Оценка мотивации сотрудников реального предприятия » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

<

102613 2331 1 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

1 Теоретические аспекты управления системой мотивации сотрудников современного предприятия

 

1.1 Сущность мотивации в менеджменте

 

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» [1, c. 171]. Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных.

В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае — как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение, в другом случае — как совокупность мотивов [2, c. 63], в третьем — как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности [3, c. 114], как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности [4, c. 98], как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [5, c. 48].

Мотивация является основным звеном мотивационной сферы личности. Все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно схеме В. Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними — знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм. В. А. Иванников [6] считает, что процесс мотивации начинается с актуализации мотива. Такая трактовка мотивации обусловлена тем, что мотив понимается как предмет удовлетворения потребности, т. е. мотив дан человеку как бы готовым. Его не надо формировать, а надо просто актуализировать (вызвать в сознании человека его образ).

Однако при таком подходе остается непонятным, во-первых, что же придает побудительность — ситуация или мотив, во-вторых, каким образом возникает мотив, если он появляется раньше, чем мотивация. Здесь нет ясности в этом вопросе. Так, Р. А. Пилоян пишет [7, c. 39], что мотивация и мотив — взаимосвязанные, взаимообусловленные психические категории и что мотивы действия формируются на базе определенной мотивации (т. е. мотивы вторичны). И в то же время он утверждает, что через выработку отдельных мотивов мы можем влиять на мотивацию в целом (т. е. уже мотивация зависит от мотивов, которые становятся первичными). Кроме того, автор считает, что мотивы относятся к действиям, а мотивация — к деятельности, не давая этому какого-либо обоснования.

В. Г. Леонтьев [8, c. 39] выделяет два типа мотивации: первичную, которая проявляется в форме потребности, влечения, драйва, инстинкта, и вторичную, проявляющуюся в форме мотива. Следовательно, в данном случае тоже имеется отождествление мотива с мотивацией. В. Г. Леонтьев полагает, что мотив как форма мотивации возникает только на уровне личности и обеспечивает личностное обоснование решения действовать в определенном направлении для достижения определенных целей, и с этим нельзя не согласиться.

Мотивация — это совокупность мотивов, побуждающих к активности и определяющих ее направленность. Батаршев А.В. и Лукьянов А.О. [9, c. 22] считают, что любая активность человека предполагает воздействие на среду, на других и на самого себя, она зависит от мотивов поведения, мировоззрения, ценностных ориентации, характера и темперамента. Активность человека имеет разную направленность — она может быть полезной, прогрессивной или, наоборот, вредной, наносящей моральный и материальный ущерб другим людям.

Понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование».

Однако в научной литературе есть другие подходы к определению мотивации и стимулирования, например Б.М. Генкин понимает под мотивацией «воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей» [11, c. 139].

Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность — это внутренний побудитель активности [10, c. 244].

Мотивы фактически формируются на основе потребностей. Так как потребности имеют сложную структуру, отличаются многообразием и различной степенью выраженности, то и формирующиеся на их основе мотивы тоже сложны по структуре. Любой поступок имеет в своей основе не один, а несколько мотивов. Поэтому само поведение иногда называют полимотивированным.

Потребности порождают желания, стремления, эмоции, чувства, побуждают субъекта к активности. Имеется несколько классификаций потребностей по разным основаниям. Предлагалось делить потребности на материальные (в пище, одежде, продолжении рода и т. п.) и духовные (в музыке, дружбе, труде, в чтении книг и т. п.). Структура механизм мотивации приведена на рисунке 1.

А. Маслоу разработал концепцию иерархии мотивов, в которой все потребности делятся на 5 классов (5 иерархических уровней). В. Мак-Дуггал предлагал набор потребностей довести до 18, а польский психолог К. Обуховский — до 120. Некоторые психологи сводят все потребности к 7 основным видам: 1) физиологические (питание, сон, дыхание и т. д.), 2) продолжение рода (рождение, воспитание, защита), 3) добывание средств к существованию (жилище, пища, одежда), 4) духовные потребности (запросы), 5) общение (обязанности, права, симпатии и т. д.),6) самовыражение (в религии, спорте, искусстве, науке и пр.), 7) самоутверждение (уважение, призвание, власть и т. п.).

 

102613 2331 2 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

102613 2331 3 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

 

 

 

 

        

 

 

Рисунок 1 – Механизм мотивации

 

Мотивы, рассматриваемые в качестве диспозиций, можно разделить на виды, названия которых аналогичны названиям потребностей: органические, материальные, социальные и духовные (рисунок 2).

В ситуационной диспозиции в качестве внешних мотиваторов выступают стимулы. В управленческой деятельности это область мотивирования и стимулирования. В процессе мотивирования у исполнителей формируются внутренние, психологические побуждения к трудовой деятельности: заинтересованность в труде, удовлетворенность им. Заинтересованность в труде достигается рядом мер административного характера (денежная компенсация, разнообразные системы льгот, премирование).

102613 2331 4 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

Удовлетворенность трудом может быть обеспечена только на основе достигнутых результатов труда. Это означает, что усилия менеджера по формированию у работников удовлетворенности трудом должны быть направлены не на воспитание у них этого качества личности, а на создание условий для достижения работниками эффективности, высоких результатов деятельности.

 

 

1.2 Современные теории мотивации

 

Содержательные теории мотивации. Внутренние побуждения людей (потребности, мотивы) определяют и их профессиональную деятельность. Теории мотивации, основанные на внутренних побуждениях, называют содержательными. Важнейшими из них являются концепция иерархии мотивов А. Маслоу и концепция Д. МакКлелланда.

102613 2331 5 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

Концепция иерархии мотивов А. Маслоу. Согласно данной концепции потребности личности делятся на пять групп, составляющих основу пяти иерархических уровней потребностей: физиологических потребностей, потребностей в безопасности, социальных потребностей, потребности в уважении, потребности в самоактуализации (рисунок 3):

1) физиологические потребности, необходимые для выживания организма. Они лежат в основе гомеостатической регуляции. К ним относятся потребность в пище, воде, отдыхе, сексуальном удовлетворении, жилище и т. п.;

2) потребности в безопасности, то есть в защите от физических и психологических опасностей (защита от неустроенности, боли, гнева, страха и т. д.);

3) социальные потребности (потребности в принадлежности) выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к определенной социальной группе, к стране, находиться в социальных контактах, вообще в социальных взаимосвязях;

4) потребности в уважении (в уважении со стороны других и самоуважении, в компетентности, личностных качествах и достоинствах);

5) потребности самоактуализации (самовыражения) выражаются в реализации своих потенциальных возможностей и способностей, в понимании, в осмыслении и развитии своего собственного «Я».

Концепция А. Маслоу играет важную роль в понимании мотивов трудовой деятельности.

Теория ERG К.Альдерфера. При изложении своей теории ERG (existence, relations, growth), Клейтон Альдерфер также исходит из предположения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на группы. В отличие от иерархии Маслоу, он полагает, что таких групп достаточно выделить три: потребности существования (existence), потребности связи (relations), потребности роста (growth).Группы потребностей данной теории удобно рассматривать с точки зрения их соответствия потребностям теории Маслоу (рисунок 4). Эти группы потребностей также расположены в иерархическом порядке.

 

102613 2331 6 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал.

Концепция мотивации Д. МакКлелланда. Д. МакКлелланд выделял три группы потребностей: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

В концепцию Д. МакКлелланда внес важное дополнение Дж. Аткинсон. По его мнению, потребность в успехе должна рассматриваться в комплексе с другой потребностью — потребностью в избегании неудачи. Было выявлено, что для людей с сильной мотивацией достижений характерно стремление к успеху, а для людей с низкой мотивацией достижений — стремление избежать неуспеха (неудачи). Это дополнение легло затем в основу разработанной Дж. Аткинсоном совместно с Д. МакКлелландом теории субъективно предпочитаемого риска. Согласно этой теории, мотивация достижений и мотивация избегания неудачи определяют приемлемый для человека уровень рискованного поведения. Таким образом, руководители с развитой мотивацией достижений имеют сильную тенденцию к выбору задач и целей некоего среднего уровня рискованности, где успех дела существенно зависит от их личных усилий и способностей, хотя и предполагает определенную рискованность.

Процессуальные теории мотивации не отвергают содержательные концепции, они лишь показывают, что эти концепции следует дополнить другими теориями, более полно раскрывающими поведенческие характеристики человека, на основе которых можно прогнозировать его дальнейшие действия и поступки. Рассмотрим некоторые из этих теорий: теорию ожидания, теорию справедливости, теорию трудовых инвестиций и теорию партисипативного управления.

Теория ожиданий разработана Б. Брумом и представляет собой оценку личностью вероятности ожидаемого события. Основу этой теории составляют взаимосвязи по трем позициям. Позиция первая: ожидание взаимосвязи затрат труда и результатов. Вторая позиция: ожидание взаимосвязи результатов и вознаграждения. Третья позиция: субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения. Валентность – это предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения.

Основателем теории справедливости является С. Адамс. Сущность этой теории заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если они обнаруживают неопределенность в отношении оценки своего труда, то будут стремиться уменьшить его интенсивность. Если же они узнают, что личное вознаграждение выше, чем у других за аналогичную работу, то в большинстве случаев это не оказывает положительного стимулирующего влияния на повышение интенсивности их труда. Казалось бы, невероятно. Но это так: человек в таких случаях стремится всего лишь сохранить интенсивность работы на достигнутом уровне.

На основе теорий ожидания и справедливости была создана мотивационная модель, названная по имени ее создателей — мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера. Центральным звеном этой модели является ожидание вознаграждения за результаты работы и осознание работником своей роли в процессе труда. Результативный труд ведет к росту удовлетворенности работника. Эта удовлетворенность опосредована как внутренним, так и внешним вознаграждением. К внутреннему вознаграждению относятся удовлетворенность выполненной работой и осознание своей высокой профессиональной компетенции. К внешнему вознаграждению относятся похвала, премии, продвижение по службе. Таким образом, удовлетворенность является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

Основной вывод этой теории — результативный труд ведет к удовлетворению. Если раньше существовало мнение, что работники вначале должны быть удовлетворены, тогда они будут результативно работать, то в подходе Портера — Лоулера отражена другая точка зрения: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд исполнителя был результативным, это приведет работника к удовлетворению.

Теория трудовых инвестиций по своей сути близка к мотивационной модели Портера — Лоулера. Чем больше человек отдает себя работе, то есть чем больше «инвестирует» свою личность в свой труд, тем его труд становится результативнее и мотивированнее. В этом заключается основной лейтмотив теории трудовых инвестиций. То, что труд становится более мотивированным, означает, что человек получает удовлетворение от работы, а оно будет тем больше, чем больше личных усилий вкладывает он в работу.

Мотивированность и интенсивность труда, таким образом, находятся в прямой зависимости от накопленных трудовых инвестиций — в этом основной смысл данной теории. Эта теория имеет большое практическое значение в деятельности руководителя.

Следствием теории трудовых инвестиций стал метод партисипативного (то есть причастного, совместного) управления. Сущность этого метода заключается в привлечении работников к организации управления, в том числе к принятию управленческих решений. Партисипативное управление является наиболее прогрессивной формой управления. Японский подход к организации управления основан именно на использовании метода дартисипативности (метода соучастия), что дает достаточно высокие результаты деятельности японских организаций. Формирование единого корпоративного духа, система пожизненного найма работников, культивирование чувства сопричастности к организации (фирме), широкое делегирование полномочий исполнителям и другие меры мотивирования персонала составляют основную тактику реализации метода партисипативного управления.

Теории трудовой мотивации. Теория Ф.У. Тейлора относится к наиболее ранним теориям мотивации к труду (первое десятилетие XX в.). Тейлор не был ни психологом, ни социологом. Будучи инженером, не имея никакого представления о мотиваторах, он сумел выделить один из них — деньги. Обращаясь к человеческому фактору, он смог повысить мотивацию исполнительской деятельности рабочих, занятых простыми операциями, путем введения сдельной оплаты и добился повышения производительности труда в 10—20 раз. Тейлор полностью отвергал социально-психологические факторы повышения трудовой активности рабочих.

К теории трудовой мотивации относится и двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга. По мнению Херцберга, все основные мотивы могут быть разделены на две группы — «факторы гигиены» и факторы-мотиваторы. Херцберг был специалистом по психическим заболеваниям среди промышленных рабочих, именно поэтому в названии первой группы факторов использован медицинский термин. Мотивирующие и гигиенические факторы приведены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Мотивирующие и гигиенические факторы

Мотивирующие факторы 

Гигиенические факторы 

Работа сама по себе

Достижения

Признание достижений

Ответственная работа

Рост и развитие 

Окружение

Трудовая политика предприятия

Контроль

Условия работы

Отношения между людьми

Заплата, социальный статус, гарантии сохранения работы

 

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу.

 

1.3 Механизм управления системой мотивации на предприятии

 

Управление мотивацией предполагает, что мы должны, с одной стороны, формировать мотивацию привлечения, для того чтобы к нам пришли лучшие специалисты с рынка труда, с другой, развивать и поддерживать мотивацию удержания, которая помогает нам сохранить на предприятии квалифицированные кадры.

Сначала мы провели диагностику имевшейся в компании системы стимулирования; при этом задача была не просто констатировать «что есть», но и поставить перед собой вопросы относительно того «как должно быть?»:

– какое производственное поведение было бы желательно?

– как мы сможем изменить это поведение и закрепить изменения?

– какие методы вознаграждения будут поощрять желательное поведение работников?

Система мотивации должна быть:

– проста и понятна всем;

– прозрачна и публична;

– максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;

– приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

При построении системы мотивации работников предприятия выделяют мотивационные факторы, которые могут быть самогенерируемыми (внутренними) и создаваться менеджментом (внешние). На стратегическом уровне, с учетом этих факторов возможно выделение трех типа мотивационных политик управления персоналом: 

1) преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В данном случае менеджмент предприятия делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в конечных результатах своей работы (установление взаимосвязи между результатами работы с повышением заработной платы, бонусами, премиями, повышением по службе, похвалой (социально-психологическим поощрением работников);

2) преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В данном случае менеджмент предприятия делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования; 

3) гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом (при базовом внутреннем (мотивационном)). Данный подход может считаться наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации; 

При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п. ). 

Основные акценты мотивации: 

– при индивидно-субъектной направленности сотрудников — стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса; 

– при субъектной направленности сотрудников — гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие; 

– при личностной направленности сотрудников — стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив.

Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации: 

1) на стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры: 

– лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом; 

– активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде;

– поощрение активной личностной позиции сотрудников организации;

– построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации;

– моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п.;

– распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу). 

2) на этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры: 

– стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности); 

– стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности); 

– поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности — повышение заработной платы, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации); 

– предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

– внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности). 

3) на этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает: 

– моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности); 

– создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности); 

– разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности).

В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей. 

Чем более значим фактор сотрудников для достижения целей и реализации в соответствии с выбранными целями стратегии организации, тем более значимо соединение системы управления персоналом с выбранной мотивационной программой для персонала. Сотрудники играют ключевую роль в реализации стратегии. В ходе донесения информации о целях, достигается единое понимание стратегии компании. В предыдущей статье я уже высказывал свое мнение, что в практике сам факт сообщения о стратегических целях организации персоналу еще не означает, что сотрудники будут мотивированы на достижение поставленных целей. Для того чтобы создать соответствующие стимулы, связь достижения целей с системой мотивации, необходимо детализировать разработанные стратегические цели до такой степени, чтобы они были понятны конкретным исполнителям.

Мотивационная программа будет работать, если цели, оценочные показатели и мотивационная политика понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии. При построении сбалансированной мотивационной программы учитывается определенная последовательность: 

1) на первом этапе построения мотивационной программы создается концепция системы согласованных целей с сотрудниками (основа);

2) на втором этапе разрабатывается мотивационная программа с учетом стадии жизненного цикла организации и типологии сотрудников, привязанная к результатам деятельности; 

3)на третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и мотивационной программы управления персоналом. Определение целевого процесса системы мотивации. Результаты этого процесса документируются. Разработанную с учетом собранных сведений и накопленных знаний персонала сбалансированную мотивационную программу нужно еще и благополучно внедрить в организации.

Нужно отметить, что мотивация — это комплексный процесс, который не допускает выделить универсальный мотиватор. Знание структуры мотивации персонала позволяет оптимально подбирать и распределять задачи с учетом внутренних интересов руководителей разного уровня и таким образом повышать эффективность их деятельности. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Оценка системы мотивации сотрудников предприятия ООО «М-СФЕРА»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «М-Сфера» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98 г., является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «М-Сфера», сокращенное наименование: ООО «М-Сфера».

Общество является коммерческой организацией, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Место нахождения Общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Гаражная, 10.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Исследуемое предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности являются:

оптово-розничная торговля мебельной фурнитурой, фурнитурой для производства оконных блоков, оконным профилем, ПВХ подоконников и т.д.;

– сервисная деятельность;

– изготовление металлопластиковых окон, дверей, и других изделий из металлопластика;

– оптовая торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

– осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

На рисунке 5 изображена организационная структура исследуемого предприятия.

102613 2331 7 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

 

Как видим организационно-управленческая структура ООО «М-СФЕРА» относится к линейно-функциональной структуре управления.

Текущей деятельностью руководит Генеральный директор, который решает все вопросы деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию учредителя.

Основные показатели, характеризующие производственно-финансовую деятельность ООО «М-Сфера» за период с 2008 – 2010 гг. приведены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Основные экономические показатели деятельности ООО «М-Сфера» за 2008 – 2010 гг.

 

Показатели

 

 

2008г

 

 

2009г

 

 

2010г

Отклонение(+,-)

Темп роста , %

2009 к 2008 г

2010 к 2009 г

2009 г к 2008 г.

2010 к

2008 г.,

Выручка от продаж, тыс. руб. 

61743 

125522 

146914 

63779 

21392 

203,30 

117,04 

Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

52342 

108404 

126519 

56062 

18115 

207,11

116,71 

Валовая прибыль, тыс. руб. 

9401 

17118 

20395 

7717 

3277 

182,09 

119,14 

Коммерческие расходы, тыс. руб. 

5271 

8071 

14621 

2800 

6550 

153,12 

181,15 

Прибыль от продаж, тыс. руб. 

4130 

9047 

5774 

4917 

-3273 

219,06 

63,82 

Проценты к уплате, тыс. руб. 

 

46

0 

46 

-46 

100 

 

Прочие доходы, тыс. руб. 

36 

81 

15 

45 

-66 

225,00 

18,52 

Прочие расходы, тыс. руб. 

60 

500 

155 

440 

-345 

833,33 

31 

Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 

4106 

8582 

5634 

4476 

-2948 

209,01 

65,65 

Чистая прибыль, тыс. руб. 

3103 

6491 

4231 

3388 

-2260

209,18 

65,18 

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

72,5 

226,5 

436 

154 

209,5 

312,41 

192,49 

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

6738,5 

18444,5 

27747 

11706 

9302,5 

273,72 

150,44 

Рентабельность производства, %

7,84 

5,99 

3,34

-1,86 

-2,64 

76,33 

55,85 

Рентабельность продаж, %

6,65 

6,84 

3,83 

0,19 

-3 

102,81 

56,09 

Фондоотдача, руб. 

851,63 

554,18 

336,96 

-297,45 

-217,2 

65,07 

60,8 

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

9,16 

6,81 

5,29 

-2,36 

-1,51 

74,27 

77,8 

 

Выручка от продаж в 2009 г. по сравнению с 2008 годом увеличилась на 63779 тыс. руб. или на 203,3%, что связано с увеличением объемов хозяйственной деятельности исследуемой организации. В отчетном 2010 г. выручка от продаж выросла примерно на 21400 тыс. руб. и достигла 146914 тыс. руб. Темп роста составляет около 117%. Себестоимость реализованной продукции увеличилась в 2009 г. примерно на 56000 тыс. руб. и составила 108404 тыс. руб., то есть в два раза. Рост выручки от продаж произошел за счет роста объемов продаж при сохранении цены реализации на реализуемые товары и услуги. Если в 2008 г. прибыль от продаж составляла 4130 тыс. руб., то в 2009 г. предприятие имело прибыль в сумме 9047 тыс. руб. В отчетном 2010 г. прибыль от продаж снизилась примерно на 3300 тыс. руб., составив 4231 тыс. руб. Необходимо отметить, что, несмотря на значительную положительную динамику выручки от продаж, отмечается снижение прибыли до налогообложения, что связано как с ростом себестоимости реализованной продукции, так и с положительным (почти трехкратным) ростом коммерческих расходов. Проценты к уплате присутствовали только в 2009 году, составив 46 тыс. руб., существенно не оказывали влияние на формирование конечного финансового результата. Прочие доходы оказали положительное влияние на формирование конечного финансового результата (в сумме 36 тыс. руб. в базовом 2008 году, 81 тыс. руб. в 2009 г., 15 тыс. руб. в 2010 г.). В то же время отрицательное влияние оказывает наличие у предприятия прочих расходов в сумме 60 тыс. руб. в 2008 году, 500 тыс. руб. в 2009 году и 155 тыс. руб. в 2010 году.

Среднегодовая стоимость основных средств составляла 72,5 тыс. руб. в 2008 году. Данный показатель вырос на 154 тыс. руб. в 2009 г. и на 209,5 тыс. руб. в 2010 г., составив 436 тыс. руб. Предприятие за исследуемый период обновило свои основные фонды.

Рентабельность производства составляла 7,84 % в 2008 г. и 3,34% в 2010 г., а рентабельность продаж снизилась с 6,65% в 2008 г. до 3,83% в 2010 г. Снижение показателей рентабельностей свидетельствует о снижении экономической эффективности хозяйственной деятельности исследуемого предприятия

Фондоотдача составляла 851,63 в 2008 г., 554,18 в 2009 г. и 336,96 в 2010 г., что свидетельствует в целом о снижении эффективности использования основных средств.

На ООО «М-СФЕРА» численность персонала в течение года изменяется неравномерно. В сезон выполняемых работ и реализации продукции происходит наем дополнительного производственного персонала. Состав трудовых ресурсов на основе приведен в таблице 3.

 

Таблица 3 – Состав трудовых ресурсов ООО «М-СФЕРА» на 2008– 2010 гг.

 

Показатель 

 

2008 г

 

Уд. вес, % 

 

2009 г.

 

Уд. вес, % 

 

2010 г

 

Уд. вес, % 

Отклонение 

2009 г

к

2008 г.

2010 г.

к

2009 г.

Среднесписочная численность персонала, чел

54

100

51

100

44 

100 

-3

-7

Административно-управленческий персонал

9

16,7

9

17,7

8

18,2 

0

-1

Генеральный директор 

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Начальник отдела маркетинга

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Администратор 

1 

1,85 

1 

1,97

0 

0 

0 

-1 

Коммерческий директор

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Финансовый директор

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0

0

Юрист 

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Главный бухгалтер

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Начальник сервисной службы

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Начальник отдела продаж

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Торгово-оператив-ный персонал

39 

72,2 

36 

70,5 

31 

70,4 

-3 

-5 

Программисты 

4 

7,4 

4 

7,8 

3 

6,9 

0 

-1 

Менеджеры 

7 

13,0 

6 

11,8 

5 

11,5 

-1 

-1 

Старший монтажник

2 

3,7 

2 

3,94 

1 

2,3 

0 

-1 

Монтажники 

17 

31,45 

16 

31,2 

15 

<

31,3 

-1 

-1 

Проектировщик

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Кладовщик 

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Грузчики 

6 

11,1 

5 

9,85 

5 

11,5 

-1 

0 

Помощник

главного бухгалтера-кассир

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Вспомогательный персонал

6 

11,1 

6 

11,8 

5 

11,4 

0 

-1 

Техперсонал 

6 

11,1 

6 

11,8 

5 

11,4 

0 

 

2.2 Организация системы стимулирования персонала на предприятии

 

Существуют следующие функции заработной платы: функция распределения, социальная функция и стимулирующая (мотивационная) функция.

В отношениях непосредственно оплаты труда стало играть главную роль возникновение организованных форм рынка труда. Величина заработной платы определяется на основе затрат на воспроизводство рабочей силы с учетом спроса на нее, стоимости и цены на рынке труда.

Главной является стимулирующая, а более точно, мотивационная функция трудовых доходов работников. Именно эта часть механизма заработной платы и социальных стимулов играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления.

На исследуемом предприятии ООО «М-Сфера» общий уровень оплаты труда на фирме может завесить от следующих основных факторов:

– результатов хозяйственной деятельности предприятия;

– кадровой политики предприятия;

– стоимости жизни (потребительской корзины);

– уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;

– влияния профсоюзов, конкурентов и государства и др.;

– сезонный характер работы.

В основу организации оплаты труда на исследуемом предприятии ООО «М-Сфера» лежат следующие основные принципы:

– формы материального вознаграждения конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций-конкурентов;

– учитывается размер минимальной оплаты труд, установленный государством;

– обеспечивается социальная защищенность работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда;

– оплата осуществляется по конечным результатам деятельности торгового предприятия и в зависимости от количества и качества затраченного труда;

– дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;

– систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции;

– превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

Отправной точкой анализа системы мотивации
на ООО «М-Сфера» является ответ на следующие вопросы:

1) какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы применяются в фирме, а какие нет?

2) какие меры и в каком порядке следует применять для формирования недостающих элементов системы?

3) связаны ли между собой существующие элементы системы?

4) насколько целесообразными являются связи между ними?

Заметим, что правильный ответ на последние два вопроса позволяет решить проблему неоправданной множественной мотивации — негативного явления, которое состоит в том, что работник получает несколько видов одного и того же, как правило, материального вознаграждения за один и тот же результат (например, за нормально выполненную работу в пределах своих должностных обязанностей работник получает основную заработную плату, надбавку и премию).

Основное направление деятельности ООО «М-Сфера» – продажа, проектирование, монтажа (установка), и техническое обслуживание технической систем климатического оборудования.

Таким образом, можно констатировать следующее:

  • по характеру деятельности компания является торгово-сервисной фирмой, выступает как производитель и поставщик товаров и услуг высокого интеллектуального и технического уровня;
  • по уровню технического обеспечения компания находится на современном информационно-технологическом уровне — проектирует и производит современные климатические системы;
  • имеющиеся технические средства полностью отвечают современным требованиям информационных технологий и соответствуют уровню задач, стоящих перед компанией.

    Для анализа существующей системы мотивации персонала в ООО «М-Сфера» воспользуемся моделью, предложенной Мишуровой И.В. и П.В. Кутелевым (рисунок 6).

    102613 2331 8 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

 

Важным средством мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала являются доходы. Доходы работников ООО «М-Сфера» представляют собой вознаграждение или заработную плату, получаемые работником за предоставление своей рабочей силы. Структура доходов работников представляет три основных составляющих: тарифные ставки и оклады, надбавки и премии, доплаты и компенсации.

На ООО «М-Сфера» применяется стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Оно производится путем объявления о благодарности приказом по предприятию, вручения почетных грамот, размещения фотографий на доске почета.

В российской практике пока система, стимулирующая престижность труда, статус работника, его общественное признание, используется недостаточно.

Наряду с премиями в организации существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной, коммерческой и налоговая тайна.

Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация фирмы с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников карточки сотовой связи в сумме от 300 – 500 руб.

Администрация ООО «М-Сфера» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые начальниками, создание администрацией благоприятных возможностей для изучения таких необходимых в работе дисциплин, как маркетинг, психология, банковское дело.

На ООО «М-Сфера» заработная плата включает в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

  1. месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;
  2. премирование за выполнение производственных показателей.

    Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль. Величина премии определяется в следующих процентах (таблица 4).

     

    Таблица 4 – Зависимость размера премиального фонда ООО «М-СФЕРА» от результата деятельности предприятия

    Валовая прибыль, тыс. руб.

    Процент премиального фонда %

    До 200

    От 100 до 350

    От 350 до 600

    От 600 до 900

    Свыше 1500 

    10

    12

    15

    20

    25 

     

    Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

    Премиальный фонд распределяется в следующих размерах: 10% – премия специалистов; 10% – фонд директора; 70% – премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника (менеджеров, кладовщика и т.д.) Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

    В основу организации оплаты труда на исследуемом предприятии ООО «М-Сфера» лежат следующие основные принципы: формы материального вознаграждения конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций-конкурентов; учитывается размер минимальной оплаты труд, установленный государством; обеспечивается социальная защищенность работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда; оплата осуществляется по конечным результатам деятельности торгового предприятия и в зависимости от количества и качества затраченного труда; дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда; систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции; превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

    В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих на предприятии ООО «М-Сфера» введено положение о премировании. Премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Рабочие совершившие прогулы лишаются премии полностью. Начисленные премии рабочим выплачиваются не зависимо от состояния расходования фонда заработной платы в целом по подразделению. В таблице 5 приведена система материального стимулирования ООО «М-Сфера».

    Как видим, на исследуемом предприятии используется окладно-премиальная система оплаты труда. Заработная плата административно-управленческого персонала составляет оклад плюс определенный процент от прибыли предприятия в месяц.

    Оплата труда торгового персонала включает оклад и процент от ежемесячной выручки предприятия. Труд производственного персонала оплачивается в виде оклада и стоимости проделанных работ. Заработная плата техперсонала составляла в 2008 и 2009 годах только оклад, а в 2010 году помимо оклада получает премиальную надбавку в 10%.

     

    Таблица 5 – Система материального стимулирования персонала на ООО «М-Сфера»

    Категория

    персонала

     

    2008 г.

     

    2009 г.

     

    2010 г.

    1. Административно-управленческий персонал

     

    Генеральный директор

    Коммерческий

    директор

    Начальник маркетинга

    Главный бухгалтер

    Финансовый директор

    Юрист

    Начальник сервисной службы

    Начальник отдела продаж

    Оклад плюс процент от прибыли предприятия в месяц

    12000

     

    9000

    8000

    6000

    9000

    6000

     

    5000

     

    5000 

    Оклад плюс процент от прибыли предприятия в месяц

    14000

     

    11000

    11000

    7000

    9000

    7000

     

    6000

     

    6000 

    Оклад плюс процент от прибыли предприятия в месяц

     

    15000

     

    12000

    12000

    8000

    9000

    7000

     

    6000

     

    6000 

    2. Торговый персонал

     

     

    Менеджер

    Менеджер

    Программист

    Бухгалтер и кассир

    Проектировщик

    Кладовщик

    Грузчики 

    Оклад плюс процент от объема продаж

    6000

    6000

    4000

    5000

    5000

    3000

    4000 

    Оклад плюс процент от объема продаж

    6000

    6000

    4000

    5000

    5000

    4000

    5000 

    Оклад плюс процент от объема продаж

     

    8000

    8000

    5000

    6000

    6000

    5000

    5000 

    3. Сервисный персонал

     

     

     

    Старший монтажник

    Монтажник 

    Оклад плюс

    процент от стоимости проделанных работ

    5000

    4000 

    Оклад плюс

    процент от стоимости проделанных работ

    5000

    4000 

    Оклад плюс

    процент от стоимости проделанных работ

     

    5000

    5000 

    Техперсонал 

    Оклад

    1500 

    Оклад

    2000 

    Оклад + премия 10%

    3000 

     

    Анализ уровня оплаты труда в исследуемой организации ООО «М-Сфера» приведен в таблице 6.

     

     

    Таблица 6 – Анализ уровня оплаты труда, руб.

    Категория

    персонала и должность

    2008 г.

    2009 г.

    2010 г.

    Отклонение 

    2009 г к 2008 г.

    2010 г.к 2009 г.

    1. Административно-управленческий персонал

    Генеральный директор

    Коммерческий директор

    Финансовый директор

    Начальник маркетинга

    Главный бухгалтер

     

     

    12000

    9000

    9000

    8000

    6000 

     

     

    14000

    11000

    11000

    11000

    7000 

     

     

    15000

    12000

    12000

    12000

    8000 

     

     

    +2000

    +2000

    +2000

    +3000

    +1000 

     

     

    +1000

    +1000

    +1000

    +1000

    +1000 

    Юрист

    Начальник сервисной службы

    Начальник отдела продаж

    6000

    5000

    5000 

    7000

    6000

    6000 

    7000

    6000

    6000 

    +1000

    +1000

    +1000 

    0

    0

    0 

    Менеджеры

    Программист

    Помощник главного бухгалтера-кассир

    Проектировщик

    Кладовщик

    Грузчики 

    6000

    4000

     

    5000

    5000

    3000

    4000 

    6000

    4000

     

    5000

    5000

    4000

    5000 

    8000

    5000

     

    6000

    6000

    5000

    5000

    0

    0

     

    0

    0

    +1000

    +1000 

    +2000

    +1000

     

    +1000

    +1000

    +1000

    0 

    Старший монтажник

    Монтажник 

    5000

    4000 

    5000

    4000 

    5000

    5000 

    0

    0 

    0

    +1000 

    Техперсонал 

    1500 

    2000 

    3000 

    +500 

    +1000 

     

    Таким образом, на исследуемом предприятии общий фонд заработной платы за год увеличился в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 201 тыс. руб., а в 2010 году ФОТ значительно снизился по сравнению с предыдущим годом на 429 тыс. руб. вследствие довольно значительного сокращения кадрового потенциала предприятия. Как видим на исследуемом предприятия за анализируемый трехлетний период окладная часть заработной платы работников выросла более чем на 1000 руб. Наибольший рост произошел у высшего административно-управленческого персонала: у генерального директора оклад вырос с 12000 руб. до 15 тыс. руб., у коммерческого директора с 9000 до 12000 руб., у начальника маркетинга с 8000 до 12000 руб.

    Следует отметить, что наиболее выросла заработная плата именно начальника отдела маркетинга – на 4000 руб. за исследуемый трехгодовой период. В то же время, оклад юриста, начальника сервисной службы и начальника отдела продаж в 2009 г, а также монтажников, выросли на 1000 руб., то в 2010 году их оклад не изменился. У менеджеров, программистов, помощника главного бухгалтера-кассира, проектировщика окладная часть заработной платы в 2009 г не изменилась по сравнению с 2008 г, в то же время в 2010 г она выросла на 1000 руб. Оклад старшего монтажника за три года не изменился и составил 5000 руб.. Рост оплаты труда техперсонала оказался значительным – с 1500 руб. в 2008 г до 3000 руб. плюс 10% премия от оклада в 2010 г. Уровень выручки предприятия на 1 руб. фонда оплаты труда снизился более чем в 2 раза.

    Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, отсутствие обратной связи и в частности, путей, идущих «сверху вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

    Таким образом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний, что, ввиду небольших размеров организации, не будет слишком сложно. На них будут подводиться итоги работы фирмы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели, месяца.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3 Совершенствование системы материального стимулирования персонала

     

    Нами предлагается на ООО «М-СФЕРА» в качестве способа повышения эффективности мотивации персонала использовать комплексную систему мотивации в виде компенсационного пакета работника организации.

    Предлагаемый компенсационный пакет работника организации — это сумма средств от трудовой деятельности, выплаты и компенсации, связанные с условиями труда, доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, доплаты в связи с климатическими особенностями регионов, получаемые работником в организации.

    Мы рекомендуем ввести систему стимулирования персонала в зависимости от занимаемой должности, вносимого вклада в достижение конечного результата деятельности, трудовых нагрузок (таблица 7).

     

    Таблица 7 – Структура предлагаемого компенсационного пакета работников ООО «М-СФЕРА»

    Категория работников 

    Рекомендуемая структура компенсационного пакета

    Высший управленческий персонал (генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, юрист)

    оклад + доплаты и компенсации за условия труда (ненормированный рабочий день, хранение коммерческой налоговой тайны, командировки, повышенные психофизиологические нагрузки)

    премии (по итогам работы за месяц и за год)

    участие в прибыли;

    социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, оплата проценттов по кредитам, подарки к праздникам и юбилеям, оплата питания, оплата транспорта и использование служебного транспорта)

    развитие деловой карьеры (оплата проф.обучения)

    Административно-управленческий персонал (администратор, начальник отдела маркетинга, начальник сервисной службы, начальник отдела продаж)

    оклад + доплаты и компенсации за условия труда (ненормированный рабочий день, командировки)

    премии (по итогам работы за месяц и за год)

    социальные выплаты и льготы (обязательное

    Продолжение таблицы 7

    Категория работников 

    Рекомендуемая структура компенсационного пакета

     

    страхование, подарки к праздникам и юбилеям, оплата транспорта, оплата питания)

    развитие деловой карьеры (частичная оплата проф.обучения)

    Торгово-оперативный персонал (менеджеры, старший монтажник, монтажники, проектировщик, помощник главного бухгалтера, кладовщик, грузчики)

    оклад

    премии (по итогам работы за квартал и за год)

    социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям, оплата транспорта, оплата питания)

    развитие деловой крарьеры (оплата проф.обучения) 

    Вспомогательный персонал (техперсонал)

    оклад

    премии (по итогам работы за год)

    социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям)

     

    Предлагаемая структура компенсационного пакета для работника ООО «М-СФЕРА» предложена на рисунке 8.

    Основной частью предлагаемого компенсационного пакета работника организации является заработная плата, которая включает: 1) тарифную часть —оплату по тарифным ставкам и окладам; 2) доплаты и компенсации; 3) надбавки; 4) премии.

    Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

    Предлагаемая структура компенсационного пакета работника организации ООО «М-СФЕРА» включает:

    1) оплата по тарифным ставкам и окладам;

    2) доплаты и компенсации за условия труда: характеристики производственной среды; сменность (режим работы); степень занятости в течение смены; надбавки;

    3) за производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью меньше нормативной): за личный вклад в повышение эффективности и прибыльности; за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий;

    102613 2331 9 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

    4) премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ; по итогам работы за год; за личные достижения из фонда руководителя подразделения; авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения; вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений;

    5) услуги организации своим работникам (социальные выплаты).

    Общий список социальных выплат предприятию ООО «М-СФЕРА» следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями исследуемой организации различных видов социальных выплат.

    Механизм воздействия на поведение персонала ООО «М-СФЕРА» данной формы стимулирования соединяет в себе элементы материальных и социально-психологических рычагов влияния. К числу наиболее значимых мероприятий материального стимулирования в этой области относят, которые следует предложить к применению на ООО «М-СФЕРА»: выплаты по пенсионным схемам (надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию); выплаты и льготы, повышающие степень личной безопасности. В настоящее время их наличие наиболее актуально для значительной части работников торговли. Применение данной формы способствует формированию чувства защищенности, уверенности в завтрашнем дне в случае болезни, несчастий, потери работы; выплаты и льготы, направленные на удовлетворение социально-бытовых потребностей персонала, обеспечивающие условия для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях); компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой труда, неудобствами и неблагоприятными его условиями (использование собственных технических средств, частые разъезды, повышенные психологические и физические нагрузки); статусные выплаты и льготы, фиксирующие привилегии работникам в соответствии с заслугами или результатами труда; другие выплаты и льготы, способствующие повышению жизненного уровня работников и формирующие чувство удовлетворенности условиями труда.

    С учетом статьи 25 Налогового кодекса России целесообразно внедрение на ООО «М-СФЕРА» следующих видов дополнительного стимулирования: оплата проезда к месту работы и обратно; страхование работников по договорам обязательного страхования или по договорам добровольного страхования; субсидии на питание работников; оплата профилактических медицинских обследований; предоставление работникам и членам их семей льготных путевок на санаторно-курортное лечение.

    Выводы и предложения

     

    В заключение данной курсовой работы можно сделать вывод, что в современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию потребностей Абрахама Маслоу, теорию ожиданий Виктора Вруума, теорию X и V Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

    Каждый работник любой организации, работая, желает получить определенные блага. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

    Вышесказанное подтверждает актуальность, важность и необходимость исследования мотивационного механизма управления персоналом современного предприятия.

    В ходе исследования проведен анализ мотивационного механизма исследуемого предприятия – ООО «М-СФЕРА». По характеру деятельности компания является торгово-сервисной фирмой, выступает как поставщик товаров и сервисных услуг.

    На исследуемом предприятии ООО «М-СФЕРА» общий уровень оплаты труда на фирме может зависеть от следующих основных факторов: результатов хозяйственной деятельности предприятия; кадровой политики предприятия; стоимости жизни (потребительской корзины); уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей; влияния профсоюзов, конкурентов и государства и др.; сезонный характер работы.

    Именно рациональная организация оплаты труда на ООО «М-СФЕРА» позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и реализуемых товаров, необходимую рентабельность и прибыльность торговой деятельности.

    В основу организации оплаты труда на исследуемом предприятии ООО «М-СФЕРА» лежат следующие основные принципы: формы материального вознаграждения конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций-конкурентов; учитывается размер минимальной оплаты труд, установленный государством; обеспечивается социальная защищенность работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда; оплата осуществляется по конечным результатам деятельности торгового предприятия и в зависимости от количества и качества затраченного труда; дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда; систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции; превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

    В ходе анализа мотивационного механизма ООО «М-СФЕРА» выявлено следующее. В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих на предприятии ООО «М-СФЕРА» введено положение о премировании. Премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Рабочие, совершившие прогулы, лишаются премии полностью. Начисленные премии рабочим выплачиваются не зависимо от состояния расходования фонда заработной платы в целом по подразделению. На исследуемом предприятии используется окладно-премиальная система оплаты труда. Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В ней можно выделить следующие основные уровни: руководство; начальники отделов; сотрудники отделов и торгового отдела; вспомогательный персонал. Повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

    Наряду с премиями в организации ООО «М-СФЕРА» существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной, коммерческой и налоговая тайна.

    Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме ООО «М-СФЕРА» применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация фирмы с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников карточки сотовой связи в сумме от 300 – 500 руб. Администрация ООО «М-СФЕРА» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

    Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые начальниками, создание администрацией благоприятных возможностей для изучения таких необходимых в работе дисциплин, как маркетинг, психология, банковское дело.

    На основе проведенного анализа мотивационного механизма были рекомендованы следующие предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия ООО «М-СФЕРА»:1) материальные мероприятия; 2) социально-психологические мероприятия; 3) организационные мероприятия.

    Нами предлагается на ООО «М-СФЕРА» в качестве способа повышения эффективности мотивации персонала использовать комплексную систему мотивации в виде компенсационного пакета работника организации.

    Таким образом, исследуемые мероприятия за счет внутриорганизационных мероприятий и внедрения новых элементов позволят оптимизировать существующую систему мотивации исследуемого предприятия, повысить мотивирующий фактор трудового процесса работников ООО «М-СФЕРА», улучшить социально-психологический климат в организации и как следствие повысит производительность работников предприятия, заинтересованность в развитии исследуемой компании.

    Список использованных источников

     

  3. Шопенгауэр А. Полное собрание сочинений. Т. 1. – М.: Тривола, 2006.
  4. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2005.
  5. Магомед-Эминов М.Ш. Трансформация личности. – М.: КНОРУС, 2009.
  6. Джидарьян И.А. Эстетическая потребность. М.: Политиздат, 1976.
  7. Вилюнас В.К. Психологические механизмы биологической мотивации. –М.: Наука, 2006.
  8. Иванников В.А. Психологические механизмы волевой регуляции. М.: Мир , 2005.
  9. Платонов К.К. Структура и развитие личности. – М.: Просвещение, 2006.
  10. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. –М.: Изд-во МГУ, 2010.
  11. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации..–М.: Аспект Пресс, 2008.
  12. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2009. № 11.
  13. Генкин Б.М. Экономика и социология труд. М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2008.
  14. Грачев М. Суперкадры. М.: Дело, 2006.
  15. Гуревич П. С. Психология: Учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2010.
  16. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3.
  17. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2006.
  18. Ипатова Ю. Программа приручения персонала // Секреты фирмы. 2009. № 5.
  19. Елисеев О. П. Практикум по психологии личности. – СПб.: Питер, 2008. – 147 с.
  20. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2008. – 235 с.
  21. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 2010.
  22. Карпова Е.В. Ресурсы торгового предприятия. – М.: КНОРУС, 2009.
  23. Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. 2006. № 2.
  24. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. М.: НОРМА, 2009.
  25. Кирсанова С. Современные подходы к классификации рабочей силы // Российский экономический журнал. 2009. № 11.
  26. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2008. № 10.
  27. Кон И. С. Социология личности. – М.: Просвещение, 2009.
  28. Коссов Б. В. Личность: Теория, диагностика и развитие. – М.: ИНФРА-М, 2008.
  29. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2008. – 241 с.
  30. Крылова О. Карьера по-русски: вверх или вширь? // Элитный персонал. 2009. № 20. С. 8 – 9
  31. Линчевский 3. Э. Сфера обид, сфера надежд: Социально-психологические и нравственные аспекты общения в сфере обслуживания. – М.: Смысл, 2008.
  32. Маслоу А. Мотивация и личность. – М.: ИНФРА-М, 2009.
  33. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2010.
  34. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-н/Д: ИЦ «МарТ», 2010.
  35. Моделирование гибкой системы материального стимулирования //Человек и труд. 2006. № 2.
  36. Мухамбетов Т. И. Мотивационный механизм управления трудом. — Алма-Ата, 2003.
  37. Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. – СПб.: Питер, 2006.
  38. Пилоян Р.А. Мотивация спортивной деятельности. – М.: Наука, 1984.
  39. Платонов К.К. Структура и развитие личности. – М.: Просвещение, 2006.
  40. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2005.
  41. Сучи У. Методы организации производства. – М.: Экономика, 2006.
  42. Технология кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д.: ИЦ «МарТ», 2010.
  43. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2008.
  44. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т. 1.: Пер. с нем. — М.: Педагогика, 1986.
  45. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства.–М.: ИНФРА-М, 2006.
  46. Хьелл Л., Зеглер Д. Теории личности: Основные положения, исследования и применение. – СПб.: Питер, 2006.
  47. Шумахер К. Издержки на персонал // Кадры и персонал. 2006. №6.
  48. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2010.

     

     

     

     

     

    ПРИЛОЖЕНИЕ А

    Устав ООО «М-Сфера»

     

    УСТАВ

    ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

    «ТМБ-ЮГ»

    (новая редакция)

     

     

     

     

     

    102613 2331 10 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    УСТАВ

     

    ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

     

    «ТМБ-ЮГ»

    (новая редакция)

     

     

     

     

     

     

    Краснодар

    Продолжение приложения А

    2005 год

     

    СТАТЬЯ 1. ЮРИДИЧЕСКИЙ СТАТУС

     

    1.    Общество является юридическим лицом по действующему законодательству,
    имеет в собственности обособленное имущество, приобретает гражданские права и
    несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов
    деятельности, не запрещенных законом, может выступать истцом и ответчиком в
    суде, арбитражном или третейском судах.

    Права юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации.

    1. Общество действует на основе самофинансирования и самоокупаемости.
    2. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
      ответственностью», а также иными действующими в РФ нормативными актами, настоящим
      Уставом.
    3. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета (валютные) в банках, печать со своим фирменным наименованием и указанием организационно-правовой формы на русском и английском языках и эмблемой, угловой штамп, зарегистрированный товарный знак и иные реквизиты.
    4. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое по действующему законодательству может быть обращено
      взыскание.
    5. Участники общества не отвечают по обязательствам Общества, а Общество
      не отвечает по обязательствам участников.
    6. Участники Общества несут риск убытков, связанных с деятельностью
      Общества в пределах оплаченных ими вкладов в уставный капитал, участники внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости невнесенных вкладов каждого из участников.

    Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам государства и его органов.

    1. Общество имеет право от своего имени заключать договоры, приобретать
      имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.
    2. Общество имеет право осуществлять расчеты в наличной и безналичной
      форме, пользоваться кредитами отечественных и зарубежных банков, а также
      устанавливать цены (тарифы) на продукцию, работы, услуги самостоятельно или на
      договорной основе, за исключением случаев, когда установлены государственные
      (муниципальные) цены (тарифы).
    1. Общество    осуществляет, согласно действующему законодательству, владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.
    2. Общество имеет право самостоятельно осуществлять экспортные и иные внешнеторговые операции.

    Общество имеет право создавать на территории РФ, а также на территории
    других государств дочерние общества, филиалы и представительства, действующие
    на основании уставов и положений о них. Общество вправе участвовать в капитале
    Продолжение приложения А

    других обществ, быть участником товариществ, ассоциаций, союзов, в том числе и
    за рубежом.

    1. Общество создается на неопределенный срок.

     

    СТАТЬЯ 2. НАИМЕНОВАНИЕ И МЕСТОНАХОЖДЕНИЕ

     

    1.1.     Полное фирменное наименование Общества:

    Общество с ограниченной ответственностью «ТМБ-ЮГ».

     

    Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «ТМБ-ЮГ».

     


    Наименование Общества на английском языке: «M-SVERA » Ltd.

     

    1.2. Местонахождение Общества:

    3500008, Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Гаражная, 10.

     

  49. Почтовый адрес Общества, по которому с ним осуществляется связь:
  50. 350008, Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Гаражная, 10.

     

     

    СТАТЬЯ 3. ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

     

    Основным направлением деятельности Общества является извлечение прибыли.

    Предметом деятельности Общества является:

    Оптово-розничная торговля мебельной фурнитурой, фурнитурой для производства оконных блоков;

    Производство металлопластиковых окон и комплектующих к ним.

    Организация оптовой и розничной торговли всеми видами товаров.

    Исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения.

    Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

    Консультации по вопросам организации и обеспечения качества фармацевтической деятельности предприятий и организаций.

    Торгово-посредническая деятельность.

    Организация розничной торговли, открытие магазинов, кафе и ресторанов.

    Организация путешествий и экскурсий по стране, отдыха в туристических центрах российских и зарубежных туристов.

    Обеспечение транспортных перевозок российских и зарубежных туристов, их размещение, питание, культурно-экскурсионного обслуживания на договорной основе.

    Осуществление международного туризма, международных обменов, развитие различных форм специализированного и ознакомительного туризма в стране и за рубежом для российских и иностранных туристов.

    Осуществление внешнеэкономической деятельности в сфере международного туризма и в иных связанных с предметом деятельности Общества областях.

    Услуги по международному и внутреннему туризму для российских и иностранных граждан.

    Разработка и внедрение экологически чистых технологий производства.

    Выполнение работ по конструированию и организации рабочих мест ЭВМ, программ и систем программ автоматизированной обработки процессов, программное и информационное обеспечение.

    Организация транспортных (грузовых и пассажирских) перевозок.

    Производство продукции производственного назначения.

    Продолжение приложения А

     

    Производство изделий производственно-технического назначения, организация работ по монтажу (демонтажу), пуску, наладке, ремонту и обслуживанию техники и оборудования.

    Рекламная, издательско-полиграфическая деятельность.

    Медицинская деятельность.

    Поставка оборудования по всем видам деятельности, предусмотренной Уставом.

    Авто-техобслуживание, строительство и эксплуатация автозаправочных станций, экспедиционно-транспортные услуги, организация проката автотранспорта, ремонт и продажа автомобилей, имущества, запчастей.

    Предоставление техники и оборудования в аренду.

    Организация гостиниц и кемпингов.

    Оказание бытовых услуг.

    Проектирование, строительство, ремонт, переоборудование и эксплуатация объектов социального, жилищного, культурного, спортивно-оздоровительного, торгово-бытового, гостиничного и производственного назначения, в том числе ориентированных на решение проблем инвалидов.

    Выполнение ремонтно-строительных, пуско-наладочных работ и оказание услуг по их проведению.

    У слуги по развитию культуры и спорта, туризма, создание культурно-спортивно-оздоровительных комплексов, организация лицензионной охоты и рыбной ловли.

    Услуги в области маркетинга, рекламы для сбыта товаров клиентов.

    Проведение выставок, конкурсов, ярмарок, аукционов, торгов.

    Продюсерская деятельность, производство и реализация кино-, видео- и аудио продукции на внутреннем и внешних рынках.

    Обучение и подготовка специалистов в различных областях, создание центров для обучения кадров, курсов повышения квалификации и школ.

    Разработка новых систем и технологий в области экономии энергетических ресурсов.

    Осуществление благотворительной и спонсорской деятельности.

    Производство продуктов питания, реализация и организация потребления, в том числе услуги по обеспечению питания с полным ресторанным обслуживанием.

    Производство швейных изделий различных назначений как из отечественного материала, так и из поставляемого из-за рубежа.

    Развитие народных промыслов, изготовление художественных изделий из металла, камнерезных и косторезных художественных изделий, сувениров.

    Организация театральной, концертной, шоу- и иной артистической деятельности, игорный бизнес.

    Лицензионная и патентная деятельность.

    Организация школ, курсов для изучения иностранных языков.

    Организация изучения иностранных языков за границей.

    Внешнеэкономическая деятельность по вышеперечисленному предмету деятельности, в порядке, установленном действующем законодательством РФ.

    Виды деятельности, для которых необходимо получение лицензии, осуществляются в соответствии с действующим законодательством. Деятельность Общества не ограничивается указанной в Уставе.

     

    СТАТЬЯ 4. УЧАСТНИКИ ОБЩЕСТВА

     

    Участниками Общества являются:

  • ***

    Продолжение приложения А

     

  • ***

     

    СТАТЬЯ 5. УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ

     

    5.1. Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал Общества образуется за счет средств, вложенных учредителями и составляет 10 000 (десять тысяч) рублей. Уставный капитал Общества состоит из 2 (двух) долей и распределен следующим образом:

     

    Участник Общества 

    Размер доли в процентах от Уставного капитала 

    Номинальная стоимость доли в рублях

     

    Первый участник

     

    80 % 

     

    8 000  

     

    Второв участник

     

    20 % 

     

    2 000 

     

    5.2. На момент государственной регистрации настоящей новой редакции Устава отчуждаемые доли оплачены полностью.

    5.3. Вкладом в Уставный капитал могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи, права, имеющие денежную оценку.

    Денежная оценка не денежных вкладов в Уставный капитал общества, вносимых участниками Общества утверждается решением общего собрания участников общества, принимаемым единогласно.

    5.4     Уставный капитал Общества может быть изменен по решению участников
    Общества на основании ст. 90 ГК РФ и Федерального закона «Об обществах с
    ограниченной ответственностью»

  1. Увеличение Уставного капитала Общества допускается только после
    полной его оплаты. Увеличение Уставного капитала общества может осуществляться
    за счет имущества общества, и (или) за счет дополнительных вкладов участников
    общества, и (или) за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество. Порядок
    увеличения Уставного капитала определяется Федеральным Законом «Об обществах
    с ограниченной ответственностью».

5.6. Уменьшение Уставного капитала общества может осуществляться путем
уменьшения номинальной стоимости долей всех участников общества и (или)
погашения долей, принадлежащих обществу, при этом сохраняется размер долей всех
участников Общества.

5.7. Если по окончании второго и каждого последующего финансового года
стоимость чистых активов Общества окажется меньше минимального размера
Уставного капитала, установленного федеральным законом на дату регистрации,
Общество подлежит ликвидации. Стоимость чистых активов общества определяется в
порядке, установленном федеральным законом и издаваемыми в соответствии с ним
нормативными актами.

5.8. Уменьшение Уставного капитала Общества допускается после уведомления
всех его кредиторов в течение 30 дней с даты принятия решения о таком уменьшении.
Кредиторы уведомляются также о новом размере Уставного капитала. Сообщение о
принятом решении публикуется в органе печати, в котором публикуются сведения о
государственной регистрации юридических лиц.

 

Продолжение приложения А

Кредиторы Общества вправе в этом случае в сроки, установленные федеральным законом, потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств Общества и возмещения им убытков.

 

СТАТЬЯ 6. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКОВ

 

1.    Участники Общества имеют право:

а)    участвовать в управлении делами Общества в порядке, предусмотренном
настоящим Уставом;

б)    принимать участие в распределении прибыли;

в)    получать информацию о деятельности Общества, в том числе знакомиться с
данными бухгалтерского учета и отчетности и другой документации на основании
личного заявления поданного Директору Общества. Общество обязано предоставить
вышеуказанную информацию в течение 30 дней с момента подачи такого заявления;

г)    продать или иным образом уступить свою долю в Уставном капитале
Общества либо ее часть одному или нескольким участникам общества в порядке,
предусмотренном настоящим Уставом;

д)    в любое время выйти из Общества независимо от согласия его участников;

е)    получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после
расчетов с кредиторами, или его стоимость.

ж)    представлять интересы Общества;

Участники имеют преимущественное право на получение продукции (работ, услуг), производимой Обществом.

2.    Участники обязаны:

а)    вносить вклады и дополнительные вклады в Уставный капитал в соответствии
с настоящим Уставом и решениями высшего органа Общества — Собрания участников;

б)    не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества;

в) своевременно сообщать об изменении своего местонахождения или местожительства.

 

СТАТЬЯ 7 . ПОРЯДОК И ПОСЛЕДСТВИЯ ВЫХОДА

УЧАСТНИКА ИЗ
ОБЩЕСТВА

 

7.1. Участник Общества вправе в любое время выйти ох Общества, независимо от согласия других участников или Общества.

7.2. В случае выхода участника Общества из Общества его доля переходит к Обществу с момента подачи заявления о выходе из Общества. При этом Общество обязано выплатить участнику, подавшему заявление о выходе, действительную стоимость его доли, определяемую на основании данных бухгалтерской отчетности Общества за год, в течение которого было подано заявление о выходе. С согласия участника Общество вправе выдать ему в натуре имущество такой же стоимости. В случае неполной оплаты вклада в Уставный капитал Общество выплачивает выбывающему участнику действительную стоимость части его доли, пропорциональной оплаченной части вклада.

7.3 Общество обязано произвести выплаты, указанные в п.7.2 в течение шести месяцев с момента окончания финансового года, в течение которого было подано заявление о выходе.

Действительная стоимость доли выплачивается за счет разницы между стоимостью чистых активов Общества и размером Уставного капитала Общества. В случае если такой разницы недостаточно для выплаты участнику Общества, подавшему заявление о выходе из Общества, действительной стоимости его доли, общество обязано уменьшить свой Уставный капитал на недостающую сумму.

 

 

Продолжение приложения А

 

7.4 Выход участника Общества из общества не освобождает его от обязанности перед обществом по внесению вклада в имущество Общества, возникшей до подачи заявления о выходе из Общества.

 

СТАТЬЯ 8. ПОРЯДОК ПЕРЕХОДА ДОЛИ (ЧАСТИ ДОЛИ)

К ДРУГОМУ ЛИЦУ.

 

  1. Участник Общества вправе, с согласия других участников Общества, продать
    или иным образом уступить свою долю в Уставном капитале Общества либо ее часть
    одному или нескольким участникам данного Общества.

    8.2. Продажа или уступка иным образом своей доли не допускается.

    8.3. Доля участника Общества может быть отчуждена до полной ее оплаты только в той ее части, в которой она уже оплачена.

    8.4. Участники Общества пользуются правом преимущественной покупки доли
    (части доли) участника Общества по цене предложения третьему лицу пропорционально размерам своих долей.

    Участник Общества, намеренный продать свою долю (часть доли) третьему лицу, обязан письменно известить об этом остальных участников Общества и само Общество с указанием цены и других условий ее продажи.

    В случае если участники Общества или само общество не воспользуется преимущественным правом покупки всей доли (всей части доли), предлагаемой для продажи, в течение двух месяцев со дня извещения, доля (часть доли) может быть продана третьему лицу на условиях, сообщенных обществу или участникам. Уступка преимущественного права покупки доли (части доли) не допускается.

    8.5. Уступка доли (части доли) должна быть совершена в письменной форме и
    нотариально удостоверена.

    8.6. Общество должно быть письменно уведомлено о состоявшейся уступке
    доли (части доли) в Уставном капитале общества с представлением доказательств
    такой уступки. Приобретатель доли (ее части) в Уставном капитале осуществляет
    права и несет обязанности участника общества с момента уведомления общества о
    такой уступке.

    К приобретателю доли (части доли) в Уставном капитале переходят все права и обязанности участника общества, возникшие до уступки указанной доли (части доли) за исключением дополнительных прав и обязанностей, установленных Федеральным законом.

    Участник общества, уступивший свою долю в уставном капитале общества, несет перед обществом обязанность по внесению вклада в имущество, возникшую до уступки указанной доли (части доли), солидарно с ее приобретателем.

    8.7.    Доли в Уставном капитале общества переходят к наследникам граждан и
    правопреемникам юридических лиц, являющихся участниками Общества.

    В случае ликвидации юридического лица-участника Общества принадлежащая ему доля, оставшаяся после завершения расчетов с его кредиторами, распределяется между участниками ликвидируемого юридического лица в соответствии с его учредительными документами.

    8.8.    Доля участника Общества, который при учреждении не внес свой вклад в
    Уставный капитал в полном размере, в срок, переходит к Обществу.

    При этом Общество выплачивает участнику действительную стоимость части доли, пропорционально внесенной им части вклада

    8.9.    Доля участника, исключенного из Общества, переходит к Обществу. При
    этом Общество обязано выплатить исключенному участнику действительную стоимость его доли, которая определяется по данным бухгалтерского учета общества за последний отчетный

    Продолжение приложения А

     

    период, предшествующий дате решения суда об исключении.

    8.10. Доли, принадлежащие Обществу не учитываются при определении
    результатов голосования на общем собрании участников Общества, а также в случае
    распределения прибыли и имущества Общества в случае его ликвидации.

    Доля, принадлежащая Обществу, в течение одного года со дня ее перехода к обществу, должна быть распределена между всеми участниками Общества пропорционально их долям в уставном капитале. Нераспределенная доля должна быть погашена, с соответствующим уменьшением Уставного капитала. Документы для государственной регистрации изменений, предусмотренные настоящей статьей должны быть представлены органу, осуществляющему государственную регистрацию юридических лиц, в течение одного месяца со дня принятия решения о внесении соответствующих изменений в Учредительные документы Общества. Указанные изменения приобретают силу для третьих лиц с момента государственной регистрации.

    8.11.    При отказе наследника (правопреемника) от вступления в Общество
    ему передается в денежной или натуральной форме принадлежавшая выбывшему участнику доля в имуществе, стоимость которой определяется на день выбытия участника, в течение 3 месяцев со дня принятия соответствующего решения. В этих случаях размер Уставного капитала Общества подлежит уменьшению либо пополнению из фондов, либо доля выбывшего участника переходит в распоряжение непосредственно к Обществу.

     

    СТАТЬЯ 9. ИМУЩЕСТВО, ФОНДЫ, ПРИБЫЛЬ,

    ВОЗМЕЩЕНИЕ УБЫТКОВ

     

  • Общество является собственником:
  • имущества, переданного ему участниками;
  • продукции и услуг, произведенной Обществом в результате хозяйственной
    деятельности;
  • полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим
    основаниям, допускаемым законодательством.
  1. Обращение взыскания на долю участника по его собственным обязательствам не допускается.
  2. Перечень фондов, формы их создания, порядок формирования и
    использования определяется Общим собранием участников на основе единогласного
    решения.

    4.    Общество создает резервный фонд в размере 10 процентов Уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет отчислений от балансовой прибыли до
    достижения фондом указанного размера.

    Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет 5 процентов балансовой прибыли Общества.

  3. Фонды Общества формируются из его прибыли после возмещения
    материальных и иных приравненных к ним затрат, а также после необходимых
    выплат в бюджет и погашения кредитов.
  4. Балансовая и чистая прибыль Общества определяются в порядке,
    предусмотренном действующим законодательством.
  5. Чистая прибыль Общества, образуемая в соответствии с установленным
    порядком после выплаты налогов и платежей, предусмотренных законодательством, а также пополнения фондов Общества подлежат распределению между участниками по итогам работы за год.

     

     

    Продолжение приложения А

    8. Возмещение убытков Общества осуществляется из резервного фонда, а непредвиденных расходов за счет имущества Общества, или дополнительных вкладов участников по решению Собрания участников.

    Убытки Общества распределяются среди участников, пропорционально их вкладам в Уставном капитале общества.

     

    СТАТЬЯ 10. УЧЕТ И ОТЧЕТНОСТЬ. ХРАНЕНИЕ ДОКУМЕНТОВ

    ОБЩЕСТВА.

     

    1. Общество может осуществлять свою деятельность на основе зарабатываемых
      и утверждаемых им текущих и перспективных планов и программ, силами штатных
      специалистов по различным направлениям деятельности Общества, а также
      привлекая специалистов высокой квалификации в качестве нештатных работников.
      1. Финансовый год Общества совпадает с календарным годом.
      2. Бухгалтерский учет и отчетность ведется в порядке, определенном в РФ.
    2. Не позднее трех месяцев после окончания финансового года годовое
      собрание Общества должно утвердить итоги финансового года.

      5.1    Общество обязано хранить следующие документы:

  • учредительные документы Общества, а также все внесенные в учредительные документы общества и зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения.
  • протоколы собрания учредителей общества, содержащие решения о создании общества, об утверждении денежной оценки не денежных вкладов в уставный капитал общества, а также иные решения, связанные с созданием общества (документ, подтверждающий государственную регистрацию общества, внутренние документы общества, положения о филиалах и представительствах).
  • документы, связанные с эмиссией облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг общества -протоколы общих собраний участников
  • списки аффилированных лиц Общества
  • заключения ревизионной комиссии, аудитора, органов государственного и муниципального финансового контроля

правовыми актами иные документы, предусмотренные федеральными законами и иными РФ, решениями общего собрания участников общества

5.2. Общество хранит документы, указанные в п. 5.1 по месту нахождения Генерального директора.

 

СТАТЬЯ 11. ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ УЧАСТНИКОВ

 

1. Высшим органом управления Общества является Общее Собрание участников Общества (в дальнейшем Собрание). Собрание может быть очередным и внеочередным. К исключительной компетенции Собрания относится:

а)    Определение основных направлений деятельности общества, принятие
решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих
организаций.

б)    изменение Устава и размера уставного капитала;

в)    внесение изменений в Учредительный договор;

г)    образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение
их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного
исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему), утверждение такого управляющего и договора с ним;

д)    избрание и отзыв членов Ревизионной комиссии, утверждение ее отчетов и
заключений, и определение порядка ее деятельности;

Продолжение приложения А

 

е)    утверждение годовых результатов деятельности Общества, бухгалтерских
балансов;

ж)    принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками
Общества;

з)    утверждение внутренних документов Общества

и) принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

к) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

л) принятие решений о реорганизации и ликвидации Общества;

м) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса;

н) порядок осуществления преимущественного права покупки непропорционально размерам долей участников Общества;

о) передача в залог долей в уставном капитале Общества другим участникам или третьим лицам.

  1. На всех Общих собраниях Участников Общества решения принимаются
    простым большинством голосов от общего числа голосов участников. По вопросам,
    относящимся к исключительной компетенции Общего собрания Общества, решения
    принимаются Общества единогласно всеми участниками Общества, причем собрание
    признается правомочным, если в нем участвуют Участники количество долей которых
    100 %.
  2. О предстоящем созыве Собрания участники извещаются персонально. В
    извещении указываются время, место проведения собрания и повестка дня. Указанное
    извещение должно быть сделано не позднее, чем за 30 дней до созыва Общего
    собрания.
  3. Любой из участников вправе вносить свои предложения к повестке дня
    Собрания не позднее, чем за 15 дней до созыва Собрания.

    Собрание не вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня.

    5. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников Общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале Общества.

    6. Участник вправе на основе нотариально заверенной доверенности поручать осуществление его прав на Общем собрании другому участнику, а также третьим лицам.

    Представители могут быть постоянными либо назначенными на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в высшем органе, поставив в известность Собрание.

    1. Собрание участников созывается ежегодно. Между ежегодными собраниями
      не должно пройти более 15 месяцев.
      1. Все собрания помимо годового являются внеочередными.

      Внеочередные собрания созываются ревизионной комиссией, генеральным директором или участниками, обладающими в сумме не менее 10% от величины уставного капитала в случаях:

  • изменения законодательства, регламентирующего деятельность Общества;
  • принятия нового участника;
  • иных вопросов.

8.1. Генеральный Директор должен в течение 5 дней с даты получения требования о проведении внеочередного общего собрания участников Общества рассмотреть данное требование и принять решение о проведении внеочередного Общего собрания или об отказе в его проведении. Решение об отказе в проведении Общего собрания исполнительный орган может принять только в случаях, установленных федеральным законом.

 

Продолжение приложения А

 

В случае принятия решения о проведении внеочередного собрания указанное собрание должно быть проведено не позднее пяти дней со дня получения требования о его проведении.

9.    Собрание ведет Председатель собрания или его заместитель.

В случае их отсутствия Председатель выбирается из числа участников.

  1. Участник или его представитель могут присутствовать на собрании только в
    случае урегулирования всех расчетов по внесению вклада в уставный капитал.
  2. Представитель участника может участвовать в собрании и голосовании
    только при наличии нотариально удостоверенной доверенности.
  3. Решения по вопросам, включенным в повестку дня, если иное не будет
    принято на Собрании, оформляются протоколом и подписываются Председателем и Секретарем Собрания.
  4. Если в течении часа не собран кворум, то Собрание распускается и
    откладывается до срока, устанавливаемого председательствующим (не более 30 дней) с дополнительным оповещением участников о повторном Собрании. Повторное собрание считается правомочным при любом числе собравшихся участников.

    Решения на повторном Собрании принимаются согласно п.2 настоящей статьи.

    1. По решению Собрания, на котором есть кворум, оно может быть приостановлено на срок до 30 дней. На возобновленном Собрании могут решаться
      только вопросы первоначальной повестки дня.

       

      СТАТЬЯ 12. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

  5. В период между Собраниями участников исполнительным органом, осуществляющим текущее руководство деятельностью Общества, является Генеральный Директор.
  6. Генеральный Директор избирается Общим собранием сроком на три года из
    числа участников, их представителей или третьих лиц и может избираться неограниченное число раз.
    1. Генеральный Директор Общества:
  • без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
  • выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
  • издает приказы о назначении на должности работников Общества об их переводе, увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
  • обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов Общества;
  • организует подготовку и выполнение решений Собрания и представляет отчеты об их выполнении;
  • распоряжается имуществом Общества, включая его денежные средства;
  • выполняет другие функции, вытекающие из настоящего Устава;
  • представляет Общество в отношениях с организациями, предприятиями и
    учреждениями по всем вопросам деятельности Общества в пределах компетенции,
    определенной настоящим Уставом;
  • представляет на утверждение Собранию участников:

    а)    проекты планов, предусмотренных настоящим Уставом, а также отчеты об
    исполнении этих планов,

    б)    годовой баланс (не позднее 2 месяцев после окончания финансового года);

  • отвечает за разработку Правил внутреннего трудового распорядка и обеспечивает
    соблюдение этих правил;
  • утверждает положение о структурных подразделениях;
  • принимает решения и издает приказы;

    Продолжение приложения А

     

     

  • осуществляет подготовку необходимых материалов и предложений для рассмотрения
    Собранием участников.

Директор подотчетен Общему собранию участников и организует выполнение его решений.

 

СТАТЬЯ 13. ПЕРСОНАЛ

 

1.    Персонал Общества может комплектоваться из российских и иностранных граждан.

2.    Условия оплаты труда, режим работы и отдыха, работающих в Обществе
граждан, их социальное обеспечение, социальное страхование регулируется договорами найма (контрактами) и нормами действующего законодательства.

 

СТАТЬЯ 14. РЕВИЗОР

 

1.    Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется Ревизором избираемым Собранием участников Общества на срок
один год. Ревизором может быть участник Общества, лицо, действующее по доверенности от лица участника Общества, либо внешним аудитором, не связанного имущественными интересами с Обществом или его участниками.

В случае привлечения внешнего аудитора, внутренняя ревизия не проводится. Генеральный Директор не может быть Ревизором.

2.    Проверки производит Ревизор по поручению Собрания, а также по собственной инициативе либо по требованию участников, обладающих в совокупности не менее 20% от величины уставного капитала. Ревизор вправе требовать от должностных лиц Общества предоставления им всех необходимых материалов, бухгалтерских или иных документов и личных объяснений.

3.    Ревизор направляет результаты проведенных ею проверок Собранию участников.

Ревизор составляет заключение по годовым отчетам и балансам не позднее двух недель до сдачи отчетов и баланса.

Без заключения Ревизора Общее собрание участников не вправе утверждать баланс.

Ревизор комиссия вправе потребовать внеочередного созыва Собрания участников, если возникла угроза существенным интересам Общества или выявлены злоупотребления, допущенные должностными лицами.

Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности Общества оно вправе ежегодно привлекать профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с Обществом или его Участниками. Аудиторская проверка годовой финансовой отчетности Общества может быть также проведена по требованию любого из его Участников. Опубликование Обществом Сведений о результатах ведения дел не требуется, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством.

 

СТАТЬЯ 14. РЕОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ ОБЩЕСТВА

 

1.    Прекращение деятельности Общества происходит путем реорганизации
(слияния, присоединения, выделения, преобразования) или ликвидации.

  1. При реорганизации Общества происходит переход всей совокупности прав и
    обязанностей, принадлежащих Обществу, к его правопреемникам. Реорганизация Общества осуществляется в порядке установленном в статьях 57, 58, 59, 60 части первой ГК РФ и федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
    1. Общество ликвидируется:

    Продолжение приложения А

     

    а/ по решению Участников (ст. 11 п. 1 п./п. л);

    б/ по решению суда по основаниям предусмотренным действующим законодательством.

    4. Ликвидация Общества влечет его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

    Ликвидация производится Ликвидационной комиссией назначенной органом, принявшим решение о ликвидации. С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят полномочия по управлению делами Общества.

    Ликвидация Общества осуществляется в порядке, предусмотренном статьями 61, 62, 63, 64 части первой ГК РФ. В случае ликвидации Общества каждый Участник имеет право на получение части имущества Общества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимости.

    5.    Ликвидация считается завершенной, а Общество прекратившим свою
    деятельность с момента внесения соответствующей записи в единый государственный реестр.

  2. Ликвидационная комиссия несет имущественную ответственность за ущерб,
    причиненный ею Обществу, Участникам, а также третьим лицам в соответствии с
    действующим законодательством.
  3. Общество обеспечивает сохранность трудовых книжек, приказов и иных
    документов по личному составу, а в случае ликвидации Общества передает документы по личному составу на государственное хранение.

     

    СТАТЬЯ 15. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

     

    1. Рабочим языком является русский. Все документы, связанные с деятельностью
      Общества, составляются на рабочем языке.
    2. Если одно из положений настоящего Устава становится недействительным,
      то оно не парализует действия остальных положений. Недействительное положение
      заменяется положением, допустимым в правовом отношении, близким по смыслу к заменяемому.

    3.    Участники могут вносить изменения и дополнения в Устав, не противоречащие действующему законодательству. Изменения и дополнения вступают в силу после их утверждения Собранием участников.

    1. Настоящий Устав вступает в силу с момента регистрации в установленном
      законом порядке.
    2. Изменения настоящего Устава и его дополнения производятся в соответствии
      с решением Участника Общества.

     

     

     

     

     

     

    ПРИЛОЖЕНИЕ Б

     

    Отчетность ООО «ТМБ-ЮГ»

     

    102613 2331 11 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

     

     

     

     

     

    Продолжение Приложения Б

    102613 2331 12 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Продолжение Приложения Б

    102613 2331 13 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

     

     

     

     

     

     

     

     

    Продолжение Приложения Б

     

    102613 2331 14 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Продолжение Приложения Б

     

     

    102613 2331 15 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Продолжение Приложения Б

     

     

     

    102613 2331 16 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Продолжение Приложения Б

    102613 2331 17 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

     

    Продолжение Приложения Б 102613 2331 18 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

     

    Продолжение Приложения Б

    102613 2331 19 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

    Продолжение Приложения Б

    102613 2331 20 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

     

    Продолжение Приложения Б

    102613 2331 21 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

     

     

    Продолжение Приложения Б

    102613 2331 22 Оценка мотивации сотрудников реального предприятия

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 25.29MB | MySQL:122 | 4,502sec