Оценка организации управления качеством продукции на предприятии

<

103113 0921 1 Оценка организации управления качеством продукции на предприятии

1.1 Содержание, задачи и основные направления анализа качества продукции

Важный показатель деятельности промышленных предприятий — качество продукции. Его повышение — одна из форм конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на продукцию и увеличению суммы прибыли не только за счет объёма продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции — понятие, характеризующее параметрические, эксплутационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

Обобщающие показатели характеризуют качество всей произведённой продукции независимо от её вида и назначения:

  • удельный вес новой продукции в общем её выпуске;
  • удельный вес продукции высшей категории качества;
  • средневзвешенный балл продукции;
  • средний коэффициент сортности;
  • удельный вес аттестованной и неаттестованной продукции;
  • удельный вес сертифицированной продукции;
  • удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам;
  • удельный вес экспортируемой продукции, в том числе в развитые промышленные страны.

    Индивидуальные (единичные) показатели качества продукции характеризуют одно из её свойств:

    – полезность (жирность молока, зольность угля, содержание железа в руде, содержание белка в продуктах питании);

    – надёжность (долговечность, безотказность в работе);

    – технологичность, т.е. эффективность конструкторских и технологических решений (трудоёмкость, энергоёмкость);

    – эстетичность изделий.

    Косвенные показатели — это штрафы за некачественную продукцию, объём и удельный вес забракованной продукции, потери от брака и др.

    Единый порядок систематической оценки технического уровня и качества машин, оборудования и другой техники, а также аттестации продукции по категориям качества введен в 1981 г. Существовавшая система аттестации в 1993 г. с целью приближения к международным стандартам качества заменена на систему сертификации.

    Стандартизация — деятельность по установлению норм, правил, характеристик. В РФ используют ГОСТы, ОСТы (отраслевые стандарты), СТП (стандарты предприятия). Они содержат требования, по которым осуществляется сертификация.

    Сертификация—деятельность, направленная на поддержание соответствия по установленным требованиям. В РФ существуют общие правила по проведению сертификации. После проведения сертификации выдаётся сертификат (документ соответствия требованиям)

    Задачи анализа качества продукции: изучение динамики перечисленных показателей; выполнение плана по их уровню; причины их изменения и оценка выполнения плана по уровню качества продукции; определение влияния качества на стоимостные показатели работы предприятия: выпуск товарной продукции (DТП), выручку от реализации продукции (DВР) и прибыль (DП).

    Брак – косвенный показатель качества продукции – делится на исправимый и неисправимый, внутренний (выявленный на предприятии), и внешний (выявленный потребителем). Выпуск бракованной продукции ведёт к повышению себестоимости изделия, уменьшению объёма товарной и реализованной продукции, снижению прибыли и рентабельности. В процессе анализа изучают динамику брака по абсолютной сумме и удельному весу в общем выпуске товарной продукции, определяют потери от брака

    Для определения потерь товарной продукции необходимо потери от брака умножить на фактический уровень рентабельности.

    Изучаются причины понижения качества и допущенного брака продукции по местам их возникновения и центрам ответственности и разрабатываются мероприятия по их устранению. Основные причины понижения качества продукции: плохое качество сырья, низкий уровень технологии и организации производства, квалификации рабочих, аритмичность производства и др.

    1.2 Статистические методы оценка качества продукции

    Показатель качества объекта – количественная характеристика свойств, входящих в состав качества объекта, рассматриваемая применительно к определенным условиям жизненного цикла объекта. Объект, с которым сравнивается оцениваемый объект, носит название базового, а его показатели – базовыми показателями. При оценке качества одни показатели выступают как аргументы, другие – как функции. Структура основных общих показателей качества приведена на рис. 1.

    Обобщенный показатель качества – это показатель качества относящийся к такой совокупности свойств объекта, по которой принято решение оценивать качество в целом.

        Оценка уровня качества объекта представляет собой совокупность операций, включающих выбор номенклатуры показателей качества, определение их численных значений, а также значений базовых, относительных и комплексных показателей с целью принятия решений в области управления качеством.

    103113 0921 2 Оценка организации управления качеством продукции на предприятии

        Уровень качества объекта – это мера соответствия качества оцениваемого объекта качеству какого-то другого объекта, выбранного за эталон. Таким образом, уровень качества является относительной мерой, результатом оценки, системой значений мер качества объекта, определенной на основе соотнесения с базовыми значениями. С точки зрения целей и используемых для оценки показателей методы оценки уровня качества классифицируются согласно схеме, приведенной на рис. 2. В соответствии с данной схемой методы прямого счета обеспечивают получение конечного экономического результата, позволяющего применять экономически обоснованное решение. При этом возможны два подхода к оценке экономического результата. Во-первых, с позиции экономической эффективности для субъекта, создающего качество. В этом случае определяется полезный экономический эффект для производителя, связанный с созданием и реализацией оцениваемого качества объекта. При втором подходе к оценке качества методом прямого счета определяется полезный экономический эффект для потребителя от создаваемого и реализуемого качества.

    103113 0921 3 Оценка организации управления качеством продукции на предприятии

    103113 0921 4 Оценка организации управления качеством продукции на предприятии

        Вторая группа методов оценки носит название параметрических. С учетом специфики оцениваемых параметров эти методы подразделяются на расчетные и экспертные. Первые позволяют более точно оценивать уровень качества объектов, однако они обычно применяются для оценки так называемых жестких параметров, которые могут быть измерены соответствующими приборами и рассчитаны на основе формул, отражающих объективные закономерности. Вторая разновидность параметрических методов – экспертные оценки уровня качества. Они применяются, как правило, для оценки так называемых мягких параметров качества, которые не могут быть измерены приборами и рассчитаны по формулам, отражающим объективные закономерности.

    В Приложении 1 приведен алгоритм последовательности операций при комплексной оценке уровня качества объекта.

    1.3 Понятие, принципы и организация системы управления качеством продукции

    Понятие качества продукции регламентировано ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения». Согласно этому документу под качеством понимается совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

    Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (стандарт ИСО 8402-94). С понятием качества тесно связаны такие понятия, как технический уровень продукции, конкурентоспособность товара, петля качества, показатели качества.

    Технический уровень продукции может быть определен как относительная характеристика качества продукции, основанная на сопоставлении значений показателей, характеризующих техническое совершенство оцениваемой продукции, со значениями соответствующих базовых показателей. Технический уровень продукции является составной частью ее качества, отражается в различных показателях (производительности, безопасности, экономических параметрах и др.) и повышается в результате применения оригинальных конструктивных решений, использования новых материалов, внедрения прогрессивных технологических процессов производства, контроля и испытаний продукции.

    Конкурентоспособность товара означает его способность быть более привлекательным для потребления по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря тому, что его качественные и стоимостные характеристики в большей степени соответствуют требованиям данного рынка и потребительским оценкам.

    Под петлей качества понимают жизненный цикл продукции, включающий следующие этапы: маркетинг, поиск и изучение рынка; проектирование и разработка технических требований; разработка продукции; материально-техническое снабжение; подготовка и разработка производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковка и хранение; реализация и распределение продукции; монтаж и эксплуатация; техническая помощь и обслуживания; утилизация.

    Под показателями качества понимают взаимосвязанную совокупность показателей продукции, характеризующих ее назначение, надежность, технологичность, уровень стандартизации и унификации, эргономические, эстетические, экологические свойства, патентно-правовые аспекты, транспортабельность, безопасность, экономические параметры.

    Под управлением качеством продукции
    понимаются действия, осуществляемые при ее создании, эксплуатации или потреблении, в целях установления, обеспечения и поддержании необходимого уровня качества продукции.

    Непосредственно объектами управления
    являются в данном случае показатели и характеристики качества продукции, факторы и условия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла.

    Субъектами управления являются различные органы управления и отдельные лица, функционирующие на различных иерархических уровнях и реализующие функции управления качеством в соответствии с общепринятыми принципами и методами управления.

    Механизм управления качеством продукции представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством.

    Механизм управления качеством продукции должен обеспечивать эффективную реализацию основных функций управления качеством, в число которых входят прежде всего такие функции, как: прогнозирование потребностей рынка, технического уровня и качества продукции; планирование повышения качества продукции; нормирование требований к качеству продукции и стандартизация; разработка и постановка продукции на производство; технологическая подготовка производства; организация взаимоотношений по качеству продукции между поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предприятиями-изготовителями и потребителями продукции; обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла; контроль качества и испытания продукции; профилактика брака в производстве; внутрипроизводственная аттестация продукции, технологических процессов, рабочих мест, исполнителей и др.; сертификация продукции, работ, услуг, систем качества и производств; стимулирование и ответственность за достигнутый уровень качества; внутрипроизводственный учет и отчетность по качеству продукции; технико-экономический анализ изменения качества продукции; обеспечение управления качеством продукции (правовое, информационное, материально-техническое, метрологическое, организационное, технологическое, финансовое); специальная подготовка и повышение квалификации кадров.

    Для характеристики механизма управления качеством продукции целесообразно использовать распространенный методологический подход к структуризации сложных хозяйственных систем, предполагающий выделение в составе данного механизма ряда общих, специальных и обеспечивающих подсистем.

    К числу общих подсистем механизма управления качеством продукции необходимо отнести подсистемы прогнозирования и планирования технического уровня и качества продукции, регулирования качества продукции непосредственно в производстве, контроля качества продукции, учета и анализа изменения уровня качества, стимулирования и ответственности за качество.

    В состав специальных подсистем механизма управления качеством продукции входят подсистемы стандартизации, испытаний продукции, профилактики брака в производстве, аттестации и сертификации.

    Обеспечивающие подсистемы механизма управления качеством продукции включают в свой состав подсистемы правового, информационного, материально-технического, метрологического, кадрового, организационного, технологического и финансового обеспечения управления качеством продукции.

    В процессе эволюции качества объективно сложились два принципиально альтернативных подхода – две идеологии раскрытия понятия «качество».

    Первый подход раскрывает качество с позиции «вещь в себе», т.е. качества определяется внутренними конструктивными отличиями объекта. На фирмах, ориентированных на данный подход, при оценивании качества объектов применят понятия «низшее» и «высшее» качество. Основное направление прогресса на подобных предприятиях связано, в первую очередь, с экономией материальных средств. Стоимость продукта здесь отождествляется со стоимостью труда. Цена при этом в основном субъективный показатель.

        Второй подход раскрывает качество с позиции «вещь для нас», т.е. качество определяется внешним проявлением внутренних отличий. Здесь на фирмах применяют понятие «нужное качество», отражающее взгляд на качество объектов, создаваемых фирмой, клиентов-потребителей данного качества. Прогресс на таких предприятиях направлен на лучшее удовлетворение постоянно меняющихся запросов потребителей. Стоимость продукта отождествляется с потребительной стоимостью, т.е. с его полезностью для потребителя. Следовательно, можно сделать вывод, что при данном подходе цена рассматривается как мера, определяющая уравновешенность между спросом и предложением. Цена здесь в основном объективный показатель, т.е. основа ценообразования объективна, и прогнозы цен строятся на базе изучения рыночной конъюнктуры, что соответствует модели ценообразования в условиях рынка потребителя. Субъективная сторона ценообразования на таких фирмах связана с их целями и стратегией маркетинга.

        Таким образом, альтернативные подходы к качеству по существу определяются теми концепциями, на которых основывается производственно-коммерческая деятельность предприятия. При сбытовой концепции – это подход с позиции – «вещь в себе», а при маркетинговой – «вещь для нас».

    2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЕДИН»

    2.1 Организационно-правовой статус предприятия

    27 августа 1911 года было создано акционерное общество по производству оборудования и машин для глубокого бурения нефтяных скважин, которое получило название «Кубаноль» (от слов «Кубанская нефть»). В его состав входили – мебельный, чугунно-литейный, кузнечный, котельный, механический, сборочный цехи и силовое хозяйство. В это время на заводе работало 200 человек. В 1915 году был получен первый опыт станкостроения, связанный с необходимостью выполнения военного заказа в годы первой мировой войны.

    В 1922 году национализированное предприятие получило имя Глеба Седина – токаря завода, погибшего от рук белогвардейцев в 1918 году. В это время завод выпускал самую разнообразную продукцию, в которой нуждалось народное хозяйство, разрушенное гражданской войной: двигатели внутреннего сгорания, насосы для шахт Донбасса, маслобойные прессы, запчасти для сельскохозяйственных машин, различные металлоконструкции. 18 июля 1935 года на заводе были выпущены первых два опытных карусельных станка модели 152. Конструктором их был талантливый инженер Виктор Сергеевич Ложкин. А в 1937 году определился приоритетный профиль завода – станкостроение, в частности – производство токарно-карусельных станков.

    С 1949 года предприятие стало поставлять продукцию на экспорт, Ныне станки Седин работают более чем в 60 странах мира.

    Продолжается реализация новой программы возрождения, условно названной «Седин – Новый век».

    Место нахождения МОАО «Седин» г. Краснодар, ул. Захарова 1. Общая площадь МОАО «Седин» — 31,3 га, производственные площади составляют 85 тыс. м2. Коэффициент застройки территории – 0,4.

    Складское хозяйство: закрытые склады размещены в помещениях площадью 11 тыс. м2, открытые склады, оборудованные кранами и другими механизмами — на территории 2,5 тыс. м2, открытые необорудованные площадки – 3,2 тыс. м2.

    Сегодня на «Седин» работает 35 предприятий, относящихся непосредственно к группе, и более 70 предприятий, арендующие производственные мощности и площади. Общая численность работающих на предприятиях группы «Седин» 1476 человек и 350 в арендных предприятиях.

    Производственный комплекс промышленной площадки состоит из:

    заготовительного производства — составляет 10 % от всего производствакузнечное производство; производство сварных конструкций; механической обработки — 35 % от всего производства: обработка крупных корпусных деталей; обработка средних корпусных деталей; обработка тел вращения; обработка зубчатых колёс до m=30.

    сборочного производства —     30 %: сборка узлов; сборка и монтаж электрооборудования; монтаж станков и другой техники на сборочных стендах; пуско-наладочные работы и испытание станков и другой техники.

    отделки и упаковки станков и другой техники — 5 %.

    сервиса – 20 %: монтаж станков у заказчика; пуско-наладочные работы; обучение персонала; гарантийное послегарантийное обслуживание; ремонт станков и другой техники у заказчика.

    Предприятия группы «Седин» оснащены высококачественным оборудованием. Для обеспечения качества точностных параметров деталей и сборочных работ применяются современные измерительные средства: измерительные машины для кубических деталей размеров 900х600х500 мм; электронный уровень; лазерные интерферометры фирмы HEWLETT PACKARD производства США; автоколлиматоры с полигональным зеркалом.

    В составе структуры контроля качества имеется метрологическая лаборатория, сертифицированная по российским стандартам. Измерительные средства, используемые в цехах, проверены и аттестованы метрологической лабораторией.

    Годовая мощность производства – 1 332 000 часов при односменном режиме работы.

    Современная структура группы «Седин» приведена на рисунке 3.

    103113 0921 5 Оценка организации управления качеством продукции на предприятии

    Меняется соподчиненность входящих в них фирм, за счет чего образуется новый продуктовый центр «Терра». Ресурсный центр «Персонал» остаётся без изменений.

    Организационно-правовой формой предприятия является открытое акционерное общество (ОАО)

    Органы управления:

    1. Высшим органом власти МАО «Седин» является общее собрание акционеров. В его компетенции находится решение таких вопросов, как: изменение устава общества, ежегодное образование постоянных органов — Наблюдательный Совет (11 чел.) и ревизионную комиссию (3 чел.). досрочное прекращение их полномочий и т. д.

    Структура управления МАО «Седин» представлена на рисунке 4.

    По состоянию на 21.10. 2008 года акционерами являются 5 юридических лиц (80,15%) и 1993 физических лица (19,85 % акций).

    2. Наблюдательный совет – контролирующий орган, состоящий из акционеров и их представителей, осуществляет контроль за деятельностью предприятия и дочерних фирм. Он назначает Правление (5-7 чел.) и председателя Правления — генерального директора — сроком на 3 года.

    3. Правление – коллективный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью.

    103113 0921 6 Оценка организации управления качеством продукции на предприятии

    Правление МАО «Седин» на тактическом уровне реализует контрольно-распределительные функции по отношению к продуктовым центрам, концентрируя деятельность собственно МАО «Седин» по разработке задач стратегического уровня.
    Оно осуществляет: управление капиталом общества посредством участия в управлении дочерними предприятиями, методологическую разработку принципов управления, разработку стратегической деятельности компании, распоряжение материальными и нематериальными активами общества. Его работу организует председатель правления.
    Члены правления – руководители функционально-продуктовых подсистем осуществляют методическое руководство и координацию деятельности всех предприятий входящих в группу в пределах компетенции своей подсистемы и несут ответственность за конечный результат ее деятельности.

    2.2 Основные технико-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

    Основные технико-экономические показатели приведены в таблице 1. Как видим из таблицы, валовая прибыль за исследуемый период выросла по сравнению с базовым 2003 годом на 18 млн. р., составив 120 млн. в 2007 году. При этом планировалось получение прибыли в сумме 121 тыс. руб. По отношению к предыдущему 2006 году величина валовой прибыли не изменилась. Оборотные средства выросли на 5,8 млн. р. по отношению к 2003 году и на 3,4 млн.р. по отношении к предыдущему году. Основные фонды увеличились с 70 млн. руб. в 2003 году до 82 млн. руб. в 2007 году. Рентабельность производства довольна значительно и составляла 78% в 2003 году, 89% в 2004 году, 105% в 2005 году, 15цу0% в 2006 году и 166% в 2007 году. На предприятии отмечается снижение фонда оплаты труда с 48,9 млн.р. до 44,9 млн.р., что произошло в связи с сокращением персоналом. Положительное влияние на формирование фонда оплаты труда персонала ОАО «Седин» оказала динамика среднемесячной заработной платы, рост которой составил 1837,5 руб. Если в 2004 году отмечается снижение фондооворуженности работников предприятия, то в последующие годы динамика данного показателя положительна, и в 2007 году прирост составил 70 млн.р./ч. по сравнению с базовым годом.

    Таким образом, можно сделать вывод об эффективности деятельности исследуемого предприятия ОАО «Седин», рентабельности и прибыльности его хозяйственной и финансовой деятельности в целом.

    Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ОАО «Седин»

     

    Показатель

    2003 г.

    2004 г

    2005 г

    2006 г

    2007 г.

    Абсолютное отклонение

    2007 г. (млн. р.)

    Темп роста

    2007 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2003 г.

    2006 г.

    2003 г.

    2006 г.

    Валовая прибыль, млн.р.

    102

    117

    119

    120

    121

    120

    99,2

    18

    0

    117,6

    100,0

    Основные фонды, млн.р.

    7

    8,1

    8,3

    8,28

    8,3

    8,2

    98,8

    1,2

    -0,08

    117,1

    99,0

    Фондовооруженность, млн.р./ч

    210

    120

    135

    180

    181

    250

    138,1

    40

    70

    119,0

    138,9

    Оборотные средства, млн.р.

    9,9

    1,7

    8,3

    12,3

    9,9

    15,7

    *

    5,8

    3,4

    5,8

    3,4

    Рентабельность производства, %

    78

    89

    105

    150

    170

    166

    97,6

    88

    16

    Фонд оплаты труда, млн.р.

    48,9

    60,0

    57,5

    56,9

    44,4

    44,9

    *

    -4

    -12

    -4,1

    -12,0

    Доля ФОТ в добавленной стоимости, %

    14,43

    14,42

    14,42

    14,62

    15,06

    14,76

    98,0

    0,33

    0,14

    Средняя месячная заработная плата, руб.

    5100

    6040

    7300

    10893

    11996

    11996

    101,7

    6896

    1103

    235,2

    110,1

    в том числе:
    основные рабочие, руб.

    7125

    4040

    5275

    7800

    9875

    8962,5

    90,8

    1837,5

    1162,5

    125,8

    114,9

    2.3 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

    2.3.1. Анализ объема реализованной продукции

    По данным таблицы 2 можно пронаблюдать картину устойчивого роста основных технико-экономических показателей деятельности МОАО «Седин» за последние пять лет.

    В 2007 г. по сравнению с 2003 г. объем реализованной продукции увеличился в 1,8 раз, что свидетельствует о повышении спроса на продукцию станкозавода в целом, а также об успешной деятельности маркетингово-сбытовой системы предприятия.

    Объем реализации промышленной продукции за 2007 год составил 771 млн. рублей. Этот показатель, в сравнении с другими предприятиями города Краснодара и Краснодарского края, подтверждает, что промышленная ассоциация «Завод имени Седина» по-прежнему остается одним из крупнейших промышленных предприятий города и края. Бизнес-активность около 80 арендаторов на площадке дополнительно увеличивает этот показатель на 30-35 %.

    Устойчивый темп роста объемов производства к уровню 2003 года имеют: ПЦ «Инвестиции» (362,3%) и РЦ «Персонал» (258,3%). У ПЦ «Сельхозмашиностроение» и ПЦ «Станкостроение» темп изменения объема производства 2007 года к уровню 2003 года намного ниже – 192,1% и 125,6% соответственно.

    Увеличили долю в объеме реализации продукции группы «Седин» за 2007 год по сравнению с 2006 годом:

    ПЦ «Инвестиции» с 34,1 до 36,2 %;

    РЦ «Персонал» с 6,6 до 8,0 %;

    снизилась доля:

    ПЦ «Станкостроение» с 47,8 до 46,4 %;

    ПЦ «Сельхозмашиностроение» с 10,8 до 9,5 %.

    Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели деятельности МОАО «Седин»

     

    Показатель

    2003 г.

    2004 г

    2005 г

    2006 г

    2007 г.

    Абсолютное отклонение

    2007 г. (тыс. руб.)

    Темп роста

    2007 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2003 г.

    2006 г.

    2003 г.

    2006 г.

    Объем реализации, млн.р.

    424

    379

    453

    621

    694

    771

    111,1

    347

    150

    181,8

    124,2

    в том числе
    Внешняя (вне группы «Седин») реализация, млн.р.

    307

    283

    316

    407

    592

    550

    92,9

    243

    143

    179,2

    135,1

    Доля внешней реализации в общем объеме реализации, %

    72,4

    74,7

    69,8

    65,5

    85,3

    71,3

    *

    -1,1

    5,8

    -1,1

    5,8

    объем реализации по продуктовым центрам:

    285

    202

    211

    <

    312

    395

    358,5

    90,8

    73,5

    46,5

    125,8

    114,9

    ПЦ «Станкостроение» , млн.р.

    38

    43

    70

    69

    74

    73,7

    99,6

    35,7

    4,7

    193,9

    106,8

    ПЦ «Сельхозмашиностроение» , млн.р.

    77

    107

    138

    212

    282

    279

    98,9

    202

    67

    362,3

    131,6

    ПЦ «Инвестиции» , млн.р.

    24

    27

    37

    40

    63

    62

    98,4

    38

    22

    258,3

    155,0

    РЦ «Персонал», млн.р.
    В объеме реализации:

    84

    52

    36

    39

    45

    43

    95,6

    -41

    4

    51,2

    110,3

    станки металлорежущие, шт.

    8

    33

    20

    30

    37

    35

    94,6

    27

    5

    437,5

    116,7

    сельхозтехника и услуги, млн.р.

    160

    149

    183

    264

    383

    370

    96,6

    210

    106

    231,3

    140,2

    Добавленная стоимость, млн.р.

    37,7

    39,3

    40,4

    42,5

    55,2

    48,0

    *

    10,3

    5,5

    10,3

    5,5

    Доля добавленной стоимости в объеме , %реализации

    393

    375

    432

    584

    664

    712,9

    107,4

    319,9

    128,9

    181,4

    122,1

    Себестоимость продукции, млн.р.

    31

    4

    21

    37

    30

    58,1

    193,7

    27,1

    21,1

    187,4

    157,0

    Особо стремительно развивается ПЦ «Инвестиции». За пять лет его объем реализации увеличился с 77 млн. руб. в 3,6 раза и составил 279 млн. руб. В настоящее время продуктовый центр занимает устойчивое второе место в общем объеме реализации.

    Большую долю в объеме реализации занимает ПЦ «Станкостроение». В основном, увеличение объема выпущенной станочной продукции происходит за счет появления новых рынков сбыта и постоянного совершенствования данной продукции и повышения ее конкурентоспособности.

    ПЦ «Сельхозмашиностроение» функционирует стабильно. В 2007 г. объем реализации ПЦ увеличился по сравнению с 2006 г., но не достиг плановых показателей, и составил 73 млн. руб. В рамках продуктового центра налаживается производство сложной сельскохозяйственной техники, узлов и запасных частей для нужд сельскохозяйственных производителей Краснодарского края.

    Средняя заработная плата по заводу постоянно возрастает, по сравнению с 2003 г. она увеличилась примерно в 2 раза и в 2007 г. составила 10 500 руб.

    Таблица 3 – Структура выпускаемой продукции по программе «Седин – Новый век»

     

    Показатель

    2006 г.

    2008 г.

    20021 г.

    млн. руб.

    структура, %

    млн. руб.

    структура, %

    млн. руб.

    структура, %

    Станкостроительная продукция

    190

    46,3

    390

    48,8

    550

    45,8

    Сельхозмашиностроительная продукция

    30

    7,3

    100

    12,5

    200

    16,7

    Общемашиностроительная продукция

    140

    34,1

    220

    27,5

    300

    25,0

    Промышленные услуги

    25

    6,1

    40

    5,0

    80

    6,7

    Прочая продукция

    25

    6,1

    50

    6,3

    70

    5,8

    Итого

    410

    100,0

    800

    100,0

    1200

    100,0

    Таким образом, в структуре выпускаемой продукции наибольший удельный вес занимает станкостроительная продукция, удельный вес которой составлял 46,3% в 2006 году, 48,8% составит в 2008 году. Высока доля общемашиностроительной продукции, доля которой составляла 34,1% в 2006 году и составит 27,5% в 2008 году. Снижение доли общемашиностроительной продукции в 2008 году произойдет за счет увеличения выпуска продукции сельхозмашиностроительной с 7,3% в 2006 г. до 12,5% в 2008 г.

    2.3.2 Анализ себестоимости, прибыли и рентабельности продукции

    Рентабельность – один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств, в процессе производства и реализации продукции. Рентабельность является относительным показателем и характеризует уровень прибыльности.

    Рентабельность производства — наиболее обобщающий показатель, характеризующий эффективность производственной деятельности предприятия, уровень использования им производственных ресурсов.

    Р = П / (ОФ+ОС) * 100%,

    где Р – рентабельность производства;

    П – валовая прибыль;

    ОС – оборотные средства.

    Р2005 = 21 млн. / (119 млн. + 135 млн.) * 100 % = 8,3 %

    Р2006 =37 млн. / (120 млн. + 180 млн.) * 100 % = 12,3 %

    Р2007 =21 млн. / (120 млн. + 250 млн.) * 100 % = 15,7 %

    В последнее время на предприятии ее уровень остается достаточно высоким, что объясняется большой курсовой разницей при экспорте станков заграницу. В 2007 г. рентабельность составила около 15,7 %.

    В целом, по состоянию на текущий момент практически все расчетные показатели, характеризующие финансовое состояние, находятся выше минимального допустимого предела, что свидетельствует об устойчивом финансовом положении предприятия. Рост выручки от реализации, прибыли, объема выпускаемой продукции; увеличение нематериальных и оборотных активов; рост производительности труда; увеличение эффективности использования активов предприятия – все это указывает на то, что старания руководства в плане приспособления предприятия к внешним условиям не прошли даром. Деятельность компании лучше стала удовлетворять требованиям рынка.

    2.3.3 Анализ трудовых ресурсов предприятия

    Качество продукции обеспечивается высококвалифицированным персоналом, при постоянном повышении его квалификации: в заводском учебном центре; в техническом колледже; в технологическом университете; на специальных курсах в России и за рубежом. Обеспеченность продуктовых центров персоналом показано в таблице 4.

    Таблица 4 – Численность персонала по продуктовым центрам в 2007 г.

    Показатели

    Численность, чел

    Доля группы от всего, %

    Общая,

    в том числе

    1476

    ПЦ Станкостроение

    533

    36,1

    ПЦ Сельхозмашиностроение

    145

    9,8

    ПЦ Инвестиции

    653

    44,2

    РЦ Персонал

    137

    9,3

    Общие организации и прочие предприятия

    8

    0,5

    Общая численность персонала в производственных компаниях группы увеличилась на 14 человек по сравнению с 2006 годом, хотя планом предусматривался рост численности на 44 человека. В 2007 году возросла доля численности ПЦ «Инвестиции» с 37,6% до 44,2%, и РЦ «Персонал» с 7,8% до 9,3%, снизилась доля численности ПЦ «Станкостроение» с 37,9% до 36,1% и ПЦ «Сельхозмашиностроение» с 16,7% до 9,8%. В таблице 5 приведена динамика численности персонала на ОАО «Седин».

    Таблица 5 – Численность персонала по продуктовым центрам в 2007 г.

     

    Показатель

    2003г.

    2004г

    2005г

    2006г

    2007 г.

    Абсолютное отклонение

    2007 г. (тыс. руб.)

    Темп роста

    2007 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2003г.

    2006 г.

    2003 г.

    2006 г.

    Численность персонала всего

    1443

    1442

    1442

    1462

    1506

    1476

    98,0

    33

    14

    102,3

    101,0

    в том числе:
    основные рабочие

    501

    507

    541

    612

    638

    618

    96,9

    117

    6

    123,4

    101,0

    молодежь

    258

    276

    278

    306

    324

    320

    98,8

    62

    14

    124,0

    104,6

    Средний возраст персонала, лет

    45

    44,6

    44,9

    44,8

    44,3

    44,5

    *

    -0,5

    -0,3

    *

    *

    Численность основных работников увеличилась за исследуемый период с 501 человека в 2003 г. до 618 человек в 2007 г. Отмечается рост молодых работников, численность которых выросла с 258 человек в 2003 году до 320 человек в 2007 году. Следует заметить, что средний возраст персонала довольно высок и составляет 45 лет в 2003 году, 44,5 лет в 2007 году

    2.3.4 Оценка системы качества и конкурентоспособности предприятия

    Для углубленного изучения внешних и внутренних факторов развития предприятия, что определенным образом влияет на разработку и оптимизацию производственной программы МАО «Седин», необходимо провести так называемый SWOT- анализ [13].

    То есть выявить сильные потенциальные внутренние стороны предприятия, потенциальные слабые внутренние стороны завода, потенциальные внешние благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы для предприятия. Такой анализ для МАО «Седин» представлен в таблице 6.

    Таблица 6 – SWOT – анализ МАО «Седин»

    Сильные потенциальные внутренние  стороны (S)

    Потенциальные внутренние слабости(W)

    Четко сформулированная стратегия

    Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратегии

    Использование экономии на масштабах оказания услуг, ценовое преимущество

    Отсутствие анализа информации о потребителях

    Проверенное надежное управление

    Слабая сеть распределения

    Благоприятное месторасположение

    Слабая политика продвижения

    Хорошо сформированная инфраструктура

    Высокая текучесть кадров

    Благоприятные потенциальные внешние возможности (О)

    Потенциальные внешние угрозы (Т)

    Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

    Ожесточение конкуренции

    Ослабление нестабильности бизнеса

    Сложность привлечения инвестиций

    Поддержка местных органов власти

    Ограниченность привлечения квалифицированного персонала

    Высокий спрос на оказываемые услуги и продукцию

    Повышение уровня инфляции

    На основе анализа внешней среды были выявлены основные факторы, способные повлиять на состояние предприятия. К ним относятся: конкуренты, поставщики, потребители, государство.


    Конкуренты: основными неблагоприятными моментами со стороны конкурентов могут быть следующие: создание товара-заменителя; проведение более продуманной рекламной компании; перехват поставщиков сырья; минимизация цен на аналогичную продукцию.

    Все вышеперечисленные факторы могут привести к падению спроса на продукцию, к снижению объемов реализации, к снижению прибыли и, как результат, к неплатежеспособности.

    Поставщики: основными неблагоприятными моментами со стороны поставщиков могут быть следующие: неритмичность поставок; снижение качества поставляемого сырья; повышение стоимости сырья; срыв поставок; ужесточение условий оплаты.

    Все вышеназванные факторы способны подорвать сформировавшуюся систему деятельности предприятия.

    Потребители: они способны следующим образом повлиять на деятельность предприятия: отказаться от договорных обязательств; изменить условия закупок; не выполнить обязательства по оплате.

    Государство: основные направления влияния государства: увеличение налоговых и таможенных платежей; сокращение прямого государственного заказа; изменение кредитно-финансовой политики; введение дополнительного лицензирования и сертификации.

    Элементы внутренней среды, способные оказать существенное влияние, таковы: технология и персонал. Рассмотрим эти элементы более подробно.

    Технология: неудовлетворительная и устаревшая технология, окажет влияние на следующие элементы производственного процесса: качество производимой продукции; себестоимость продукции; объем производства; конкурентоспособность. Снижение качества производимой продукции, повышение себестоимости, уменьшение объемов производства: все это приведет к сокращению объемов продаж и, следовательно, к снижению прибыли.

    Персонал: обеспечить стабильность в работе с человеческими ресурсами, обращать больше внимание на подбор работников, на расширении обучения, а также совершенствование мотивации.

    Результаты SWOT – анализа МАО «Седин» позволяют более объективно дать оценку состояния предприятия и спланировать комплекс действий направленных на повышение конкурентоспособности производства и определить приоритеты совершенствования системы управления предприятием и оптимизации организационной структуры предприятия.

    В феврале 2006 г на собрании представителей сединского трудового коллектива были и приняты основополагающие документы, которые определили приоритетные задачи коллектива на 2006 – 2008 г.г., в т.ч. и основные экономические показатели на 2006–2008 г.г. По итогам 2007 года и выполнения Программы «НОВА» интегральная оценка конкурентного статуса группы «Седин» представлена на рисунке 4.

    103113 0921 7 Оценка организации управления качеством продукции на предприятии

    По среднему значению масштабных признаков, характеризующих деловую активность на промышленной площадке (рост объема реализации и производства продукции, рост численности молодежи, персонала и его заработной платы, объема потребляемой электроэнергии и др.), группа продвинулась за год на 33% к намеченным рубежам. По признакам качества деловой активности (средний уровень рентабельности, доля безубыточных предприятий, своевременность расчетов по заработной плате и налогам, средний возраст персонала и его отдельных категорий и др.) коэффициент значительно ниже заданий программы и составляет только 0,76.

    Таким образом, интегрально продвижение к намеченным в программе «Минск» целям за 2007 год можно оценить только в 25,2%.

    Главной причиной такого положения является медлительность в повышении уровня организаторской работы во всех трех ветвях власти сединского трудового коллектива.

    3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРОДУКЦИЕЙ НА ОАО «СЕДИН»

    3.1 Предложения по внедрению контроллинга как системы элемента обеспечения качества продукции

    Таким образом, выяснив и перечислив основные проблемы, которые возникают у ОАО «Седина» и пришли к выводу, что, во-первых, надо перераспределить полномочия и административные задачи управления, во-вторых, надо перестроить организационную структуру и ввести группу контроллинга. Таким образом, следующие изменения, которые должны коснуться работы фирмы относится к организации службы контроллинга. Сюда будут входить специалисты, которые подчиняются непосредственно директору и производят учет, контроль и анализ работы организации. В функции службы контроллинга должны входить аудиторские проверки корпорации, контроль качества продукции, контроль расходов сырья, контроль за финансовыми ресурсами. Такая служба необходима для эффективного функционирования фирмы, и позволит следить и контролировать работ организации, а так же обезопасить от неверных шагов, излишних расходов и неточностей.

    Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление плановых (нормативных) и фактических показателей. Цель контроллинга – дать возможность менеджерам всех уровней управления контролировать достижение целей и тем самым добиваться эффективности как в оперативном режиме, так и в стратегической перспективе.

    Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя: определение целей деятельности; отражение этих целей в системе показателей; планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей; регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

    Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности. В этом смысле контроллинг, как наука об успешном управлении предприятием, является инструментарием рыночной экономики, при которой снижается необходимость в централизованном администрировании.

    На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля – отличительные особенности контроллинга. Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними.

    Опережающее управление, предоставление возможности самостоятельно принимать решения, осознание личной ответственности как можно большим числом работников, обеспечиваемые внедрением системы контроллинга, содействует активизации процесса перемен, без которых нет развития. Самостоятельность становится реальностью не только в политической системе общества, но и в эффективном управлении предприятием. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

    Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается: планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий); сбором, анализом внутренней и внешней информации; целенаправленным управлением, координацией и контролем.

    Контроллинг призван создать систему эффективного управления фирмой, направленную на поступательное, эффективное, экономичное и рентабельное ее развитие.

    Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия.

    Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом: информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования; регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия; выполнение функции интеграции, системной организации и координации.

    Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

    Можно выделить следующие инструменты контроллинга: анализ баланса, результатов, прибыли и убытков; расчет издержек, их покрытие; отчетность; система планирования, информации, контроля; система показателей; АВС-анализ; расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности; Break-even-analise (анализ безубыточности); программы снижения и оптимизации издержек; портфолио-анализ; планы, стратегии; анализ жизненного цикла; анализ стоимости; анализ рабочего времени; анализ эффективности; реинжиниринг бизнеса; анализ внутренней и внешней среды; анализ инвестиций; анализ инновационной деятельности.

    Таким образом, совершенствование структуры управления – это
    сложный и постоянный процесс, требующий много времени и квалифицированных знаний работников, который необходимо проводить в соответствии с изменениями во внутренней и, внешней среде для успешного функционирования предприятия ОАО «Седина».

    Контроллер подчиняется непосредственному руководству предприятия. Данная позиция получила более широкое распространение, т.к. большинство специалистов считают, что контроллинг должен находиться на более высоком уровне управления, чем основные подразделения.

    3.2 Проектирование системы контроллинга на ОАО «Седин»

    При внедрении на ОАО «Когда система контроллинга начинает функционировать вновь, возникает вопрос об учреждении соответственной должности и структуры. Этапы формирования системы контроллинга можно представлены на рисунке 4.

    Служба контроллинга может быть подчинена генеральному директору фирмы. Особое внимание целесообразно уделить структуре управления службой контроллинга. В целях предотвращения перегрузки генерального директора ОАО «Седин» предлагается отдела контроллингу подчинить финансовому директору корпорации.

    103113 0921 8 Оценка организации управления качеством продукции на предприятии

    103113 0921 9 Оценка организации управления качеством продукции на предприятии

    Формирование службы контроллинга целесообразно осуществлять постепенно по мере подготовки кадров.

    3.3 Разработка квалификационных требований к специалисту службы контроллинга на ОАО «Седин»

    Перечислим обязанности вводимых сотрудников. В отдел контролинга необходимо принять трех специалистов по контроллингу. Их основные обязанности следующие: бюджетирование, планирование и контроль; анализ финансовых результатов по ключевым направлениям деятельности; управленческий учет и отчетность; оценка эффективности инвестиционных проектов; разработка внутренних инструкций и документирование процессов подготовки отчетности; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, выработка рекомендаций по их оптимизации; организация мониторинга, оценка эффективности, достоверности и соответствия международным стандартам систем управления ресурсами, трансфертного ценообразования и фондирования, а также системы риск-менеджмента; обеспечение контроля экономической целесообразности и эффективности совершаемых в Корпорации операций и сделок, договоров с внешними партнерами; регламентация и экономическая поддержка проведения тендеров и переговоров; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации; оценка методик и систем управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации.

    Требования, предъявляемые к контроллеру:

    Квалификация. Образование высшее, желательно в области экономики промышленности, бухгалтерского учета, финансов (для банка — финансы, финансовый менеджмент), управления. Значительное внимание следует уделять практике деятельности и специальной подготовке.

    Знания: необходимы знания в области бухгалтерского учета, финансового анализа, экономики предприятия, планирования и управления; владение современными методами учета расходов при помощи сопоставления нормативных и фактических затрат, учета капитальных вложений, методов оценки эффективности; навыки в организации бизнес-процессов, в использовании ПЭВМ, программного обеспечения для планирования, маркетинговых исследований и реинжиниринге; знание специальной терминологии; знание и опыт расчета сумм покрытия; создание и внедрение оперативных и стратегических методов планирования и контроллинга; владеть инструментами контроллинга; знать и уметь использовать технологии маркетинга, менеджмента, финансового анализа и управления; владеть методами финансовой математики, статистического анализа, построения аддитивных и мультипликативных моделей; уметь формировать информационные потоки и управлять ими.

    Черты личности. Контроллерами могут работать практики и выпускники ВУЗов с аналитическим образом мышления. Они должны быстро и гибко действовать и реагировать, хорошо владеть методами оперативного и стратегического контроллинга. Контроллер должен быть коммуникабельным, уметь мобилизовать команду на реализацию концепции контроллинга. Главным девизом контроллера должен быть: «Я прежде всего служу предприятию»(Э.Майер). Контроллер уже сегодня должен делать то, о чем другие будут думать завтра. Контроллер — высокообразованный человек, интегрирующий в себе знания менеджера, бухгалтера, финансового аналитика, маркетолога, специалиста по стратегическому планированию. Он обязан иметь высшее образование на стыке перечисленных направлений науки.

    Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации.

    3.4 Оценка экономического эффекта предлагаемых мероприятий

    Проведем экономическую оценку эффективности предложений по совершенствованию организации управления. Создание нового отдела подразумевает следующие планируемые затраты:

    Годовой фонд оплаты труда управленческого персонала и специалистов, исходя из привлечения трех человек, включая руководителя, заработной платы по 15000 рублей/месяц, составит 0,54 млн. р.

    Организационные расходы – 1 млн. руб.

    Общая величина затрат на реализацию проекта 1,54 млн. руб.

    С учетом данных табл. 1 составим табл. 7 по определению экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

    Таблица 7 – Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления

    Основные показатели

    Базовый вариант

    Проект

    Индекс

    Объем реализованной продукции, млн.р.

    771

    848,1

    110,0

    Общая величина затрат, млн.р.

    651

    652,54

    100,2

    Среднесписочная численность персонала, чел

    1476

    1479

    100,2

    Продолжение таблицы 7

    Основные показатели

    Базовый вариант

    Проект

    Индекс

    Производительность труда, тыс.р.

    522,4

    573,4

    109,8

    Прибыль (убыток) от продаж, млн. р.

    120

    195,56

    163,0

    Прибыль на одного работника предприятия, тыс.р./чел.

    81,3

    132,2

    162,6

    Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий прогнозируется увеличение объемов реализации продукции на 10% или 77,1 млн. руб., рост производительности труда на 9,8%, увеличение прибыли, приходящейся на одного работника на 62,6% или 50,9 млн. р.

    Рассчитаем экономическую рентабельность предлагаемых мероприятий:

    До внедрения:

    Э0 = П00 *100% = 120/771 *100% = 17,1%

    После внедрения:

    Э1 = П11 *100% = 195,56/ 848,1*100% = 23,1%.

    Можно сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий, что во-первых, даст в первый год дополнительную прибыль 65,56 млн. р., увеличит рентабельность на 6% *(23,1 – 17,1).

    В работе были рассмотрены актуальные проблемы управления качеством. Для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.

    Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «Седин» показал, что хотя и оптимально подходит данному предприятию, еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

    Другой фактор – принципы производственной деятельности. Первый из них – разделение труда в фирме. Вся структура ОАО «Седин» сверху донизу делится на подразделения, отделы, звенья, у каждого их которых – свои задачи и функции, свой участок работы и своя ответственность.

    Второй принцип – кооперирование труда и объединение его результатов. Оно закономерно завершает процесс разделения труда. Кооперирование обеспечивает не просто суммирование результатов работы каждого подразделения фирмы и ее сотрудников, но и объединение их в единое целое. Оно лежит в основе создания коллективного производства – выпуска продукции. С разделением и кооперированием труда связан и принцип единоличия, также влияющий на структуру фирмы. В соответствии с ним каждый сотрудник фирмы непосредственно подчинен только одному руководителю. И каждый руководитель получает право единоличная решать все вопросы, связанные с деятельностью подразделения, которым управляет, и каждого своего подчиненного.

    Одно из важнейших направлений изменения структуры коллектива организации – возникновение группы контролинга, и введение в отдел маркетинга специалиста по связям с общественностью.

    Изменение управленческой структуры может выражаться и в преобразовании некоторых ее элементов в самостоятельные организации. Стремление к увеличению доходов и сокращению расходов редакции приводит даже к созданию внутрипроизводственного холдинга. Например – развозка и доставка продукции потребителям и другие. При этом подразделения организации получат статус самостоятельных экономических организаций. Цель подобного преобразования – повысить эффективность работы каждой такой организации, побудить ее коллектив к достижению экономического, финансового самообеспечения. Правда, при этом руководители фирмы сохраняют достаточный контроль деятельности такого, внешне самостоятельного образования и регулирования его бюджета.

    Список использованной литературы

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2002 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2002г.
  2. Гражданский Кодекс РФ. Ч. 1 от 30 ноября 1994 г.// СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.
  3. Гражданский кодекс РФ. Ч. 2 от 26 января 1996 г.// СЗ РФ. 1996. № 5. Ст. 410.
  4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2004. – 549 с.
  5. Багиев Г. Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник. — М.: Экономика, 2005. – 601 с.
  6. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2004. № 4. – С. 28-31
  7. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. — М.: ГАУ, 204.– 293 С.
  8. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2004. – 515 с.
  9. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 2003. №1. – С. 44 – 45.
  10. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2007. – 454 с.
  11. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2004.– 199 с.
  12. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 1998. – 518 с.
  13. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 1995. – 721 с.
  14. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 1996. – 332 с.
  15. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2007. – 487 с.
  16. Кирсанова С. Современные подходы к классификации рабочей силы // Российский экономический журнал. 2007. №11. – С. 33 – 35
  17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. —СПб: Питер, 2006. – 1020 с.
  18. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2006. – 971 с.
  19. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 6. – С. 12 – 14.
  20. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2006. – 374 с.
  21. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2004. № 11. – С. 32 – 33.
  22. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2007.
  23. http://bukvi.ru/ Административно-управленческий портал
  24. Bagozzi R. P., Rosa J. A., Celly K. S., Coronel F. Marketing Management. Prentice Hall, 1998.
  25. Lancaster G., Massingham L. Marketing Management. McGraw-Hill Book Сompany, 1990.
  26. Kotler Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control. 7th edition. Prentice Hall, 1991.


<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.14MB/0.00055 sec

WordPress: 23.71MB | MySQL:122 | 2,708sec