Оценка организационной структуры действующего предприятия

<

102913 0146 1 Оценка организационной структуры действующего предприятия

1 Теоретические аспекты построения организационных структур управления современным предприятием и тенденции их развития

 

1.1 Общее понятие структуры управления и организационных полномочий

 

В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.

В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.

Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

Выдающийся американский социолог Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга. Согласно его определению, руководители низового звена, действующие на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Руководители, действующие на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители, действующие на институциональном уровне, т.е. на уровне социальных институтов, таких, например, как государство, религия, правовая система, вооруженные силы и т.п., заняты в основном формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией управляемой социальной системы к различного рода переменам, управлением взаимодействий данной системы с внешней средой.

Руководители низового звена (операционные руководители) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов. Типичные представители этого, низового уровня управления, – мастер смены, сержант, старшая медсестра, заведующий отделом и т.д.

Руководители среднего звена чаще всего возглавляют крупное подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется прежде всего координированием и управлением работой руководителей низового звена, подготовкой информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а также осуществлением этих решений. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в университете), директор филиала, армейский офицер от лейтенанта до полковника.

Руководители высшего звена – это высший организационный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели. Сильные руководители высшего звена обычно накладывают отпечаток своей личности на деятельности возглавляемого ими социального института. Например, атмосфера, в которой действует правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Типичные представители руководителей высшего звена – президент страны, председатель правительства, министры, генералы, ректоры вузов.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

— упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

— приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

– обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

– короткие пути управления;

– баланс стабильности и гибкости;

– способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

– желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда.

 

1.2 Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки

 

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

– линейные (административное подчинение);

– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

В линейной
структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рисунок 1).

 102913 0146 2 Оценка организационной структуры действующего предприятия

 

Таблица 1 – Анализ функциональной организационной структуры

 

Недостатки 

Преимущества 

1. Усложняются взаимосвязи.

2. Затрудняется координация.

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации. 

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

 

Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю психологически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то одной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки). Но подчиненному психологически сложнее подчинятся сразу нескольким функциональным руководителям, он вынужден варьировать, выбирать, чье распоряжение более важно в тот или иной момент.

В чистом виде функциональная структура обычно не применяется. Эти структуры наиболее широко распространены среди органических структур.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и так далее). Конкретные характеристики и черты деятельности всей организации.

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рисунок 2).

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная
(филиальная
структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

 

102913 0146 3 Оценка организационной структуры действующего предприятия

 

В основном, преимущества и недостатки линейной структуры можно свети в таблице 2.

 

Таблица 2 – Анализ линейной организационной структуры

 

Преимущества 

Недостатки 

1. Четкая система взаимных связей.

2. Ясно выраженная ответственность.

3. Быстрая реакция в ответ на прямые приказания.


 

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

2. Тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями.

3. Перегрузка менеджеров верхнего уровня.

4. Повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств

 

Функциональные, дивизионные и линейные оргструктуры относят к структурам бюрократического типа.

Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так: 1) сотрудники организации не знают друг друга; 2) сотрудники организации чувствуют себя ограниченными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления; 3) личные цели сотрудников подчинены целям организации. От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде; 4) в организации проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением сотрудников; 5) должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную информацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем конкретном деле. Таким образом, никто не обладает полной информацией о том, что происходит в организации.

Матричная структура (рис. 3, 4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).

102913 0146 4 Оценка организационной структуры действующего предприятия

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

102913 0146 5 Оценка организационной структуры действующего предприятия

Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных связей по однолинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

– обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

– позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

– способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

102913 0146 6 Оценка организационной структуры действующего предприятия

 

Недостатки:

– образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

– структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

– относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

– организация директивных связей по линейному принципу;

– относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

– быстрая реакция на изменения рынка,

– освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

– снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

– относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

– при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

– лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

– организация директивных связей по многолинейному принципу;

– большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

– в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

– в больших затратах на координацию;

– в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

– в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

– неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие — регион — функция.

Проблемы такой структуры управления:

– конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

– преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

В методическом и организационном аспектах проектирование новой структуры можно подразделить на несколько этапов. Проектирование этапов разработки оргструктуры адекватно процессу планирования вообще.

Вместе с тем при проектировании оргструктуры с учетом целей и задач, стоящих перед предприятием, предусматривается определенная последовательность практических действий:

  1. Осуществляется деление предприятия на общие блоки по направлениям деятельности с учетом поставленных задач.
  2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей в целях избежания перегрузки руководителей различных уровней управления.
  3. Разрабатываются должностные обязанности (должностные инструкции) конкретно по каждому исполнителю.
  4. Оценивается потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность новой структуры.

    Четвертое действие предполагает определение соответствующих компонентов управленческого потенциала по трем направлениям.

     

     

     

     

     

    2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Арт-Практика»

     

    2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Арт-Практика»

     

    Общество с ограниченной ответственностью «Арт-Практика» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

    Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

    Рекламно-производственная группа «Арт-Практика» работает на рекламном рынке в нынешнем своем составе с 2002 года, а отдельные ее подразделения с 1999 года. За это время накоплен существенный опыт и заслужили доверие многих клиентов, сотрудничающих с агентством не первый год.

    Среди направлений деятельности: нейминг, разработка логотипа и других элементов фирменного стиля, создание бренд-бука, подготовка к участию в выставках, оформление мест продаж, реклама в СМИ, продвижение в интернете.

    Разрабатывая стратегию продвижения товаров или услуг для клиента, агенство опирается на опыт из предметной и смежных отраслей. Собственная производственная база позволяет с высоким качеством и в сжатые сроки обеспечивать рекламную кампанию клиента полиграфической и сувенирной продукцией, нестандартным торговым оборудованием, поддержкой в Интернете.

    Рекламная группа «АРТ-ПРАКТИКА» активно работает на EVENT-рынке с 2000-го года и специализируется на проведении масштабных проектов с использованием основных инструментов индустрии рекламы: внутреннего и внешнего PR, продакшн-услуг, дизайн-сопровождения, комплекса мероприятий по стимулирования сбыта и др.

    В портфолио агентства – корпоративные события, торжественные церемонии, фестивали, презентации и культурно-массовые мероприятия, как локального, так и федерального уровня, осуществленные для широкого круга клиентов: государственных структур, региональных администраций, бизнес- корпораций и брендов.

    Агентство предлагает клиентам комплексную реализацию EVENT-проектов: после изложения целей и задач мероприятия, агентство готово разработать концепцию его осуществления, с учетом всех необходимых требований и пожеланий заказчика.

    Основные направления деятельности следующие:

    PR (создание концепции, креативные разработки, установление отношений со СМИ, организация пресс-конференций, проведение публичных акций, анализ эффективности);

    EVENTS (организация презентаций, церемонии вручения отраслевых премий, проведение корпоративных праздников, культурно-массовые акции);

    BTL (проведение промо-акций, продвижение в HORECA, выставочное сопровождение, спонсоринг, product placement);

    DESIGN (фирменный стиль, рекламно-информационные материалы, представительская и сувенирная продукция, интернет-сайты, рекламная фотосъемка, POS-материалы, униформа);

    ООО «Арт-Практика» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и Уставом предприятия. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

    Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.

    Оценка и анализ в динамики основных экономических и финансовых показателей исследуемого предприятия проведен в таблице 3.

     

    Таблица 3 – Оценка финансовых результатов деятельности ООО «Арт-Практика», тыс. руб.

     

    Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    Изменение

    2008 г. к 

    2006 г. 

    2007 г. 

    Денежная выручка 

    65644 

    35418 

    43110 

    65,67 

    121,72 

    Себестоимость 

    63131 

    35882 

    42660 

    67,57 

    118,89 

    Валовая прибыль 

    2513 

    -464 

    450 

    17,91 

     

    Прибыль (убыток) от продажи

    2513 

    -464 

    450 

    17,91 

     

    Прочие доходы 

    1344 

    31 

    1577 

    117,34 

    5087,10 

    Прочие расходы 

    1658 

    547 

    1823 

    109,95 

    333,27 

    Прибыль (убыток) до налогообложения

    2199 

    -980 

    240 

    10,91 

     

    Текущий налог на прибыль и иные обязательные и налоговые платежи

    460 

    -321 

    155 

    33,70 

     

    Чистая прибыль (чистый убыток)

    1739 

    -659 

    49 

    2,8 

     

     

    Как видим из таблицы, исследуемое предприятие прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период, которая составила 2513 тыс. руб. в базовом году, 450 тыс. руб. в 2008 году. В то же время в предыдущем году была получен убыток в сумме 464 тыс. руб., так как себестоимость произведенных работ и услуг превысила объем денежной выручки. Значительное снижение прочих доходов и менее значительное снижение прочих расходов привело к значительной величине убытка до налогообложения в 2007 году. В отчетном году предприятие получило чистую прибыль в сумме 49 тыс. руб, что позволяет говорить о прибыльности и эффективности работы предприятия в целом.

     

    2.2 Оценка организационной эффективности системы управления

     

    Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

    Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

    Все вопросы, не урегулированные уставом предприятия, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

    Организационная эффективность системы управления персоналом может быть определена на основе анализа качества организационной структуры.

    Следует подчеркнуть, что организационную эффективность исследовать значительно сложнее, чем экономическую, поскольку качественные параметры не всегда удается оценить однозначно, существуют различные типы организационных систем, каждая из которых обладает специфическим набором свойств.

    Организационная структура предприятия ООО «Арт-Практика» показана на рисунке 6. Проведем анализ действующей структуры управления на ООО «Арт-Практика».

    Каждому виду организационной структуры присущ свой организационный потенциал.

    102913 0146 7 Оценка организационной структуры действующего предприятия

    
    						

     

    Организационный потенциал – наличие предрасположенности и способности системы управления персоналом к организации и осуществлению необходимых преобразований. Организационный потенциал – это взаимосвязь 3-х основных факторов: качество организационного потенциала: организационный климат; качество организационной структуры. Качество организационного потенциала определяется по основным видам деятельности предприятия: аналитическая деятельность, планирование действий, организационная работа, применение технических средств (информационные системы, каналы). Организационный климат включает в себя следующие показатели: преобладающие стереотипы действий: взаимодействие норм, установок, ценностей и результатов, т.е. отношение к переменам, готовность к риску, организационные цели и т.д.

    Качество организационной структуры оценивается по следующим количественным показателям: структурный коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

    Структурный коэффициент централизации (Кц) :

    Кц=Nц/N = 3/3 = 1 ,    (13)

    где Nц – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

    N – общее количество структурных подразделений одного уровня.

    Количественный коэффициент централизации (Ккц)

    Ккц = Чц/Ч = 3/12 = 0,4.    (14)

    где Чц – численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел.;

    Ч – общая численность работников, чел.

    Коэффициент централизации управления (Кцу):

    Кцу = Чцу/Чу = 1/12 = 0,083,    (15)

    где Чцу – количество работников центрального управления, чел.;

    Чу – общее количество работников управления, чел.

    Коэффициент сложности управления оргструктуры (Ксл):

    Ксл = Чд/Ч = 12/12 = 1, (16)

    Следует отметить, что существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления, персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками.

    Согласно данным таблицы 4, организационная структура управления предприятия имеет как преимущества, так и недостатки. Данная структура управления характеризуется наличия аппарата управления, которые выполняет редко меняющиеся задачи и функции.

     

    Таблица 4 – Анализ организационной структуры ООО «Арт-Практика»

    Особенности

    Преимущества

    Недостатки 

    Достаточно мобильная структура, способствует установлению рациональных, не директивных связей

    1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

    2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов

    3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля

    4. Эффективность за счет специализации деятельности

    5. Централизованный контроль за стратегическим решениями

    6. Дифференциация и делегирования полномочий

    7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

    8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях

    9. Улучшает координацию в функциональных областях

    1. Усложняются взаимосвязи

    2. Затрудняется координация

    3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации

    4. Содействие узкой специализации подразделений

    5. Трудности координации

    6. Ограниченная возможность для развития менеджеров

    7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями

    8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

     

     

    К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести:

    – более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников предприятия;

    – освобождение линейных руководителей рекламного агенства от решения чисто функциональных проблем;

    – возможности при необходимости привлекать консультантов и экспертов;

    – исключение дублирования управленческих функций;

    – развитие функциональной профессиональной компетентности.

    К недостаткам следует, прежде всего, отнести следующее:

    – замедленность технологического процесса принятия решений на рекламное агентство;

    – склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;

    – снижение прямой ответственности за результаты решений;

    – тенденция к чрезмерной централизации;

    – отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.

    Но самым большим недостатком подобной линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

    Следует признать тот факт, что применяемая линейно-функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия. В виду невысокой численности персонала тенденция к чрезмерной централизации, относимую к недостатками следует признать на данном предприятии оптимальным решением эффективности управления. В данном случае руководящий центр является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.

    Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами в свою очередь порождает проблему межфункциональной координации. Именно поэтому следует рекомендовать развивать неформальные отношения (связи) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактические это будет являться попыткой выхода за рамки формальной структуры, не способной адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирования.

    В таблице 5 произведем качественные характеристики исследуемой организационной структуры.

     

    Таблица 5 – Определение качественных характеристик организационной структуры ООО «Арт-Практика»

    Критерии организационной эффективности 

    Параметры 

    Весовые оценки 

    1.Быстрота распознавания ситуации (реакция на изменения)

    — степень разнообразия организационных целей;

    — соотношение формальных, неформальных связей;

    — соотношение горизонтальных, вертикальных связей

     

    0,3 

    2. Глубина анализа ситуации (качество проектов решения)

    — степень централизации работ;

    — жесткость контроля 

    <

    0,2 

    3. Скорость принятия решений

    -степень централизации решений;

    -характер оформления правил и процедур 

    0,2 

    4. Эффективность в увеличении конкурентоспособности

    -инновационность и гибкость управления;

    — возможность выявления и культивирования талантов работников

    0,4 

    Итого 

     

    1,0 

     

     

    Таким образом, были проанализированы основные качественные характеристики организационной структуры исследуемого предприятия.

     

    2.3 Анализ деятельности службы управления персоналом

     

    Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдела кадров). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые службой управления персоналом, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей (таблица 6).

    Таблица 6 – Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими подразделениями ООО «Арт-Практика»

    Основные виды деятельности

    Функциональные подразделения

    1 

    2 

    3 

    4 

    Подбор и расстановка кадров 

    Р 

     

    С 

    С 

    Составление плана потребности в персонале 

    Р 

     

    П 

    П 

    Оформление приема, перевода, увольнения работников

    Р 

     

    С 

    С 

    Изучение текучести кадров 

     

    У 

       

    Осуществление контроля 

    Р 

    У 

    У 

    У 

    Создание резервов кадров и его обучение 

       

    У 

    У 

    Ведение учета личных дел 

     

    У 

       

    Оформление документов для награждения

     

    У 

       

    Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров

       

    У 

    У 

    Рассмотрение писем, жалоб, заявлений 

    Р 

     

    У 

    У 

    Осуществление стиля и методов работы с персоналом

    Р 

     

    У 

    У 

    Условные обозначения:

    О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет окончательный документ;

    П – представляет исходные данные, информацию необходимые для выполнения данной функции;

    У – участвует в выполнении данной функции;

    С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

    Р – принимает решения, утверждает, подписывает документ.

    1 – Директор, 2 – Бухгалтерия, 3 – Заведующий технико-производственным отделом; 3 – Рекламный отдел

     

    На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата проводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работами, обусловленными специфическим задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства, Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных по частям к компетенции разных подразделений.

    Далее необходимо произвести качественный анализ построенной матрицы (таблица 6) посредством рассмотрения содержания работ, закрепленных за каждым подразделением, показатель соответствие номенклатуры работ, отнесенных к кругу деятельности каждого подразделения, его основному профилю. При этом необходимо выделить работы, которые следует передать из одного подразделения в другие, где их выполнение наиболее оправдано

    Из таблицы 15 можно сделать вывод о том, что в виду малого размера предприятия, все управленческие функции распределены оптимально. Так директор предприятия принимает решения по подбору и расстановке кадров, составлении плана потребности персонала на основе представленных данных двух основных производственных отделов рекламного и технико-производственного, изучением текучести кадров, ведением учета личных дел, оформлением документов для награждения занимается бухгалтера. В сферу компетенции бухгалтерии введено осуществление основных функций (бухгалтерского, финансового и налогового учета, делопроизводство и кадровый учет), что обусловлено незначительной величиной объемов работ по каждому направлению. В принятии решений по оформлению приема, перевода, увольнения работников непосредственно участие в виде согласования принимают рекламный и производственный отделы, так как руководители данных отделов наиболее близки и компетентны в вопросах профессиональной оценки принимаемых работников, оценке их знаний и недостатков.

    Осуществление стиля и методов работы с персоналом основывается на стиле управления директора предприятия.

     

    2.4 Оценка социальной эффективности системы управления персоналом

     

    Социальная эффективность системы управления персоналом может быть оценена исходя из динамики качества производственной жизни, значительным компонентом которой выступают отношения работника и работодателя. К основным социальным показателям следует отнести:

    1.    Показатели половозрастной структуры персонала (количество
    мужчин и женщин среди работающих, количество и динамика по возрастным
    группам, многодетных матерей, неполных семей и т.д.). Данный анализ проводим в таблице 7.

     

    Таблица 7 – Динамика и структура кадрового ресурса ООО «Арт-Практика» по поло-возрастному признаку

     

    Показатель 

     

    Базовый год 

     

    Уд.

    вес,

    % 

     

    Отчетный год 

     

    Уд.

    вес,

    % 

    Отклонение 

    струк-туры, % 

    (+,-) 

    % 

    Мужчины 

    8 

    61,5 

    7 

    58,3 

    -3,2 

    -1 

    87,5 

    18 – 25 

    3 

    23,1 

    2 

    16,6 

    -6,5 

    -1 

    66,7 

    25– 30 

    4 

    38,4 

    4 

    41,7 

    3,3 

     

     

    30 – 35 

     

     

     

     

     

     

     

    35– 40 

    1 

    7,7 

    1 

    8,3 

    0,6 

     

     

    Женщины 

    5 

    38,5 

    5 

    41,7 

    3,2 

     

     

    18 – 25 

    1 

    7,7 

    1 

    8,3 

    0,6 

     

     

    25– 30 

    2 

    15,4 

    2 

    16,8 

    1,4 

     

     

    30 – 35 

    1 

    7,7 

    1 

    8,3 

    0,6 

     

     

    35– 40 

    1 

    7,7 

    1 

    8,3 

    0,6 

     

     

    Среднесписочная численность персонала, чел

    13 

    100 

    12 

    100 

     

    -1 

    92,3 

     

     

    Как видим из таблицы 16, в структуре персонала предприятия наибольший удельный вес имеют мужчины. Доля работников мужского пола сократилась за исследуемый период на 3,2%, за счет увеличения доли женщин. Это произошло за счет сокращения персонала на 1 мужчину в возрасте от 18 до 25 лет. Отмечается изменение возрастной структуры персонала. Так доля мужчин в возрасте от 18 до 25 лет сократилась на 6,5% а доля женщин такого же возраста увеличилась на 0,6%.

    Анализ половозрастного состава предприятия свидетельствует о молодости коллектива, что определено творческим и креативным характером деятельности предприятия как рекламного агентства.

  5. Показатели квалификационного состава кадров (удельный вес
    инженерно-технических работников и других работников управления в
    общем составе работающих, число работников с высшим, средним и другим
    профессиональным образованием, средний тарифный коэффициент рабочих
    и выполняемых работ). Для данного анализа используем таблицу 8.

     

    Таблица 8 – Динамика и структура кадрового ресурса ООО «Арт-Практика» по образовательному признаку

     

    Показатель 

     

    Базовый год 

     

    Уд.

    вес,

    % 

     

    Отчетный год

     

    Уд.

    вес,

    % 

    Отклонение 

    струк-туры, % 

    (+,-) 

    % 

    Кандидатов наук 

    1 

    7,7 

    1 

    8,3 

    0,6 

     

    100,0 

    Специалиста 

    8 

    61,5 

    9 

    75,1 

    13,6 

    1 

    112,5 

    Бакалавр 

     

     

     

     

     

     

     

    Незаконченное высшее

    3 

    23,1 

    2 

    16,6 

    -6,5 

    -1 

    66,7 

    Среднее специальное

    1 

    7,7 

    0 

     

    -7,7 

    -1 

     

    Среднее общее 

     

     

     

     

     

     

     

    Среднесписочная численность персонала, чел

    13 

    100 

    12 

    100 

     

    -1 

    92,3 

     

    Как видим из таблицы 8, предприятие имеет высокий кадровый потенциал, представленный в основном лицами с высшим и незаконченным образованием. При этом один работник за исследуемый период получил диплом о высшем образовании, что привело к росту доли специалистов в структуре персонала на 13,6%. За счет увольнения работника со средним специальным образованием, доля данных лиц снизилась на 7,7% и равна нулю. Руководитель предприятия имеет звание кандидата экономических наук.

  6. Показатели творческого потенциала кадров (количество поданных
    рационализаторских предложений, заявок на открытия и изобретения,
    количество наград и почетных грамот за инновации). На 1 января 2009 года предприятие имеет ряд наград и почетных грамот за достижения в области рекламы:

    – диплом ​первой степени в номинации «Социальная реклама»;

    – сертификаты и дипломы за участие в городских, краевых, общероссийских и международных выставках.

  7. Показатели техники безопасности и производственного травматизма
    (количество травм и несчастных случаев в год, в том числе с увечьями и смертельным исходом). Травмы и несчастные случае за прошедший период не зарегистрированы.

    5. Показатели состояния здоровья работающих (число профзаболеваний, затраты по листкам нетрудоспособности и т.п.). Показатели состояния здоровья работающих довольно высоки, так как за исследуемый период профзаболевания не были зарегистрированы и отсутствуют затраты по листкам нетрудоспособности.

  8. Показатели дисциплины труда (количество опозданий на работу,
    число пропусков дней работы без уважительных причин (случаев
    абсентизма)). В зарубежной литературе понятие абсентизм определяется как
    «невозможность для работника отчитаться за работу, которую он по графику
    должен был произвести». Согласно заданным условиям задачи по инициативе администрации было уволен 0,6 работника.
  9. Показатели удовлетворенности трудом (коэффициенты удовлетворенности, полученные в результате социологического тестирования и анкетирования, количество поданных жалоб за некоторый период, количество конфликтов в отделах и рабочих коллективах). Хорошим показателем удовлетворенности работников своим положением на предприятии или в фирме является рост заключенных браков и числа рожденных детей. Для получения данных об общей удовлетворенности трудом была составлена опросная таблица и полученные данные представлены в таблице 9.

     

    Таблица 9 – Расчет показателя удовлетворенности работников ООО «Арт-Практика»

    Вопрос 

    Да 

    Нет 

    Вы удовлетворены рабочей атмосферы? 

    +(10) 

    -(1) 

    Конфликты с начальством бывают нечасто? 

    +(2) 

    -(10) 

    Конфликты с работниками бывают часто? 

    +(1) 

    -(11) 

    Удовлетворены ли вы материальным вознаграждением? 

    +(12) 

     

    Удовлетворены ли вы социальными условиями?

    +(12) 

     

    Итого 

    37 

    12 

     

    Таким образом, рассчитываем показатель удовлетворенности работников предприятия отношение количества положительных ответов к общему числу вопросов и числа интервьюируемых: (10 + 2 + 1 + 12 + 12)/(5•12) = 0,617.

    Хотя полученный показатель довольно высок (0,617), что говорит об удовлетворенности условиями труда для 61,7% работников предприятия, в тоже время для администрации предприятии имеется потенциал и необходимость улучшения социально-экономических условий для оставшейся части работников. Конечно, на практике трудно достичь полного согласия в трудовом коллективе, что связано с психологической индивидуальностью каждого работника, но необходимо стремиться к этому.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3 Современные тенденции развития организационных структур управления

     

    3.1 Технология и структура управления

     

    В современном менеджменте главным в построении структуры является то, какой из трех видов стратегии избирает фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую основные черты первых двух.

    Фирма с инновационной стратегией имеет органическую неформализированную децентрализованную структуру.

    Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механических структур (например, всемирно известная корпорация «Ридеррз Дайджест»). Третье категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органистической («IBM», «Дженерал моторс», «Крейслер» и др.). Связь технологии (продукта) со структурой фирмы отражена в таблице 10.

    Чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в механистические.

     

    Таблица 10 – Технология и структура

     

    Единичное (штучное) производство 

    Массовое производство

    Непрерывное производство

    Характеристика структуры 

    Низкая вертикальная дифференциация

    Низкая горизонтальная дифференциация

    Умеренная вертикальная дифференциация

    Высокая степень формализации 

    Большая вертикальная дифференциация

    Низкая степень формализации

    Наиболее эффективная структура

     

    Органическая 

     

    Механистическая 

     

    Органическая 

     

     

    Оргструктуры фирмы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к «ролевой неопределенности» (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными, дублирующими друг друга, а какие-то виды работ «выпадают», никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы. В среднем корпорации, фирмы США, Западной Европы и индустриальные страны Востока меняют управленческие структуры каждые 3–5 лет, в зависимости от того, в какой фазе развития находится организация.

    Формы, методы реорганизации управленческих структур многообразны. В целом их можно свести к нескольким направлениям: совершенствование структур за счет внутренних упрощений; замена структур механистического типа на адаптивные; инифпорирование органических структур в существующую механистическую; создание конгломератов; формирование структур будущего – модульных и атомистических организаций.

    1. Совершенствование структур за счет их упрощения. Оно осуществляется путем превращения линейных структур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.

    2. Замена структур механистического типа на адаптивные. Это наиболее радикальный путь реорганизации структур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. Для осуществления такой реорганизации нужен сильный лидер с командой.

    3. Интегрирование (создание) различных форм органических структур внутри механической структуры. Это создание венчурных, инновационных отделов, бизнес центров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Современный менеджмент в развитых странах считает такие преобразования первейшим условием обеспечения эффективной деятельности фирмы.

    4. Создание конгломератной структуры. Понятие «конгломерат» означает сочетание разнородных элементов. Конгломератную структуру может иметь фирма, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом –– дивизионная по территориальному принципу, в третьем – матричная; и т.д. Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

    Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организации в целом.

    5. Формирование модульных и атомистических организаций. В эпоху информационной стадии развития общества, или «супериндустриальной цивилизации», бюрократия заменяется новой формой организации. Это объединение предприятий – модулей, создаваемых в ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Вокруг фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения.

    Некоторые специалисты предсказывают появление «атомистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации связываются между собой общей кооперативной культурой и системами телекоммуникации. Это – направленность на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

     

    3.2 Мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом на ООО «Арт-практика»

     

    В заключительной части курсовой работы предлагается комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности системы управления персоналом выбранного предприятия. Комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности системы управления персоналом выбранного предприятия представлен в табл. 11.

     

    Таблица 11 – Комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности системы управления персоналом предприятия «Арт-Практика»

    Мероприятия 

    Сроки 

    Исполнители 

    Примерные затраты

    1.Разработка действенной систему оплаты труда

    В течение месяца

    Бухгалтерия и руководитель

    30000 руб. 

    21. Формирование эффективной системы мотивации работников

    Постоянно 

    Бухгалтерия 

    10000 руб. 

    3. Разработка системы социальных выплат

    В течение двух месяцев

    Бухгалтерия 

    31000 руб. 

    4. Формирование благоприятного психологического климата в коллективе

    Постоянно 

    Руководство 

    12000 руб. 

    5.Улучшение условий труда работников

    Постоянно 

    Руководство 

    22000 руб. 

  10. Повышение квалификации работников
  11. В течение года 

    Руководство 

    17000 руб. 

     

    Так как предприятие не имеет основных средств и товарных запасов, вероятность получения кредита в банках крайнее низка. Руководству необходимо пойти на внутреннюю экономию затрат, снизив их хотя бы процентов на 50%, что позволит предприятию получить прибыль и избежать убыток.

    Таблица 12 – Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Методы осуществления этой работы

    Достигаемые цели

    Показатели эффективности, характеризующие результат

    Провести снижение производственных затрат на предоставляемые предприятием услуги

    Внутрифирменная экономия, обоснование стоимость предлагаемых услуг, расширение ассортимента за счета предложения потребителям наиболее востребованных услуг

    Получение прибыли от продаж 

    Рост выручки, снижение себестоимости услуг, повышение прибыли

     

    Продолжение таблицы 12

    Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Методы осуществления этой работы

    Достигаемые цели

    Показатели эффективности, характеризующие результат

    Достижение стабильности реализации

    Налаживание связей с новыми поставщиками

    Увеличение числа потребителей

    Снижение цен на продукцию 

    Проведение рекламной политики

    Вложение денег в рекламу, с помощью СМИ, за счет прибыли

    Увеличение числа потребителей

    Чистая прибыль 

    Повысить профессионализм сотрудников

    Повышение квалификации и компетентности

    каждого из них путем поощрения желания сотрудников повысить образовательный и профессиональный уровень

    Быстрая адаптация организации в меняющихся условиях

    Экономическая эффективность результатов управления

    Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Методы осуществления этой работы

    Достигаемые цели

    Показатели эффективности, характеризующие результат

    Мотивация персонала по результатам работа за год

    Материальное, моральное и социальное стимулирование и поощрение сотрудников,

    участие работников в прибыли

    улучшение отношения работников к производственной деятельности, заинтересовать их в конечном результате

    Наиболее материально затратное мероприятие, но и наиболее эффективное, но позволит достичь повышения качества продукции, увеличить производительность труда

     

    Реализация предложенных мероприятий позволит добиться оптимизации работы предприятия, снизить текущие затраты и как следствие повысить получаемую прибыль.

    Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

    Система управления персоналом — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

    Система управления персоналом в организации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом.

    Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. К факторам, определяющим специфику организационного дизайна, относят: факторы внешней среды, возраст, размер, тип торгового предприятия, форму торгового обслуживания и другие факторы внутренней среды. Общую концепцию построения организационной структуры определяет высшее руководство организации. Проработка отдельных ее элементов возлагается на специалистов в области управления персоналом.

    Построение эффективной организации осуществляется с учетом следующих требований:

     

  12. Организационная структура должна учитывать национальную культуру, традиции, особенности исторического развития региона, на территории которого функционирует данная организация.
  13. Организационная структура должна отражать содержание деятельности организации: цели, стратегию, принципы, функции, методы, этапы и стадии принятия и реализации решений, учитывать особенности внешней и внутренней среды. Это достигается за счет проведения периодических реорганизаций действующих структур. Небольшие изменения в организационную структуру вносятся ежегодно, в соответствия с вновь принятыми планами. В среднем один раз в 3 – 5 лет организации производят крупные преобразования организационной структуры.
  14. Организационная структура должна обеспечивать быструю адаптацию организации к изменяющимся условиям и требованиям потребительского рынка.
  15. Полномочия по принятию решений в организационной структуре сосредотачиваются на уровне, обладающем наибольшей информацией в данной сфере.
  16. В организационную структуру целесообразно закладывать механизмы, блокирующие разрастание административных функций.

    Соблюдение перечисленных требований делает структуру конкретной организации уникальным продуктом, обеспечивающим эффективность ее работы в определенных условиях.

    Между уровнями управления организации существуют управленческие отношения и связи: по вертикали — отношения подчинения и руководства, по горизонтали — отношения равноправного кооперирования с целью совместной реализации общих задач и функций. Характер отношений определяет тип организационной структуры. Различают два наиболее общих подхода к построению организационной структуры: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический).

    Таким образом, в ходе проведенного анализа исследуемой организации ООО «Арт-Практика» выявлено, исследуемое предприятие прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период, которая в отчетный период вырос на 605,95% по отношению к базисному 2006 году и на 123,31% по отношению к предыдущему 2007 году. Денежная выручка за исследуемый период выросла в 2008 году на 308,01% по отношению к базисному 2006 году и на 106,24% по отношению к предыдущему 2007 году. Отрицательное влияние на конечное формирование чистой прибыли оказала значительная величина налоговых платежей, прочих и коммерческих расходов.

    Осуществленный анализ финансовой устойчивости предприятия позволил сделать объективные выводы об экономическом и финансовом состоянии ООО «Арт-Практика».

    Осуществление предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления предприятия позволит повысить экономическую эффективность деятельности ООО «Арт-Практика» и его конкурентоспособность в современных условиях.

    Список использованных источников

     

  17. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г.
  18. Гражданский Кодекс РФ. Ч. 1 от 30 ноября 1994 г.// СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.
  19. Гражданский кодекс РФ. Ч. 2 от 26 января 1996 г.// СЗ РФ. 1996. № 5. Ст. 410.
  20. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации: ФЗ от 14.06.95 г. № 88-ФЗ // Российская газета. 18 июня 1995 г.
  21. Абульханова К. А., Березина Т. Р. Время личности и время жизни. – СПб.: Питер, 2001. – 486 с.
  22. Адамчук В.В., Кокин В.И., Сорокина М.Е. Экономика труда. М., 2003.– 651 с.
  23. Адамчук В.В., Романов Д.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда – М.: ЮНИТИ, 2006. – 704 с.
  24. Аверин В. А. Психология личности. – СПб.: Питер, 2007. –531 с.
  25. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2008.– 601 с.
  26. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2009. – 549 с.
  27. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. — М.: ГАУ, 2009.– 293 С.
  28. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2008. – 511 с.
  29. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.
  30. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2008. – 515 с.
  31. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2009. – 384 с.
  32. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2009. – 528 с.
  33. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. –М.: Дело ЛТД, 2009.– 442 с.
  34. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2006. – 454 с.
  35. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2006.– 199 с.
  36. Громов А.Л., Худяков Е.П. Основы экономики труда в промышленности. – СПб, СЭПИ, 2009. – 318 с.
  37. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. –М.: ИНФРА-М, 2008. – 520 с.
  38. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. 3. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 720 с.
  39. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2006. – 332 с.
  40. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), – Спб.: Северо-Запад, 2008. – 201 с.
  41. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2009. – 235 с.
  42. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 2009.– 284 с.
  43. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2006. – 487 с.
  44. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2007. – 241 с.
  45. Лапуста М.Г. Малое предпринимательство: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 198 с.
  46. Менеджмент в сфере услуг: Учеб. для вузов / Александров Г. И., Алисов А. П., Белевцев Ю. А. и др. / Под ред. В. Ф. Уколова. – М.: Луч, 2005. – 346 с.
  47. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 704 с.
  48. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2008. – 184 с.
  49. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2005. – 374 с.
  50. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства.–М.: ИНФРА-М, 2009. – 201 с.
  51. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2009. – 410 с.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.13MB/0.00267 sec

WordPress: 25.1MB | MySQL:122 | 3,257sec