сортового состава:

     

    DЦСОРТ = SDУД(k)´ЦПЛАН(k), (4)

     

    где ЦПЛАН(k) – плановые цены на продукцию k-го сорта;

    DУД(k) – изменение удельного веса продукции k-го сорта в общем объеме выпуска продукции (в натуральном выражении).

    VВПФАКТ – фактический объем выпуска продукции в натуральном выражении;

    Изменение объема реализации товарной продукции в стоимостном выражении:

     

    DВР = DЦСОРТ
    ´ VРПФАКТ (5)

     

    где VРПФАКТ – фактический объем реализованной продукции в натуральном выражении.

    Изменение объема прибыли предприятия:

     

    DП = (DЦСОРТDССОРТ) ´ VРПФАКТ (6)

     

    где DССОРТ – изменение средней себестоимости продукции вследствие изменения сортового состава:

     

    DССОРТ = SDУД(k)´СПЛАН(k), (7)

     

    где СПЛАН(k) – плановая себестоимость продукции k-го сорта.

    Поскольку оценка уровня качества представляет совокупность операций, связанных с определением численного значения уровня качества объектов, можно оценку качества рассматривать как особый тип функции управления, направленной на формирование ценностных суждений об объекте оценки.

    Далее приведен алгоритм последовательности операций при комплексной оценке уровня качества объекта (таблица 1) .

     

    Таблица 1 – Этапы комплексной оценки уровня качества объекта

    Наименование этапа

    Комментарий

    1. Определение цели оценки

    Цели могут быть различны, например, оптимизация производственных процессов, получение сертификата, лицензии, выполнение технического задания, осуществление капитальных вложений и проч.

    От цели оценки могут меняться подходы к выбору показателей качества, базы сравнения и проч.

    2. Выбор номенклатуры единичных показателей качества оцениваемого объекта 

    Качество объектов оценивается посредством большого числа показателей. Набор показателей может меняться в зависимости от целей оценки. 

    3. Выбор базовых показателей качества

    Обычно выбор базовых показателей оценки осуществляется на основании выбранного базового образца объекта. Базовые образцы должны относиться к объектам, аналогичным по назначению и условиям применения.

    4. Определение значений единичных базовых показателей качества

    За базовые значения показателей качества образцов-эталонов можно принять:

    – прогнозируемые показатели качества продукции (услуги), представляющей перспективный уровень качества;

    – рекомендуемые международными организациями по качеству показатели качества продукции (услуги);

    – показатели качества существующих мировых и национальных объектов;

    прогрессивные показатели качества стандартов, техническое задание и проч.

    5. Определение значений единичных показателей качества оцениваемого объекта

    Данные значения должны объективно характеризовать оцениваемый объект, могут определяться на основе испытаний и измерений, экспертизы и проч.

    6. Определение относительных единичных показателей качества

    Этим этапом заканчивается дифференциальная оценка качества продукции.

    7. Определение рангов показателей качества (весовых коэффициентов) 

    Необходимо учитывать, что различные свойства объекта в разной степени влияют на его качество в целом, использовать весовые коэффициенты.

    8. Выбор метода свертывания показателей.

    Комплексирование — свертывание мер качества.

    Агрегирование — объединение мер качества.

    9. Оценка уровня качества. 

    Используется комплексный показатель, который может характеризовать как качество объекта в целом, так и его отдельные стороны.

    10. Принятие решения.

    Определяется точность и достоверность оценки качества объекта, принимаются решения по результатам оценки качества 

     

    В следующем параграфе рассмотрим понятие, охарактеризуем принципы и организацию системы управления качеством продукции.

    1.3 Понятие, принципы и организация системы управления качеством продукции

     

    Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 40-х – 50-е гг. В это время А.Фейгенбаум предложил модель Всеобщего контроля качества, Total Quality Control (TQC) (рис. 3), и определил понятие стоимости качества.

    103013 0117 5 Оценка качества услуг, работ и продукции предприятия

     

    А.Фейгенбаум, предложив рассматривать не конечный результат производства, а каждый этап создания изделия, фактически совершил переход от концепции контроля к концепции управления качеством. Созданная А.Фейгенбаумом система всеобщего контроля над качеством в полном объеме была внедрена в практику работы японских предприятий Э.Демингом, начиная с 1950 г. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению недорогих и высококачественных японских товаров.

    Другим значимым событием в эволюции управления качеством стала публикация в 1951 г. Джозефом Джураном книги «Руководство по управлению качеством». Джурану принадлежит идея трилогии качества, в которой выделены три аспекта стратегического планирования качества в организации: планирование качества, улучшение качества, управление качеством.

    Концепция TQС получила дальнейшее развитие в Японии в форме всеобщего статистического контроля качества (TSQC – Total Statistical Quality Control), в рамках которого персонал вовлекается в работу кружков качества.

    Свой вклад в теорию управления качеством внес и Филипп Кросби, предложивший концепцию бездефектной работы, чаще называемой системой «нулевых дефектов» (ZD). Основная идея этой системы заключается в том, что платят не за качество, а за его отсутствие или недостаток, что и должно стать предметом контроля.

    Таким образом, в 1950-е гг. сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации, – концепции (TQМ). Большое внимание при этом уделялось вопросам мотивации, как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне организации. В 1951 г. в Японии была учреждена премия Деминга, ставшая прообразом многих национальных и международных премий за достижения в области совершенствования качества.

    На рубеже 1970 – 1980-х гг. к специалистам пришло понимание универсальности основных принципов управления качеством, приемлемых для предприятий любой отраслевой принадлежности, вне зависимости от того, в какой стране она находится. Единственным необходимым условием их применения было наличие в стране рыночной экономики. В результате международной организацией по стандартизации было разработано семейство международных стандартов на системы качества ИСО-9000. Именно сертификация системы качества на соответствие требованиям стандартов ИСО-9000 является одним из начальных этапов внедрения методологии TQМ в практическую деятельность организации. В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

    Большой вклад в совершенствование качества внес Э.Деминг, который в 1950 г. начал внедрение системы комплексного управления качеством на японских предприятиях. Одним из факторов успешности «борьбы за качество» впоследствии он называл приверженность руководства фирм идеям качества. Большую помощь Демингу оказывали японские специалисты по качеству. Так, например, профессор Каору Исикава предложил идею создания знаменитых кружков качества (QC).

    Кружки качества – добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют девиз («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п.) и действуют на основе следующих принципов:

    – добровольности участия;

    – регулярности собраний;

    – конкретности решаемых проблем;

    – выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

    Сегодня всем хорошо известны «семь инструментов» японского управления качеством:

  1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.
  2. Использование статистических методов контроля над качеством.
  3. Создание системы мотивации.    
  4. Поощрение обучения, повышение квалификации.
  5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления.
  6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы.
  7. Превращение проблемы обеспечение качества в общенациональную задачу.

    Японская система управления качеством ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов.

    Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно-развитых странах. В условиях насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха.

    Качество выпускаемой продукции по праву относится к важнейшим критериям деятельности любого предприятия. Именно повышение качества продукции определяет степень выживаемости фирмы в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

    Увеличение производства высококачественных изделий российскими предприятиями в конечном итоге должно привести к интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности российских товаров на внутреннем и мировом рынках. Современным предприятиям необходимо научиться более эффективно использовать экономические, организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества на всех стадиях жизненного цикла товара.

    Понятие качества продукции регламентировано ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения». Согласно этому документу под качеством понимается совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

    Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (стандарт ИСО 8402-94).

    С понятием качества тесно связаны такие понятия, как технический уровень продукции, конкурентоспособность товара, петля качества, показатели качества.

    Технический уровень продукции может быть определен как относительная характеристика качества продукции, основанная на сопоставлении значений показателей, характеризующих техническое совершенство оцениваемой продукции, со значениями соответствующих базовых показателей. Технический уровень продукции является составной частью ее качества, отражается в различных показателях (производительности, безопасности, экономических параметрах и др.) и повышается в результате применения оригинальных конструктивных решений, использования новых материалов, внедрения прогрессивных технологических процессов производства, контроля и испытаний продукции.

    Конкурентоспособность товара означает его способность быть более привлекательным для потребления по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря тому, что его качественные и стоимостные характеристики в большей степени соответствуют требованиям данного рынка и потребительским оценкам.

    Под петлей качества понимают жизненный цикл продукции, включающий следующие этапы:

  • маркетинг, поиск и изучение рынка;
  • проектирование и разработка технических требований;
  • разработка продукции;
  • материально-техническое снабжение;
  • подготовка и разработка производственных процессов;
  • производство;
  • контроль, испытания и обследования;
  • упаковка и хранение;
  • реализация и распределение продукции;
  • монтаж и эксплуатация;
  • техническая помощь и обслуживания;
  • утилизация.

    Под показателями качества понимают взаимосвязанную совокупность показателей продукции, характеризующих ее назначение, надежность, технологичность, уровень стандартизации и унификации, эргономические, эстетические, экологические свойства, патентно-правовые аспекты, транспортабельность, безопасность, экономические параметры.

    Под управлением качеством продукции
    понимаются действия, осуществляемые при ее создании, эксплуатации или потреблении, в целях установления, обеспечения и поддержании необходимого уровня качества продукции.

    Непосредственно объектами управления
    являются в данном случае показатели и характеристики качества продукции, факторы и условия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла.

    Субъектами управления являются различные органы управления и отдельные лица, функционирующие на различных иерархических уровнях и реализующие функции управления качеством в соответствии с общепринятыми принципами и методами управления.

    Механизм управления качеством продукции представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством.

    Механизм управления качеством продукции должен обеспечивать эффективную реализацию основных функций управления качеством, в число которых входят прежде всего такие функции, как:

  • прогнозирование потребностей рынка, технического уровня и качества продукции;
  • планирование повышения качества продукции;
  • нормирование требований к качеству продукции и стандартизация;
  • разработка и постановка продукции на производство;
  • технологическая подготовка производства;
  • организация взаимоотношений по качеству продукции между поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предприятиями-изготовителями и потребителями продукции;
  • обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла;
  • контроль качества и испытания продукции;
  • профилактика брака в производстве;
  • внутрипроизводственная аттестация продукции, технологических процессов, рабочих мест, исполнителей и др.;
  • сертификация продукции, работ, услуг, систем качества и производств;
  • стимулирование и ответственность за достигнутый уровень качества;
  • внутрипроизводственный учет и отчетность по качеству продукции;
  • технико-экономический анализ изменения качества продукции;
  • обеспечение управления качеством продукции (правовое, информационное, материально-техническое, метрологическое, организационное, технологическое, финансовое);
  • специальная подготовка и повышение квалификации кадров.

    Для характеристики механизма управления качеством продукции целесообразно использовать распространенный методологический подход к структуризации сложных хозяйственных систем, предполагающий выделение в составе данного механизма ряда общих, специальных и обеспечивающих подсистем.

    К числу общих подсистем механизма управления качеством продукции необходимо отнести подсистемы прогнозирования и планирования технического уровня и качества продукции, регулирования качества продукции непосредственно в производстве, контроля качества продукции, учета и анализа изменения уровня качества, стимулирования и ответственности за качество.

    В состав специальных подсистем механизма управления качеством продукции входят подсистемы стандартизации, испытаний продукции, профилактики брака в производстве, аттестации и сертификации.

    Обеспечивающие подсистемы механизма управления качеством продукции включают в свой состав подсистемы правового, информационного, материально-технического, метрологического, кадрового, организационного, технологического и финансового обеспечения управления качеством продукции.

    В процессе эволюции качества объективно сложились два принципиально альтернативных подхода – две идеологии раскрытия понятия «качество».

    Первый подход раскрывает качество с позиции «вещь в себе», т.е. качества определяется внутренними конструктивными отличиями объекта. На фирмах, ориентированных на данный подход, при оценивании качества объектов применят понятия «низшее» и «высшее» качество. Основное направление прогресса на подобных предприятиях связано, в первую очередь, с экономией материальных средств. Стоимость продукта здесь отождествляется со стоимостью труда. Цена при этом в основном субъективный показатель, определяемый зависимостью:

     

    Ц = С + N С, (8)

     

    где     С – себестоимость;

        N – определенный норматив прибыли.

    Второй подход раскрывает качество с позиции «вещь для нас», т.е. качество определяется внешним проявлением внутренних отличий. Здесь на фирмах применяют понятие «нужное качество», отражающее взгляд на качество объектов, создаваемых фирмой, клиентов-потребителей данного качества. Прогресс на таких предприятиях направлен на лучшее удовлетворение постоянно меняющихся запросов потребителей. Стоимость продукта отождествляется с потребительной стоимостью, т.е. с его полезностью для потребителя. Следовательно, можно сделать вывод, что при данном подходе цена рассматривается как мера, определяющая уравновешенность между спросом и предложением. Цена здесь в основном объективный показатель, т.е. основа ценообразования объективна, и прогнозы цен строятся на базе изучения рыночной конъюнктуры, что соответствует модели ценообразования в условиях рынка потребителя. Субъективная сторона ценообразования на таких фирмах связана с их целями и стратегией маркетинга.

    Таким образом, альтернативные подходы к качеству по существу определяются теми концепциями, на которых основывается производственно-коммерческая деятельность предприятия. При сбытовой концепции – это подход с позиции – «вещь в себе», а при маркетинговой – «вещь для нас».

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2 АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «АВИАЛИНИИ КУБАНИ»

     

    2.1 Анализ качества выпускаемой продукции

     

    Открытое акционерное общество «Авиационные линии Кубани» (сокращенно ОАО «АЛК») является предприятием гражданской авиации России и осуществляет воздушные перевозки, авиационные работы и другие услуги.

    Авиапредприятие является самостоятельным хозяйственным субъектом, обладающим правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак (знак обслуживания).

    Местонахождение ОАО «Авиалинии Кубани»: Российская Федерация, г. Краснодар, Пашковский-2, Аэропорт.

    ОАО «АЛК» имеет собственные воздушные суда:

    Самолеты:     1 класса Ту-154 —      1 ВС (аренда без экипажа),

                2 класса Як-42 —     11 ВС.

    ОАО «АЛК» имеет право выполнять воздушные перевозки на территории России и за рубежом (Стамбул, Рас-Эль-Хайма, Франкфурт-на-Майне, Анталья, Трабзон, Алеппо, Ларнака), сдавать в аренду ВС (с экипажами и без экипажей) иностранным и российским авиакомпаниям, фирмам и организациям. На основе заключенных контрактов приобретать или арендовать ВС. Создавать совместные предприятия, а также осуществлять в установленном порядке другие виды внешнеэкономической деятельности на условиях валютной самоокупаемости.

    Высшим органом ОАО «АЛК» является Общее собрание акционеров, а промежутках между собраниями — Совет директоров, который избирает Генерального директора.

    Генеральный директор – Бабичев Иван Романович. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ОАО «АЛК». Ему непосредственно подчиняются: «Авиакомпания»; «Аэропорт»; Управление материально-техническим снабжением; Управление безопасностью; Управление кадрами; Управление коммерческой деятельностью; Зам. Генерального директора по экономике; Главный бухгалтер; Договорно-правовой отдел; Начальник инспекции по безопасности полетов; Служба автоматизации систем управления производством; Военно-мобилизационный отдел; Штаб ГО; Отдел VIP; Управляющий делами.

    Схема организационной структуры показана в приложении Б.

    «Авиакомпанию» возглавляет Зам. Генерального директора – директор авиакомпании. В «Авиакомпанию» входят структурные подразделения:

    – авиационно-техническая база (АТБ) — техническое обслуживание и текущий ремонт авиатехники, метрологическая служба;

    – летная служба:

    — 1 авиаэскадрилья ЯК-42, ТУ-154, 2 АЭ ЯК-42 — осуществление безопасного регулярного и эффективного производства полетов ВС;

    — Служба бортпроводников — обслуживание пассажиров на борту ВС, обеспечение безопасности пассажиров в полете;

    — Бюро аэронавигационной информации и штурманская — информационное и штурманское обеспечение полетов;

    «Аэропорт» возглавляет Зам. Генерального директора – директор аэропорта.

    В управление входят структурные подразделения:

    – производственно-диспетчерская служба (ПДС) — оперативное руководство и контроль за производственной деятельностью служб и подразделений по выполнению суточного плана полетов, обеспечение регулярности движения ВС, организация и выполнение работ по обеспечению своевременного скорректированного и согласованного расписания движения ВС аэропортов Краснодар, Геленджик, совершенствованию информативно-справочной работы, организация оформления и производства расчетов и оплаты представителями эксплуатантов до отправления ВС, для взимания сборов, тарифов и цен за наземное обслуживание ВС;

    – служба организации перевозок (СОП) — обеспечение обслуживания пассажиров на внутренних и международных рейсах, изыскание грузов, организация заказных коммерческих рейсов по перевозке грузов, почты, обслуживанию грузовой клиентуры;

    – аэропорт Геленджик.

    Заместителю директора аэропорта по эксплуатации наземных сооружений подчинены:

    – ведущий инженер по охране окружающей среды (эколог); служба спецтранспорта — обеспечение спецмашинами технического и коммерческого обслуживания ВС, эксплуатационного содержания аэродромов, производства погрузочно-разгрузочных работ, перевозок авиатехимущества, ГСМ, хозяйственных грузов и других видов транспортных работ; выполнение, текущего ремонта эксплуатируемых автомашин;

    – аэродромная служба — содержание и ремонт летных полей в состоянии необходимом для безопасных и регулярных полетов ВС, систематический контроль его технического состояния;

    – служба электросветотехнического обеспечения полетов (ЭСТОП) — обеспечение бесперебойной работы комплекса оборудования электросветотехнической системы посадки, системы электроснабжения объектов радиотехнического обеспечения (РТО) в целях безопасности и регулярности полетов, а также работу электроустановок служебных производственных объектов.

    – эксперементально-техническая служба — техобслуживание и ремонт авиадвигателей аэродромных уборочных машин, электроподъемников, кранов-штабелеров, кран-балок, разработка и изготовление нестандартного оборудования, усовершенствование узких мест в технологическом процессе. Зарядка, ремонт и проведение регламентов аккумуляторов (самолетных, перронной механизации). Техобслуживание и ремонт технологического оборудования;

    – ремонтно-строительный участок (РСУ) — выполнение работ по капитальному и текущему ремонту, реконструкции и капитальному строительству.

    – гостиница — обеспечение проживания летного состава, пассажиров при задержке рейса, лиц, находящихся в командировке, пассажиров с детьми.

    – служба тепло- и сантехнического обеспечения (ТиСТО) — эксплуатация, техобслуживание и ремонт котельного, сантехнического оборудования, инженерных сетей, оборудование водозаборного узла, канализационно-насосных станций;

    – административно-хозяйственный отдел (АХО) — обеспечение хозяйственными и канцелярскими товарами, бланками служб и отделов; благоустройство, озеленение аэропорта; уборка служебных и производственных помещений, территории; организация работы общежития (проживания работников ОАО «АЛК») и прачечной (стирка белья для бытового цеха АТБ, гостиницы и др. предприятий).

    – отдел по строительству и эксплуатации наземных сооружений.

    Организационная структура ОАО «Авиалинии Кубани» представляет собой линейно-функциональную структуру управления..

    Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу

    Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

    Преимущества линейно-функциональной структуры:

  • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

    Недостатки линейно-функциональной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
  • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводят обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
  • большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
  • перегрузка управленцев верхнего уровня;
  • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

    Вывод: в современных условиях недостатки структуры превышают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

    Существующая структура АЛК имеет сильные и слабые стороны.

    Сильные стороны:

  • возможность маневрирования консолидированным денежным потоком и его сокращения (по отношению к варианту профильного разделения) за счет исключения внутреннего оборота и больших возможностей оптимизации налогообложения;
  • возможность маневрирования трудовыми и материальными ресурсами общего характера;
  • высокий уровень управляемости.

    Слабые стороны:

  • недостаточная «прозрачность» и, вследствие этого, недостаточная мобильность и конкурентоспособность бизнесов АЛК;
  • длительность принятия управленческих решений и инерция их выполнения;
  • отсутствие мотивации к внутреннему совершенствованию бизнесов;
  • существование обратной зависимости между развитием сектора аэропортового обслуживания и авиационно-перевозочной деятельностью собственного СМП — увеличение объемов перевозок через аэропорт ведет к снижению конкурентоспособности базовой авиакомпании;
  • наличие иждивенческих элементов: развитие аэропортового комплекса за счет прибылей авиакомпании и наоборот;
  • сложности учета финансовой деятельности;
  • уровень принятия решений при существующей организационной структуре обуславливается положением в иерархии и не мотивирует развития инициативы вследствие низкого горизонта самостоятельности.

    ОАО «Авиалинии Кубани» выполняет транспортные полеты по перевозке пассажиров, почты, груза, осуществляет технико-коммерческое обслуживание самолетов всех авиакомпаний, вылетающих и прилетающих в аэропорт Краснодар, является агентом по продаже авиаперевозок.

    Аэродром имеет две взлетно-посадочные полосы с искусственным покрытием и соответствующим комплексом сооружений, средствами посадки, радионавигации и управления воздушным движением, обеспечивающих выполнение круглогодичных и круглосуточных полетов по 1 категории с обоих направлений как легких, так и тяжелых магистральных самолетов повышенной вместимости.

    Пропускная способность аэропорта с учетом наличия двух ВПП и мест стоянок – 14 вылетов и 14 посадок в час. Пропускная способность аэровокзала внутрироссийских авиалиний – 400 человек в час, аэровокзала международных авиалиний – 80 человек за 1 час.

    Хозяйственная деятельность ОАО «Авиационные линии Кубани» направлена на обеспечение его прибыльности финансовой и экономической устойчивости, конкурентоспособности, безопасности полетов и труда.

    ОАО «АЛК» выполняет транспортные полеты по перевозке пассажиров, почты, груза, осуществляет технико-коммерческое обслуживание самолетов всех авиакомпаний, вылетающих из а/п Краснодар, является агентом по продаже перевозок.

    Авиапредприятие имеет сезонный характер работы. На самолетах собственного парка ОАО «АЛК» выполняются транспортные полеты регулярными рейсами, которые составляют от общего объема перевозок — 76 %, заказные (внутренние) — 4,0 %, чартерные — 20 % (2008 г.).

    По объему пассажирских перевозок на внутренних воздушных линиях авиакомпания занимает 9 место. По объему пассажирских перевозок на международных рейсах 14 место.

    Хозяйственная деятельность ОАО «Авиационные линии Кубани» направлена на обеспечение его прибыльности финансовой и экономической устойчивости, конкурентоспособности, безопасности полетов и труда.

     

    Таблица 2 – Экономические показатели предприятия 2007 – 2009 гг.

    Показатель 

    2007 г.

    2008 г.

    2009 г.

    Перевезено пассажиров, пасс.

    429 108 

    481 705 

    507 500 

    Регулярные рейсы, пасс. 

    321 447 

    389 534 

    <

    411 000

    Заказные рейсы, пасс. 

    107 661 

    92 171 

    97 500

    Количество рейсов, сам./вылет 

    2 887 

    3 173 

    3 326 

    Продолжение таблицы 2

    Показатель 

    2007 г.

    2008 г.

    2009 г.

    Перевезено пассажиров, пасс. 

    429 108 

    481 705 

    507 500 

    Регулярные рейсы, пасс. 

    321 447 

    389 534 

    411 000

    Заказные рейсы, пасс. 

    107 661 

    92 171 

    97 500

    Количество рейсов, сам./вылет 

    2 887 

    3 173 

    3 326 

    Налет часов ВС, сам.-час 

    15 706 

    16 997 

    17 720

    ЯК-42, сам.-час

    14 949 

    16 977 

    17 720

    Отправка пассажиров, пасс. 

    496 705 

    551 857 

    577 620

    Обслужено рейсов, шт. 

    7 443 

    8 521 

    8 740 

    Отправка грузов, тн. 

    5 562 

    5 634 

    6 196

    Почта, тн. 

    225 

    231 

    238

     

     

    Из таблицы 2 видно, что в 2009 г. по сравнению с 2007 г. увеличился пассажирооборот, а также количество рейсов, отправки почты, груза. Почти все показатели выросли в 1,2 раза.

    Практически все выполняемые международные рейсы являются туристическими и шоп-туры, с выраженными коммерческими целями.

    В настоящее время заказчиками международных рейсов выступают 4 крупные туристические фирмы.

    Основная работа на заказных рейсах. Это перевозка вахтовых бригад. Заказчиками являются крупные объединения: ООО «Лукойл-Краснодар», ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», ЗАО «Югнефтесервис», ОАО «Роснефть – Краснодарнефтегаз», ОАО «Варьеганнефть», ЗАО «Синко-Юг».

    По направлению Краснодар-Москва-Краснодар выполняют полеты 5 авиакомпаний. По маршруту Краснодар – С.Петербург – Краснодар выполняет полеты АК «Пулково», по маршруту Краснодар-Калининград-Краснодар — ГП «Калининградавиа». По направлениям Краснодар – Н.Вартовск-Краснодар, Краснодар-Сургут-Краснодар выполняют полеты несколько авиакомпаний.

    Одной из мер конкурентной борьбы за пассажира является введение бизнес-класса на самолетах Як-42. Следующим мероприятием по привлечению пассажиров было введение льготных тарифов (молодежный, пенсионный, семейный, кредитный и т.д.)

    Из а/п Краснодар выполняют рейсы в зимний период 40 – 45 авиакомпаний в летний период до 60 авиакомпаний. Аэропорт связан воздушными трассами со многими крупными городами России, столицами стран СНГ, а также выполняются международные полеты в Турцию, Сирию, Ливан, ОАЭ, Кипр, Германию, Италию и др. страны.

    Объем отправок на внутренних линиях составляет 87% и международных 13%.

    Основным направлением пассажирских отправок является Краснодар-Москва, которое составляет 42% от общего объема отправок.

    Спрос на авиаперевозки в Тюменский регион, включая и вахтовые перевозки составляет 18 %.

    Снижение платежеспособности населения и нестабильная обстановка на Северном Кавказе отрицательно повлияло на объем

    Кроме основной деятельности — авиаперевозки и обслуживание ВС принадлежащих другим авиакомпаниям, предприятие выполняет другие виды работ и платных услуг: услуги на приобретение билетов (заказ, бронирование, возврат); услуги грузовой службы (хранение, взвешивание, уведомление); Услуги гостиницы; сдача в аренду площадей аэровокзала и привокзальной площади; платная автостоянка; прочие услуги.

    Производственная программа предприятия рассчитана, исходя из наличия самолетного парка, действующего расписания самолетов по лицензированным линиям и имеющихся договоров на выполнение международных и заказных рейсов.

    В таблице 3 приведены основные показатели деятельности ОАО «Авиалинии Кубани»

     

    Приведем основные финансовые показатели деятельности предприятия, которые основываются на данных Отчета о прибылях и убытках предприятия. Анализ ведем в таблице 3.

     

    Таблица 3 – Основные экономические показатели деятельности за 2007 – 2009 гг.

    Показатели 

    Года 

    Абсол. отклон.

    Темпы роста, % 

    2007

    2008

    2009

    2008 к 2007

    2009 к 2008

    2008 к 2007

    2009 к 2008

    1. Выручка от реализации, тыс. руб.

    1833476 

    2298075 

    2291845 

    464599 

    -6230 

    125,3 

    99,7 

    2. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

    1414866 

    1659765 

    1768583 

    244899 

    108818

    117,3 

    106,6 

    3. Прибыль от продаж, тыс. руб.

    94766 

    249114 

    118458 

    154348 

    -130656 

    262,9 

    47,6 

    4. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    121346 

    123498 

    151683 

    2152 

    28185 

    101,8 

    122,8 

    5. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

    841336 

    1051671 

    1240256

    210335 

    188585 

    125,0 

    117,9 

    6. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

    1742682 

    2178352 

    2528283 

    435670 

    349931 

    125,0 

    116,1 

    7. Среднесписочная численность персонала, чел.

    451 

    463 

    482 

    12 

    19 

    102,74 

    104,1 

    8. Фонд оплаты труда, тыс. руб.

    43296

    47226 

    52056 

    3930 

    4830 

    109,1 

    110,2 

    9 Затраты на 1 р. реализованной продукции, коп.

    77,2 

    72,22 

    77,2 

    -4,9 

    4,9 

    93,6 

    106,9 

    10 Рентабельность производства, %

    29,6 

    38,5 

    29,6 

    8,9 

    -8,9 

     

     

    11. Фондоотдача, руб/руб

    2,179 

    2,185 

    1,848 

    0,006 

    -0,337 

    100,3 

    85,6 

    12. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

    1,05 

    1,06 

    0,9 

    +0,01 

    -0,106 

    100,3 

    85,9 

    13. Период оборачиваемости оборотных средств, дней

    346,9 

    346,0 

    402,7 

    -0,9 

    56,7 

    99,7 

    116,4 

     

    Продолжение таблицы 3

    Показатели 

    Года 

    Абсол. отклон.

    Темпы роста, % 

    2007

    2008

    2009

    2008 к 2007

    2009 к 2008

    2008 к 2007

    2009 к 2008

    14. Производительность труда, тыс. руб. /чел

    4065,4 

    4963,5 

    4754,9 

    898,1 

    -208,6 

    122,9 

    95,8 

    15. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

    8 

    8,5 

    9 

    0,5 

    0,5 

    106,3 

    105,9 

     

    Из табл. 1 можно сделать следующие выводы. В 2008 году выручка от продажи товаров выросла на 464,6 млн. р. или 125,3%. В то же время себестоимость проданных товаров увеличилась на 244,9 млн. р. или 117,4% в относительном выражении. Себестоимость реализованной продукции в 2008 г. составила 1659765 тыс. руб., что на 244899 тыс. руб. выше показателя базового периода (темп роста равен 117,3%). В то же время себестоимость реализованной продукции увеличилась в отчетном на 108818 тыс. руб. и составила 1768583 тыс. руб (темп роста равнее 106,6%). Прибыль от реализации равна 94766 тыс. руб. в базовом 2007 году, 249114 тыс. руб. в 2008 г. и 118458 тыс. руб. в 2009 г. Наблюдается рост прибыли от реализации в 2008 г. на 154348 тыс. руб. и снижение на 130656 тыс. руб. в отчетном 2009 г. по сравнению с предыдущим годом, что является негативным признаком и свидетельствует о снижении эффективности работы предприятия. Темп роста составила соответственно 262,9% и 47,6% в 2008 и 2009 годах по отношению к предыдущему году. Прибыль до налогообложения имеет тенденцию к росту на протяжении всего исследуемого трехлетнего периода. В 2008 году прирост прибыли до налогообложения составил по сравнению с предыдущим годом 2152 тыс. руб. (темп роста 101,8%, 28185 тыс. руб. в 2009 г по сравнению с 2008 годом (темп роста 122,8%). Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась с 841336 тыс. руб. в 2007 г до 1051671 тыс. руб. Абсолютный прирост равнее 210335 тыс. руб., относительный прирост 125%. В отчетном 2009 году среднегодовая стоимость основных средств предприятия равна 1240256 тыс. руб., что на 188585 тыс. руб. выше показателя предыдущего 2008 года (темп роста 117,9%). Среднегодовая стоимость оборотных средств выросла в 2008 г. на 435670 тыс. руб. (темп роста 125%) и равна 2178352 тыс. руб., в 2009 г их величина выросла в абсолютном выражении на 349931 тыс. руб. при темпе роста 116,1% и их величина составила 2528283 тыс. руб.

    Отрицательным признаком является снижение фондоотдачи. Если в 2008 г. отмечается незначительный рост данного показателя – на 0,006 р./р., то в отчетном 2009 году фондоотдача снизилась на -0,337 р./р. Это говорит о снижении эффективности использования основных средств на предприятии. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился на -0,106 раз в 2009 г. по сравнению с предыдущим 2008 г., в котором его величина составляла 1,06.

    Период оборачиваемости оборотных средств увеличился с 346,9 дней в 2007 г. до 402,7 дня в 2009 г. Это тоже является негативным признаком.

    В целом следует охарактеризовать деятельность предприятия как рентабельную и в целом экономически эффективную. В то же время следует отметить в 2009 г. по сравнению с предыдущим годом: снижение выручки от продаж в на 6230 тыс. руб., уменьшение прибыли от реализации на 130656 тыс. руб., увеличение затрат на рубль реализованной продукции на 4,9 к., снижение рентабельности производства на 8,9%, уменьшение фондоотдачи на -0,337 р./р. роста периода оборачиваемости оборотных средств на 56,7 дня, снижение производительности труда на 208,6 тыс. руб./чел.

    Основным источником доходов предприятия является работа самолетов собственного парка. За анализируемый период на собственном парке перевезено 429,1 тыс. пассажиров, что меньше плана на 29,1 тыс. пассажиров и выше уровня прошлого года на 16,2 тыс. пассажиров. В связи с этим выручка от реализации услуг увеличилась по сравнению с 2008г. на 170071 тысячу рублей.

    Поскольку для авиапредприятия ОАО «АЛК» качество является стратегическим конкурентным фактором, следовательно, постоянное повышение качества — это один из основных принципов деятельности авиапредприятия.

    Оценку качества работы авиапредприятия ОАО «Авиалинии Кубани» можно провести по трем направлениям:

    — безопасность полетов;

    — регулярность полетов;

    — сервисное обслуживание.

    Показателем безопасности полетов будет являться отсутствие авиационных происшествий. Оценка этого показателя производится по результатам отчета инспекции по безопасности полетов за определенный период времени. Уровень безопасности полетов за месяц определяется количеством произошедших АП в сравнении с прошлым периодом.

    Показателем регулярности полетов является отсутствие задержек по причинам:

    — неготовность воздушеного суда к полету (по вине обслуживающего персонала АТБ),

    — несвоевременное обеспечение бортовым питанием рейса;

    — несвоевременная загрузка багажа пассажиров.

    Показателями сервисного обслуживания являются:

  • внимательность и приветливость бортпроводников;
  • качество и разнообразие продуктов бортового питания;
  • интерьер и чистота кабины;
  • развлекательные программы на борту;
  • удобство кресел и кабины;
  • сохранность багажа и ручной клади;
  • внимательность наземного персонала;
  • дополнительные услуги;
  • скорость и удобство регистрации.

    Рассматривая качество как совокупность свойств и характеристик процессов или услуг, которые придают им способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности внешних и внутренних потребителей, ОАО «АЛК» стремиться обеспечить гарантированный уровень качества, который является мерой внутреннего процесса авиационного производства авиапредприятия.

    Качество при продаже авиационных перевозок и работ тесно связано с изучением рынка и проведением анализа требований к качеству.

    При определении и стимулировании потребностей в авиационных перевозках, работах и услугах и спроса на них менеджеры — специалисты отдела маркетинга и рекламы авиапредприятия несут ответственность за соответствие своих действий Политике авиапредприятия в области качества.

    Решаемые вопросы в системе качества, связанные с маркетингом, включают:

  • установление спроса потребителей и соответствующих требований к качеству авиационных перевозок, работ и услуг (например, потребительские вкусы, ожидаемый уровень услуг, гарантия качества, не установленные требования или тенденции со стороны потребителей);
  • дополнительные (сопутствующие) услуги;
  • деятельность и предложения конкурентов;
  • анализ законодательства (например, в области здравоохранения, безопасности и защиты окружающей среды, и других национальных и международных стандартов в области сервиса на транспорте;
  • анализы и обзор требований потребителей;
  • непрерывное изучение имеющихся потребностей рынка, новых технологий работы с потребителями и влияние конкуренции;

    -связь результатов деятельности службы маркетинга и рекламы с деятельностью функциональных служб и подразделений авиапредприятия в области обеспечения качества.

  • результатом этой работы является разработка бизнес-плана.

    Положение Общества на современном российском авиационном рынке определяется показателями, характеризующими объем работ и услуг. На страницах информационного бюллетеня аналитического агентства «Русаэро-Инфо» регулярно публикуются такие отраслевые материалы, которые могут стать основой для сравнительного анализа, определяющего состояние Общества.

    Кроме этого, «Русаэро-Инфо», ежемесячно, с нарастающим результатом в течение года, составляет рейтинги 35-и ведущих отечественных авиакомпаний по показателям перевозок пассажиров и грузов.

    По оценке агентства за 12 месяцев 2009 года рейтинг ОАО «АЛК» определялся следующими позициями:

     

    Таблица 4 – Пассажирские перевозки

     

    Номинации

    Перевезено пассажиров, чел. 

    Пассажирооборот, тыс. пасс. км. 

    2008 г.

    2009 г.

    2008 г.

    2009 г.

    Рейтинг

    Пока-затель 

    Рейтинг

    Показа-тель

    Рейтинг

    Показа-тель

    Рейтинг

    Показа-тель

    Рейтинг на ВВЛ 

    12 

    413195 

    11 

    450498 

    17 

    621345 

    16 

    645703 

    Рейтинг на МВЛ

    21 

    104410 

    20 

    114163 

    24 

    154542 

    24 

    163023 

     

     

    Таблица 5 – Грузовые перевозки

     

    Номинации

    Перевезено грузов, почты, т. 

    Грузооборот, тыс. ткм. 

    2008 г.

    2009 г.

    2008 г.

    2009 г.

    Рейтинг

    Пока-затель 

    Рейтинг

    Показатель

    Рейтинг

    Пока-затель 

    Рейтинг

    Пока-затель

    Рейтинг на ВВЛ 

    20 

    3251 

    18 

    3229 

    24 

    6273 

    27 

    6122 

    Рейтинг на МВЛ 

    «АЛК» не включены в рейтинги т.к. не осуществляют международные грузовые авиаперевозки.

     

    Из приведенных данных следует, что авиакомпания в 2009 году сохраняла свои позиции. В сегменте же своей приоритетной деятельности – пассажирских перевозках на внутренних воздушных линиях даже улучшила рейтинг с 12-го до 11-го по показателю перевезенных пассажиров и с 17-го до 16-го по показателю пассажирооборота.

    Схожая ситуация и в сегменте международных перевозок. Здесь рейтинг авиакомпании повысился с 21-го до 20-го по показателю перевезенных пассажиров и сохранился неизменным на 24-й позиции по пассажирообороту.

    В рейтинговой таблице грузоперевозок, несмотря на некоторое снижение абсолютных показателей, позиция «АЛК» несколько улучшилась с 20-й до 18-й позиции. Это объясняется, скорее всего, изменившимся соотношением в абсолютных показателях между лидерами и аутсайдерами рейтинга.

    Место в рейтинге по показателю грузооборота снизилось с 24-го до 27-го. Это связано с влиянием рыночной ситуации. Т.е. отраслевой рост грузовых перевозок обеспечивался за счет операторов, специализирующихся на перевозках сверхтяжелых грузов на дальние расстояния.

    Рейтинговое положение «АЛК» в сегменте грузовых перевозок не является определяющим, т.к. перевозка грузов представляется для авиакомпании сопутствующим видом производимых услуг.

    Как итог, Общество на протяжении ряда лет обеспечивает свое стабильное рейтинговое присутствие в двадцатке ведущих российских авиакомпаний по приоритетным направлениям деятельности.

    Деятельность практически любого сотрудника фирмы, в каком бы подразделении и на каком бы уровне он не находился, в той или иной степени влияет на качество продуктов труда, создаваемых фирмой, и ее конкурентоспособность. Это определяет современный взгляд на управление предприятием как на управление его конкурентоспособностью и конкурентоспособностью производимого им продукта, а, следовательно, управление качеством.

     

    2.2 Оценка организации системы управления качеством

     

    Организационная структура ОАО «Авиалинии Кубани» представляет собой линейно-функциональную структуру управления. Этот тип структуры относится к иерархическим структурам управления.

    Перечень документов отдела контроля качества включает:

    1. Приказ Генерального директора авиапредприятия о создании службы системы качества.

    2. Положение об отделе контроля качества авиапредприятия.

    3. Должностные инструкции аудиторов.

    4. Положение об аттестации и допуске экспертов-аудиторов к проверкам.

    6. Инструкция по сбору, обработке и представлению информации о внутренней проверке.

    7. Журнал регистрации внутренних проверок.

    8. Журнал регистрации выполнения корректирующих мероприятий.

    9. Инструкция о порядке хранения документов внутренних проверок.

    10. Журнал учета деятельности и повышения квалификации экспертов-аудиторов системы качества.

    Структура документации системы качества включает:

    I уровень. Руководство по качеству авиапредприятия и Программу по качеству авиапредприятия.

    II уровень. Документированные процедуры системы качества по функциональным видам деятельности, включая:

    — Руководство по производству полетов;

    — Руководство по техническому обслуживанию;

    — другие руководства, описывающие деятельность отдельных служб и подразделений авиапредприятия по обеспечению качества и содержащие описание эксплуатационных процедур, подлежащих обязательному исполнению авиационным персоналом.

    III уровень. Документация по качеству для персонала и конкретных исполнителей, включая:

    — стандарты предприятия;

    — рабочие технологии, инструкции, требования;

    — отчеты, регистрационные журналы, графики, методики и другая учетная и отчетная документация по качеству;

    — другая документация, ссылки на которую даются в стандартах системы качества.

    В отдельных случаях на отдельные процессы, процедуры и операции могут разрабатываться временные нормативные документы в виде инструкций (например, должностных) и положений, которые утверждаются ответственным руководителем по качеству.

    Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу

    Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

    Преимущества линейно-функциональной структуры:

  • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

    Недостатки линейно-функциональной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
  • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводят обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
  • большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
  • перегрузка управленцев верхнего уровня;
  • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

    Организация системы качества обеспечивается организационной структурой системы качества ОАО «АЛК».

    ОАО «АЛК» возглавляется Генеральным директором авиапредприятия — ответственным руководителем по качеству.

    Выполнение функций по организации, управлению, координации работ и обеспечению качества возлагается на специальное подразделение авиапредприятия — отдел контроля качества

    Отдел контроля качества ОАО «АЛК» возглавляет начальник отдела контроля качества, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора ОАО «АЛК» — ответственного руководителя по качеству.

    Отдел контроля качества непосредственно подчиняется Генеральному директору ОАО «АЛК».

    Основными задачами отдела контроля качества являются:

    — методическое руководство разработкой, внедрением, функционированием и совершенствованием системы качества;

  • координация работ по обеспечению качества;
  • разработка и текущий контроль за реализацией программ повышения технического уровня и качества процессов, работ и услуг;
  • организация работ по планированию и оценке технического уровня и качества производственных процессов, авиационных перевозок, работ и услуг;
  • выявление фактических и потенциальных проблем качества;
  • определение состава необходимых работ по обеспечению, управлению и повышению качества;
  • контроль состояния производственно-технической базы авиапредприятия;
  • разработка специальных методов (статистических и других) анализа уровня качества;
  • сбор, накопление, систематизация, обработка, анализ и обобщение информации о качестве;
  • участие в разработке документации системы качества;
  • формирование и ведение фонда нормативной и методической документации по вопросам качества
  • разработка учебных планов и программ профессиональной подготовки персонала авиапредприятия по вопросам обеспечения качества;
  • организация профессиональной подготовки работников авиапредприятия в области качества.

    Отдел контроля качества в своей работе должен руководствоваться Законодательством РФ; Постановлениями правительства РФ; Воздушным Кодексом РФ; Федеральными авиационными правилами; Приказами, указаниями и распоряжениями Федеральной авиационной службы Российской Федерации; Основными правилами полетов в воздушном пространстве СССР; Постановлениями МАК и другими действующими нормативными документами МГА СССР, МТ РФ, ДВТ РФ, ГС ГА МТ РФ; Приказами, указаниями и распоряжениями Руководителя Южного окружного межрегионального территориального управления ГС ГА МТ России, Начальника инспекции ЮОМТУ ВТ МТ России, Генерального директора ОАО «АЛК» и требованиями настоящего Положения.

    Персональную ответственность за функционирование системы качества несет начальник отдела контроля качества ОАО «АЛК».

    Начальник отдела контроля качества является независимым лицом от производственной деятельности, подчиняется непосредственно директору ОАО «АЛК» и обладает полномочиями принимать решения, давать указания и распоряжения в области качества, которые должны быть обязательными для всех должностных лиц структурных служб и подразделений авиапредприятия.

    При назначении на должность начальника отдела контроля качества кандидат должен пройти специальную подготовку в области качества по утвержденной ГС ГА МТ России программе.

    Начальник отдела контроля качества организует:

    — проверку и анализ эффективности системы качества и ее совершенствование;

    — деятельность служб и подразделений авиапредприятия в области качества;

    — организацию и проведение внутреннего аудита по всем направлениям деятельности авиапредприятия;

    — сбор, обобщение и анализ информации о качестве;

    — разработку плана корректирующих мероприятий при выявлении несоответствий от установленных требований и контроль за их исполнением.

    Отдел контроля качества ОАО «АЛК» осуществляет свою работу в соответствии с годовыми, квартальными и месячными планами, которые утверждаются Генеральным директором ОАО «АЛК».

    На отдел контроля качества ОАО «АЛК» возлагается проведение разъяснительной работы с персоналом ОАО по вопросам качества и безопасности полетов, оказание практической помощи командно-руководящему составу в проведении профилактической работы по предотвращению авиационных происшествий и исключению несоответствия деятельности ОАО «АЛК» требованиям нормативных документов ГС ГА МТ России и стандартам ОАО «АЛК».

    Начальник отдела контроля качества осуществляет руководство группой экспертов-аудиторов.

    Группа экспертов — аудиторов создана с целью обеспечения информацией руководства ОАО «АЛК» о состоянии и функционировании системы качества предприятия посредством проведения внутреннего аудита. Группа экспертов — аудиторов комплектуется из специалистов ОАО «АЛК», имеющих квалификацию экспертов по качеству. Эксперты-аудиторы осуществляют свою деятельность на основе должностных инструкций, утвержденных Генеральным директором ОАО «АЛК» — ответственным руководителем по качеству.

    Группа экспертов-аудиторов ОАО «АЛК» направляет свою деятельность на решение следующих задач:

    – осуществление постоянного контроля за состоянием безопасности полетов на всей территории деятельности ОАО «АЛК», техническим состоянием, использованием ВС и аэродромов, а также за разработкой и осуществлением профилактических мероприятий по предупреждению АП, инцидентов и наземных происшествий;

    – проверка сроков и качества выполнения требований постановлений Правительства РФ, постановлений коллегии и приказов ФСВТ, ГС ГА МР России, действующих документов МГА СССР, МТ РФ, ДВТ РФ, постановлений МАК, Наставлений, инструкций и других документов, регламентирующих организацию, обеспечение и выполнение полетов в подразделениях и службах ОАО «АЛК»;

    – инспектирование летной службы, служб, отделов ОАО «АЛК» по всем вопросам, связанным с обеспечением безопасности полетов;

    – дальнейшее совершенствование методов и повышение качества инспектирования на основе внедрения научной организации труда и новых технических средств объективного контроля;

    – изучение передового опыта работы по обеспечению безопасности полетов и внедрение его во всех службах, отделах, подразделениях ОАО «АЛК»;

    – основными задачами, на решение которых направлена деятельность независимой группы экспертов-аудиторов, являются:

    – сбор информации и выявление несоответствий элементов системы качества установленным требованиям.

    – определение эффективности функционирования системы качества с точки зрения реализации целей, установленных в области качества.

    – разработка предложений по совершенствованию системы качества, а также корректирующих мероприятий по устранению и предупреждению несоответствий в деятельности авиапредприятия установленным требованиям.

    – участие, совместно с другими подразделениями, и координация разработки мероприятий по повышению качества, в том числе по обеспечению безопасности полетов для программы по качеству.

    – участие в осуществлении государственных программ, направленных на развитие гражданской авиации в регионе, удовлетворение требований населения в воздушных перевозках, освоение новых типов ВС, повышение безопасности полетов и улучшение качества обслуживания пассажиров и клиентуры.

    – взаимодействие с Органами по сертификации и лицензированию ЮОМТУ ВТ МТ России, а также другими органами по сертификации в смежных областях.

    На группу экспертов-аудиторов ОАО «АЛК» возложены следующие функции:

    — осуществление инспекторского контроля за организацией и обеспечением полетов, техническим состоянием и эксплуатацией воздушных судов и аэродромов, а также за разработкой и выполнением мероприятий по предотвращению авиационных происшествий и инцидентов;

    — инспектирование служб, отделов, подразделений аэропортов ОАО «АЛК» по всем вопросам, связанным с обеспечением безопасности полетов.

    Аудиторским проверкам подлежат:

    — состояние и качество эксплуатации авиационной техники, уровень знаний правил эксплуатации ее летным и инженерно-техническим составом;

    — выполнение функциональных задач МКК , КРС отделов, служб, подразделений по осуществлению мероприятий, направленных на обеспечение безопасности полетов;

    — постоянный контроль учета и анализа авиационных происшествий, инцидентов, наземных происшествий и других нарушений безопасности полетов в отделах, службах, подразделениях ОАО «АЛК»;

    — уровень подготовки и практические навыки командного, летного, диспетчерского состава и других специалистов;

    — качество техники пилотирования, самолетовождения и работы в полете членов экипажа на основании средств объективного контроля и наземной информации по контролю полетов;

    — организация и качество специальной подготовки авиаспециалистов, работа которых связана с обеспечением безопасности полетов;

    — состояние аэродромов, авиационных площадок, их оборудование средствами обеспечения полетов, порядок движения по аэродромам спецтранспорта и других средств механизации.

    В своей деятельности группа экспертов-аудиторов должна реализовывать следующие функции:

    — разрабатывать годовые планы проведения аудита системы качества;

    — в соответствии с приказами Генерального директора ОАО «АЛК» – ответственного руководителя по качеству выполнять внеплановые аудиторские проверки элементов системы качества или структурных подразделений и служб ОАО;

    — разрабатывать программы конкретных аудиторских проверок системы качества, ее элементов, структурных подразделений и служб ОАО;

    — разрабатывать методические документы по проведению аудита;

    — документировать проведение и результаты аудиторских проверок, вести учетную документацию аудита системы качества.

    — анализировать и обобщать результаты аудиторских проверок;

    — доводить до структурных подразделений и служб ОАО «АЛК», в которых проводилась аудиторская проверка, результаты аудиторских проверок и разъяснять их;

    — участвовать совместно с проверяемыми структурными подразделениями и службами ОАО в разработке корректирующих действий по устранению выявленных несоответствий;

    — контролировать выполнение программы по качеству и корректирующих действий по устранению выявленных недостатков.

    — вести переписку в установленном порядке с министерствами, департаментами, ведомствами, предприятиями, организациями и гражданами по вопросам, относящимся к системе качества ОАО «АЛК».

    Начальник отдела контроля качества ОАО «АЛК» имеет право:

    — давать инспекторские предписания должностным лицам ОАО «АЛК» по вопросам качества и безопасности полетов и контролировать их выполнение ;

  • проводить аудиторские проверки системы качества в целом и по отдельным ее элементам в соответствии с годовым планом аудита или приказами Генерального директора ОАО «АЛК» — ответственного руководителя по качеству;

    — требовать от руководителей структурных подразделений и служб ОАО «АЛК» выполнения всех корректирующих действий, выявленных в ходе аудиторских проверок несоответствиям;

    — контролировать выполнение Программы по качеству и корректирующих действий по выявленным в ходе аудиторских проверок несоответствиям;

    — не допускать к выполнению полетов, работы по обслуживанию ВС и управлению спецавтотранспортом лиц, не выполняющих требования безопасности полетов, с докладом об этом их непосредственным начальникам;

    — приостанавливать при выявлении недостатков, угрожающих безопасности полетов, эксплуатацию гражданских воздушных судов, и их оборудования, действие удостоверений о годности гражданских воздушных судов к полетам, свидетельств эксплуатанта, действие сертификатов на указанные ВС, действие сертификатов специалистов гражданской авиации с последующим уведомлением заинтересованных федеральных органов управления и эксплуатантов ВС, а также органов, выдавших свидетельства, удостоверения и сертификаты;

    — предупреждать или приостанавливать действие должностных лиц, если они противоречат требованиям Воздушного Кодекса РФ, других нормативных актов и угрожают безопасности полетов;

    — отменять указания и инспекторские предписания должностных лиц инспекции, если они противоречат действующим приказам и требованиям безопасности полетов с последующим докладом Генеральному директору ОАО «АЛК»;

    — участвовать в проводимых мероприятиях, связанных с вопросами обеспечения качества и безопасности полетов;

    — привлекать специалистов для расследования нарушений требований безопасности полетов;

    — пользоваться всеми средствами связи и служебным транспортом служб, отделов, подразделений для выполнения служебных обязанностей.

    Эксперты-аудиторы имеют право:

    — давать оперативные указания должностным лицам отделов, служб, подразделений по лично выявленным недостаткам, нарушениям действующих документов по вопросам качества и контролировать их выполнение;

    — проводить аудиторские проверки системы качества в целом и по отдельным ее элементам в соответствии с годовыми планами аудита или приказами Генерального директора ОАО «АЛК» — ответственного руководителя по качеству;

    — требовать от руководителей структурных подразделений и служб ОАО выполнения всех корректирующих действий по выявленных в ходе аудиторских проверок несоответствиям;

    Отдел контроля качества несет ответственность за:

    — выполнение возложенных на отдел контроля качества задач и функций;

    — организацию и руководство работой инспекторов по качеству и экспертов-аудиторов, методическое руководство работой общественных инспекторов и внештатных экспертов-аудиторов;

    — организацию и проведение контроля качества и безопасности полетов;

    — соответствие системы качества требованиям, установленным нормативными документами ФС ВТ, ГС ГА МТ России (ЮОМТУ ВТ МТ России) и системы качества ОАО «АЛК»;

    — качество и своевременность расследования авиационных происшествий, инцидентов, наземных происшествий, а также качество оформления материалов расследований;

    — неприятие мер по устранению причин аварийности в ОАО «АЛК» и недостатков в работе служб, отделов, подразделений, аэропортов по вопросам безопасности полетов ;

    — оперативность и качество выполнения указаний Начальника инспекции ЮОМТУ ВТ МТ России, Генерального директора ОАО «АЛК» — ответственного руководителя по качеству и своевременность информации о состоянии и функционировании системы качества ОАО «АЛК» и состоянии безопасности полетов в ОАО;

    — правильность инспекторских предписаний должностных лиц инспекции, их объективность, законность, обоснованность ;

    — объективность доказательств, касающихся необходимости сокращения, устранения и предотвращения выявленных несоответствий и авиационных происшествий;

    — разработку и поддержание в рабочем состоянии и сохранности документов, относящихся к аудиту системы качества;

    — соблюдение установленных сроков и правил проведения аудиторских проверок;

    — состояние трудовой дисциплины, специальной подготовки сотрудников инспекции, воспитания у них высокого чувства ответственности за порученное дело;

    — упущения и недостатки в своей работе, повлиявшие на работу отдела контроля качества, качество деятельности ОАО «АЛК» и состояние безопасности полетов.

    Эксперты-аудиторы ОАО «АЛК» несут ответственность за:

    — объективность доказательств, касающихся необходимости сокращения, устранения и предотвращения выявленных несоответствий в деятельности ОАО «АЛК» требованиям нормативных документов и стандартов ОАО;

    — неудовлетворительный контроль качества в службах, отделах, подразделениях, аэропортах ОАО «АЛК»;

    — качество аудиторских проверок системы качества в целом и по отдельным ее элементам;

    — не выполнение указаний Генерального директора ОАО «АЛК» — ответственного руководителя по качеству, начальника отдела контроля качества ОАО «АЛК»;

    — упущения и недостатки в своей работе, повлиявшие на состояние системы качества.

    Должностные лица отдела контроля качества ОАО «АЛК» имеют удостоверения установленного образца.

    Отдел контроля качества ОАО «АЛК» имеет бланки инспекторских предписаний установленных образцов.            

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА

     

    Для обеспечения организованной системной работы по обеспечению качества в ОАО «АЛК» необходимо разработать Политику в области качества, которая определит руководящие направления деятельности по управлению качеством во всех областях функциональной деятельности, осуществляемой в авиапредприятия. Политика в области качества должна регулярно проверяться и актуализироваться для того, чтобы она всегда отвечала потребностям организаций, предприятий, учреждений и граждан в авиационных перевозках, работах и услугах.

    Разработанная для ОАО «АЛК» Политика в области качества реализуется с учетом:

    — усиления внутренней и международной конкуренции на рынке авиационных перевозок и услуг;

    — повышения уровня сложности организационных, технических и экономических процессов авиационного производства;

    — потребности в ускорении внедрения новых методов технологий и авиационной техники;

    — изменяющихся высоких запросов потребителей;

    — необходимости в снижении ущерба от низкого качества процессов и услуг.

    Политика в области качества должна доводиться до всех работников ОАО «АЛК», используя все каналы информации, включая профессиональную учебу персонала в области качества.

    Принцип ориентации на персонал заключается в том, что руководство авиапредприятия определяет краткосрочные и долгосрочные задачи по качеству, которые определяются Программой по качеству с установлением ответственных лиц.

    Ответственность за качество децентрализована, т.е. каждый работник, которому предоставлены необходимые полномочия, несет ответственность за качество своей работы, зная ее влияние на общий результат деятельности авиапредприятия.

    В системе качества ОАО «АЛК» реализуется принцип предотвращения потенциальных проблем снижения качества и безопасности полетов.

    Это достигается организацией внутреннего аудита качества деятельности авиапредприятия, включающего систему анализа возникающих несоответствий и оперативных корректирующих действий по их устранению. Совокупность производимых эффектных мероприятий дает гарантию того, что характеристики производимых процессов или услуг для внешних и внутренних потребителей будут соответствовать установленным требованиям нормативных документов .

    Политика ОАО «АЛК» в области качества заключается в:

  • эффективном развитии авиапредприятия при улучшении экономического положения за счет повышения качества производственных процессов, авиационных перевозок, работ и услуг;
  • расширении новых рынков авиационных перевозок, работ и услуг;
  • достижении организационного и технического уровня, превышающего уровень аналогичных российских авиакомпаний, т.е. достижения конкурентоспособности авиапредприятия на внутреннем и международном рынке авиационных услуг;
  • поддержание летной годности гражданских воздушных судов,
  • обеспечение безопасности и регулярности полетов,
  • освоении новых типов перспективных гражданских воздушных судов;
  • улучшении важнейших показателей качества воздушных перевозок, авиационных работ и услуг;
  • развитии авиационного и дополнительного сервиса населению.

    Основными направлениями реализации политики ОАО «АЛК» в области качества являются:

    а) В области внутренней организации:

    — совершенствование организационной структуры производства при разработке и функционировании системы качества;

    — развитие маркетинга как информационно-аналитической базы для принятия управленческих решений и определения приоритетных направлений деятельности;

    — организация системы внутреннего аудита и разработка эффективной системы корректирующих действий по устранению установленных несоответствий;

    — развитие профессиональной подготовки специалистов в области качества.

    б) В области экономики и финансов:

    — разработка Программы по качеству, ориентированной на долгосрочную стратегию авиапредприятия по укреплению финансового положения, роста объема прибыли и расширения видов работ;

    — привлечение финансовых ресурсов для реализации намеченных программ;

    — постоянный и конкретный анализ производственной деятельности авиапредприятия по реализации разработанных программ.

    в) В области технического развития:

    — освоение новых видов конкурентно способной авиационной техники;

    — дальнейшее совершенствование технической базы.

    г) в области совершенствования производственной деятельности:

    — совершенствование расписания и технологического графика оборота ВС с учетом оптимизации маршрутов и организации стыковок с рейсами местных (региональных) воздушных линий;

    — совершенствование технологии и качества наземного обслуживания собственных и транзитных рейсов;

    — всестороннее развитие сервисного обслуживания пассажиров;

  • развитие агентской сети продаж авиаперевозок, внедрение прогрессивных технологий и управления провозными ресурсами.

    Для обеспечения качества услуг ОАО «АЛК» предлагаем осуществлять работу по обеспечению качества по следующим целевым программам:

    1 ЦП «безопасность»

    2 ЦП «регулярность»

    3 ЦП «сервис».

        Руководитель ЦП «Безопасность» для осуществления работы будет привлекать специалистов следующих служб:

    — АТБ (авиатехники, старшие инженеры, руководители смен);

    — летная служба (командиры авиаэскадрилий, начальник ЛС, старшие бортпроводники, старшие штурманы);

    — производственно-диспетчерская служба (диспетчера);

    — управление безопасностью (специалисты САБ, СПАСОП, группы досмотра);

    — медико-санитарная часть (специалисты ВЛЭК);

    — аэродромная служба;

    — служба спецтранспорта.

        Руководитель ЦП «Регулярность» привлекает специалистов следующих служб:

    — АТБ

    — летной службы

    — сл. спецтранспорта

    — ПДС

        Руководитель ЦП «Сервис» контактирует в своей работе с работниками:

    — службы бортпроводников;

    — службы организации перевозок (грузовые перевозки);

    — агентства воздушных сообщений (сервис при покупке билета).

        Взаимодействие руководителей целевых программ с работниками функциональных подразделений предприятия влечет за собой двойное подчинение специалистов служб. С одной стороны – руководителю соответствующего функционального подразделения по вопросам основной работы, с другой стороны – руководителю целевой программы по вопросам качества.

        Эти связи показаны на схеме организационной структуры системы качества ОАО «Авиалинии Кубани».

    Руководители целевых программ «Безопасность», «Регулярность» и «Сервис» подчиняются начальнику отдела контроля качества ОАО «АЛК». Каждый предоставляет информацию по своему показателю, а комплексную оценку уровня качества ОАО «АЛК» проводит начальник отдела контроля качества. Отчет о состоянии качества работы в ОАО «Авиалинии Кубани» начальник ОК представляет Генеральному директору – ответственному руководителю по качеству.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.
  2. Богатин Ю.В. Качество продукции: экономические вопросы управления. – М.: Издательство стандартов, 1986.
  3. Бузов Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация. – М.НОРМА , 2009.
  4. Варакута С.А. Управление качеством продукции: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001.
  5. Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2000.
  6. Елисов Л.Н., Баранов В.В. Управление и сертификация в авиационной транспортной системе. – М.: «Воздушный транспорт», 1999.
  7. Зиньковская Н.В. и др. Сертификация: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство «ПРИОР», 2002.
  8. Международные стандарты ИСО 9000 по системам качества.
  9. Мишин В.М. Управление качеством. – М.: Экзамен, 2008.
  10. Москвин В.А. Управление качеством в бизнесе. Рекомендации для руководителей предприятий, банков, риск-менеджеров. –М.: Финансы и статистика, 2009.
  11. Никифиров А.Д. Управление качеством. – М.: Финансы и статистика, 2007.
  12. Спицнадель В.Н. Система качества. – М.: Бизнес-пресс, 2000.
  13. Пономарев С., Мищенко С., Белобрагин В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества. – М.: Стандарты и качество, 2008.
  14. Розова Н.К. Управление качеством. – СПб: Питер, 2002.

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.16MB/0.00323 sec

WordPress: 22.84MB | MySQL:120 | 2,948sec