Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка

<

103113 0232 1 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынкаСущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой — содержанием «простых» моментов процесса управленческого труда, т. е. его предметом, средствами и самим трудом. Управленческий труд – это разновидность умственного труда. Он непосредственно не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, а потому и производительным трудом [9].

Основная цель управления как такового – создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических, и других) для реализации задач организации, «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Таким образом, управление — это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия [9].

Трудовая деятельность людей в производстве как предмет управленческого труда может опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. Информация – специфический объект приложения управленческого труда. В связи с этим управленческий труд имеет информационную природу. В нем сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой информации, а обмен деятельностью между субъектом и объектом управления, между самими субъектами управления носит информационный характер. Следует отметить, что специфика решаемых в сфере менеджмента задач в основном предопределяет преимущественно умственный и творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, выработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности членов организации составляет главный смысл и содержание труда людей, которых относят к управленческому персоналу. Эта категория работников, используя особый предмет труда – информацию и преобразуя ее, вырабатывает и принимает решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией (организационная и вычислительная техника), а результат их деятельности проявляется в управляющих воздействиях (управленческих решениях) и оценивается на основе достижения стоящих перед организацией целей. Достижение цели управления осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих воздействий. Управляющее воздействие на коллективы людей, на их трудовую деятельность – это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение [15].

В процессе управления его субъекты решают самые различные проблемы – организационного, технического, экономического, социально-психологического, правового характера. Это многообразие также является важной особенностью управленческого труда [15].

Управленческий труд – это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда. Это обособление является объективно необходимым условием развития не только общественного производства, но и общества в целом. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах [15].

Средствами управленческого труда являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность управления.

Параметры управленческого труда.

Цель – создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организации.

Предмет – люди и их трудовая деятельность. Информация.

Средства – средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ, информация как средство связи.

Характеристика – умственный труд, сочетающий творческие, логические и технические операции. Косвенно производительный труд. Работа с людьми. Многообразие решаемых задач. Творческий характер.

Продукт — управляющее воздействие в форме управленческого решения.

Экономика управления производством раскрывается на основе анализа управленческого потенциала, затрат на управление, характера управленческого труда, эффективности управления.

Управленческий потенциал – это совокупность всех имеющихся ресурсов, которые использует фирма. Он выступает в вещественно-материальной форме (информация и ее носители) и как интеллектуальный потенциал (уровень квалификации, опыт, навыки, искусство руководителей-менеджеров). Структуру затрат на управление составляют затраты на оплату труда (заработная плата руководителей и специалистов, технического и обслуживающего персонала, премии); затраты на технику управления (носители информации и предметы управленческого труда, средства превращения обработки информации и оснащения процессов управления, знания, условия труда и пр.); затраты на организацию и обеспечение управления (подготовка и повышение квалификации и кадров управления, мероприятия по совершенствованию управления); затраты на накладные расходы (служебные командировки и передвижения, почтово-телеграфные, телефонные и канцелярские затраты, содержание легкового автомобиля) [15].

Продукт труда управленческих работников не имеет формы специфических вещественных результатов. Конечным продуктом управленческого труда считается совокупность управленческих решений и влияние, которое они оказывают на объект управления. Специфика управленческого труда состоит в том, что его результаты, как правило, отдалены во времени и пространстве от момента и места его затрат. Они лишь в конечном итоге неотделимы от результатов функционирования всей организации. Управленческий труд имеет также свои специфические технологические отличия, которые заключаются в следующем [9]:

1. Управленческий труд по отношению к конечным результатам производства носит опосредованный характер, т.е. данный вид труда не создает непосредственно потребительскую стоимость, а направлен на управление работниками, занятыми созданием материальных благ или оказанием услуг, и через них – вещественными элементами производства [17];

2. В основном этот труд является специфически выраженным творческим, опыт и интуиция играют в нем весьма важную роль;

3. Сложность управленческого труда определяется, прежде всего сложностью самих управленческих функций, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления; управленческий труд требует высокого уровня организационных навыков, определяемых продолжительностью работы в аппарате управления и масштабами выполняемой работы [17].

В зависимости от характера и содержания труда управленческие работники подразделяются на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

1.2 Принципы и методы построения системы управления

Управление организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управления — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него [14, С. 5].

Система управления персоналом в организации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления. Взаимосвязь вышеперечисленных элементов представлена на рис. 1 [29, С. 72].

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации. Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах [29, С. 73].

Базовые принципы — это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы — принципы синергии, корпоративно-этической специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной миссии и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.

103113 0232 2 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынкаПринцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально-профессионального фона.

103113 0232 3 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка103113 0232 4 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях.

Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.

Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом.

Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии — осознание того факта, что эффект от взаимодействия в данной области управления возникает при условии опоры на ценности организационной культуры.

Принцип корпоративно-этической специфики предполагает учет регионально-исторических и социокультурных условий среды функционирования организации.

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия.

До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал — это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость.

Подход к персоналу как ресурсу означает:

1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);

2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко-квалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат [21, C. 101].

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений — привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации. Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений [10, C. 81].

Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональными знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение содержания обучения путем овладения работником широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлении можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмысливании понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека. Сущность новой концепции сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для производительного труда и жизнедеятельности в целом [11, C. 115].

Новая концепция развития человека должна ориентироваться на становление и развитие творческой личности, где расходы на подготовку персонала рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания организации и обеспечения высокого качества человеческих ресурсов, особенность которых заключается в том, что:

  • это сложнейший объект социального управления;
  • профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;
  • высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями;
  • чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации [13, C. 97].

    Высокая степень организованности и порядочности работника, его честность, осознание им личной ответственности перед людьми, обществом, способность к самоконтролю, навыки добросовестной работы оказываются в условиях технологической революции необходимыми «производственными» качествами. В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом. Влияние выбора концепции управления персоналом на кадровую политику показано в табл. 1 [12. C. 64].

    Кадровая политика различается по следующим основаниям: осознанность и последовательность, либерализм или жесткость, дифференцированность. Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в организации. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» работников, в который можно попасть исключительно по профессиональным достижениям и проявленной лояльности к организации. К «золотому фонду» должно быть особое отношение: привилегии, специальные меры, мотивирующие их к работе в данной организации. К остальным работникам — жесткое административное отношение.

    По своей социально-экономической природе человек представляет собой совокупный объект общественной жизни, имеющий сложную структуру. Будучи единым, он участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект:

  • экономический — производитель и потребитель благ;
  • биологический — носитель определенной телесной конструкции
    и физического здоровья;
  • социальный — член определенной группы (семейно-родствен-
    ной, демографической, стратификационной, этнической и др.);
  • классовый — наемный работник или собственник;
  • политический — гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов;
  • правовой — обладатель определенных прав и обязанностей;

    Таблица 1 – Зависимость кадровой политики от концепции управления персоналом организации [12, C. 64]

    Концепция

    Персонал – издержки

    Персонал – капитал

    Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора

    Четко отлажены организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу, кандидат должен строго соответствовать организационным требованиям, а работник – стол же строго выполнять свои обязанности

    Отдается предпочтение творчеству и инициативе, организация готова гибко подходить к управлению людьми, брать с людей собственным «интеллектуальным багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям

    Политика вознаграждения

    Жесткая система оплаты, не зависящая от достижений работника

    Дифференцированная оплата труда, каждый может заработать столько, сколько сумеет

    Политика найма

    Наем дешевых, пусть не очень квалифицированных работников. Наем дорогих, но высококвалифицированных работников

    Наем дорогих, но высококвалифицированных работников

    Политика в области карьеры персонала

    Поиск руководителей вне организации по принципу «чужие лучше»

    Поиск руководителей в организации по принципу «свои надежнее»

    Политика стабилизации внутриорганизационного рынка труда

    Поиск людей, полностью удовлетворенных существующими в организации условиям работы

    Минимизация текучести, разработка программ мотивации

    Политика оценки достижений

    Формализованная оценка персонала

    Индивидуальный подход к оценке персонала

  • культурный — носитель определенного менталитета, системы ценностей, культурных норм и традиций;
  • нравственный — разделяющий те или иные нравственные нормы
    и ценностные ориентации [12, C. 65].

    Сложность и многогранность человеческого фактора не позволяет однозначно определить объект управления, также являющийся элементом системы управления персоналом. В современной литературе равноправно используются следующие дефиниции и их характеристики: рабочая сила — совокупность физических и умственных способностей человека, которую он использует в процессе труда; трудовые ресурсы — это совокупные способности к труду всего общества, значительная часть которых (способности домашних хозяек, студентов и т.д.) не используется в общественном производстве. Это понятие используется для характеристики всего трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики либо в рамках какой-либо профессиональной группы [12, C. 65].

    1.3 Построение организационно-производственной системы управления предприятием

    При преобразовании предметов производства в конкретное изделие они проходят через множество основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, протекающих параллельно, параллельно-последовательно или последовательно во времени в зависимости от сложившейся на предприятии производственной структуры, типа производства, уровня специализации производственных подразделений, форм организации производственных процессов и других факторов. Совокупность этих процессов, обеспечивающих изготовление изделия, принято называть производственным циклом, основными характеристиками которого являются его продолжительность и структура [2].

    Продолжительность производственного цикла изготовления продукции (независимо от числа одновременно изготавливаемых деталей или изделий) – это календарный период времени, в течение которого сырье, основные материалы, полуфабрикаты и готовые комплектующие изделия превращаются в готовую продукцию, или, другими словами, это — отрезок времени от момента начала производственного процесса до момента выпуска готового изделия или партии деталей, сборочных единиц. Например, производственный цикл простого процесса начинается с запуска в производство заготовки (партии заготовок) и заканчивается выпуском готовой детали (партии деталей). Производственный цикл сложного процесса состоит из совокупности простых процессов и начинается с запуска в производство первой заготовки детали, а заканчивается выпуском готового изделия или сборочной единицы.

    Продолжительность производственного цикла, как правило, выражается в календарных днях или часах (при малой трудоемкости изделий).

    Знание продолжительности производственного цикла изготовлений всех видов продукции (от изготовления заготовок, деталей до сборки изделий) необходимо: 1) для составления производственной программы предприятия и его подразделений; 2) для определения сроков начала производственного процесса (запуска) по данным сроков его окончания (выпуска); 3) для расчетов нормальной величины незавершенного производства.

    Продолжительность производственного цикла зависит от времени трудовых и естественных процессов, а также от времени перерывов в производственном процессе (рис. 2). В течение трудовых процессов выполняются технологические и нетехнологические операции.

    Время выполнения технологических операций в производственном цикле составляет технологический цикл (Тц). Время выполнения одной операции, в течение которого изготавливается одна деталь, партия одинаковых деталей или несколько различных деталей, называется операционным циклом (Топ).

    Структура и продолжительность производственного цикла зависят от типа производства, уровня организации производственного процесса и других факторов.

    При расчете продолжительности производственного цикла изготовления изделия учитывают лишь те затраты времени на транспортные и контрольные операции, естественные процессы и перерывы, которые не перекрываются операционным циклом.

    103113 0232 5 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка

    Сокращение продолжительности производственного цикла имеет важное экономическое значение. Чем меньше продолжительность производственного цикла, тем больше продукции в единицу времени при прочих равных условиях можно выпустить на данном предприятии, в цехе или на участке; тем выше использование основных фондов предприятия; тем меньше потребность предприятия в оборотных средствах, вложенных в незавершенное производство; тем выше фондоотдача и т. д.

    В заводской практике производственный цикл сокращается одновременно по трем направлениям: уменьшается время трудовых процессов, сокращается время естественных процессов и полностью ликвидируются или сводятся к минимуму различные перерывы.

    Практические мероприятия по сокращению производственного цикла вытекают из принципов построения производственного процесса и в первую очередь из принципов пропорциональности, параллельности и непрерывности.

    Сокращение времени трудовых процессов в части операционных циклов достигается путем совершенствования технологических процессов, а также повышения технологичности конструкции изделия.

    В соответствии с рассмотренным выше содержанием производственного процесса как совокупности основных, вспомогательных и обслуживающих процессов производственного назначения на любом производственном предприятии различаются основные, вспомогательные и побочные цехи и обслуживающие хозяйства. Их состав, а также формы производственных связей между ними принято называть производственной структурой предприятия (рис. 3).

    Наряду с производственной различают общую структуру предприятия. Последняя, кроме производственных цехов и обслуживающих хозяйств производственного назначения, включает различные общезаводские службы, а также хозяйства и предприятия, связанные с капитальным строительством, охраной окружающей среды и культурно-бытовым обслуживанием работников, например жилищно-коммунальное хозяйство, подсобное хозяйство, столовые, профилактории, медицинские учреждения, детские ясли, клубы и т. п.

    Конструктивные особенности производимой продукции и технологические методы ее изготовления во многом предопределяют состав и характер производственных процессов, видовой состав технологического оборудования, профессиональный состав рабочих, что в свою очередь обусловливает состав цехов и других производственных подразделений, а следовательно, и производственную структуру предприятия.

    103113 0232 6 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка

    Объем выпуска продукции влияет на дифференциацию производственной структуры, на сложность внутрипроизводственных связей между цехами. Чем больше объем выпуска продукции, тем, как правило, крупнее цехи предприятия и тем уже их специализация. Так, на крупных предприятиях в пределах каждой стадии производства может быть создано по нескольку цехов.

    Наряду с объемом решающее влияние на производственную структуру оказывает номенклатура продукции. Именно от нее зависит, должны ли цехи и участки быть приспособлены для производства строго определенной продукции или более разнообразной. Чем уже номенклатура продукции, тем относительно проще структура предприятия.

    Формы специализации производственных подразделений определяют конкретный состав технологически и предметно специализированных цехов, участков предприятия, их размещение и производственные связи между ними, что является важнейшим фактором формирования производственной структуры.

    Производственная структура предприятия не может не изменяться в течение длительного времени, она динамична, так как на предприятиях всегда происходят: углубление общественного разделения труда, развитие техники и технологии, повышение уровня организации производства, развитие специализации и кооперирования, соединение науки и производства, улучшение обслуживания производственного коллектива. Все это вызывает необходимость ее совершенствования.

    Структура предприятия должна обеспечивать наиболее правильное сочетание во времени и в пространстве всех звеньев производственного процесса.

    Производственная структура предприятия определяет разделение труда между его цехами и обслуживающими хозяйствами, т. е. внутризаводскую специализацию и кооперирование производства, а также предопределяет межзаводскую специализацию производства.

    Формы специализации основных цехов производственных предприятий зависят от стадий, в которых происходят производственные процессы, а именно: заготовительной, обрабатывающей и сборочной. Соответственно специализация принимает следующие формы: технологическую, предметную или предметно-технологическую.

    При технологической форме специализации в цехах выполняется определенная часть технологического процесса, состоящая из нескольких однотипных операций при весьма широкой номенклатуре обрабатываемых деталей. При этом в цехах устанавливается однотипное оборудование, а иногда даже близкое по габаритам. Примером цехов технологической специализации могут служить литейные, кузнечные, термические, гальванические и др.; среди механообрабатывающих цехов -токарные, фрезерные, шлифовальные и др. В таких цехах, как правило, изготавливается вся номенклатура заготовок или деталей, либо если это сборочный цех, то в нем собираются все изделия, выпускаемые заводом (рис. 4).

    103113 0232 7 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка

    Технологическая форма специализации цехов имеет свои преимущества и недостатки. При небольшом разнообразии операций и оборудования облегчается техническое руководство и создаются более широкие возможности регулирования загрузки оборудования, организации обмена опытом, применения рациональных технологических методов производства (например, литье под давлением, кокильное и центробежное литье и т. д.). Технологическая форма специализации обеспечивает большую гибкость производства при освоении выпуска новых изделий и расширении изготавливаемой номенклатуры без существенного изменения уже применяемых оборудования и технологических процессов.

    Однако эта форма специализации имеет и существенные недостатки. Она усложняет и удорожает внутризаводское кооперирование, ограничивает ответственность руководителей подразделений за выполнение только определенной части производственного процесса.

    При использовании технологической формы специализации в заготовительных и обрабатывающих цехах складываются сложные, удлиненные маршруты движения предметов труда с неоднократным их возвращением в одни и те же цехи. Это нарушает принцип прямоточное, затрудняет согласование работы цехов и приводит к удлинению производственного цикла и, как следствие, к увеличению незавершенного производства.

    По технологическому принципу преимущественно формируются цехи на предприятиях единичного и мелкосерийного производства, выпускающих разнообразную и неустойчивую номенклатуру изделий. По мере развития специализации производства, а также стандартизации и унификации изделий и их частей технологический принцип формирования цехов, как правило, дополняется предметным, при котором основные цехи создаются по признаку изготовления каждым из них определенного изделия либо его части.

    Предметная форма специализации цехов характерна для заводов узкой предметной специализации. В цехах полностью изготовляются закрепленные за ними детали или изделия узкой номенклатуры, например одно изделие, несколько однородных изделий или конструктивно-технологически однородных деталей (рис. 5).

    Для цехов с предметной формой специализации характерны разнообразные оборудование и оснастка, но узкая номенклатура деталей или изделий. Оборудование подбирается в соответствии с технологическим процессом и располагается в зависимости от последовательности выполняемых операций, т. е. используется принцип прямоточности. Такое формирование цехов наиболее характерно для предприятий серийного и массового производства.

    103113 0232 8 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка

    Предметная форма специализации цехов, также как и технологическая, имеет свои преимущества и недостатки. К первым можно отнести простое согласование работы цехов, так как все операции по изготовлению конкретного изделия (детали) сосредоточены в одном цехе. Все это приводит к устойчивой повторяемости производственного процесса, к повышению ответственности руководителя цеха за выпуск продукции в установленные сроки, требуемого количества и качества, к упрощению оперативно-производственного планирования, к сокращению производственного цикла, к уменьшению числа и разнообразия маршрутов движения предметов труда, к сокращению потерь времени на переналадку оборудования, к уменьшению межоперационного времени и ликвидации межцехового пролеживания, к созданию условий, благоприятных для внедрения поточных методов производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов.

    Опыт работы предприятий показывает, что при предметной форме специализации цехов, указанные выше преимущества приводят к повышению производительности труда рабочих и ритмичности производства, к снижению себестоимости продукции, росту прибыли и рентабельности и к улучшению других технико-экономических показателей.

    Однако эта форма специализации имеет и некоторые весьма существенные недостатки. Научно-технический прогресс вызывает расширение номенклатуры выпускаемой продукции и увеличение разнообразия применяемого оборудования, а при узкой предметной специализации цехи оказываются не в состоянии выпускать требуемую номенклатуру изделий без дорогостоящей их реконструкции.

    Создание цехов, специализированных на выпуске ограниченной номенклатуры предметов труда, целесообразно лишь при больших объемах их выпуска. Только в этом случае загрузка оборудования будет достаточно полной, а переналадка оборудования, связанная с переходом на выпуск другого объекта, не будет вызывать больших потерь времени. В цехах создается возможность осуществлять замкнутый (законченный) цикл производства продукции. Такие цехи получили название предметно-замкнутые. В них иногда совмещаются заготовительная и обрабатывающая или обрабатывающая и сборочная стадии (например, механосборочный цех).

    Технологическая и предметная формы специализации в чистом виде используются довольно редко. Чаще всего на многих производственных предприятиях применяют смешанную (предметно-технологическую) специализацию, при которой заготовительные цехи строятся по технологической форме, а обрабатывающие и сборочные цехи объединяются в предметно-замкнутые цехи или участки.

    Под производственной структурой цеха понимают состав входящих в него производственных участков, вспомогательных и обслуживающих подразделений, а также связи между ними. Эта структура определяет разделение труда между подразделениями цеха, т. е. внутрицеховую специализацию и кооперирование производства.

    Производственный участок как объединенная по тем или иным признакам группа рабочих мест представляет собой структурную единицу цеха, которая выделяется в отдельную административную единицу и возглавляется мастером при наличии в одну смену не менее 25 рабочих.

    Рабочее место, являющееся первичным структурным элементом участка, — закрепленная за одним рабочим или бригадой рабочих часть производственной площади с находящимися на ней орудиями и другими средствами труда, в том числе инструментами, приспособлениями, подъемно-транспортным и иными устройствами соответственно характеру работ, выполняемых на данном рабочем месте.

    В основу формирования производственных участков, так же как и цехов, может быть положена технологическая или предметная форма специализации.

    При технологической специализации участки оснащаются однородным оборудованием (групповое расположение станков).

    2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МОАО «СЕДИН»

    2.1 Организационно-правовой статус предприятия

    27 августа 1911 года было создано акционерное общество по производству оборудования и машин для глубокого бурения нефтяных скважин, которое получило название «Кубаноль» (от слов «Кубанская нефть»). В его состав входили – мебельный, чугунно-литейный, кузнечный, котельный, механический, сборочный цехи и силовое хозяйство. В это время на заводе работало 200 человек. В 1915 году был получен первый опыт станкостроения, связанный с необходимостью выполнения военного заказа в годы первой мировой войны.

    В 1922 году национализированное предприятие получило имя Глеба Седина – токаря завода, погибшего от рук белогвардейцев в 1918 году. В это время завод выпускал самую разнообразную продукцию, в которой нуждалось народное хозяйство, разрушенное гражданской войной: двигатели внутреннего сгорания, насосы для шахт Донбасса, маслобойные прессы, запчасти для сельскохозяйственных машин, различные металлоконструкции. 18 июля 1935 года на заводе были выпущены первых два опытных карусельных станка модели 152. Конструктором их был талантливый инженер Виктор Сергеевич Ложкин. А в 1937 году определился приоритетный профиль завода – станкостроение, в частности – производство токарно-карусельных станков.

    С 1949 года предприятие стало поставлять продукцию на экспорт, Ныне станки Седин работают более чем в 60 странах мира.

    Целью Общества является извлечение прибыли.

    Основными видами деятельности Общества в соответствии с уставом являются:

  • маркетинговая и сбытовая деятельность, оказание посреднических и других коммерческих услуг;
  • внешнеэкономическая деятельность;
  • организация разработки и внедрение современных экологически чистых технологий и производств;
  • инвестиционная деятельность;
  • создание, аренда, покупка и продажа предприятий, долей участия в них, их модернизация и развитие.

        Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

        Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме предусмотренных лицензией и им сопутствующих.

    Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

    Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме предусмотренных лицензией и им сопутствующих.

    Продолжается реализация новой программы возрождения, условно названной «Седин – Новый век».

    В рамках этой программы приоритетными являются следующие направления:

    1.Станкостроение, представленное общепромышленными технологиями механической обработки металлов и услугами общепромышленного характера (инжиниринг, механическая обработка металлов, сборочные и электромонтажные работы).

    Структура продуктовой палитры будет изменяться в сторону повышения технического уровня выпускаемой продукции и доли высокоорганизованной техники в обороте (станки и комплексы класса МФ 4, VMG):

  • в 2008 г. не менее 40%
  • в 2011 г. не менее 50%.

    Планируется значительно увеличить долю новой техники в обороте:

  • в 2008 г. не менее 25%
  • в 2011 г. не менее 30%,

    а также освоение новой технологии – горизонтальной расточки.

    Доля производимой продукции для обработки крупногабаритных деталей (2000 – 4000мм) к концу планируемого периода должна составить около 50%.

    При этом доля экспорта в обороте станкостроительной продукции должна достигнуть:

  • в 2008 г. не менее 40%
  • в 2011 г. не менее 50%.

    2. Сельхозмашиностроение
    предусматривает реализацию крупномасштабного инвестиционного проекта (на базе предприятия «Югагромаш»), который позволит за счет использования современных технологий (высокопроизводительных раскроечных, сварочных и металлообрабатывающих комплексов) осваивать выпуск сложной прицепной сельхозтехники для заготовки, смешивания и раздачи кормов; навесной, почвообрабатывающей и самоходной техники для виноградарства и садоводства. В этом направлении планируется увеличить объем сервисных услуг по ремонту и обслуживанию сельхозтехники.

    3. Общее машиностроение. В заготовительном производстве акцент будет сделан на увеличение доли высокоточных штамповок, листовых заготовок, деталей и отливок.

    Планируется расширить комплекс услуг по модернизации и ремонту технологического оборудования.

    Применение станков с ЧПУ в металлообработке должно обеспечить рост оборота:

  • в 2008 г. не менее чем в 3 раза;
  • в 2011 г. не менее чем в 5 раз от достигнутого результата.

    Это позволит освоить новые виды продукции (специальное оборудование и комплексы; транспортные системы; станки для строительных фирм, газовые сепараторы) позволит значительно расширить номенклатуру общего машиностроения.

    Диверсификация производства опирается на эффективность использования материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов.

    Анализ производственных возможностей и технико-экономических показателей предприятия необходим для оценки фактического состояния производственной системы и во многом поможет определить основные черты производственной концепции диверсификации. Позитивный эффект здесь будет обуславливаться за счет улучшающихся технико-экономических показателей производства.

    Место нахождения МОАО «Седин» г. Краснодар, ул. Захарова 1. Общая площадь МОАО «Седин» — 31,3 га, производственные площади составляют 85 тыс. м2. Коэффициент застройки территории – 0,4.

    Складское хозяйство: закрытые склады размещены в помещениях площадью 11 тыс. м2, открытые склады, оборудованные кранами и другими механизмами — на территории 2,5 тыс. м2, открытые необорудованные площадки – 3,2 тыс. м2.

    Сегодня на «Седин» работает 35 предприятий, относящихся непосредственно к группе, и более 70 предприятий, арендующие производственные мощности и площади. Общая численность работающих на предприятиях группы «Седин» 1476 человек и 350 в арендных предприятиях.

    Производственный комплекс промышленной площадки состоит из:

  • заготовительного производства — составляет 10 % от всего производства.
  • кузнечное производство;
  • производство сварных конструкций;
  • механической обработки — 35 % от всего производства:
  • обработка крупных корпусных деталей;
  • обработка средних корпусных деталей;
  • обработка тел вращения;
  • обработка зубчатых колёс до m=30.
  • сборочного производства —     30 %:
  • сборка узлов;
  • сборка и монтаж электрооборудования;
  • монтаж станков и другой техники на сборочных стендах;
  • пуско-наладочные работы и испытание станков и другой техники.
  • отделки и упаковки станков и другой техники — 5 %.
  • сервиса — 20 %: монтаж станков у заказчика; пуско-наладочные работы; обучение персонала; гарантийное послегарантийное обслуживание; ремонт станков и другой техники у заказчика.

    Предприятия группы «Седин» оснащены высококачественным оборудованием.

    Для обеспечения качества точностных параметров деталей и сборочных работ применяются современные измерительные средства: измерительные машины для кубических деталей размеров 900х600х500 мм; электронный уровень; лазерные интерферометры фирмы HEWLETT PACKARD производства США; автоколлиматоры с полигональным зеркалом.

    В составе структуры контроля качества имеется метрологическая лаборатория, сертифицированная по российским стандартам. Измерительные средства, используемые в цехах, проверены и аттестованы метрологической лабораторией.

    Годовая мощность производства – 1 332 000 часов при односменном режиме работы.

    2.2 Анализ экономических показателей хозяйственной деятельности

    Приведем основные финансовые показатели деятельности предприятия, которые основываются на данных Отчета о прибылях и убытках предприятия за 2010 г. Анализ ведем в таблице 2.

    Таблица 2 – Ресурсы организации

     

    Показатель

    2008 г.

    2009 г.

    2010 г.

    2010 г. к

    2008 г.,

    %

    2009 г.,

    %

    Средняя численность работников, чел.

    1251

    1115

    1240

    99,12

    111,21

    Общая площадь, м2

    7630

    7630

    7630

    100,0

    100,0

    Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.

    1051,7

    1240,3

    1309,7

    124,5

    105,6

    Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, млн. руб.

    2178,4

    <

    2528,2

    2878

    132,1

    113,8

    Производственные затраты всего, тыс. руб.

    1770055

    2048961

    2880586

    162,7

    140,6

    в том числе материальные, тыс. руб.

    1007232

    1007232

    1418607

    140,8

    140,8

    на оплату труда, тыс. руб.

    447935

    447935

    433699

    96,8

    96,8

    Как видим из таблицы 2, средняя численность работников за исследуемый трехлетний период увеличилась с 451 до 782 человека (темп роста составил 106,9 % по отношению к базисному году). Общая площадь предприятия не изменилась и составляет 7630 м2. Среднегодовая стоимость основных средств выросла с 1051,7 млн. руб. до 1309,7 млн. руб. в 2010 году (темп роста составил 328,1%). Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств выросла с 2178,4 млн руб. до 2878 млн.руб. тыс. руб. (темп роста в 2010 году составил 132,1 % по отношению к базисному 2008 году). Производственные затраты изменились значительно, темп роста в 2010 году равен 162,74% по отношению к базисному году. Заметим, что материальные затраты выросли (темп роста 140,8% по отношению к базисному году), а затраты на оплату труда снизились (темп роста равен 96,8%).

    Далее проведем оценку результатов деятельности МОАО «СЕДИН» в таблице 3.

    Таблица 3 – Результаты деятельности МОАО «СЕДИН»

     

    Показатель

    2008 г.

    2009 г.

    2010 г.

    2010 г. к

    2008 г., %

    2009 г.,

    %

    Выручка от продаж, тыс. руб.

    1833476

    2298075

    2291845

    124,9

    99,7

    Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг, тыс. руб.

    14114866

    1659765

    1768583

    125,0

    106,6

    Валовая прибыль, тыс. руб.

    418610

    638310

    523262

    126,1

    81,9

    Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.

    323843

    389156

    404804

    123,1

    104,0

    Прибыль от продаж, тыс. руб.

    94766

    249114

    118458

    125,1

    47,6

    Прочие доходы, тыс. руб.

    632310

    1645825

    790387

    123,9

    48,0

    Прочие расходы, тыс. руб.

    569339

    1719152

    711674

    124,9

    41,4

    Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    121346

    123198

    151683

    125,1

    123,1

    Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи, тыс. руб.

    33777

    22704

    42222

    127,0

    185,9

    Чистая прибыль, тыс. руб.

    87569

    100494

    109461

    124,5

    108,9

    Из таблицы 3 можно сделать вывод о том, что хозяйственная деятельность исследуемого предприятия ОАО «СЕДИН» прибыльна и результативна. Если в базисном году оно получило валовую прибыль в сумме 418610 тыс. руб., то в 2009 году прибыль составила 638310 тыс. руб., в 2010 году валовая прибыль равна 523262 тыс. руб. Несколько отрицательное влияние на конечный результат деятельности предприятия оказал рост коммерческих и управленческих расходов, которые увеличились с 323843 тыс. руб. в 2008 году до 404804 тыс. руб. в 2010 году (темп роста за период 125,0%). Прочие доходы увеличились в 2009 году, составив 1648582 тыс. руб., а прочие расходы составили 569339 тыс. руб. в базисном году, 1719152 тыс. руб. в 2009 году и 711674 тыс. руб. в 2010 году. Рост прибыли до налогообложения с 121346 тыс. руб. до 151683 тыс. руб. привел к соответствующему росту налога на прибыль с 33777 тыс. руб. до 42222 тыс. руб.

    1.2. Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности

    Проведем анализ показателей деловой активности исследуемого предприятия (таблица 4).

    Таблица 4 – Показатели, характеризующие деловую активность МОАО «СЕДИН»

     

    Показатель

    2008 г.

    2009 г.

    2010 г.

    2010 г. к

    2008 г., %

    2009 г.,

    %

    Средняя величина всего капитала, тыс. руб.

    2676042

    3345053

    3977654,5

    148,6

    118,9

    Выручка от продаж, тыс. руб.

    1833476

    2298075

    2291845

    125,0

    99,7

    Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    121346

    123198

    151683

    125,0

    123,1

    Фондоотдача, руб.

    1,7

    1,6

    1,4

    84,8

    90,4

    Годовая производительность труда, тыс. руб.

    1465,6

    2061,1

    1848,3

    126,1

    89,68

    Средняя величина собственного капитала, тыс. руб.

    1460540

    1781012,5

    1979046

    135,5

    111,1

    Число оборотов:
    – всего капитала

    0,5

    0,5

    0,4

    84,1

    89,6

    – собственного капитала

    1,0

    0,9

    0,9

    92,3

    95,9

    – оборотных средств

    0,6

    0,7

    0,7

    107,7

    106,6

    – запасов

    1,5

    1,6

    1,5

    97,4

    90,9

    – дебиторской задолженности

    2,4

    2,3

    2,3

    95,0

    101,2

    – кредиторской задолженности

    1,8

    1,6

    1,5

    87,7

    93,4

    Период оборота, дней:

     

     

     

    – всего капитала

    680,9

    725,5

    809,7

    118,9

    111,6

    – собственного капитала

    371,6

    386,3

    402,8

    108,4

    104,3

    – оборотных средств

    554,3

    548,4

    514,6

    92,9

    93,9

    – запасов

    237,5

    221,4

    243,7

    102,6

    110,1

    – дебиторской задолженности

    148,6

    158,4

    156,5

    105,3

    98,8

    – кредиторской задолженности

    204,8

    218,2

    233,6

    114,1

    107,0

    Рентабельность, %

     

     

     

     

     

    – всего капитала

    4,5

    3,7

    3,8

    х 

    х

    – собственного капитала

    8,3

    6,9

    7,7

    х

    х

    – продаж

    8,6

    7,4

    8,6

    х

    х

    Проанализировав показатели деловой активности, можно сделать вывод о динамике хозяйственной деятельности предприятия. Фондоотдача основных средств снизилась с 1,7 руб. в 2008 году до 1,4 руб. в 2010 году (темп роста 84,79%), что говорит о снижении эффективности их использования. Сокращение среднегодовой численности работников предприятия на 11 человек и рост выручки привели к росту годовой производительности труда с 1465,6 тыс. руб. в базисном году до 1848,3 тыс. руб. в 2010 году (темп роста 126,1%), таким образом, эффективность использования трудовых ресурсов увеличилась. Скорость оборачиваемости всего капитала снизилась с 0,5 оборотов/год до 0,4 оборота в год в 2010 году, соответственно, увеличился период оборота с 680,9 дней в 2008 году до 79 дней в 2009 году (темп роста 135,0%). Число оборотов за году собственного капитала снизилась с 1,0 в 2005 году до 0,9 в отчетном году (темп роста 92,25 %), период оборота увеличился с 371,6 дней до 402,8 дней (темп роста 108,40%). Скорость оборота оборотных средств также увеличилась с 0,6 оборотов в 2008 году до 0,7 оборота в 2010 году (темп роста 97,44%). Период оборота увеличился с 554,3 дня до 514,6 дней. Число оборотов запасов не изменилось. Скорость оборачиваемости дебиторской задолженности сократилось довольно незначительно. Если в 2008 году она составляла 2,4 оборота, то в 2010 году она составила 2,3 оборота (темп роста 94,96%). Период оборота увеличился с 148,6 дня до 156,5 дня. Снижение скорости оборачиваемости дебиторской задолженности является негативным фактом, свидетельствующем о фактически кредитовании покупателей. Скорость кредиторской задолженности снизилась с 1,8 до 1,5 оборотов в год.

    Показатель рентабельности всего капитала за исследуемый период снизился с 4,5% в 2008 году до 3,8% в 2010 году, что свидетельствует о снижении эффективности его использования. Показатель рентабельности собственного капитала также снизился с 8,3% в базисном году до 7,7% в отчетному году. Рентабельность продаж имеет нестабильную динамику. Если в 2008 году рентабельность продаж составляла 8,6%, в следующем 2009 году данный показатель несколько снизился, составив 7,4%, то в 2010 году он вновь вырос.

    Таким образом, отмечается рост деловой активности предприятия, о чем свидетельствует положительная динамика рассчитанных показателей.

    Приведем показатели, характеризующие финансовую устойчивость и платежеспособность организации (на конец года).

    Таблица 5 – Показатели, характеризующие финансовую устойчивость и платежеспособность МОАО «СЕДИН» (на конец года)

     

    Показатель

    2008 г.

    2009 г.

    2010 г.

    2010 г. к

    2008 г., %

    2009 г.,

    %

    Собственные средства, тыс. руб.

    2973380

    3716726

    4238583

    142,6

    114,0

    в том числе собственные оборотные средства, тыс. руб.

    1936313

    2420391

    1260348

    65,1

    52,1

    Заемные средства, тыс. руб.

    1350527

    1777524

    2219693

    164,4

    124,9

    в том числе кредиторская задолженность, тыс. руб.

    1264193

    1117766

    1177082

    93,1

    105,3

    Коэффициент:

    – концентрации собственного капитала

    0,30

    0,27

    0,16

    52,2

    59,4

    – соотношения заемных и собственных средств

    0,45

    0,48

    0,52

    115,4

    109,6

    – обеспеченности запасов собственными средствами

    1,20

    1,09

    0,91

    75,7

    83,4

    – обеспеченности всех оборотных средств собственными средствами

    0,303

    0,266

    0,158

    52,2

    59,4

    – абсолютной ликвидности

    0,203

    0,18

    0,149

    73,4

    82,8

    – быстрой ликвидности

    0,814

    0,770

    0,716

    96,7

    97,8

    – текущей ликвидности

    0,778

    0,734

    0,673

    86,5

    91,7

    Анализ таблицы 5 показал, что отмечается некоторое снижение финансовой устойчивости и платежеспособности исследуемой организации, о чем свидетельствует динами исследуемых показателей. Так темпы роста собственных средств МОАО «СЕДИН» имеют положительную динамику. Величина заемных средств имеют тенденцию к снижению. Из рассчитанных коэффициентов, практически все показатели имеют отрицательную динамику.

    3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА НА МОАО «СЕДИН»

    3.1 Характеристика организации производства предприятия

    Производственный комплекс промышленной площадки состоит из следующих технологических центров:

    Специальное машиностроение: технология заготовительного производства; литьё чугунное, цветное; поковки; сварка.

    Общее машиностроение: технология механической обработки деталей; технология сборки узлов, монтажа и испытаний; технология ремонта станков; технология электромонтажа; технология окраски.

103113 0232 9 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка

Сборочное производство включает:

– 10 сборочных стендов для сборки станков весом до 50 т в стабилизированном цехе (максимальная высота, обрабатываемая краном – 12 м);

– 18 сборочных стендов для сборки станков весом до 50 т. в стандартном цехе (максимальная высота, обрабатываемая краном — 12 м);

– 35 сборочных стендов для сборки станков весом до 35 т в стандартном цехе (максимальная высота, обрабатываемая краном — 10 м);

– 20 сборочных стендов для ремонта станков весом до 25 т в стандартном цехе (максимальная высота, обрабатываемая краном — 6 м).

Механическая обработка включает: обработку крупных корпусных деталей; обработку средних корпусных деталей; обработку тел вращения; обработку зубчатых колёс до m=20;

Сборочное производство: сборку узлов;     сборку и монтаж электрооборудования; монтаж станков на сборочных стендах; пуско-наладочные работы и испытание станков;

Сервис по отделке и упаковке станков представлен следующими направлениями: монтаж станков у заказчика; пуско-наладочные работы; обучение персонала; послегарантийное обслуживание; ремонты станков у заказчика.

Разделение по видам работ:

– механическая обработка    40 %

– сборка    35 %;

– электромонтажные работы    25 %

Оборудование:

– металлорежущее оборудование     543 ед.;

– станки с ЧПУ 75 ед.;

Подъёмно-транспортное оборудование представлено электромостовыми кранами 67 ед. грузоподъёмностью от 5 т. до 50 т.

Планируется модернизация станков для высокоточной обработки в количестве 15 ед. с применением новых систем ЧПУ, нового поколения приводов, современных систем управления.

Для обеспечения качества точностных параметров деталей и сборочных работ применяются современные измерительные средства:

– измерительная машина для кубических деталей размеров 900х600х500 мм;

– электронный уровень;

– лазерный интерферометр фирмы Хьюлет Паккарт производства США.

В составе структуры контроля качества имеется метрологическая лаборатория, сертифицированная по российским стандартам.

Измерительные средства, используемые в цехах, проверены и аттестованы метрологической лабораторией.

Мощность станкостроительного производства – 170 000 часов при односменном режиме работы.

Высокое качество продукции обеспечивается высококвалифицированным персоналом, который постоянно повышает свою квалификацию:

– в заводском учебном центре;

– в техническом колледже;

– в технологическом университете;

– на специальных курсах в России и за рубежом.

Система управления производством включает:

1) подсистему управляющих программ позволяет:

– планировать сроки изготовления продукции;

– управлять запасами и закупками;

– управлять технологической подготовкой производства;

–планировать расход режущего и мерительного инструмента;

– планировать загрузку рабочих мест;

– осуществлять управление производственным персоналом.

2) подсистему информационного обеспечения (АСУП) базируется на следующих прикладных программах:

МАРС-ПРОБА;

СУБД-СЕТОР.

Программа обеспечивает качественную разработку технологических процессов, а также позволяет вести позаказное планирование и учёт производства. При этом программа рассчитывает оптимальные запасы незавершенного производства.

3.2 Анализ организационной структуры предприятия

МАО «Седин» является функционально-дивизиональной органи-зационной управляющей структурой, объединяющей посредством договорных экономических отношений группу научных, производственных, коммерческих и других предприятий. Продуктовый центр (дивизион) является целостной открытой организационной системой с множеством внешних и внутренних связей. Характерной его чертой в современных условиях является рационализм, вызванный ограниченностью ресурсов, вынужденными масштабами хозяйствования, конкуренцией, госрегулированием, сокращением репродуктивных функций и другими мерами. Функционирование входящих в продуктовый центр предприятий основано на принципах полной хозяйственной самостоятельности.

Все предприятия группы наделены линейной и функциональной автономией, которая позволяет им в значительной мере взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции, что способствует высвобождению управленческих ресурсов высшего звена для решения стратегических и тактических задач управления группой (Приложение В). Взаимоотношения с партнерами основываются на принципах полноправного субъекта рынка.

Система управления группой построена по функционально-дивизио-нальному организационному принципу и является дивизионально-продуктовой, хотя продолжается внутренняя реорганизация МАО «Седин». Созданы три продуктовых и один ресурсный центры. Схематично эта структура показана на рисунке 7.

Разделение предприятий и организаций группы «Седин» по продуктовым и ресурсному центрам представлено в Приложении Г.

Исполнительный коллективный орган МАО «Седин» (высший центр компетенции) – Правление (аналитический целезадающий центр) обеспечивает практическое выполнение решений Общего собрания акционеров МАО «Седин», Наблюдательного Совета, приказов и указаний Генерального директора, осуществляя скоординированную стратегическую деятельность дивизионов-предприятий группы «Седин». Работу Правления организовывает Председатель Правления (Генеральный директор), несущий ответственность за конечные результаты деятельности Правления и, в случае возникновения угрозы невыполнения принятых коллегиально управляющих решений, имеющий право принимать единоличные тактические и оперативные решения.

Члены Правления – руководители функциональных подсистем – осуществляют методическое руководство и координацию деятельности всех предприятий, входящих в группу, в пределах компетенции своей подсистемы и несут полную ответственность за конечный результат ее деятельности.

Система управления на станкостроительном заводе представлена в виде холдинга: группа «Седин» подразделена на три продуктовых центра и один ресурсный, а именно:

– ПЦ «Станкостроение»,

– ПЦ «Сельхозмашиностроение»,

– ПЦ «Инвестиции»,

– РЦ «Персонал».

С организационной точки зрения, Продуктовый центр, как корпоративная структура – это промежуточное состояние в преобразовании станкостроительной зоны: Группа «Седин» – Продуктовый центр – Станкозавод «Седин». Актуальность корпоративной структуры обосновывается неустойчивостью экономики страны и, в этом случае, применение менее эффективной системы управления (в сравнении с моно структурой), снижает риски потери возможности производства продукции.

В свою очередь, в каждый продуктовый центр входит несколько юридически самостоятельных предприятий по принципу однородности выпускаемой продукции. При этом контроль и управление предприятиями осуществляется за счёт того, что каждый продуктовый центр владеет, как минимум, минорным пакетом акций каждого из предприятий. Все предприятия группы наделены линейной и функциональной автономией, которая позволяет им в значительной мере взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции, что способствует высвобождению управленческих ресурсов высшего звена для решения стратегических и тактических задач управления группой. Взаимоотношения с партнерами основываются на принципах полноправного субъекта рынка. Схема холдинга представлена на рисунке 8.

Существенным отличием от существовавшего ранее положения является перераспределение компетенции в части управления реконструкцией ресурсов от Правления МАО «Седин» к Продуктовым центрам. Правление МАО «Седин», оставаясь исполнительным высшим органом в системе управления группы «Седин», на тактическом уровне реализует контрольно-распределительные функции по отношению к продуктовым центрам, концентрируя деятельность собственно МАО «Седин» по разработке задач стратегического уровня.

103113 0232 10 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка

Структура управления предприятиями группы «Седин» показана на рисунке 9. Дивизиональная структура управления построена на основе выделения продуктовых центров и принципа децентрализованного производства в самостоятельных отделениях с централизованным контролем по результатам деятельности. Преимуществами данной структуры являются: более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде, улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу, возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. Недостатки: рост иерархичности, усложнение информационных взаи103113 0232 11 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка103113 0232 12 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынкамосвязей, рост затрат на содержание аппарата управления.

103113 0232 13 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка

Правление – исполнительный коллективный орган – обеспечивает практическое выполнение решений Общего собрания акционеров, Наблюдательного Совета, осуществляя скоординированную стратегическую деятельность дивионов-предприятий группы «Седин», направленную на стимулирование деловой активности и повышение эффективности производства, реализацию интересов каждого из входящих в группу предприятий.

МАО «Седин», с целью проведения единой политики, является собственником доли акций и паев, входящих в его состав дочерних 103113 0232 14 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка103113 0232 15 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка(рис. 9) предприятий группы «Седин», остальной капитал дочерних предприятий принадлежит профсоюзной организации, фонду «Возрождение» администрации предприятий и персоналу.

Схема взаимодействия и управления предприятиями группы «Седин» представлена на рисунке 10.

103113 0232 16 Оценка организации производства и управления на современном предприятии в условиях рынка

Правление осуществляет: управление капиталом общества посредством участия в управлении дочерними предприятиями, методологическую разработку принципов управления и организации деятельности функциональных подсистем, разработку стратегической деятельности компании, распоряжение материальными и нематериальными активами общества. Его работу организует Председатель правления.

Члены правления – руководители функционально-продуктовых подсистем осуществляют методическое руководство и координацию деятельности всех предприятий входящих в группу в пределах компетенции своей подсистемы и несут ответственность за конечный результат ее деятельности. Выполняемые высшим руководством функции делегированы ему предприятиями посредством договора, т. е. оно не обладает распорядительной властью. Сегодня в Правлении МАО «Седин» — 2 функциональных и 4 дивизиональных управляющих.

3.3. Оценка эффективности системы управления предприятием ОАО «Седин»

Для оптимизации управления производственными процессами завода были разработаны и действуют должностные инструкции, которые точно излагают функции директора, заместителей директора, руководителей подразделений и служб.

На предприятии установлены виды оперативных мероприятий (заседания, совещания, планерки) и определены ответственные за периодичность и время их проведения.

Управленческая деятельность считается эффективной, если она полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Для анализа эффективности управления применяются также следующие показатели:

  • коэффициент централизации управленческих функций (Кц);
  • коэффициент экономической результативности управленческой деятельности (Кэр);
  • коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (рентабельность управления) (Кэу);
  • удельный вес управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд.вес );
  • коэффициент результативности управления производством (Кр);
  • соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления(Слф);
  • коэффициент технической оснащенности управленческого труда (Кт);
  • удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции.

    Данные необходимые для расчета вышеизложенных показателей эффективности управления на МОАО «Седин» представлены в таблице 7.

    Таблица 6 – Данные для расчета показателей эффективности управления

    Показатели

    2010 год

    Численность управленческого персонала, чел.

    262

    Численность промышленно-производственного персонала, чел.

    978

    Численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления, чел.

    498

    Выручка от реализации, млн.р.

    771

    Себестоимость реализации, млн.р.

    712,9

    Балансовая прибыль, млн.р.

    58,1

    Численность линейного персонала управления, чел.

    110

    Численность функционального персонала управления, чел.

    152

    Среднегодовая стоимость технических средств, используемых в управлении, тыс.р.

    50

    Среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

    245

    Удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции, %

    4

    С учетом данных по МОАО «Седин» приведенных в таблице 6 произведем расчеты показателей эффективности управления:

    Коэффициент соотношения численности аппарата управления к численности специалистов

    Кц = Чрук/Чспец = 498/262 = 1,9

    где Чрук. – численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления;

    Чспец – численность специалистов.

    Коэффициент отношения выручки от продаж к себестоимости проданной продукции:

    К = В/С = 771/712,9 = 1,1

    где В – выручка от проданной продукции;

    С – себестоимость проданной продукции.

    Коэффициент прибыли до налогообложения на одного управленческого работника:

    Кэу = П /Чупр = 5810000/262 = 221756 руб.

    где П – прибыль до налогообложения.

    Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала

    Уд.вес.упр. = Чупр/Чппп = 262/978*100%

    где Чппп – численность производственного персонала.

    Рассчитаем объем проданной продукции, приходящийся на одного управленческого работника

    Кр = В/Ч = 771000000/262 = 2942748 руб.

    Соотношение линейного и функционального персонала

    Слф = Члп/Чфау = 110/152 = 0,72

    где Члп – численность линейного персонала;

    Чфау – численность функционального персонала.

    Коэффициент технической обеспеченности управленческого персонала:

    Кт = Стех/Чсуп = 50000 / 245 = 195,2

    где Стех – среднегодовая стоимость тех. средств, используемых в управлении;

    Чсуп – среднесписочная численность управленческого персонала

    Проведенные расчеты показали положительные результаты. Численность управленческого персонала на предприятии близка к оптимальной. На каждого управленца приходится 2,9 млн. рублей реализованной продукции, а получаемая на предприятии прибыль в несколько раз превышает затраты на управление. Все это создает благоприятные условия для эффективной работы предприятия и проведения дальнейшей диверсификации производства.

    3.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления и организации производства

    Таким образом, выяснив и перечислив основные проблемы, которые возникают у МОАО «Седина» и пришли к выводу, что, во-первых, надо перераспределить полномочия и административные задачи управления, во-вторых, надо перестроить организационную структуру и ввести группу контролинга. Таким образом, следующие изменения, которые должны коснуться работы фирмы относится к организации службы контролинга. Сюда будут входить специалисты, которые подчиняются непосредственно директору и производят учет, контроль и анализ работы организации. В функции службы контролинга должны входить аудиторские проверки корпорации, контроль качества продукции, контроль расходов сырья, контроль за финансовыми ресурсами. Такая служба необходима для эффективного функционирования фирмы, и позволит следить и контролировать работ организации, а так же обезопасить от неверных шагов, излишних расходов и неточностей.

    Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление плановых (нормативных) и фактических показателей. Цель контроллинга – дать возможность менеджерам всех уровней управления контролировать достижение целей и тем самым добиваться эффективности как в оперативном режиме, так и в стратегической перспективе.

    Кроме того, рекомендуем следующие меры стратегического характера:

    – выбор стратегической позиции предприятия в пост кризисный период на основании анализа выявленных изменений и прогнозов развития рынков товаров и услуг;

    – выявление ресурсов, технологий, мощностей подлежащих сохранению для использования в пост кризисный период;

    – разработка мер по сохранению и развитию выявленных стратегических ресурсов, технологий, мощностей в период кризиса

    – меры по адаптированию системы управления предприятием:

    – перераспределение обязанностей высшего руководства — выделение структуры (функции) антикризисного управления предприятием;

    – адаптация систем планирования и управленческого учета, в том числе и для выявления негативных тенденций;

    – сокращение времени реакции системы управления на негативные тенденции с целью сокращения убытков;

    – создание коммуникационных сетей связи в кризисной ситуации для оперативного обмена информацией и поддержания здорового морального климата в коллективе;

    – использовать принцип – если руководство не хочет усложнять управленческие системы предприятия до уровня, соответствующего условиям и требованиям внешней среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув сложные сферы деятельности. И наоборот.

    А также рекомендуются меры общефирменного значения:

    – сокращение издержек (накладных расходов) в соответствии с сокращением объёмов реализации продукции и услуг;

    – сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты);

    – сокращение рабочих мест в соответствии с сокращением объёмов реализации продукции и услуг;

    – введение сокращенной рабочей недели;

    – снижение уровня доходов персонала;

    – жесткий контроль за соблюдением технологических процессов и повышение исполнительской дисциплины;

    – оптимизация ресурсов предприятия: продажа неперспективных активов и (или) их перераспределение, уменьшение дебиторской задолженности;

    – обеспечение качества продукции и услуг;

    – внедрение инноваций;

    – внедрение современных методов управления как в целом по предприятию, так и отдельными ФПС;

    – внедрение информационных и информационно-управляющих систем

    Меры в сфере маркетинга и сбыта:

    – мониторинг рынков с целью поиска новых или освободившихся из-за ухода конкурентов ниш;

    – реализация мер по стимулированию сбыта продукции и услуг, например, разработка вариантов договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное выполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита);

    – формирование сбытовой и дилерской сетей;

    – развитие (формирование) системы сервисного обслуживания выпускаемой продукции;

    – мониторинг состояния основных потребителей продукции и услуг с целью снижения рисков финансовых потерь;

    – мониторинг состояния основных конкурентов для принятия соответствующих ответных мер.

    Меры в сфере исследований и разработок:

    – разработка новых продуктов востребованных на рынке в кризисный и пост кризисный период;

    – внедрение систем автоматизации проектирования и сопровождения производства;

    Меры в сфере закупок:

    – снижение закупок ТМЦ до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов;

    – оптимизация сроков поставок ТМЦ при возникновении задержек в производстве;

    – концентрация внимания на ТМЦ имеющих наибольшую стоимость;

    – использование всех возможностей для получения скидок на ТМЦ;

    – обеспечение наиболее выгодных условий по товарному кредитованию со стороны поставщиков ТМЦ;

    – поиск альтернативных поставщиков ТМЦ по соотношению цена (условия) — качество;

    – развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;

    – жесткое бюджетирование и целенаправленность закупок;

    – обеспечение оперативности и достоверности складского учета;

    – обеспечение сохранности ТМЦ, предотвращению их порчи и ущерба.

    Меры в сфере технологии и производства:

    – ликвидация неэффективных технологий;

    – закупка (разработка) и внедрение новых эффективных технологий;

    – совершенствование используемых технологических процессов;

    – оптимизация объёмов и структуры оборотных средств;

    – прекращение производства «на склад»;

    Меры в сфере финансов:

    – введение системы финансово-экономического планирования, разработка оперативных бюджетов по предприятию;

    – контроль выполнения планов и бюджетов, их текущая корректировка;

    – оперативный контроль целевого, ранжированного расходования денежных средств;

    – мониторинг реакции кредиторов на задержку платежей;

    – индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата применяющим санкции);

    – определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г.
  2. Гражданский Кодекс РФ. Ч. 1 от 30 ноября 1994 г.// СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.
  3. Гражданский кодекс РФ. Ч. 2 от 26 января 1996 г.// СЗ РФ. 1996. № 5. Ст. 410.
  4. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации: ФЗ от 14.06.95 г. № 88-ФЗ // Российская газета. 18 июня 1995 г.
  5. Абульханова К. А., Березина Т. Р. Время личности и время жизни. – СПб.: Питер, 2006. – 486 с.
  6. Адамчук В.В., Кокин В.И., Сорокина М.Е. Экономика труда. М., 2008.– 651 с.
  7. Адамчук В.В., Романов Д.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда – М.: ЮНИТИ, 2010. – 704 с.
  8. Аверин В. А. Психология личности. – СПб.: Питер, 2007. –531 с.
  9. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2008.– 601 с.
  10. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2007. – 549 с.
  11. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. — М.: ГАУ, 2008.– 293 С.
  12. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 511 с.
  13. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2009. – 416 с.
  14. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2010. – 515 с.
  15. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2008. – 384 с.
  16. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3. –М.: Гардарики, 2008. – 528 с.
  17. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. –М.: Дело ЛТД, 2006.– 442 с.
  18. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2007. – 454 с.
  19. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2004.– 199 с.
  20. Громов А.Л., Худяков Е.П. Основы экономики труда в промышленности. – СПб, СЭПИ, 2006. – 318 с.
  21. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. –М.: ИНФРА-М, 2001.
  22. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. 3. – Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 720 с.
  23. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2007. – 332 с.
  24. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), – Спб.: Северо-Запад, 2008. – 201 с.
  25. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2008. – 235 с.
  26. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 2004.– 284 с.
  27. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2007. – 487 с.
  28. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2008. – 241 с.
  29. Лапуста М.Г. Малое предпринимательство: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 198 с.
  30. Менеджмент в сфере услуг: Учеб. для вузов / Александров Г. И., Алисов А. П., Белевцев Ю. А. и др. / Под ред. В. Ф. Уколова. – М.: Луч, 2006. – 346 с.
  31. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2008. – 704 с.
  32. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2008. – 184 с.
  33. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2006. – 374 с.
  34. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства.–М.: ИНФРА-М, 2009. – 201 с.
  35. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2007.
  36. Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы – ожидания и реальность // Экономист, 2006. №4. С. 44– 46.
  37. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2006. № 4. – С. 28-31
  38. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Общество и экономика. 2006. №1. – С. 44 – 45.
  39. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 1. –С. 13 – 15.
  40. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 3. – С. 45 – 46.


<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.17MB/0.00162 sec

WordPress: 25.94MB | MySQL:122 | 3,035sec