Оценка механизма управления персоналом предприятия

<

103013 0910 1 Оценка механизма управления персоналом предприятия

1.1 Эволюция концептуальных подходов к проблемам управления

Управление — вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность.

История возникновения управления насчитывает несколько тысячелетий. Управление развивалось под влиянием смены технологических укладов, резких изменений в трудовой деятельности. Выделяют пять управленческих революций, радикально менявших роль и значение рассматриваемого феномена в жизни общества. За начало отсчета в литературе принимают зарождение письменности в древнем Шумере, относимое к пятому тысячелетию до нашей эры. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, связанных с торговыми операциями, ведших деловую переписку и коммерческие расчеты. Поэтому в литературе по истории менеджмента эта первая управленческая революция характеризуется как религиозно-коммерческая [29].

Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н.э.), издавшего свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность за выполнение работ. Вот почему вторую управленческую революцию считают светско-административной.

Третья управленческая революция известна как производственно-строительная, так как она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605—562 гг. до н.э.).

Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации — главные факторы четвертой управленческой революции (XVII—XVIII вв.). Ее результат — отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления.

Пятая управленческая революция (конец IX — начало XX в.) известна под названием бюрократической: ее теоретической платформой послужила концепция «рациональной бюрократии». Ее основные результаты: формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности управленцев.

В результате сформировались следующие подходы к управлению:

– управление — наука — система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления;

– управление — искусство — способность эффективно применять данные науки управления в конкретных ситуациях;

– управление — функция — целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью активизировать их действия и получить желаемые результаты;

управление — процесс — совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразований ресурсов на «входе» в продукт на «выходе»;

– управление — аппарат — совокупность структур и людей, обеспечивающая использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей [28].

Новая система взглядов на управление известна в литературе как шестая стихая управленческая революциям, и это не случайно, так как ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов управления, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают вероятностный характер будущего развития [18].

Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов управления. Меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации. Организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании [18].

Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие управления — это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью изменений, происходящих в экономике, во всей системе социально-экономических отношений.

Рассматривая пути становления и этапы развития теории и практики управления, многие исследователи выделяют в этом эволюционном процессе несколько наиболее важных исторических периодов.

Первый период — древний, или исторический,— был наиболее длительным в развитии управления. Продолжался он с 9—7 тысячелетия до н.э. примерно до второй половины XVIII в. нашей эры.

В это время произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов — их производству (производящей экономике). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

Второй, или индустриальный, период — это период промышленного капитализма (1776—1890 гг.). Именно на этом этапе возникновение и совершенствование рыночной экономики вызвало к жизни потребность в творческих управляющих, знающих, как надо управлять организациями. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше координировать совместный труд людей и рациональнее использовать ограниченные ресурсы.

Третий период в развитии управления называется периодом его систематизации (1856—1960 гг.). Наука об управлении, которая начала оформляться в этот период, постоянно развивается. Формируются ее новые направления, школы, концепции, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат. С течением времени руководители изменяют свои ориентиры: от изучения потребностей конкретной организации переходят к изучению способов управления, действующих в их окружении. Одни из них решали управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие искали более систематизированные подходы к управлению.

В период систематизации управления становление и развитие его основных научных школ, концепций и направлений происходило под влиянием вначале промышленного капитализма (1776—1890 гг.), а затем пришедших ему на смену финансового (1890—1933 гг.) и национального капитализма (1933—1950 гг.). Если в эпоху промышленного капитализма основное внимание исследователи уделяли оптимизации управления промышленным производством, а при финансовом капитализме главный акцент делался на управлении финансовыми ресурсами и расширении банковской системы, то в эпоху национального капитализма управленческая парадигма сместилась в сторону изучения государственного регулирования экономики и обоснования путей установления баланса интересов в обществе. Кроме того, именно в этот период произошла институализация управления, результатом которой стало превращение управления в самостоятельный вид профессиональной деятельности, в самостоятельную учебную дисциплину и область научных знаний [29].

Развитие управленческой мысли вращалось в основном вокруг трех постулатов — задача, человек и управленческая деятельность. В зависимости от того, как была разработана теория (концепция) — применительно к одному из них или рассматривала их как единое целое, выделяют одномерные и синтетические учения.

Наиболее известными западными теориями первой группы являются школа научного менеджмента, школа человеческих отношений, административная школа и теория «идеальной бюрократии».

Ко второй группе относятся эмпирическая школа управления, количественная школа, концепция управления по целям, теории «7-5» (системный подход компании «Маккинзи» представлен на рис. 1), «2» (холистический подход В. Оучи, основанный на совместных этических ценностях работников организации), «организационной культуры», а также различные ситуационные теории управления [29].

103013 0910 2 Оценка механизма управления персоналом предприятия

Наиболее плодотворными в развитии отечественной управленческой мысли этого периода были 20-е годы XX в., когда в период новой экономической политики (нэпа) допускалась определенная свобода не только в сфере предпринимательства, но и в научной мысли в ряде областей, не связанных непосредственно с проблемами политики или идеологии.

Как считают современные исследователи, в это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная. К первой можно отнести концепции организационного управления А.А. Богданова (Малиновского); физиологического оптимума О. А. Ерманского; узкой базы А.К. Гастева; производственную трактовку Е.Ф. Розмировича. Ко второй группе относят концепцию организационной деятельности П.М. Керженцева; социально-трудовую концепцию управления производством Н.А. Витке и теорию административной емкости Ф.Р. Дунаевского [29].

Однако, несмотря на определенные успехи, теоретическая разработка управленческих проблем была свернута в конце 30-х годов XX в. и длительное время практически не осуществлялась. Это не могло не привести к большим просчетам и ошибкам в социально-экономической деятельности, которых можно было избежать только в процессе поступательного развития теории и практики управления, выработки на этой основе рациональных управленческих решений во всех сферах общественной деятельности и прежде всего в экономике.

В последующие годы в отечественных управленческих исследованиях стал преобладать отраслевой, или народнохозяйственный, подход. На уровне отдельных организаций они были сосредоточены в основном на решении технических проблем. И лишь с начала 60-х годов начал постепенно возрождаться интерес к организации как первичному хозяйственному звену. Толчком к этому послужили два обстоятельства. Во-первых, повсеместное внедрение автоматизированных систем управления организациями (АСУП) и, во-вторых, развертывание «косыгинских реформ». В их ходе организациям была предоставлена определенная самостоятельность в рамках централизованного плана, основанная на внедрении хозяйственного расчета и экономических методов управления.

В результате научных исследований 60—80-х годов XX в. сформировались идея комплексного подхода к управлению и концепция хозяйственного механизма как единства организационной, экономической и социальной систем управления. Важнейшей разработкой этого периода является обоснование принципов управления, учитывающих такие особенности социалистической системы хозяйствования, как централизация и прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью организаций государственными органами.

С учетом этих принципов разрабатывались подходы к формированию организационных структур и процессов управления в организациях и в государственных органах, а также элементы системы методов управления и управленческой деятельности.

Однако большинство интересных научных разработок отечественных исследователей в сфере управления, в том числе и принципы управления социалистическим производством, так и не были до конца реализованы на практике. Научно обоснованное управление организациями (да и всей экономикой страны) было подменено партийным руководством и отождествлялось в основном с исполнительской деятельностью. Это, естественно, не могло не сказаться на темпах социально-экономического развития организаций, регионов и страны в целом. Четвертый, или информационный, период (с 1960 г. по настоящее время) характеризуется интенсивным развитием теории и практики управления. Этот период развития менеджмента, находящийся под влиянием управленческого (1950—1990 гг.) и предпринимательского (90-е годы прошлого века) капитализма, совпал со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену традиционному направлению в менеджменте, основанному на американской модели управления, и относительно новому (поведенческому) направлению, воплощенному в японской модели, пришло новое (неформальное) научное направление. Его, по мнению исследователей, принято характеризовать как обновленческое (индивидуалистское или информационное), построенное на новой философии управления, которую Д. Мерсер назвал теорией «I» [18].

Основная задача новой философии менеджмента начала XXI в. заключается в том, чтобы «делать знания» производительными. Ее основные положения характеризуют следующие моменты:

    – ставка делается на человека профессионального и корпоративного (в отличие от человека экономического и человека иерархического). Эволюция представлений человека в организации как объекта управления приведена в табл. 1;

– организация рассматривается как живой организм, состоящий
из работников, объединяемых совместными ценностями;

– организации должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель [26].

Таблица 1 – Видение человека в организации как объекта управления

Человек в организации

Содержание модели

Человек экономический

Характеризуется предположением, что основным стимулом для любого работника является высокой заработок (возможность удовлетворять материальные потребности)

Человек потребляющий

Характеризуется предположением, что основными мотивами к труду являются стремление к статусу и власти как источнику дополнительных возможностей

Человек иерархический

Характеризуется предположением, что для работников важными являются свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме, продвижение по ступеням организационной иерархии

Человек профессиональный

Характеризуется предположением, что основными стимулами являются причастность к делам организации, признании достижений работника, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности

Человек корпоративный

Характеризуются предположением, что работник должны влиять в организационный механизм организации, нормы которой формируют поведение работника

Ведущие исследователи в сфере управления считают, что новая философия управления требует существенных изменений систем управления в сторону придания им простоты, гибкости, эффективности и конкурентоспособности. Современные системы управления должны иметь:

– небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными работниками;

– небольшое количество уровней управления;

– адаптивные структуры, сформированные по типу групп (или команд) специалистов;

– максимально ориентированные на потребителя характер и качество продукции и услуг, процедуры и графики работы организаций [26].

Кроме того, многие современные исследователи рассматривают управление как единственный общий для всех институт, который уже переступил границы национальных государств, так как именно он обеспечивает социально-экономическое развитие человеческого общества. Современное управление имеет ярко выраженный междисциплинарный характер и рассматривается одновременно как точная, так и гуманитарная наука, как сумма результатов, которые можно объективно проверить и подтвердить, так и система убеждений и практического опыта. Одним словом, история становления и развития управления — это история людей, планирующих, организующих, подбирающих персонал, руководящих и контролирующих свое экономическое и социальное развитие.

Общие тенденции развития науки управления, превалирующий характер тех или иных теорий управления непосредственно влияют на формирование системы управления организацией и, в частности, на формирование системы управления персоналом.

1.2. Система управления и основные принципы управления

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управления персоналом — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него [14].

Система управления персоналом в организации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Взаимосвязь вышеперечисленных элементов представлена на рис. 2 [29].

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

103013 0910 3 Оценка механизма управления персоналом предприятия

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации. Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах [29].

Базовые принципы — это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы — принципы синергии, корпоративно-этической специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной миссии и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.

Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально-профессионального фона.

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях.

Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.

Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом.

Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии — осознание того факта, что эффект от взаимодействия в данной области управления возникает при условии опоры на ценности организационной культуры.

Принцип корпоративно-этической специфики предполагает учет регионально-исторических и социокультурных условий среды функционирования организации.

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия. До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал — это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость. Подход к персоналу как ресурсу означает:

1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);

2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко-квалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат [21].

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений — привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации. Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений [10].

Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональными знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение содержания обучения путем овладения работником широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлении можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмысливании понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека. Сущность новой концепции сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для производительного труда и жизнедеятельности в целом [11].

Новая концепция развития человека должна ориентироваться на становление и развитие творческой личности, где расходы на подготовку персонала рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания организации и обеспечения высокого качества человеческих ресурсов, особенность которых заключается в том, что: это сложнейший объект социального управления; профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов; высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями; чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации [13].

В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом. Влияние выбора концепции управления персоналом на кадровую политику показано в табл. 2 [12].

Таблица 2 – Зависимость кадровой политики от концепции управления персоналом организации

Концепция

Персонал – издержки

Персонал – капитал

Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора

Четко отлажены организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу, кандидат должен строго соответствовать организационным требованиям, а работник – стол же строго выполнять свои обязанности

Отдается предпочтение творчеству и инициативе, организация готова гибко подходить к управлению людьми, брать с людей собственным «интеллектуальным багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям

Политика вознаграждения

Жесткая система оплаты, не зависящая от достижений работника

Дифференцированная оплата труда, каждый может заработать столько, сколько сумеет

Политика найма

Наем дешевых, пусть не очень квалифицированных работников. Наем дорогих, но высококвалифицированных работников

Наем дорогих, но высококвалифицированных работников

Политика в области карьеры персонала

Поиск руководителей вне организации по принципу «чужие лучше»

Поиск руководителей в организации по принципу «свои надежнее»

Политика стабилизации внутриорганизационного рынка труда

Поиск людей, полностью удовлетворенных существующими в организации условиям работы

Минимизация текучести, разработка программ мотивации

Политика оценки достижений

Формализованная оценка персонала

Индивидуальный подход к оценке персонала

Кадровая политика различается по следующим основаниям: осознанность и последовательность, либерализм или жесткость, дифференцированность.

Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в организации. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» работников, в который можно попасть исключительно по профессиональным достижениям и проявленной лояльности к организации. К «золотому фонду» должно быть особое отношение: привилегии, специальные меры, мотивирующие их к работе в данной организации. К остальным работникам — жесткое административное отношение.

По своей социально-экономической природе человек представляет собой совокупный объект общественной жизни, имеющий сложную структуру. Будучи единым, он участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект:

  • экономический — производитель и потребитель благ;
  • биологический — носитель определенной телесной конструкции
    и физического здоровья;
  • социальный — член определенной группы (семейно-родствен-
    ной, демографической, стратификационной, этнической и др.);
  • классовый — наемный работник или собственник;
  • политический — гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов;
  • правовой — обладатель определенных прав и обязанностей;
  • культурный — носитель определенного менталитета, системы ценностей, культурных норм и традиций;
  • нравственный — разделяющий те или иные нравственные нормы
    и ценностные ориентации [12].

    Сложность и многогранность человеческого фактора не позволяет однозначно определить объект управления, также являющийся элементом системы управления персоналом. В современной литературе равноправно используются следующие дефиниции и их характеристики: рабочая сила — совокупность физических и умственных способностей человека, которую он использует в процессе труда; трудовые ресурсы — это совокупные способности к труду всего общества, значительная часть которых (способности домашних хозяек, студентов и т.д.) не используется в общественном производстве. Это понятие используется для характеристики всего трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики либо в рамках какой-либо профессиональной группы [12].

    1.3 Эффективность управления и подсистемы управления

    Эффективность управления деятельностью индивидов, групп и организаций также является элементом системы управления персоналом и характеризует рациональность ее построения.

    Различают три вида эффективности — эффективность деятельности индивидов, групп и организаций.

    На базовом уровне находится индивидуальная эффективность, которая отражает уровень выполнения задач конкретными работниками организации. Руководители традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, действующих в организации [29].

    Члены организации редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников. Обычно работники трудятся в группах, что вызывает появление в организации понятия групповой эффективности. В некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы. В других — эффективность — больше вследствие корреляции совместных действий.

    Организационная эффективность включает индивидуальную и групповую эффективность. Однако организационная эффективность выше суммы индивидуальной и групповой эффективности. За счет синергетических эффектов организации способны достигать более высоких показателей, чем сумма их составляющих.

    При этом групповая эффективность зависит от индивидуальной, а организационная эффективность — -от групповой. Точные соотношения между видами эффективности зависят от типа организации, характера выполняемых работ, используемых технологий.

    Задачи управления заключаются в выявлении возможностей повышения организационной, групповой и индивидуальной эффективности. Эффективность можно рассматривать в контексте соотношений «затраты — результаты». Каждый уровень эффективности может рассчитываться в качестве переменной, на которую влияют другие переменные, а именно источники повышения эффективности.

    В реальности существует значительное количество однозначных соотношений «затраты — результаты», поэтому руководителю при оценке эффективности необходимо рассмотреть в комплексе причины и обстоятельства, а также определить методы оценки эффективности.

    В управлении применяются различные методы оценки эффективности, поэтому задача руководства — использовать в зависимости от обстоятельств наиболее приемлемый для организации подход. Общепризнанные подходы к оценке эффективности:

  1. целевой;
  2. систематический;
  3. многопараметрический [29].

    Целевой подход к эффективности — самый известный и наиболее широко применяемый метод оценки.

    Один из первых специалистов в области управления и организационного поведения Ч. Бернард утверждал то, что понимается под эффективностью, состоит в выполнении поставленных задач объединенными усилиями. Степень их выполнения отражает степень эффективности. Целевой подход отражает целенаправленность, рациональность и выполнимость — фундаментальные принципы сегодняшнего менеджмента.

    Суть этого подхода состоит в том, что организации, а также отдельные их члены и группы должны оцениваться на основе достижения цели. Руководители заранее формулируют цели, выполнение которых ищи ожидают от подчиненных, периодически оценивая степень выполнения этих целей. Актуальные приемы управления объектом могут меняться в зависимости от ситуации: руководитель и подчиненный могут обсуждать задачи и вырабатывать пути для достижения общего (согласия либо руководитель может просто установить цели. Руководство подобного типа может оказаться полезным в тех случаях, когда имеется тесная взаимосвязь между поведением работников и измеримым результатом, т.е. объектом [24].

    Среди других распространенных управленческих способов реализации целевого подхода можно назвать финансирование программ, выделение бюджетных ассигнований на различные проекты, анализ затрат и результатов, линейное программирование и системы поощрительных выплат. Применение каждого из этих способов начинается с определения первоочередных задач, которые могут быть четко определены и количественно оценены менеджером.

    Однако, несмотря на всю свою привлекательность и внешнюю простоту, применение целевого подхода связано с рядом проблем.

    1.    Достижение цели трудно измерить, если организации не производят осязаемой продукции. Например, цель учебного гуманитарного заведения заключается в предоставлении образовательных услуг за умеренную плату. Однако как установить, выполняет ли учебное заведение свою задачу? Какая цена является приемлемой? Что представляет собой гуманитарное образование? И наконец, что такое образование?

  4. Организации предпринимают попытки достижения нескольких
    целей, а достижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет выполнение других задач.
  5. Существование общего набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всех членов, является спорным. Различные исследователи отмечали определенную трудность достижения согласия среди менеджеров в отношении конкретных целей их организации [20].

    Альтернативой целевому подходу является систематический подход на основе теории систем.

    Теория систем предоставляет возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций. В первом случае анализ позволяет видеть, как и почему работники внутри организаций выполняют свои индивидуальные и групповые задания, во втором — можно соотносить деятельность организаций с другими организациями или учреждениями [26].

    В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из системы более высокого порядка (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).

    Организации обязаны также удовлетворять требования относительно охраны окружающей среды, обеспечения внутренней стабильности путем создания условий труда и т.д. Именно поэтому организация не может просто ограничиться производством продуктов и услуг, удовлетворяющих ее покупателей; она обязана действовать таким образом, чтобы были удовлетворены другие важные элементы систем более высокого порядка.

    Теория систем может также описывать поведение работников и их групп. «Входы» индивидуального поведения работника являются его «причинами». Например, причиной могут быть указания руководителя выполнить определенное задание. Затем вводимый фактор (причина) подвергается осмыслению работником, имеющим определенные ментальные и психологические особенности, в зависимости от которых можно получить характерный для данного человека результат. Предпочтительный для руководителя результат — согласие с данным указанием, но в зависимости от индивидуальных процессов переработки полученной информации результатом может оказаться и несогласие. С помощью положений теории систем можно аналогичным образом рассмотреть поведение группы. Например, поведение группы работников при совместном достижении результата (выход) может быть описано с точки зрения воспринятой несправедливости в распределении руководителем работ (вход) и состояния сплоченности группы (процесс).

    Теория систем делает акцент на двух важных моментах: 1) выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям среды; 2) для удовлетворения этих требований полный цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства. Следовательно, критерии эффективности должны отражать

    Каждый из этих моментов, а эффективность должна определяться соответствующим образом.

    Применение концепции теории систем к рассмотрению организационной эффективности показывает важность внешней среды. Теория систем также подчеркивает важность достижения баланса между элементами системы, в состав которой входит организация.

    Целевой подход к определению эффективности подчеркивает, что организации отдают предпочтение достижению целей.

    Многопараметрический подход к эффективности акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации.

    Работники и их группы в данной организации предполагают, что организация будет управляться таким образом, что они будут получать выгоду, но эти ожидания могут быть совместимыми или несовместимыми с ожиданиями других работников или групп. Как могут руководители достичь эффективности в смысле удовлетворения притязаний всех, кто вступает в контакт с организацией, при условии, что Организация может быть признана эффективной или неэффективной в зависимости от того, кто делает оценку?

    Настоящий подход учитывает, что существует столько же оценок эффективности, сколько имеется людей, выносящих суждения. Он подразумевает, что все требования к организации являются действительными, отсутствует база для упорядочения их важности и, таким образом, нет основы для вынесения общего заключения относительно организационной эффективности.

    В организации каждый руководитель или группа контролируют ресурсы, имеющие ценность для организации. В каждый момент эти ресурсы имеют большую или меньшую важность, а организация является эффективной в той степени, в которой она удовлетворяет интересы группы, контролирующей наиболее важный ресурс. Эти группы согласуют свои требования путем создания коалиций, способных объединять возможности ее членов.

    Руководители организации добиваются эффективности, выявляя наиболее мощные коалиции и удовлетворяя запросы их наиболее влиятельных участников.

    Обстоятельство, удовлетворяет ли организация запросы наиболее мощных групп эффективным образом, допускает ценностные суждения. И не следует также упускать из виду тот факт, что все суждения об эффективности связаны с ценностными аспектами. Утверждать, что следует удовлетворять наиболее мощную группу в ущерб наименее влиятельной группе, значит исходить из того, что индивид считает самым важным. Поскольку существуют различные источники ценностных суждений, не следует рассчитывать на окончательный ответ на вопрос, эффективна ли организация. Не следует также ждать окончательного ответа на вопрос о наличии индивидуальной или групповой эффективности. Ценности отражают суждения людей о степени важности явления, но эти суждения зависят от индивида, места и времени.

    Для того чтобы понять, как различные руководители могут выбирать различные варианты оценок, обозначим круг некоторых конкурирующих между собой ценностей, требующих внимания со стороны руководства, с помощью модели конкурирующих оценок. Данная модель подразумевает, что руководители должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих: 1) жесткий контроль или гибкость и 2) внутренние или внешние факторы. Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:

  • руководитель, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;
  • руководитель, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;
  • руководитель, предпочитающий гибкость и ориентированный на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению потребностей работников и их развитию;
  • руководитель, ценящий гибкость и уделяющий основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию организации и ее конкурентоспособности [16].

    Таблица 3Взаимосвязь между функциями управления и индивидуальной, групповой и организационной эффективностью

    Функции управления


    Факторы эффективности

    личности

    группы

    организации

    Планирование

    Четкое понимание задачи

    Четкое понимание цели

    Миссия

    Организация

    Проектирование работ

    Функции и размер отделов

    Интегративные методы и процессы

    Контроль

    Индивидуальная результативность

    Групповая результативность

    Организационная результативность

    Мотивация

    Индивидуальная

    Групповая

    Организационная

    Координация

    Межличностная

    Межгрупповая

    Внутриорганизационная

    Формирование

    Обязанностей и полномочий

    Структуры подразделений

    Структуры организации

    Использование

    Потенциала личности

    Потенциала группы

    Организационных ресурсов

    Развитие

    Индивидуальных компетенций

    Навыков группового взаимодействия

    Образовательные программы

    Руководители выбирают среди этих четырех возможностей, сравнивая их попарно.

    Согласно модели конкурирующих оценок парадокс заключается в том, что руководители должны выбирать из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Спрашивается, как может организация одновременно быть гибкой и жестко контролируемой? Каким образом она может быть сфокусирована одновременно на внутренних и внешних факторах? Без сомнения, эти вопросы будут существовать, поскольку среды, внутри которых действуют организации, продолжают состоять из крупных групп клиентов, предъявляющих различные и зачастую противоречивые требования к организации.

    С помощью многопараметрической теории можно интегрировать системные и целевые подходы для определения эффективности. Исследования свидетельствуют о том, что некоторые руководители отдают предпочтение результатам, относящимся к средствам (элементам процесса в системах), в то время как другие предпочитают результаты, уносящиеся к конечным факторам (элементы выпуска продукции (системе). Таким образом, многопараметрическую теорию можно пользовать для комбинирования целевого и системного подходов целью получения более достоверного определения организационной эффективности.

    Эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от качества обеспечивающих подсистем, к которым относятся правовая, делопроизводственная, информационная, техническая, нормативно-методическая подсистемы.

    Правовая подсистема включает комплекс средств правового воздействия на всю систему управления персоналом для повышения эффективности деятельности организации. К основным задачам правовой подсистемы относят:

  • правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наемным работником;
  • защиту прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений [29].

    Делопроизводственная подсистема включает комплекс средств, связанных с организацией разработки и исполнением документов, обеспечивающих эффективное использование персонала организации. К основным задачам делопроизводственной подсистемы относятся:

  • своевременная подача кадровых документов во внешнюю среду отчеты в пенсионные и налоговые фонды и т.д.);
  • разработка форм внутриорганизационной системы кадрового документооборота с возможностью использования электронных форм документов;
  • обеспечение бесперебойного цикла «жизни» кадрового документа (разработка, принятие, исполнение и утилизация документа) всеми

    Информационная подсистема включает определенный объем информации, позволяющей эффективно функционировать системе управления персоналом. К основным задачам информационной подсистемы относятся:

  • определение необходимого объема и структуры информации для
    принятия кадровых решений;
  • получение, переработку, передачу, хранение и уничтожение
    информации [29].

    Техническая подсистема включает комплекс взаимосвязанных технических средств, позволяющих собирать, регистрировать, накапливать, передавать, обрабатывать и выводить в форме документов кадровую информацию.

    Основными задачами технической подсистемы являются:

  • способность с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки перерабатывать необходимый объем кадровой информации;
  • обеспечивать необходимый доступ для пользователей с различными объемами информации [29].

    2 Организационно-экономическая характеристика ООО «МАММЭ»

     

    2.1 Общие сведения о предприятии ООО «МАММЭ»

     

    Общество с ограниченной ответственностью «МАММЭ» создано с целью более полного насыщения потребительского рынка товарами и услугами и для извлечения прибыли. Оно является юридическим лицом и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

    Почтовый адрес общества; г. Краснодар, ул. Гагарина, 100 / ул. Герцена, 170 (угол улиц Гагарина и Герцена).

    Основным видом деятельности является предоставление медицинских услуг. Предприятие может осуществлять и иные виды деятельности, не запрещенные законодательством и перечисленные в уставе (Приложение А). Виды деятельности, подлежащие лицензированию, могут осуществляться только после получения соответствующей лицензии.

    В клинике «МАММЭ» оказываются следующие услуги:

    1) комплексная диагностика заболеваний молочной железы с использованием рентгенологического, ультразвукового, радиометрического методов обследования молочных желез;

    2)комплексная диагностика, лечение, мониторинг диффузных мастопатии с применением гормональных средств (витаминотерапия, фитотерапия, гомеопатия и т.д.);

    3) определение показаний для физиотерапевтического лечения патологии позвоночника при заболеваниях молочной железы, мониторинг;

    4) контроль за состоянием молочной железы при назначении гормональной терапии гинекологами, эндокринологами;

    5) хирургическое лечение доброкачественных опухолей с наложением косметического шва;

    6) полное обследование и лечение при раке молочной железы;

    7) проведение курсов химиотерапии молочной железы;

    8) реконструкция молочной железы при пороках и заболеваниях молочных желез;

    9) консультации при планировании пластических операций на молочной железе, с последующим динамическим наблюдением.

    В настоящее время в клинике «МАММЭ» действует эффективная система обследования и лечения молочных желез и других органов женской репродуктивной системы.

    Прием ведут опытные врачи. В клинике «МАММЭ», с помощью новейшего оборудования — расширенного трехмерного цветного УЗИ, цифровой маммографии, маммотома — пациент сможете качественно и достоверно пройти комплексное обследование и при необходимости получить лечение. Маммотом, установленный в клинике и пока единственный в крае, позволяет делать наименее травматичные операции на молочной железе, практически без разреза и шва, что очень важно для любой женщины и позволяет ей уже через час после операции идти домой.

    Опытные врачи клиники помогут минимизировать последствия химиотерапии и послеоперационные осложнения и проведут комплекс послеоперационных и реабилитационных мероприятий, которые женщины, страдающие онкопатологией, могут получить в более комфортных условиях — без утомительных очередей.

    Кроме того, в клинике «МАММЭ» ведут прием высококвалифицированные врачи: маммолог, гинеколог, эндокринолог, сосудистый хирург, психолог, врач УЗИ-диагностики. Также в клинике «МАММЭ» пациент сможет получить расширенный спектр поликлинических услуг и провести комплексные лабораторные исследования, причем результат, благодаря современным технологиям, будет известен уже на следующий день, включая гистологию.

    2.2 Организационно-правовая форма предприятия

    По своей организационно-правовой форме клиника «МАММЭ» является обществом с ограниченной ответственностью.

    Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

    Предприятие имеет следующие государственные лицензии все необходимые лицензии (Приложение Б):

    – лицензия на осуществление медицинской деятельности № 23-01-001917 от 15 ноября 2007 г.;

    – лицензия на осуществление деятельности, связанной с оборотом психотропных веществ, внесенных в список III, в соответствии с Федеральным законом «О наркотических средствах и психотропных веществах» No 23-07-000020 от 23 ноября 2007 г.;

    – лицензия на осуществление деятельности, связанной с оборотом наркотических средств и психотропных веществ, внесенных в список II, в соответствии с Федеральным законом «О наркотических средствах и психотропных веществах» № 23-06-000035 от 20 декабря 2007 г.

    – лицензия на осуществление деятельности в области источников ионизирующего излучения (генерирующих) № 23.КК.08.02.Л.000153.10.07 от 15 октября 2007 г.

    Имущество Общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные ценности и финансовые ресурсы.

    Источниками формирования имущества Общества являются;

    а)    денежные и материальные взносы учредителей;

    б)    доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

    в)    доходы от ценных бумаг;

    г)    кредиты банков и других кредиторов;

    д)    иные источники, не запрещенные Законодательством РФ.

    Для обеспечения деятельности Общества за счет взносов Участников формируется Уставный капитал в размере 10000 (десять тысяч) рублей.

    Общество вправе в отношении своего имущества, осуществлять все действия, дозволенные Законом, в том числе вступать в правоотношения по залогу имущества в соответствии с Законодательством о залоге.

    Бухгалтерский учет и отчетность в Обществе ведутся по правилам действующего законодательства. Организация документооборота в Обществе и его филиалах (представительствах) устанавливается генеральным директором Общества.

    Полученная после расчетов с государственным и местным бюджетами чистая прибыль Общества используется на создание резервного фонда, образование фондов развития, социального и других фондов, материального поощрения работников Общества, оставшаяся часть чистой прибыли распределяется между участниками пропорционально их доле в уставном капитале.

    2.3 Структура производства и управления ООО «МАММЭ»

     

    <

    Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами предприятия. На рисунке 3 изображена организационная структура исследуемого предприятия. Как видим организационно-управленческая структура ООО «МАММЭ» относится к линейно-функциональной структуре управления.

    Преимущества такой структуры: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; эффективность достигается за счет специализации деятельности менеджеров; централизованный контроль за стратегическим решениями; дифференциация и делегирования полномочий; стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.

    103013 0910 4 Оценка механизма управления персоналом предприятия

    Недостатки приведенной структуры: усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; проявляется тенденция к чрезмерной централизации; содействие узкой специализации подразделений; трудности координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

    Текущей деятельностью ООО руководит директор, который решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств.

    Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

    Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и (финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

     

    2.4 Обеспеченность ресурсами ООО «МАММЭ»

     

    Для анализа состава и структуры основных фондов предприятия составим следующую таблицу 4.

    Таблица 4 – Состав и структура основных фондов клиники ООО «МАММЭ»,

    Вид фондов

    2007 г

    2008 г

    на 30 сентября 2009 г

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    Здания
    Сооружения
    Машины и оборудование

    52

    30,77

    171

    43,18

    544

    55,23

    Транспортные средства

    92

    54,44

    150

    37,88

    215

    21,83

    Производственный и хозяйственный инвентарь

    15

    8,88

    40

    10,10

    175

    17,77

    Прочие основные средства

    10

    5,92

    35

    8,84

    51

    5,18

    Основные фонды, всего

    169

    100

    396

    100

    985

    100,00

    Всего производственные фонды,

    в том числе:

     

     

     

     

     

     

    – производственные

    159

    94,08

    361

    91,16

    934

    94,82

    – непроизводственные

    10

    5,92

    35

    8,84

    51

    5,18

    Как видно в таблице 4, наибольший удельный вес занимают производственные фонды, удельный вес в составе основных фондов которых составил 94,08% в 2007 году, 91,16% в 2008 году и 94,82% на 30 сентября 2009 года. Предприятие не имеет собственных зданий и сооружений. В структуре основных средств предприятия значительную величину занимают оборудование и транспорта. При этом доля транспортных средств снизилась с 54,44% в 2007 году до 21,83% в 2009 году от общей величины всех основных фондов.

    В следующей таблице 5 проанализирована динамика движения основных фондов клиники за последний трехлетний период.

    Таблица 5 – Движение основных фондов клиники ООО «МАММЭ»

     

    Показатель

    2007 г.

    2008 г.

    на 30 сентября 2009 г.

    Темп роста, %

    2009 г.к

    2007 г.

    2008 г.

    Балансовая стоимость основных фондов, тыс. руб.
    на начало периода

    154

    169

    396

    257,14

    234,32

    на конец периода

    169

    396

    985

    582,84

    248,74

    Выбыло основных фондов, тыс. руб.

    32

    163

    89

    278,13

    54,60

    Принято в эксплуатацию основных фондов, тыс. руб.

    47

    390

    606

    1289,36

    155,38

    Амортизация основных фондов

    14

    35

    75

    535,71

    214,29

    Остаточная стоимость основных фондов, тыс. руб.

    155

    361

    910

    587,10

    252,08

    Коэффициент годности

     

     

     

    Коэффициент износа

    0,09

    0,21

    0,19

    208,33

    91,45

    Коэффициент выбытия

    0,21

    0,96

    0,22

    108,16

    23,30

    Коэффициент обновления

    0,28

    0,98

    0,62

    221,22

    62,47

    Коэффициент роста

    1,10

    2,34

    2,49

    226,66

    106,15

    Как видим, наибольшую величину коэффициент износа основных средств имеет в 2008 году (0,21) и в 2009 году (0,19), что связано с интенсивным обновлением имеющихся производственных основных фондов. В 2008 году предприятие фактически обновило своим основные производственные фонды, приобретя самое новейшее оборудование и инструменты. Коэффициент обновление на протяжении всего период превышает коэффициент выбытия, что говорит о том, что предприятие в достаточной и необходимой мере обновляет свои основные фонды. В 2008 году было принято почти в 12,9 раза основных средств. Также значительно увеличивается остаточная стоимость основных фондов. В 2008 году прирост остаточной стоимости основных фондов выросла в 587,10% по отношению к предыдущему году. В отчетном периоде величина основных средств увеличилась в 2,52 раза.

    В следующей таблице 6 проанализированы показатели эффективности использования основных фондов клиники за последний трехлетний период.

    Таблица 6 – Показатели эффективности основных фондов клиники ООО «МАММЭ»

     

    Показатель

    2007 г.

    2008 г.

    На 30 сентября 2009 г.

    Темп роста, %

    2009 г. к

    2007 г.

    2008 г.

    Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

    160,5

    282,5

    666,5

    415,26

    235,93

    Производственные площади, м2

    1200

    1200

    1200

    100

    100

    Среднегодовая численность работников, чел.

    27

    27

    27

    100

    100

    Денежная выручка, тыс. руб.

    24758

    76258

    71779

    289,92

    94,13

    Фондооснащенность, тыс. руб.

    5,94

    10,46

    24,69

    415,26

    235,93

    Коэффициент фондоотдачи

    154,26

    269,94

    107,70

    69,82

    39,90

    Коэффициент фондоемкости

    0,01

    0,01

    143,23

    250,65

    За исследуемый период среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2009 году выросла по отношению к базисному 2007 году на 415,26% и 235,93% к 2008 году. Производственная площадь клиники не изменилась за исследуемый период и составила 1200 м2. Фондооснащенность трудовых ресурсов увеличивается, составив 5,94 тыс. руб. в 2007 году, 10,46 тыс.руб. в 2008 году, 24,69 тыс. руб. в 2009 году. Темп роста составил 415,26% в 2009 году по отношению к базовому 2007 году и 235,93% по отношению к предыдущему 2008 году. Эффективность использования трудовых ресурсов за исследуемый период выросла, о чем говорит рассчитанный коэффициент фондоотдачи, равный 154,26 в 2007 г., 269,94 в 2008 г., несколько снизился в 2009 году, составит 107,70.

    В следующей таблице 7 проанализирован состав и структура оборотных средств клиники за последний трехлетний период.

    Таблица 7 – Состав и структура оборотных средств клиники ООО «МАММЭ»

    Вид фондов

    2007 г

    2008 г

    На 30 сентября 2009 г.

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    Оборотные активы, всего в том числе

    1221

    100,00

    6189

    100

    9867

    100

    Запасы

    1080

    88,45

    2881

    46,55

    1643

    16,65

    НДС

    111

    9,09

    275

    4,44

    1041

    10,55

    Краткосрочная дебиторская задолженность

    12

    0,98

    2991

    48,33

    7137

    72,33

    Денежные средства

    18

    1,47

    42

    0,68

    46

    0,47

    Из таблицы 7 можно сделать вывод о том, что в структуре оборотных фондов предприятия наибольший удельный вес занимают материально-производственные запасы, удельный вес которых составлял 88,45% в 2007 году, 46,55% в 2008 году и всего 16,65% в 2009 году. В отчетном периоде наибольший вес занимает краткосрочная дебиторская задолженность, что связано с тем, что предприятие осуществляет лечение и обследование пациентов по договорам с безналичной оплатой, в том числе полной оплатой по итогам года.

    В следующей таблице 8 проанализированы показатели эффективности использования оборотных средств клиники за последний трехлетний период.

    Таблица 8 – Показатели эффективности использования оборотных средств клиники ООО «МАММЭ»

     

    Показатель

    2007 г.

    2008 г.

    На 30 сентября 2009 г.

    Темп роста, %

    2009 г. к

    2007 г.

    2008 г.

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

    1221

    6189

    9867

    808,11

    159,43

    Денежная выручка, тыс. руб.

    24758

    71779

    76258

    308,01

    106,24

    Прибыль от продажи, тыс. руб.

    766

    3359

    3952

    515,93

    117,65

    Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    699

    2982

    3739

    534,91

    125,39

    Чистая прибыль, тыс. руб.

    454

    2231

    2751

    605,95

    123,31

    Продолжение таблицы 8

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    Оборотные средства в расчете на 1 рубль основных фондов, руб.

    7,22

    15,63

    10,02

    138,65

    64,09

    Коэффициент оборачиваемости

    20,28

    11,60

    7,73

    38,12

    66,64

    Продолжительность оборота оборотных средств, дней

    17,75

    31,04

    46,58

    262,36

    150,06

    Коэффициент закрепления оборотных средств

    0,05

    0,09

    0,13

    262,36

    150,06

    Как видно из таблицы 5, эффективность использования оборотных средств предприятия снижается, о чем говорит снижение скорости оборачиваемости с 20,28 раза в 2007 году до 7,73 раза в отчетный период. Снижение скорости оборота оборотных средств предприятия приводит к увеличению продолжительности каждого их оборота, который составил 17,75 дней в базовом 2007 году, 31,04 дня в 2008 году и 46,58 дней в отчетный период. Увеличивается коэффициент закрепления оборотных средств, что говорит о росте величины оборотных средств, приходящихся на рубль денежной выручки клиники.

    В таблице 9 приведены численность, состав работников и определение годового запаса труда клиники.

    Таблица 9 – Численность, состав работников и определение годового запаса труда клиники ООО «МАММЭ»

     

    Показатель

    2007 г.

    2008 г.

    На 30 сентября 2009 г.

    1

    2

    3

    4

    Среднегодовая численность работников, чел.

    27

    27

    27

    Численность работников основной деятельности, чел.

    18

    18

    18

    Численность постоянных работников, чел.

    25

    25

    25

    Отработано работниками

     

     

     

    тыс. чел. дней

    7534

    7659

    5651

    тыс.чел.часов

    48971

    49784

    36728

    Выработано на одного среднегодового работника в год:

     

     

     

    -дней

    279,04

    283,67

    209,30

    -часов

    1813,74

    1843,85

    1360,30

    Продолжение таблицы 9

    1

    2

    3

    4

    Норматив выработки на 1 работника, дней

    303

    302

    227

    Годовой запас труда, тыс. чел. дней

    647,00

    495,00

    478,00

    Средняя продолжительность рабочего дня, часов

    6,5

    6,50

    6,50

    Получено на 1 среднегодового работника прибыли от продажи

    28,37

    124,41

    146,37

    Как видно из таблицы 9, среднегодовая численность работников не изменилась и составляет 27 человек, что связано как с малыми размерами предприятия, так с материальным, социальным и психологическим вознаграждением работников, когда работник стараются держаться своего рабочего печати. За исследуемый период численность работников основной деятельности составила 18 человек, так как и не измена численность постоянных работников – 25 человека. Всеми работниками было отработано 48971 тыс. чел.дней в 2007 году, 49784 тыс.чел. дней в 2008 году и 36728 тыс.чел.дней в отчетный период. Рассчитанный годовой запас труда составляет 647 тыс. чел. дней в базовом 2007 году, 495 тыс. чел. дней в базовом 2008 году, 478 тыс. чел. дней в текущий отчетный период. Средняя продолжительность рабочего дня составляет 6,5 дней.

    В таблице 10 проанализированы состав и структура затрат клиники.

    Таблица 10 – Состав и структура затрат клиники ООО «МАММЭ»

    Вид фондов

    2007 г

    2008 г

    На 30 сентября 2009 г.

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    Материальные затраты, включенные в себестоимость услуг

    9213,6

    40

    26525,2

    40

    27974

    40

    Затраты на оплату труда

    4606,8

    20

    13263,6

    20

    13987

    20

    Отчисления на социальные нужды

    6910,2

    30

    19895,4

    30

    20980,5

    30

    Амортизация

    35

    0,15

    75

    0,11

    35

    0,05

    Прочие затраты

    2268,4

    9,85

    6556,8

    9,89

    6958,5

    9,95

    Всего затрат

    23034

    100

    66318

    100

    69935

    100

    В структуре затрат наибольший удельный вес занимают материальные затраты (затраты на материалы, на энергию), удельный вес данной статьи расходов составил 40% на протяжении всего исследуемого периода. Довольны высоки затраты на заработную плату (порядка 20%) и расходы на социальные нужды (порядка 30%). Наименьший удельный вес имеют затрат на амортизацию. Величина прочих затрат примерна одинакова и составляет около 10% от всего объема расходов.

    2.5 Основные результаты экономической деятельности клиники ООО «МАММЭ»

    Оценка и анализ в динамики основных экономических и финансовых показателей исследуемого предприятия проведен в таблице 11.

    Таблица 11 – Оценка финансовых результатов деятельности клиники ООО «МАММЭ», тыс. руб.

     

    Показатель

    2007 г.

    2008 г.

    На 30 сентября 2009 г.

    Изменение

    2009 г. к

    2007 г.

    2008 г.

    Денежная выручка

    24758

    71779

    76258

    308,01

    106,24

    Себестоимость

    23034

    66318

    69935

    303,62

    105,45

    Валовая прибыль

    1724

    5461

    6323

    366,76

    115,78

    Коммерческие расходы

    958

    2102

    2371

    247,49

    112,80

    Прибыль от продажи

    766

    3359

    3952

    515,93

    117,65

    Проценты к получению

    30

    100

    Проценты к уплате

    665

    115

    100

    17,29

    Прочие доходы

    505

    47

    100

    9,31

    Прочие расходы

    67

    217

    175

    261,19

    80,65

    Прибыль до налогообложения

    699

    2982

    3739

    534,91

    125,39

    Текущий налог на прибыль и иные обязательные и налоговые платежи

    245

    751

    988

    403,27

    131,56

    Чистая прибыль

    454

    2231

    2751

    605,95

    123,31

    Как видим из таблицы, исследуемое предприятие прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период, которая в отчетный период вырос на 605,95% по отношению к базисному 2007 году и на 123,31% по отношению к предыдущему 2008 году. Денежная выручка за исследуемый период выросла в 2009 году на 308,01% по отношению к базисному 2007 году и на 106,24% по отношению к предыдущему 2008 году. Отрицательное влияние на конечное формирование чистой прибыли клиники оказала значительная величина налоговых платежей, прочих и коммерческих расходов.

    3 Совершенствование механизма управления персоналом в ООО «МАММЭ»

    3.1 Пути улучшения системы управления персоналом на предприятии

    Основные рекомендации по повышению эффективности управления исследуемого предприятия предлагаются по направлениям:

    – совершенствование системы управления на основе материального стимулирования персонала;

    – разработка социальных планов развития государства;

    – совершенствования системы управления деловой карьерой предприятия.

    Повышение эффективности стимулирования и на этой основе улучшение мотивации должно происходить через систему мер, учитывающих конкретную ситуацию на исследуемом предприятии ООО «МАММЭ» и имеющих целевую направленность.

    Следует предложить следующие направления повышения эффективности управления мотивацией персонала на ООО «МАММЭ»:

    – материальная;

    – социальная (моральная);

    – организационная (административная).

    Материальную мотивацию следует реализовать через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.

    Социальную или моральную мотивацию следует основывать на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

    Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.

    Предлагаем на ООО «МАММЭ» в качестве способа повышения эффективности мотивации персонала использовать комплексную систему мотивации в виде компенсационного пакета работника организации.

     

     

    3.2 Укрепление финансового состояния за счет оптимизации затрат на управление персоналом ООО «МАММЭ»

    Для многих предприятий, осуществляющих различные виды деятельности, издержки, связанные с использованием живого труда, составляют достаточно заметную роль. В этой связи вопросы, связанные с выявлением и использованием резервов экономии затрат живого труда, приобретают важное практическое значение.

    Факторами роста производительности труда могут быть:

  • совершенствование организации производства, труда и управления посредством увеличения норм и зон обслуживания; диверсификацией производства;
  • сокращением потерь рабочего времени; рационализацией структуры
    управления производством;
  • технический прогресс, предусматривающий автоматизацию производственных процессов;
  • внедрение передовых технологий;
  • модернизацию действующего оборудования; качества используемых материалов;
  • изменение объема услуг, производства и относительное уменьшение численности персонала.

    Если рассмотреть структуру персонала общества, то выявляется возможность дальнейшего сокращения численности вспомогательного и управленческого персонала за счет совмещения профессий. Неоспоримо, что чем меньше при прочих равных условиях издержки, связанные с потреблением ресурсов живого труда и подлежащие включению в общую сумму издержек производства и обращения предприятия, тем больше величина прибыли — критерия экономической эффективности результатов деятельности предприятия.

    Решающее значение в деле обеспечения стремления работников к повышению результативности своей деятельности имеет создание действенных мотивов. В этой связи для предприятия очень важно иметь четкое представление о направлениях усиления мотиваций, совершенствовании процесса стимулирования в деле достижения лучших конечных результатов деятельности предприятия. К сожалению, в настоящее время стимулирование ориентировано на краткосрочные экономические цели, на достижение определенного результата за установленный период. Такой подход не обеспечивает заинтересованности работников в постоянном повышении своей квалификации, в самосовершенствовании.

    Мотивационный процесс предусматривает использование таких понятий, как «потребность» и «вознаграждение». Любые установки извне о целях развития не вызывают заинтересованности работников в активизации своих усилий до тех пор, пока они не станут целью этого работника. Поэтому следует обеспечить сочетание целей работника с целями предприятия. Очень важно создать условия, при которых человек ощущает значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, доволен общением и дружескими отношениями с коллегами. А решающая роль здесь принадлежит внешнему признанию значимости труда через заработную плату, продвижение по службе – символы служебного статуса и престижа.

    На предприятиях западных стран широкое применение получили так называемые аналитические оплаты труда, которые предусматривают дифференциальную оценку в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации работников, условий труда и т.п. При этом постоянная часть заработной платы составляет около 70 %. Переменная же часть в виде премий, различных поощрений выплачивается как награда за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию материалов.

    Для усиления роли оплаты труда в системе мотивации необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами труда. Каждый работник должен видеть устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда, величиной своей заработной платы и результатами, достигнутыми предприятием. То есть, необходимость создания на предприятиях механизма мотивации повышения эффективности труда неоспорима. Он должен включать совершенствование оплаты и организации труда, улучшение качества рабочей силы, вовлечение в процесс управления персонала, использование моральных факторов поощрения.

    Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

    Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации. Философия управления персоналом — философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.

    В сложившихся условиях основополагающей задачей предпринимательства является умение рационально использовать имеющиеся денежные, материальные, кадровые ресурсы, для реализации которой необходимо проводить постоянный мониторинг финансовой и экономической деятельности предприятия.

    Осуществленный анализ финансовой устойчивости предприятия позволил сделать объективные выводы об экономическом и финансовом состоянии ООО «МАММЭ».

    Осуществление предлагаемых мероприятий позволит повысить экономическую эффективность деятельности ООО «МАММЭ» и его конкурентоспособность в современных условиях.

    Список использованных источников

  1. Абульханова К. А., Березина Т. Р. Время личности и время жизни. – СПб.: Питер, 2007. – 486 с.
  2. Аверин В. А. Психология личности. – СПб.: Питер, 2009. –531 с.
  3. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2009.– 601 с.
  4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2008. – 549 с.
  5. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2008. – 515 с.
  6. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 2006. №1. С. 44 – 45.
  7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. –М.: Дело ЛТД, 2004.– 442 с.
  8. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1. С. 13 – 15.
  9. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2006. – 454 с.
  10. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2003.– 199 с.
  11. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 3. С. 45 – 46.
  12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2006. – 332 с.
  13. Ипатова Ю. Программа приручения персонала // Секреты фирмы. 2007. № 5. С. 21 – 23.
  14. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2007. – 235 с.
  15. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 2009.– 284 с.
  16. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2008. – 487 с.
  17. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы //Человек и труд. 2005. № 10. С. 47 – 49.
  18. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2008. – 241 с.
  19. Крылова О. Карьера по-русски: вверх или вширь? // Элитный персонал. 2006. № 20. С. 8 – 9
  20. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 6. С. 12 – 14.
  21. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2009. – 184 с.
  22. Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. – СПб.: Питер, 2009. – 79 с.
  23. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2005. – 374 с.
  24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации..–М.: Аспект Пресс, 2006. – 221 с.
  25. Технология кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д.: ИЦ «МарТ», 2005. – 368 с.
  26. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2006. – 451 с.
  27. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства.–М.: ИНФРА-М, 2003. – 201 с.
  28. Шумахер К. Издержки на персонал // Кадры и персонал. 2004. №6. С. 11 – 12
  29. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2008. – 416 с.
  30. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2003. № 11. С. 32 – 33
  31. Управление оборотным капиталом / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: изд-во «Перспектива», 2008. – 267 с.
  32. Финансовое управление компанией / Общ. ред. Е.В. Кузнецовой. М.: фонд «Правовая культура», 2006. – 259 с.
  33. Финансовый менеджмент / Под ред. Поляка Г.Б. М.: Финансы, Юнити, 2005. – 694 с.
  34. Финансовый менеджмент / авт. колл. под руководством Стояновой Е.С. М.: Перспектива, 2004. – 561 с.
  35. Финансы: Учебное пособие / Под ред. А.М. Ковалевой. — М.: Финансы и статистика, 2009. – 798 с.
  36. Финансы: Учебник для Вузов / Под ред. проф. М.А. Керашева. Краснодар, 2004.
  37. Керашев М.А. Экономика промышленного производства. Краснодар, 2006.
  38. Шамхалов Ф.И. Прибыль – основной показатель результатов деятельности организации // Финансы. 2008. № 6. – С. 44 – 46.


<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.21MB/0.00087 sec

WordPress: 25.61MB | MySQL:122 | 3,393sec