Оценка рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента разработки стратегии развития предприятия

<

103013 0845 1 Оценка рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента  разработки стратегии развития предприятия

1.1 Стратегия развития предприятия и уровни стратегического планирования

Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. По — существу, стратегия- это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа ( Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

Формулирование стратегии и ее внедрение — вот две основные функции управления. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определения стратегических шагов и подходов, реализации стратегии. В самом деле, грамотная стратегия и надлежащее ее исполнение — самые надежные подтверждения компетентности руководства. Таким образом, критериями оценки руководства организацией служат уровень компетентности, проявленный

а) при разработке стратегии, в сочетании с

б) уровнем компетентности исполнения данной стратегии.

Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности.

Весте с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегий уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать. По долгу службы управляющие обязаны приспособить свою организацию к действию неблагоприятных факторов путем принятия соответствующих стратегических защитных мер и управленческих подходов, что позволит добиться нормального функционирования организации даже в условиях неблагоприятной внешней обстановки.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии по Г. Минцбергу:

– стратегия как план;

– стратегия как позиция;

– стратегия как «ловкий прием»;

– стратегия как принцип поведения;

– стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Система стратегического управления представляет собой замкнутый цикл процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Между процессами существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность (рис. 1).

103013 0845 2 Оценка рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента  разработки стратегии развития предприятия

Стратегическое планирование – это процесс определения стратегии компании. В рамках стратегического планирования происходит осмысление миссии и видения компании, определяется стратегия – направление развития – компании на определенную перспективу, ставятся долгосрочные цели, разрабатываются функциональные стратегии.

Контроль и анализ выполнения стратегии позволяют оценить, насколько успешной была выбранная стратегия, каковы результаты ее выполнения, стоит ли дальше ее придерживаться или необходимо поменять направление развития. Инструментом контроля и анализа выполнения стратегии является сбалансированная система показателей.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами [6].

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [6].

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 2, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений [14].

103013 0845 3 Оценка рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента  разработки стратегии развития предприятия

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные (рис. 3). Рассмотрим вкратце этапы процесса стратегического управления.

1) Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной организацией[13].

103013 0845 4 Оценка рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента  разработки стратегии развития предприятия

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты и т.п. [13].

Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла — от исследований и разработок до оперативного планирования; либо друга» основная деятельность организаций; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др [13].

Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: SWOT (СВОТ)-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, составление профиля среды и др.

2) Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия — это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт; целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые, являются основополагающими в деятельности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация [13].

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей — это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

3) Формулирование целей и задач.
Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д. [13].

Формулирование и выбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов. Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать:

критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомнительной и малоуспешной;

критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии;

ноу-хау в области контроля качества; способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство и др.;

критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации, способствует достижению наиболее значимых параметров — росту прибыльности, росту долгосрочной деловой активности и росту конкурентоспособности организации.

Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой, управленческие решения, принимаемые высшим руководством организации для выбора основных направлений ее развития. Стратегический план — это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений [7].

4) Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий [3].

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

5) Реализация стратегии. На следующем этапе процесса стратегического управления — реализации стратегии — осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов [3].

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

    Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами [21].

6) Оценка и контроль стратегии. Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегий. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы [21].

1.2 Количественные методы анализа рыночных тенденций

Рыночные исследования выступают как информационная основа достижения таких целей, как реализация определенного объема продаж, создание и выведение на рынок новых товаров, увеличение рыночной доли. Постановка этих целей предполагает, что речь идет о рынке конкретного товара. В данной связи, раскрывая содержание рыночного исследования, в первую очередь необходимо остановиться на изучении товарной структуры рынка.

Понятие «рынок» в данном случае используется с определением товарный. Под товарным рынком понимается сфера реализации конкретного товара или группы товаров, связанных между собой определенными признаками производственного или потребительского характера.

Существует множество различных признаков классификации товарных рынков. Использование тех или иных признаков зависит от целей исследования.

Одним из важных признаков товарных рынков является территориальный охват. Анализ рынков в каждом конкретном исследовании проводится в рамках внутреннего (совокупного) рынка, внешнего (мирового), регионального (определенного территориального подразделения). Исследования совокупного внутреннего и внешнего рынков, как правило, носят стратегический характер и проводятся по укрупненным товарным группам. При исследовании регионального товарного рынка наряду с региональными особенностями необходимо учитывать состояние совокупного рынка.

Товарные рынки могут различаться по характеру конечного использования товара: рынки товаров потребительского назначения (ТНП); рынки товаров производственного назначения. Специфика исследования рынков ТНП связана с тем, что эти товары рассчитаны на множество индивидуальных потребителей; большое внимание в таких исследованиях уделяется изучению вкусов, желаний, поведения потребителей. Характерной особенностью товаров производственного назначения является их тесная связь с производственным процессом. Особое внимание в исследовании подобных рынков уделяется изучению взаимосвязей потенциальных покупателей и производителей товара.

Классификация рынка может проводиться и по способности товаров удовлетворять потребности определенных групп потребителей. Особенностью исследования таких товарных рынков является учет взаимосвязей различных форм и средств удовлетворения определенной потребности.

Различные типы товарных рынков могут быть выделены по срокам использования товаров: товары длительного пользования, среднего срока пользования, краткосрочные (одноразовые). Специфика такой класса варов особенно важна для процесса реализации продукции, исследовании этих рынков особое внимание уделяется изучению эффективных методов сбыта и распределения конкретных товаров.

Рыночные исследования требуются, если производитель товаров хочет сориентироваться относительно рынков, на которых он может реализовать свою продукцию, и фактов, воздействующих на данные рынки. Иными словами, производителей и, прежде всего, маркетинговые службы многих предприятий интересует рынок сбыта продукции.

Рынок сбыта продукции – это часть рынка в пределах которой осуществляется сбыт (оптовая реализация и розничная продажа) товаров, производимых данным предприятием, объединением, отраслью. Рынок сбыта формируется и развивается в рамках определенного товарного рынка.

Рынок сбыта отдельного товара можно условно разделить на несколько частей: потребители, которые не знают о товаре (спящий сегмент); знают о товаре, но не приобретают его; приобретают продукцию конкурентов; приобретают нашу продукцию.

Подобное представление рынка сбыта товара показывает необходимость анализа существующих и потенциальных покупателей и позволяет определить объект рыночного исследования. Объект исследования товарных рынков представляет ту совокупность населения, которая является объектом наблюдения (население страны, отдельного региона, города, отдельные половозрастные группы потребителей).

Предметом исследования рынков отдельных товаров является соотношение спроса и предложения этих товаров при определенных экономических и социальных условиях. Представление об объекте и предмете исследования товарных рынков позволит определить проблематику исследований и дать ответ на вопрос: что мы изучаем?

Системный сбор, обработка и анализ информации о состоянии рынка — одно из основных требований к рыночному исследованию. Под системой информации понимается совокупность источников информации, характеризующая состояние товарных рынков за определенный период и позволяющая дать прогноз их развития. К основным источникам информации о рынке относятся: государственная статистика; отраслевой учет и статистика; информация, поступающая от оптовой и розничной торговли; данные специальных обследований.

Исследование рынка осуществляется в двух разрезах: оценка тех или иных рыночных параметров для данного момента времени и получение прогнозных значений. В первую очередь оценивается текущая ситуация на рынке (конъюнктурная ситуация), затем определяется величина емкости рынка, проводится его сегментация и определяются его позиции продукта на отдельных рыночных сегментах.

Общая цель рыночных исследований состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса населения в товарах данного вида и создаются предпосылки для эффективного сбыта произведенной продукции. В соответствии с этим первоочередной задачей изучения рынка является анализ текущего соотношения спроса и предложения на данную продукцию, т.е. конъюнктуры рынка. Конъюнктура рынка – это совокупность условий, при которых в данный момент протекает деятельность на рынке. Она характеризуется определенным соотношением спроса и предложения на товары данного вида, а также уровнем и соотношением цен.

Изучение конъюнктуры товарного рынка базируется на анализе показателей, характеризующих производство и поставку товаров этой группы, объем и структуру розничной продажи, товарных запасов на складах предприятия, в оптовой и розничной торговле. Поэтому главная цель информационного обеспечения исследований конъюнктуры рынка – создание системы показателей, позволяющих получить количественную и качественную характеристики основных закономерностей и особенностей развития спроса населения и товарного предложения, выявить факторы формирования рыночной конъюнктуры.

К таким показателям относятся: производство товаров в ассортименте; обновление товарного ассортимента; обеспеченность материалами, сырьем, производственными мощностями; запасы товаров в ассортименте; забраковка товаров и рекламации (перечень товаров ограниченного и повышенного спроса); продажа товаров в ассортименте; изменение доли рынка, занимаемого конкурентами; выполнение заявок на поставку товаров; изменение в спросе потребителей; величина неудовлетворенного спроса в развернутом ассортименте; динамика цен; продажа товаров по сниженным ценам.

Конъюнктурообразующие факторы подразделяются на циклические и нециклические. Циклические факторы определяются циклическим развитием экономики. Конъюнктура зависит от фазы цикла (спад, депрессия, оживление, подъем). Нециклические факторы, которые могут изменять действие циклических факторов на противоположное, подразделяются на постоянные и непостоянные. К постоянным факторам относятся научно-технический прогресс, изменение внешних условий, влияние монополизма, государственное регулирование, инфляция и др. Непостоянно действующие факторы включают политические кризисы, социальные конфликты, сезонность, стихийные бедствия и т.п..

При изучении конъюнктуры товарного рынка ставится задача не только определения состояния рынка на тот или иной момент, но и предсказания вероятного характера дальнейшего его развития по крайней мере на один–два квартала, но не более чем на полтора года. Результаты анализа прогнозируемых показателей конъюнктуры рынка в сочетании с отчетными и плановыми данными дают возможность заблаговременно выработать меры, направленные на развитие позитивных процессов, устранение имеющихся и предотвращение возможных диспропорций.

По своему характеру прогноз показателей конъюнктуры является краткосрочным прогнозом. Специфика его заключается в том, что, с одной стороны, точность краткосрочных прогнозов повышается по сравнению со средне- и долгосрочными за счет более полной и достоверной информации о факторах и степени их влияния, а с другой стороны — более высокая вариация квартальных показателей по сравнению с годовыми снижает эту точность.

При анализе структуры рынка часто используются количественные методы ее оценки. Рассмотрим несколько наиболее известных из них.

1. Пороговая доля рынка. Российским законодательством установлен простейший количественный критерий для отнесения того или иного предприятия к категории предприятий-монополистов или занимающих доминирующее положение на рынке — превышение пороговой доли на данном торговом рынке. В настоящее время она определена в 35 %. Превышающие эту долю предприятия включаются в Государственный реестр предприятий-монополистов.

Подобный подход имел место в Великобритании в начале осуществления там антимонопольной политики. Первым антимонопольным законом 1948 г. предписывалось информировать Комиссию по монополиям и слияниям о всех случаях, когда доля одной фирмы (единичная монополия) или группа совместно действующих фирм ограничивает конкуренцию, захватывая не менее трети общего объема данного товарного рынка. Законом 1973 г. порог был снижен до 25 %.

Правда, использование этого критерия в английской практике существенно отличалось от его использования в российской. Во-первых, пороговой уровень (треть или 25 % рынка) применялся прежде всего для контроля за ограничительной политикой, проводимой группой независимых фирм. Именно факты такого поведения подлежали регистрации с последующим рассмотрением в специальном суде (Restrictive Practice Court). Единичные же фирмы с более высокой, чем пороговая, долей рынка ни в какой реестр не включались, в каждом конкретном случае их ограничивающее конкуренцию поведение (и только оно) расследовалось отдельно, на что уходило нередко несколько лет.

Во-вторых, 25 %-ная пороговая доля рынка действовала не только в отношении продавцов, но и в отношении покупателей данного товара, тогда как по российскому законодательству 35 %-ный порог при-меняется лишь к продавцу (производителю).

2. Индекс концентрации. Пороговая доля рынка как характеристика рыночной структуры имеет тот недостаток, что она применяется (особенно в ее отечественной интерпретации) к отдельному предприятию и по сути не дает характеристики структуры рынка данного товара в целом. Этого недостатка до определенной степени лишен индекс концентрации (CR), характеризующий долю нескольких, скажем, 3, 4, 8, 12 крупнейших фирм в общем объеме рынка в процентах. Считается, что если индекс концентрации приближается к 100, то рынок характеризуется высокой степенью монополизации, если же он немногим выше нуля, то его можно рассматривать как конкурентный.

Индекс концентрации для m крупнейших из общего числа (n) компаний, выпускающих данный товар, рассчитывается как сумма m рыночных долей (ki) этих компаний:

103013 0845 5 Оценка рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента  разработки стратегии развития предприятия (1)

103013 0845 6 Оценка рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента  разработки стратегии развития предприятия (2)

Индекс концентрации давно применялся экономистами для исследования структуры рынка, а в период 1968 – 1982 гг. расчет такого индекса для четырех крупнейших компаний в различных отраслях использовался Министерством юстиции США как ориентир при оценке допустимости (или недопустимости) слияний. Нужно заметить, что в Статистических ежегодниках США регулярно публиковались данные о доле 4, 8, 50 и 100 крупнейших компаний в производстве важнейших видов продукции.

Индекс концентрации не учитывает, однако, особенностей рыночной структуры «на окраине» отрасли. Так, по данным цензов, в 70-х гг. в производстве сигарет в США помимо четырех крупнейших фирм имелось еще девять компаний, тогда как в производстве авиационных двигателей и деталей к ним 185 фирм дополняли четверку крупнейших. При этом индекс концентрации в обеих отраслях был одинаков (80 %), хотя рыночная ситуация в них, очевидно, различна. Более того, индекс концентрации вуалирует различия и в самом «ядре» рынка. Представим две отрасли с одинаковым индексом концентрации — 80. Но в одной «ядро» представлено четырьмя фирмами, контролирующими каждая по 20 % рынка, а в другой «ядро» представлено четырьмя фирмами, контролирующими соответственно 55, 20, 4 и 1 % рынка, т. е. имеет место явное доминирование ведущей фирмы.

При расчете индекса концентрации не учитывается доля рынка, покрываемая за счет импорта, и рассчитывается он лишь для отечественных поставщиков. Так, индекс концентрации автомобильной промышленности в США определен в 93 % — такова («Дженерал моторз», «Форд» и «Крайслер») в собственно американском производстве автомашин, тогда как почти треть общего объема рынка покрывается за счет импорта. По той же причине индекс концентрации практически неприменим к оценке региональных и местных рыночных структур.

Тем не менее он остается приемлемым грубым индикатором, характеризующим наличие (или отсутствие) в отрасли небольшого числа доминирующих фирм, что отличает олигополию от совершенной и монополистической конкуренции. Так, в американском машиностроении, где функционирует около 16 тыс. самостоятельных фирм, индекс концентрации по четырем фирмам составляет лишь 2 %. Это самый низкий отраслевой индекс. В этой отрасли рынок характеризуется монополистической конкуренцией.

3. Индекс Херфиндаляу-Хиршмана. Недостатки, присущие индексу концентрации, критика его использования при проведении антимонопольной политики привели к тому, что в июне 1982 г. Департамент юстиции США официально отказался от этого показателя и принял в качестве главной характеристики структуры рынка так называемый индекс Херфиндаля-Хиршмана (I H H).

I H H можно рассматривать также как показатель концентрации, однако он характеризует не долю рынка, контролируемую несколькими крупнейшими компаниями, а распределение «рыночной власти» между всеми субъектами данного рынка.

I H H рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей (в процентах) всех субъектов рынка в общем его объеме:

103013 0845 7 Оценка рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента  разработки стратегии развития предприятия (3)

Максимальное значение, которое может принимать I H H, соответствует ситуации, когда рынок полностью монополизирован одной фирмой. В этом случае, как очевидно,

I H H = 1002=10000. (4)

Если число фирм на данном рынке больше единицы, то I H H может принимать различные значения в зависимости от распределения рыночных долей.

Пусть, например, на данном рынке действуют 100 фирм. Рассмотрим две крайние ситуации. Если на долю одного гиганта приходится 90,1 % объема продаж, а доля каждой из остальных 99 фирм составляет лишь 0,1 % общего объема, то

I H H = 90,12 + 99∙0,12 =8119,1. (5)

Если же рыночные доли всех 100 фирм равны и каждая составляет 1 % общего объема рынка, то

I H H = 100∙12 = 100. (6)

С 1982 г. индекс Херфиндаля-Хиршмана стал основным ориентиром антимонопольной политики в США в отношении оценки допустимости разного рода слияний. Он используется для классификации слияний в три крупные группы в зависимости от значения I H H слияния.

1. I H H меньше 1000. Рынок оценивается как неконцентрированный, и слияние, как правило, беспрепятственно допускается.

2. I H H больше 1000, но меньше 1800. Рынок рассматривается как умеренно концентрированный, однако уровень I H H выше 1400 может потребовать дополнительной проверки целесообразности слияния со стороны Департамента юстиции. Во всяком случае такой уровень индекса (1400) вызывает тревогу и рассматривается как некий предупредительный сигнал.

3. Если I H H превышает 1800, рынок считается высококонцентрированным. В отношении слияний в этом интервале значений (1800-10000) действуют две нормы. Если в результате слияния I H H увеличивается не более чем на 50 пунктов, слияние обычно разрешается. Если же он увеличивается более чем на 100 пунктов, слияние запрещается. Рост I H H на 51-99 пунктов становится, как правило, основанием для дополнительной проверки целесообразности слияния.

Для точного расчета индекса Херфиндаля-Хиршмана, очевидно, необходимо знать рыночные доли всех производителей данного товара, что при большом их числе не всегда возможно.

4. Индекс Линда. В странах ЕЭС для анализа рыночных структур широко используется индекс, предложенный сотрудником Комиссии ЕЭС в Брюсселе Ремо Линда. Этот индекс, как и индекс концентрации, рассчитывается лишь для нескольких (m) крупнейших фирм и, следовательно, также не учитывает ситуации на «окраине» рынка. Однако в отличие от индекса концентрации он ориентирован на учет различий в «ядре» рынка.

Перенумеруем рыночные доли отдельных фирм в порядке их убывания, как и при расчете СR  :  k1 i … i km i … i kn. Тогда индекс Линда для двух крупнейших фирм будет равен процентному отношению их рыночных долей:

IL = (k1/k2)∙100 % (7)

Например, если k1 = 50 % и k2 = 25 %, то IL = 200 %.

В случае m = 3 индекс Линда определяется арифметической средней двух соотношений:

а) соотношения между долей крупнейшей фирмы и арифметической средней долей второй и третьей по размерам фирм;

б) соотношения между средней арифметической долей двух крупнейших фирм и доли третьей по размерам фирмы, т.е.

IL = ½[k1/2(k1 + k3) + (k1 + k2)/2k3] (8)

Для m = 4 индекс Линда определяется арифметической средней следующих трех соотношений:

а) соотношения между долей крупнейшей фирмы и арифметической средней долей трех следующих по размеру фирм;

б) соотношения между средней арифметической долей двух крупнейших и средней арифметической долей третьей и четвертой фирм;

в) соотношения между средней арифметической долей трех крупнейших фирм и долей четвертой фирмы:

IL = 1/3[k1/3(k1 + k3 + k4) + [(k1 + k2)/2]/[(k3 + k4)/2] + (k1 + k2 + k3)/3k4] (9)

Однако самым сложным при анализе рыночных структур является не выбор индекса, а определение границ рынка в пространстве товаров. Следует ли ограничить рынок лишь определенной маркой товара, включить ли в него и другие его марки, или расширить границы рынка, включив в него все взаимозаменяемые товары, — вот вопросы, которые приходится решать антимонопольным службам всех стран.

Обычно рекомендуется начинать с изучения рынка данного товара, затем принять во внимание наличие товаров-заменителей, затем расширить анализ, включив в него заменители этих заменителей, и т. д., до тех пор пока не появится определенный разрыв в отношениях заменяемости. Этот разрыв и образует границы рынка.

Количественной характеристикой, мерой заменяемости является коэффициент перекрестной эластичности. Если некоторое повышение (снижение) цены одного товара вызывает увеличение (снижение) объема спроса на другой товар, то такие товары являются взаимозаменяемыми.

Следовательно, мы можем попытаться определить, на какие товары и на сколько процентов вырастет (снизится) спрос при повышении (снижении) цены заинтересовавшего нас товара. Таким образом, мы определим круг взаимозаменяемых товаров и степень их заменяемости. Установив определенный пороговый уровень изменения спроса, можно наметить, по крайней мере, ориентировочно, границы исследуемого рынка.

1.3 Механизм формирования и выбор стратегического развития корпорации на основе анализа рыночных тенденций

Стратегический менеджмент – это разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений, это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Стратегический менеджмент находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

где сейчас находится организация;

 в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения)

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

правильно выработанных долгосрочных целях;

глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе — выживание организации в будущем.

В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое. Главным фактором стратегического планирования выступает состояние внешней среды. Оно (в отличие от традиционного долгосрочного) не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего на метод экстраполяции. В основе стратегического планирования лежит, во-первых, анализ реального состояния внешней среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы. Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.

Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Стратегический менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль — используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция — применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий — применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, при этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений — используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны (которые из них требуют немедленного вмешательства, а которые могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии своего предприятия).

По результатам проведенных исследований и анализа ситуации в компании разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволяет выявить организационные, технологические и маркетинговые качества компании, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.

Венцом проектирования организации является стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде, а также результаты, связанные с новым ее видением. Затем уточняются стратегические цели.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Существуют стратегии наступательная, оборонительная, вертикальной и горизонтальной интеграции, целевая, роста, диверсификационная, международная, корпоративная и др. Выбор стратегии зависит от состояния внутренней и внешней среды предприятия и от его целей на рынке.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, среди которых важнейшие из них:

  • вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает фирма (корпорация);
  • состояние внешнего окружения;
  • характер целей фирмы, ценностные установки владельцев и руководителей;
  • уровень риска;
  • внутренняя структура фирмы, ее сильные и слабые стороны;
  • опыт реализации прошлых стратегий;
  • факторы своевременности, актуальности.

    Внедрение стратегии означает внесение эффекта в действия компании, претворение стратегического плана в жизнь и достижение желаемых результатов. Под понятием «внедрение» подразумеваются процессы, происходящие по следующей схеме:

    план —> действия — >результаты.

    Это достигается созданием жизнеспособной организации и составлением соответствующего бюджета.

    Внедрение стратегии тесно связано с бюджетом. Внедряя определенные стратегии, необходимо иметь для этого ресурсы и реально оценивать бюджетные возможности и финансовые риски.

    Определяющими факторами в процессах внедрения стратегии являются цели, способы их достижения, исполнители.

    Стратегические планы достижения цели должны учитывать экономическую, социальную и личную заинтересованность сотрудников всех уровней.

    Выделяют четыре группы взаимосвязанных планов, разрабатываемых в современной фирме:

  • генеральный план развития производства отражает основные направления деятельности и является стратегическим перспективным планом на 10 –15 лет и более;
  • план развития производства на 1 – 5 лет – это стратегическое планирование задач этого периода (например, выход на партнеров из других стран, расширение ассортимента предлагаемых маршрутов по освоенным направлениям, совершенствование структуры предприятия и др.);
  • тактические планы (на месяц, квартал, полугодие) определяют текущую деятельность предприятия (заключение договоров с поставщиками услуг, достижение определенного уровня продаж и др.);
  • программы и планы-проекты целевого характера – это участие в выставочных мероприятиях, выход на региональную агентскую сеть, снижение себестоимости туристского продукта путем дополнительных переговоров и специальных соглашений с поставщиками услуг и т. д.

    Каждая следующая группа планов вытекает из предыдущей, детализируя конкретные цели и задачи. Планы генеральные и развития производства на 1 – 5 лет конкретизируются в планах-проектах и в тактических планах, посредством которых и могут быть достигнуты генеральные цели. Каждый план должен содержать цель, стратегию и мероприятия по их достижению.

    2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы управления ОАО «Краснодаргазстрой»

    2.1 Характеристика предприятия и его системы управления

    Открытое акционерное общество «Краснодаргазстрой» создано на основании Указа Президента РФ от 01.07.1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» и зарегистрированного Постановлением первого заместителя Главы Администрации г Краснодара № 199-п от 24.05.1994 года.

    Правовое положение Общества, права и обязанности его акционеров определяются Уставом предприятия (Приложение 1) в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

    Срок деятельности Общества не ограничен.

    Фирменное наименование Общества на русском языке: полное — Открытое акционерное общество «Краснодаргазстрой»; сокращенное — ОАО «Краснодаргазстрой».

    Сокращенное наименование Общества на английском языке: JSC «KRASNODARGAZSTROY».

    Место нахождения Общества: Россия, 350020, Краснодарский край, г. Краснодар, Западный округ, ул. Гаражная, 75.

    Общество является коммерческой организацией, основной целью деятельности которого является организация рентабельной работы и получение прибыли в сфере производства строительно-монтажных работ и оказания услуг.

    Основными видами деятельности Общества являются:

    -строительство трубопроводов магистральных газо-нефте-продуктопроводов, газопроводов высокого, среднего и низкого давления для газового хозяйства;

    -строительство насосных, компрессорных станций и иных объектов, связанных с сооружением трубопроводов;

    -строительство и реконструкция промышленных зданий и сооружений;

    -строительство объектов жилья и социального назначения;

    -строительство гостиниц, спортивных комплексов;

    -выпуск и реализация производственных товаров народного потребления;

    -оказание различных производственных, посреднических торгово-закупочных, коммерческих, транспортных услуг предприятиям и населению;

    -строительство трубопроводов за рубежом по прямым договорам;

    -ремонтно-технические и восстановительные работы;

    -изготовление нестандартного оборудования, резинотехнических и полимерных изделий, ремонт двигателей, генераторов, погружных электронасосов;

    -капитальный ремонт и реконструкция автомобильных дорог, благоустройство всех типов наземных сооружений;

    -производство строительных материалов, конструкций и изделий, и контроль качества продукции, разработка проектов производства работ на виды деятельности, осуществляемые предприятием, производство сельскохозяйственной продукции;

    -разработка месторождений общераспространенных полезных ископаемых;

    -маркшейдерские работы;

    -эксплуатация горных производств и объектов.

    Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации.

    ОАО «Краснодаргазстрой» является генеральным подрядчиком «Программы газификации регионов Российской Федерации» в Южном Федеральном округе. С 2003 года в рамках программы компанией было построено более шестидесяти объектов регионального газораспределения уровня межпоселковых газопроводов, инфраструктурных объектов для их функционирования и газораспределительных станций. Строительство ведется как в полевых, так и в городских условиях с усложнениями в виде рельефа природного ландшафта кавказских гор и пересечением внутригородских коммуникаций.

    ОАО «Краснодаргазстрой» — компания, имеющая технологические и ресурсные возможности для прокладки всех видов трубопроводов собственными силами, начиная с геодезической подготовки трасы и заканчивая сдачей объекта в эксплуатацию.

    Виды работ:

    – монтаж;

    – сварка;

    – изоляция;

    – укладка;

    – проведение испытаний.

    Департамент линейного строительства осуществляет работы:

    – укладка всех видов трубопроводов диаметром до 1420 см.

    – строительство сопутствующих объектов, узлов подключений, ГИС, ВЛ.

    – капитальный ремонт трубопроводов.

    – реконструкция трубопроводов.

    Департамент наземного строительства ОАО «Краснодаргазстрой» имеет расширенную специализацию, и осуществляет строительство, реконструкцию и ремонт объектов нефтегазового сектора:

    – компрессорные станции;

    – подземные хранилища газа;

    – объекты гражданского назначения;

    – строительство всех видов автомобильных дорог, с применением новейших технологий;

    – прокладка мостов и виадуков;

    – строительство под ключ жилых домов (многоквартирные жилые дома, котеджные поселки) и административных зданий.

    В отрасли магистрального строительства ОАО Краснодаргазстрой выполняет следующие работы: реконструкция и строительство автомобильных дорог; текущий и капитальный ремонт дорог; содержание автомобильных дорог; строительство автомобильных дорог на слабых грунтах; производство и восстановление асфальтобетонных покрытий; строительство дорожного покрытия мостов; благоустройство территорий и площадок; укрепительные работы, бетонные работы; демонтаж и установка бордюрного камня, прикромочных лотков; сдача в аренду тяжелой землеройной техники (экскаваторы, бульдозеры, грейдеры); оказание лабораторных услуг.

    Деятельность ОАО «Краснодаргазстрой» является лицензированной и прошедшей необходимую сертификацию. Процессы и технологии, используемые компанией, соответствуют самым строгим требованиям как российских, так и международных стандартов ISO.

    Техническое оснащение ОАО «Краснодаргазстрой» позволяет выполнять работы значительного объёма и высокой степени сложности на объектах строительства магистральных газопроводов. Парк техники акционерного общества включает в себя более 700 единиц машин и механизмов.

    Технический парк ОАО «Краснодаргазстрой» оптимально сбалансирован по мощности и производительности, вследствие чего обеспечивает выполнение любых работ, сопряженных со специализацией строительства продуктопроводов и структурных объектов промышленного и гражданского назначения. Специалисты предприятия регулярно проводят тестирование каждой единицы этого парка, обеспечивая своевременность и качество выполняемой работы.

    Информацию о структуре органов управления ОАО «Краснодаргазстрой» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ОАО «Краснодаргазстрой» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

    Общее руководство деятельностью ОАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров. Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган) (рисунок 4).

    103013 0845 8 Оценка рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента  разработки стратегии развития предприятия

    Полная организационная структура предприятия приведена в Приложении 3.

    Совет директоров Общества является органом управления Общества, который в соответствии Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

    К компетенции Совета директоров Общества относятся вопросы определения приоритетных направлений деятельности Общества, утверждение перспективных планов и основных программ деятельности Общества, в том числе годового бюджета и инвестиционных программ Общества.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и договором, заключаемым с Обществом.

    Департамент наземного строительства (далее ДНС) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДНС подчиняется непосредственно Первому заместителю генерального директора-Главному инженеру Общества. ДНС возглавляется Директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению Первого заместителя генерального директора-Главного инженера Общества

    Департамент материально-технического снабжения является структурной единицей ОАО «Краснодаргазстрок». Департамент МТС подчиняется Генератьному директору ОАО «Краснодаргазстрой», а в оперативном руководстве — главному инженеру Общества. Департамент МТС возглавляется директором Департамента, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора Общества по представлению главного инженера Общества.

    Департамент механизации и транспорта (далее ДМиТ) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДМиТ подчиняется непосредственно Первому заместителю генерального директора – Главному инженеру ОАО «Краснодаргазстрой». ДМиТ возглавляется Директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению Первого заместителя генерального директора – Главного инженера Общества.

    <

    Департамент подрядной деятельности, экономики и ценообразование (далее ДПДЭиЦ) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДПДЭиЦ подчиняется непосредственно первому заместителю генерального директора. ДПДЭиЦ возглавляется директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению первого заместителя генерального директора-главного инженера Общества.

    Как видим, организационная структура управления ОАО «Краснодаргазстрой» относится к линейно-функциональной.

    Линейно-функциональная структура – это наиболее широко распространенная структура для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

    Проведем анализ действующей структуры управления на ОАО «Краснодаргазстрой». Согласно данным таблицы 6 организационная структура управления предприятия имеет как преимущества, так и недостатки. Данная структура управления характеризуется наличия аппарата управления, которые выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами в свою очередь порождает проблему межфункциональной координации. Именно поэтому следует рекомендовать развивать неформальные отношения (связи) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактические это будет являться попыткой выхода за рамки формальной структуры, не способной адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирования.

    К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести:

    – более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников ОАО;

    – освобождение линейных руководителей ОАО от решения чисто функциональных проблем;

    – возможности при необходимости привлекать консультантов и экспертов;

    Таблица 3 – Анализ линейно-функциональной структуры ОАО «Краснодаргазстрой»

    Преимущества

    Недостатки

    1. Освобождение линейных руководителей подразделений ОАО «Краснодаргазстрой» от решения некоторых специальных вопросов

    2. Создание основу для использования в работе ОАО «Краснодаргазстрой» консультаций опытных специалистов

    3. Уменьшает потребность ОАО «Краснодаргазстрой» в специалистах широкого профиля, так как каждый специалист отвечает за свой объем работы

    4. Эффективность управления ОАО «Краснодаргазстрой» за счет специализации деятельности

    5. Централизованный контроль ОАО «Краснодаргазстрой» за стратегическим решениями, принятыми руководством предприятия

    6. Дифференциация и делегирование полномочий руководящих сотрудников ОАО «Краснодаргазстрой»

    7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию работников ОАО «Краснодаргазстрой», каждый руководитель отвечает за свой участок деятельности

    8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях

    9. Улучшает координацию в функциональных областях, так как руководитель предприятия имеет возможность координировать работу каждого подразделения в с учетом положения дел в других отделах

    1. Усложняются взаимосвязи

    2. Затрудняется координация на ОАО «Краснодаргазстрой», так как отсутствует связь между подразделениями

    3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации ОАО «Краснодаргазстрой», так как все руководство осуществляется одним руководителем уровня (отдела), который в свою очередь подотчетен генеральному директору

    4. Содействие узкой специализации подразделений

    5. Трудности координации, работа каждого структурного подразделения ОАО, не учитывает деятельность другого

    6. Ограниченная возможность для развития менеджеров, так как менеджеры отделы имеют узкую специализации

    7. Отделы ОАО «Краснодаргазстрой» могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями

    8. Так ОАО «Краснодаргазстрой» является курпным предприятием, то и цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя является слишком длинной

    – исключение дублирования управленческих функций;

    – развитие функциональной профессиональной компетентности.

    К недостаткам следует прежде всего отнести следующее:

    – замедленность технологического процесса принятия решений на ОАО;

    – склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;

    – снижение прямой ответственности за результаты решений;

    – тенденция к чрезмерной централизации;

    – отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.

    Но самым большим недостатком подобной линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

    Следует признать тот факт, что применяемая линейно-функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия. В виду невысокой численности персонала тенденция к чрезмерной централизации, относимую к недостатками следует признать на данном предприятии оптимальным решением эффективности управления. В данном случае руководящий центр является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.

    2.2 Оценка производственно-хозяйственной деятельности и финансовой устойчивости предприятия

    На основе Отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса предприятия (Приложение 2) проведем анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «Краснодаргазстрой».

    Таблица 4 – Анализ экономических показателей ОАО «Краснодаргазстрой», тыс.р.

    Показатель

    Года

    Абсолютное отклонение

    Темпы роста, %

    2005

    2006

    2007

    2006 к 2005

    2007 к 2005

    2006 к 2005

    2007 к 2005

    Выручка от продаж, тыс.р.

    10270361

    10855355

    9578279

    584994

    -1277076

    105,7

    88,24

    Продолжение таблицы 4

    Показатель

    Года

    Абсолютное отклонение

    Темпы роста, %

    2005

    2006

    2007

    2006 к 2005

    2007 к 2005

    2006 к 2005

    2007 к 2005

    Себестоимость проданной продукции, тыс. р.

    9844826

    10225981

    9152608

    381155

    -1073373

    103,87

    89,5

    Управленческие расходы, тыс. р.

    203665

    209862

    220985

    6197

    11123

    103,04

    105,3

    Прибыль от продаж, тыс. р.

    221870

    419512

    204686

    197642

    -214826

    189,08

    48,79

    Прибыль до налогообложения, тыс. р.

    50480

    323497

    230728

    273017

    -92769

    640,84

    71,32

    Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. р.

    426419

    414331,5

    490805

    -12087,5

    76473,5

    97,17

    118,46

    Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. р.

    2518472

    2907223

    5233616

    388751

    2326393

    115,44

    180,02

    Среднесписочная численность персонала, чел.

    490

    540

    592

    50

    52

    110,20

    109,63

    Фонд оплаты труда, тыс. р.

    91525

    134596

    179461,5

    43071

    44865,5

    147,06

    133,33

    Затраты на 1 р. реализованной продукции, коп.

    0,98

    0,96

    0,98

    -0,02

    0,02

    98,26

    101,80

    Рентабельность производства, %

    2,25

    4,10

    2,24

    1,85

    -1,87

    Рентабельность продаж, %

    2,16

    3,86

    2,14

    1,70

    -1,73

    Фондоотдача, р

    24,09

    26,20

    19,52

    2,11

    -6,68

    108,78

    74,49

    Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

    4,08

    3,73

    1,83

    -0,34

    -1,90

    91,56

    49,01

    Период оборачиваемости оборотных средств, дней

    89,50

    97,75

    199,44

    8,25

    101,69

    109,22

    204,02

    Производительность труда, тыс. р./чел.

    20959,92

    20102,51

    16179,53

    -857,41

    -3922,98

    95,91

    80,49

    Среднемесячная заработная плата, тыс. р.

    15,57

    20,77

    25,26

    5,21

    4,49

    133,44

    121,62

    Как видим, на исследуемом предприятии выручка от продаж за исследуемый период имеет нестабильную динамику. Так выручка от продаж выросла на 584994 тыс. р. в 2006 г., составив 10855355 тыс. руб. В то же время в отчетном 2007 году выручка снизилась довольно значительно (на -1277076 тыс.р., темп роста 88,24%), составив 9578279 тыс. руб. Себестоимость проданной продукции составила 10225981 тыс.р. в 2006 г. (абсолютный прирост равен 381155 тыс. р., темп роста 103,87%), 9152608 тыс.р. в 2007 г. (прирост отрицательный -1073373 тыс.р., темп роста 89,5%). Рост управленческий расходов также оказывает влияние на формирование прибыли от продаж. Так в 2006 году их величина составила 2097862 тыс.р., что на 6197 тыс.р. (темп роста 103,04%). В 2007 году управленские расходы составили 220985 тыс.р. (темп роста равен 105,3%, прирост 11123 тыс.р.).Прибыль от продаж имеет наибольшую величину в 2006 году, составив 419512 тыс.р. (темп роста 189,08% по сравнению с базовым 2005 годом). В этом же году отмечается и наибольшие величины рентабельности производства (2,24%) и рентабельности продаж (3,86%). В отчетном 2007 году прибыль от продаж снизилась на -214826 тыс.р. (темп роста 48,79%), что привело к снижению рентабельности производства (2,24%) и рентабельности продаж (2,14%). В тоже время прибыль до налогообложения выросла довольно значительно с 50480 тыс.р. в 2005 году до 323497 тыс.р. в 2006 году. Хотя в 2007 году прибыль до налогообложения составила 230728 тыс.р., что на -92769 тыс.р. меньше показателя 2006 года, в тоже время ее величина значительно превышает показатель базового 2005 года.Среднегодовая стоимость основных средств составила 426419 тыс.р. в 2005 году, 414331,5 тыс.р. в 2006 г. (прирост 97,17 тыс.р., темп роста 97,17%); 490805 тыс.р. в 2007 году (прирост 76473,5 тыс.р., темп роста 118,46%). Следует отметить, происходит снижение эффективности использования основных средств, что подтверждается отрицательной динамикой фондоотдачи, величина которой составила 24,09 р. в 2005 г., 26,2 р. в 2006 г., 19,52 р. в 2007 г.Среднегодовая стоимость оборотных средств выросла довольно значительно, составив 2518472 тыс.р. в 2005 г., 2907223 тыс.р. в 2006 г. (прирост 388751 тыс.р., темп роста 115,44%), 5233616 тыс.р. в 2007 г. (прирост 2326393 тыс.р., темп роста 180,02%). Отмечается снижение эффективности использования оборотных средств, о чем свидетельствует снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств с 4,08 раз в 2005 году до 1,83 в 2007 году. Соответственно отмечается рост периода оборачиваемости оборотных средств с 89,5 дня в 2005 году, 97,75 дней в 2006 году и почти 200 дней в 2007 году. Среднесписочная численность работников выросла с 490 чел. в 2005 г. до 592 чел. в 2007 году. Фонд оплаты труда вырос довольно значительно, составив 91525 тыс.р. (прирост 43071 тыс.р., темп роста 147,06%), 179461,5 тыс.р. в 2007 году (прирост 44865,5 тыс.р., темп 133,33%). Соответственно, среднемесячная заработная плата выросла с 15,57 тыс.р. в 2005 году до 25,26 тыс.р. Отрицательным фактом является снижение производительности труда работников, что говорит о недостаточной эффективности использования трудового потенциала предприятия. Производительность труда составила 20959,92 тыс.р./чел. в 2005 году, 20102,51 тыс.р./чел. в 2006 г., 16179,53 тыс.р/чел. в 2007 году.

    Для оценки кредитоспособности ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ» следует воспользоваться показатели ликвидности и платежеспособности предприятия. В связи с этим важными показателями, которые характеризуют рыночную устойчивость предприятия являются коэффициенты финансовой устойчивости.

    Таблица 5 – Коэффициенты, характеризующих финансовую устойчивость ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ»

    Показатель

    2005 г

    2006 г

    2007 г

    Отклонение

    2007 г

    к 2005 г.


    Отклонение

    2007 г к 2006 г.

    Коэффициент капитализации (U1)

    1,22

    1,06

    2,1

    -0,16

    +1,04

    Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования (U2)

    0,37

    0,29

    0,26

    -0,12

    -0,03

    Коэффициент финансовой независимости (U3)

    0,45

    0,34

    0,32

    -0,11

    -0,02

    Коэффициент финансирования (U4)

    0,64

    0,51

    0,48

    -0,13

    -0,03

    Продолжение таблицы 5

    Показатель

    2005 г

    2006 г

    2007 г

    Отклонение

    2007 г

    к 2005 г.


    Отклонение

    2007 г к 2006 г.

    Коэффициент финансовой устойчивости (U5)

    0,45

    0,34

    0,32

    -0,11

    -0,02

    Однако коэффициент соотношения собственных и заемных средств дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Этот показатель необходимо рассматривать в увязке с коэффициентом обеспеченности собственными средствами (U2). Он показывает, в какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Уровень этого коэффициента сопоставим для организаций разных отраслей. Независимо от отраслевой принадлежности степень достаточности собственных оборотных средств для покрытия оборотных активов одинаково характеризует меру финансовой устойчивости. У исследуемого предприятия коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость в основном имеют тенденцию к снижению. Коэффициент капитализации в 2005 и 2006 годах не превышал нормативного значения равного 1,5, а в 2007 году даже уменьшился по сравнению с базовым на -0,16, но к концу 2007 году превысил норматив и составил 2,1. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования лежит в нормативным предела от 0,1 до 0,5, но имеет тенденцию у снижению. За исследуемый период он снизился на — 0,13, но он не достиг минимального предела. Коэффициент финансовой независимости также имеет тенденцию к снижению. Если он в 2005 году был равнее нормативному значению 0,45, то уже с 2006 года он понизился и не достигает норматива. Эта тенденция снижения данного коэффициента продолжилось и в отчетном, 2007 году. Следующий коэффициент финансирования не достигает нормативного показателя 0,7 ни в базовом 2005 году, ни в 2006 году, ни в отчетном, 2007. При этом коэффициент финансирования снизился до значения 0,48. Коэффициент финансовой устойчивости также не достигает норматива равного 0,6 и более.

    Следовательно, исследуемое предприятие ОАО «КРАСНОДАР-ГАЗСТРОЙ» финансово зависимо, недостаточно устойчиво.

    Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов, оценка которых приведена в таблице 6. На основе данной таблицы можно сделать вывод о том, что динамика коэффициентов L1, L2, анализируемой организации отрицательная. В конце отчетного периода данное предприятие могло оплатить лишь 0,6% своих краткосрочных обязательств. Коэффициент критической оценки показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов.

    Таблица 6 – Коэффициенты, характеризующие платежеспособность и ликвидность предприятия ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ»

    Показатель

    2005 г

    2006 г

    2007 г

    Отклонение

    2007 г

    к 2005 г.


    Отклонение

    2007 г

    к 2006 г.

    1. Общий показатель ликвидности (L1)

    1,43

    0,73

    0,6

    -0,7

    -0,83

    2. Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)

    0,02

    0,004

    0,006

    -0,0196

    +0,002

    3. Коэффициент «критической оценки» (L3)

    0,039

    0,69

    0,98

    -0,651

    +0,29

    4. Коэффициент текущей ликвидности (L4)

    1,58

    1,41

    1,34

    -0,17

    +0,07

    5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)

    0,6

    0,48

    0,16

    -0,12

    -0,32

    6. Доля оборотных средств в активах (L6)

    0,87

    0,93

    0,91

    +0,06

    -0,02

    7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7)

    0,37

    0,29

    0,26

    +0,08

    -0,03

    Нормальным считается значение 0,7+0,8, однако следует иметь в виду, что достоверность выводов по результатам расчетов этого коэффициента и его динамики в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности (сроков образования, финансового положения должника и др.), что можно выявить только по данным внутреннего учета. Оптимально, если L3 приблизительно равен 1. У ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ» он на начало периода исследования, т.е. 2005 г., минимален, близок к нулю, а на конец периода, т.е. в 2007 году, почти достиг оптимального значения 1. Коэффициент текущей ликвидности (L4) позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значением для данного показателя считаются соотношения от 1,5 до 3,5. Коэффициент текущей ликвидности (L4) обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворительность (неудовлетворительность) бухгалтерского баланса. Данные коэффициенты у исследуемого предприятия за анализируемый период имеют отрицательную тенденцию к снижению. Если в 2005 году он достигал нормативного значения 1,5, но не достигал оптимального значения 2, то уже в 2006 году он уменьшился, и эта тенденция продолжилась в 2007 году. Коэффициент маневренности функционирующего капитала имеет тенденцию к снижению, что является положительным фактом и говорит о том, что увеличивается движение капитала предприятия. Доля оборотных активов превышает нормативное значение. Коэффициент обеспеченности собственными средствами говорит о том, что предприятие в достаточной степени обладает оборотными средствами для обеспечения своей текущей деятельности.

    Таким образом, финансовое состояние и платежеспособности предприятия ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ» следует назвать недостаточным и предприятие нельзя отнести к надежным и кредитоспособным, так как высока вероятность невозврата возможных и предоставленных кредитов

    Таким образом, эффективность работы предприятия за исследуемый период носит не стабильный характер, имеет негативную динамику, снижается эффективности использования имеющихся у предприятия ресурсов, основных и оборотных средств, трудовых ресурсов.

    2.3 Анализ стратегической деятельности на предприятии

    Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Оосновная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

    Миссия ОАО «Краснодаргазстрой» определена на основании материалов к годовому собранию акционеров (Приложения 4, 5) и состоит создание глобальной энергетической компании – мирового лидера за счет дальнейшего повышения надежности поставок природного газа, а также диверсификации видов деятельности в энергетическом секторе, как на внутреннем, так и на внешних рынках.

    С учетом сформулированной миссии ОАО «Краснодаргазстрой» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

    1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка;

    2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений;

    3) установление приемлемых цен на все виды услуг;

    4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг;

    5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей клиентов.

    Цели вытекают друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (рис. 5).

    103013 0845 9 Оценка рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента  разработки стратегии развития предприятия

    На рис. 5 показано, как цели ОАО «Краснодаргазстрой» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

    На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами; 2) разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой и требованиями потребителей; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) большой ассортимент предлагаемых товаров и услуг, рассчитанных в основном на клиента; 9) перестановки, изменения структуры предприятия.

    Угрозы для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) перебои поставок товаров и проблемы с предоставлением услуг; 2) потеря клиентов; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) уход с рынка климатических услуг; 6) потеря партнеров; 7) рост конкуренции на рынке климатических товаров; 8) старые знания, неумение перестроиться; 9) потеря хороших кадров; 11) угроза банкротства; 12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) достаточно прочная позиция на рынке строительно-монтажных услуг; 2) хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами и головной организацией корпорацией ОАО «Газпром», включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) предоставление услуг, важных и нужных для населения; 8) наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) отсутствует слаженная система планирования и управления; 2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и непосредственного финансового планирования; 3)в не полной мере выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) недостаточное обоснование проектов развития на отдаленное будущее; 5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства предприятия, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) отсутствует программа стратегического развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

    Таблица 7 – Матрица возможностей для ОАО «Краснодаргазстрой»


    Показатели

    Влияние возможностей на организацию

    Сильное влияние

    Умеренное влияние

    Малое влияние

    Вероятность использования

    возможностей

    Высокая вероятность


    Выход на рынок с новыми конкурентоспособными работами и услугами

    Приобретение новых производственных мощностей, расширение производство, постоянное обновление технологий, оборудования, машин

    Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

    Средняя вероятность

    Предлагаемые услуги и работы всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса

    Желание работать и добиться лучшего

    Востребованные услуги

    Низкая вероятность

    Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

    Широкий ассортимент предоставляемых услуг, работ, которые привлекательны как крупным потребителям, так и средним и частным лицам

    Перестановки, изменение структуры предприятия

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

    Таблица 8 –Матрица угроз для ОАО «Краснодаргазстрой»

    Показатели

    Влияние угроз на организацию

    Разрушение

    Критическое состояние

    Тяжелое состояние

    «Легкие ушибы»


    Вероятность угроз

    Высокая вероятность

    Нарушение связи с партнерами, поставщиками материалов – приведет к нарушению хозяйственного процесса

    Потеря потребителей – приведет к снижению ликвидности предприятия, покажет, что предприятие не удовлетворяет потребности потребителя, становится невостребованным и как следствие наступает убыточность деятельности

    Неподготовленность к работе в новых условиях, трудность управляемости в условиях современного экономического кризиса , невозможность оперативного и быстрого реагирования на изменяющиеся условия хозяйственной деятельности

    Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло , обусловлено психологическими особенностями каждого работника как человека, который психологически внутренне противится необходимым изменениям в своем окружении, подходе к трудовой деятельности, совего образования

    Средняя вероятность

    Уход с данного рынка , маловероятен, так как по своему экономическому позиционированию, Россия является сырьевым предприятием, геопложение Краснодарского края – пограничное, требуются предприятия, обеспечивающие строительство газо- и нефтепроводов для транспортировки сырьевых ресурсов.

    Потеря поставщиков

    Рост конкуренции на данном рынке

    Старые знания, неумение переустроиться

    Продолжение таблицы 8

    Показатели

    Влияние угроз на организацию

    Разрушение

    Критическое состояние

    Тяжелое состояние

    «Легкие ушибы»

    ресурсов. Кроме того, в настоящее время есть регионы не газифицированы

    Низкая вероятность

    Потеря партнеров , так как заключены долговременные контракты

    Потеря хороших кадров, так как предприятие обеспечивает достойные материальные и социальные условия жизни своих работников, стимулирует повышение их профессионализма

    Угроза банкротства, так как предприятие имеет высокое количество ликвидных средств, обладает долговременными контрактами, в том числе и государственными

    Обнищание работников, угроза остаться без работы , низкая вероятность обеспечивается высоком стабильным финансовым положением Компании в целом

    Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

    К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

    Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

    Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

    Управленческая деятельность считается эффективной, если она полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Для анализа эффективности управления применяются также следующие показатели:

  • коэффициент централизации управленческих функций (Кц);
  • коэффициент экономической результативности управленческой деятельности (Кэр);
  • коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (рентабельность управления) (Кэу);
  • удельный вес управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд.вес );
  • коэффициент результативности управления производством (Кр);
  • соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления(Слф);
  • коэффициент технической оснащенности управленческого труда (Кт);
  • удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции.

    Данные необходимые для расчета вышеизложенных показателей эффективности управления на ОАО «Краснодаргазстрой» представлены в таблице 9.

    Таблица 9 – Данные для расчета показателей эффективности управления

    Показатели

    2007 год

    Численность управленческого персонала, чел.

    26

    Численность промышленно-производственного персонала, чел.

    387

    Численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления, чел.

    149

    Выручка от реализации, млн.р.

    9578

    Себестоимость реализации, млн.р.

    9153

    Балансовая прибыль, млн.р.

    230

    Численность линейного персонала управления, чел.

    85

    Численность функционального персонала управления, чел.

    75

    Среднегодовая стоимость технических средств, используемых в управлении, тыс.р.

    50

    Среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

    24

    Удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции, %

    5

    С учетом данных по ОАО «Краснодаргазстрой» приведенных в таблице 10 произведем расчеты показателей эффективности управления:

    Коэффициент соотношения численности аппарата управления к численности специалистов

    Кц = Чрук/Чспец = 149/26 = 5,7

    где Чрук. – численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления;

    Чспец – численность специалистов.

    Коэффициент отношения выручки от продаж к себестоимости проданной продукции:

    К = В/С = 9578/9153 = 1,05

    где В – выручка от проданной продукции;

    С – себестоимость проданной продукции.

    Коэффициент прибыли до налогообложения на одного управленческого работника:

    Кэу = П /Чупр = 230/26 = 8,85 млн. руб.

    где П – прибыль до налогообложения.

    Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала


    Уд.вес.упр. = Чупр/Чппп = 26/387*100% =6,72

    где Чппп – численность производственного персонала.

    Рассчитаем объем проданной продукции, приходящийся на одного управленческого работника

    Кр = В/Ч = 9578/26 = 368,4 млн руб.

    Соотношение линейного и функционального персонала

    Слф = Члп/Чфау = 85/75 = 1,13

    где Члп – численность линейного персонала;

    Чфау – численность функционального персонала.

    Коэффициент технической обеспеченности управленческого персонала:

    Кт = Стех/Чсуп = 50000 / 24 = 2083,3 млн.руб/чел.

    где Стех – среднегодовая стоимость тех. средств, используемых в управлении;

    Чсуп – среднесписочная численность управленческого персонала

    Проведенные расчеты показали положительные результаты. Численность управленческого персонала на предприятии близка к оптимальной. На каждого управленца приходится 368,4 млн. рублей реализованной продукции, а получаемая на предприятии прибыль в несколько раз превышает затраты на управление. Все это создает благоприятные условия для эффективной работы предприятия и проведения дальнейшей диверсификации производства.

    3 Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия ОАО «Краснодаргазстрой»

    3.1 Определение направлений стратегического развития ОАО «Краснодаргазстрой»

    Стратегической целью ОАО «Краснодаргазстрой» является создание глобальной энергетической компании – мирового лидера за счет дальнейшего повышения надежности поставок природного газа, а также диверсификации видов деятельности в энергетическом секторе, как на внутреннем, так и на внешних рынках.

    Деятельность ОАО «Краснодаргазстрой» строится на принципах:

  • повышения эффективности основной деятельности;
  • диверсификации деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
  • повышения капитализации и корпоративного рейтинга;
  • соблюдения интересов всех акционеров Общества;
  • совершенствования корпоративного управления;
  • повышения «прозрачности» финансово-хозяйственной деятельности;
  • персональной ответственности руководителей за принятие управленческих решений.

    Для удовлетворения потребностей внутреннего рынка и выполнения экспортных обязательств ОАО «Краснодаргазстрой» планирует обеспечить добычу газа в объеме не менее 56 – 57 млрд.куб.м к 2010 году, 58 – 59 млрд.куб.м — к 2020 году. Указанные объемы добычи к 2020 году могут быть скорректированы в случае изменения перспективной потребности в энергетических ресурсах и конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков природного газа.

    Задачи обеспечения необходимых уровней добычи газа до 2010 года будут решаться за счет эксплуатации действующих месторождений, а также вывода на проектную производительность Харвутинской площади Ямбургского месторождения и Песцовой площади Уренгойского месторождения (сеноман).

    Приоритетным направлением деятельности ОАО «Краснодаргазстрой» будет являться также освоение газовых ресурсов Восточной Сибири, Дальнего Востока, акваторий Обской и Тазовской губ, Штокмановского месторождения, потенциал которых позволяет сформировать ряд крупных газодобывающих центров.

    Выход Общества в новые регионы будет способствовать решению задач поддержания устойчивого газоснабжения в России и диверсификации направлений экспортных поставок газа.

    В конце мая 2006 года Правление ОАО «Краснодаргазстрой» рассмотрело и одобрило стратегию развития нефтяного бизнеса Группы. Стратегия предусматривает рост годовой добычи нефти до 8 млн.т к 2020 году. При этом среднегодовые темпы роста нефтедобычи должны составить 4%, что в два раза выше показателей роста крупнейших нефтяных компаний мира.

    План выхода на уровень добычи 2020 года предусматривает поэтапное начало эксплуатации всех разведанных месторождений ОАО «Краснодаргазстрой» и расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы, а также приобретения новых лицензий.

    Интенсификация геологоразведочных работ, проводимых собственными силами Компании, будет направлена на дальнейшее развитие минерально-сырьевой базы в основных газодобывающих регионах и ее формирование для создания единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Геологоразведочные работы будут сосредоточены в Надым-Пур-Тазовском регионе (включая акваторию Обской и Тазовской губ), на полуострове Ямал, акваториях Баренцева, Печорского и Карского морей, в Архангельской области, в Красноярском крае, Иркутской области, на шельфе острова Сахалин, в других районах с последующим получением лицензий на разработку открываемых месторождений.

    Одним из приоритетных направлений деятельности Общества является реконструкция и техническое перевооружение объектов добычи газа и объектов газотранспортной системы. В ОАО «Краснодаргазстрой» разработаны и реализуются детальные комплексные программы реконструкции и технического перевооружения объектов транспорта газа, ДКС и КС ПХГ на период 2007 –2 010 годы и реконструкции и технического перевооружения объектов добычи газа на период до 2010 года. Программы предусматривают замену физически и морально устаревшего газодобывающего и газотранспортного оборудования на современные образцы, внедрение автоматизированных систем управления и оптимизации работы как отдельных объектов, так и системы в целом.

    ОАО «Краснодаргазстрой» поэтапно реализует ряд проектов по строительству магистральных газопроводов: «Ямал-Европа» (введены мощности на территориях Германии, Польши, Белоруссии и России; поставки газа начались в 1999 году), «Голубой поток» (введены мощности на сухопутном и морском участках, с 2003 года осуществляются поставки газа в Турцию), Северные районы Тюменской области — Торжок, расширение Уренгойского газотранспортного узла, Починки — Изобильное — Северо-Ставропольское подземное хранилище газа, Починки-Грязовец, Грязовец-Выборг и другие.

    ОАО «Краснодаргазстрой» осуществляются работы по реализации проекта строительства газопровода «Северный поток». «Северный поток» — принципиально новый маршрут экспорта природного газа в Западную Европу и один из приоритетных долгосрочных проектов Общества. Стратегическим преимуществом данного проекта является возможность диверсифицировать транспортные маршруты, повысить надежность и увеличить объемы российского экспорта природного газа. Предполагается, что газопровод пройдет напрямую из России (район Выборга) в Германию по акватории Балтийского моря минуя транзитные страны, что позволит снизить стоимость транспортировки газа, а также уменьшить политические риски. Проект получил политическую поддержку Европейского Союза, который присвоил ему статус TEN (Трансъевропейские сети).

    Предполагается строительство двух ниток газопровода. Проектная производительность «Северного потока» составит порядка 55 млрд.куб.м газа в год. Протяженность трассы — более 1 200 км.

    Партнерами ОАО «Краснодаргазстрой» в проекте «Северный поток» являются ОАО «Газпром», немецкие компании «BASF AG» и «E.ON AG», с которыми 8 сентября 2005 года было подписано принципиальное соглашение о строительстве данного газопровода.

    В ноябре 2005 года в Швейцарии было создано совместное предприятие «Nord Stream AG» (первоначальное название «North European Gas Pipeline Company») для осуществления работ на всех этапах реализации проекта: от проектирования и строительства до эксплуатации газопровода.

    В августе 2006 года ОАО «Краснодаргазстрой», «Wintershall AG» («BASF AG») и «E.ON Ruhrgas AG» («E.ON AG»), как акционеры «Nord Stream AG», подписали Окончательное соглашение, определяющее правовые основы разработки проекта.

    ОАО «Краснодаргазстрой» также прорабатываются возможные схемы и маршруты поставок сжиженного и сжатого природного газа.

    Перспективные планы ОАО «Краснодаргазстрой» предусматривают развитие подземного хранения газа. Стратегия развития подземного хранения газа до 2030 года основывается на следующих основных принципах:

    — поддержание достигнутого уровня мощностей российских подземных хранилищ газа за счет проведения реконструкции и замещения морально и физически устаревших мощностей;

    — ускоренное наращивание суточной производительности российских ПХГ за счет расширения действующих и строительства новых ПХГ;

    — обеспечение мощностями подземного хранения газа дефицитных регионов Российской Федерации;

    — оптимальное развитие системы ПХГ вместе с развитием ЕСГ, синхронизация режимов эксплуатации ПХГ и магистрального транспорта газа.

    На территории Российской Федерации в эксплуатации находится 25 объектов подземного хранения газа с объемом товарного газа 63,5 млрд.куб.м и максимальной потенциальной суточной производительностью на начало сезона отбора до 608 млн.куб.м. К сезону отбора 2010 – 2011 годов Компания планирует достичь максимальной суточной производительности по отбору газа из ПХГ России в объеме 758 млн.куб.м. В настоящее время ОАО «Краснодаргазстрой» ведет строительство трех новых подземных газохранилищ (Удмуртский резервирующий комплекс, Калининградское, Волгоградское), а на стадии разведки и принятия решения по обустройству находятся еще несколько структур под ПХГ. Осуществлена разработка обоснования инвестиций в строительство комплекса по сжижению природного газа, хранению и регазификации сжиженного природного газа в Ленинградской области на объем регазифицированного газа — 140 млн.куб.м с пиковой производительностью 28 млн.куб.м/сутки.

    Интерес ОАО «Краснодаргазстрой» связан также и с развитием подземного хранения газа за рубежом. Компании Группы, в которой участвует ОАО «Краснодаргазстрой», совместно эксплуатируют подземные хранилища газа на территории Германии (Реден), Латвии (Инчукалис) и Армении (Абовянское). В настоящее время завершено строительство первой очереди ПХГ Хайдах. По завершении строительства ПХГ Хайдах станет крупнейшим в Австрии и вторым по величине в Центральной Европе. Осуществляется геолого-техническое изучение возможности создания ПХГ на территории Германии, Италии, Бельгии и Венгрии.

    Компания планирует проводить техническое перевооружение и реконструкцию действующих газоперерабатывающих заводов для более глубокой переработки углеводородного сырья, максимального извлечения ценных компонентов из газа, повышения экономической эффективности и экологической безопасности предприятий.

    ОАО «Краснодаргазстрой», как стратегический партнер ОАО «Газпром», нацелено на расширение производства продуктов газонефтехимии, а также на увеличение загрузки перерабатывающих мощностей. Задача Компании — расширение сбыта и увеличение уровня доходности для обеспечения конкурентной позиции на рынках России, стран СНГ и Европы. Общество , совместно с ОАО «Газпром», участвует в контроле ОАО «СИБУР Холдинг» — основную нефтехимическую компанию страны, которой принадлежат активы в государствах СНГ, Центральной и Восточной Европы.

    Основным направлением экспортной стратегии ОАО «Краснодаргазстрой» является сохранение и усиление позиции лидера на газовом рынке Европы.

    В условиях либерализации газового рынка Европы ОАО «Краснодаргазстрой» проводит более активную маркетинговую политику, планирует развивать новые формы и методы торговли (разменные операции, разовые и биржевые сделки, краткосрочные контракты, электронная торговля) при сохранении долгосрочных контрактов как основы газового бизнеса, формировать совместные подходы по защите интересов поставщиков газа с другими зарубежными экспортерами, развивать торговлю сжиженным газом и жидкими синтетическими углеводородами, полученными из газа.

    ОАО «Краснодаргазстрой» активно изучает рынки газа стран Азиатско-Тихоокеанского Региона (АТР), имеющие значительный потенциал роста. Правительство России назначило ОАО «Газпром» координатором по реализации газовых проектов в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Компания предлагает использовать комплексный подход при освоении месторождений углеводородов в этом регионе, осуществлять глубокую переработку сырья, считать приоритетным газоснабжение российских потребителей и поставки газа в страны АТР через единый экспортный канал.

    C 2005 года ОАО «Краснодаргазстрой» осуществляет своповые (обменные) поставки на американский рынок сжиженного природного газа. В ближайшие годы поставки планируется продолжить на основе краткосрочных и среднесрочных контрактов с американскими компаниями. После 2010 года планируются прямые поставки в США российского СПГ по долгосрочным контрактам.

    ОАО «Краснодаргазстрой» развивает сотрудничество в сфере освоения запасов газа, модернизации и развития газотранспортных систем в центральноазиатских странах. Газовые ресурсы Центральной Азии позволяют использовать новые возможности по расширению рынков сбыта при сохранении надежных поставок традиционным потребителям.

    В последние годы наметилась устойчивая тенденция к снижению негативного воздействия газовой отрасли на окружающую среду, что связано с внедрением новых технологий и оборудования. В ОАО «Газпром» ведется работа по повышению эффективности действующих и вводу новых очистных сооружений, обустройству мест захоронения отходов и внедрению нового оборудования для утилизации отходов.

    Одним из важных мероприятий по снижению вредного воздействия автотранспорта на окружающую среду является работа Компании по переводу автомобилей на газомоторное топливо.

    Уже сейчас Общество осуществляет переход на более эффективные формы финансирования своих проектов, в частности, на проектное финансирование. Принципы проектного финансирования позволят разделить инвестиционные риски с другими инвесторами и оптимизировать долгосрочную (на 10-15 лет) финансовую программу заимствований, учитывающую осуществление крупнейших проектов Компании.

    В соответствии с Порядком планирования и с целью достижения утвержденных СЦП в Обществе разработана Программа развития газового бизнеса ОАО «Краснодаргазстрой» на 10 лет. Программа включает перечень приоритетных проектов, прогнозы ввода производственных мощностей и соответствующие капитальные вложения, основные производственные, финансовые и экономические показатели развития Компании.

    Совершенствование системы планирования на основе Порядка планирования призвано усилить взаимосвязь между элементами системы управления Общества — системами долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, бюджетирования, управления затратами, контроля, мотивации, и, в конечном итоге, — обеспечить соответствие текущей финансово-хозяйственной деятельности Общества его стратегическим целям. Система планирования с использованием СЦП позволит обеспечить прозрачность деятельности Компании и сформирует у инвесторов объективное представление о вероятном развитии Общества в долгосрочной перспективе.

    В целях реализации стратегического развития в части строительства и эксплуатации подземных газохранилищ в России и за рубежом как одного из перспективных направлений расширения бизнеса корпорации предлагаем внедрить Департамент по строительству и эксплуатации подземных газохранилищи.

    Руководит Департаментом по строительству и эксплуатации подземных газохранилищ Заместитель Генерального директора, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.

    103013 0845 10 Оценка рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента  разработки стратегии развития предприятия

    Таким образом, проанализированы возможная стратегия развития корпорации ОАО «Краснодаргазстрой» и потенциальные возможности экономического роста в ближайшие годы.

    3.2 Оценка экономического эффекта предлагаемых мероприятий

    Проведем экономическую оценку эффективности предложений по совершенствованию организации управления.

    Создание нового Департамента подразумевает следующие планируемые затраты:

    1. Годовой фонд оплаты труда управленческого персонала, исходя из привлечения трех человек, включая руководителя, заработной платы по 100000 рублей/месяц, составит 3,6 млн. руб.

    2. Годовой фонд оплаты труда специалистов в количестве 7 человек, заработной оплаты труда по 70000 руб/месяц, составит 5,88 тыс. руб.

    3. Привлечение промышленно-производственных работников в количестве 25 человек, заработной платой по 40000 рублей/месяц, годовой фонд оплаты труда составит 16,8 млн. руб.

    4. Привлечение вспомогательного персонала в количестве 10 человек, заработной платой по 20000 руб/месяц, годовой фонд оплаты труда 2,4 млн.руб.

    Общие затраты на оплату труд составят 28,68 млн. руб.

    5. Затраты на приобретение нового оборудования – 500 млн. руб.

    6. Организационные расходы – 10 млн. руб.

    Общая величина затрат на реализацию проекта 536,68 млн. руб.

    С учетом данных табл. 1 составим табл. 10 по определению экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

    Таблица 10 – Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления

    Основные показатели

    Базовый вариант

    Проект

    Индекс

    Объем реализованной продукции, тыс.р.

    9578279

    10536106,9

    110,0

    Общая величина затрат, тыс.р.

    9373593

    9910273

    105,7

    Продолжение таблицы 10

    Основные показатели

    Базовый вариант

    Проект

    Индекс

    Среднесписочная численность персонала, чел

    592

    647

    109,3

    Производительность труда тыс.р.

    16179,53

    16284,6

    100,7

    Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.

    204686

    625833,9

    305,8

    Прибыль на одного работника предприятия, тыс.р./чел.

    345,8

    967,3

    279,7

    Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий прогнозируется увеличение объемов реализации продукции на 10% или 957827,9 тыс. руб., рост производительности труда на 0,7%, увеличение прибыли, приходящейся на одного работника на 305,8% или 421147,9 тыс. руб.

    Рассчитаем экономическую рентабельность предлагаемых мероприятий:

    До внедрения:

    Э0 = П00 *100% = 204686/9578279 *100% = 2,1%

    После внедрения:

    Э1 = П11 *100% = 625833,9/ 10536106,9 *100% = 5,9%.

    Можно сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий, что во-первых, даст в первый год дополнительную прибыль 421147,9 тыс. руб., увеличит рентабельность на 3,8%. Кроме того, предлагаемый проект имеет долгосрочные стратегические перспективы – расширение сферы деятельности, выход на новый уровень международного сотрудничества, позволит обеспечить стабильность поставок газа внезависимости от политической и экономической конъектуры.

    В ходе исследования были рассмотрены теоретические аспекты оценки рыночных тенденций на основе количественных методов анализа как инструмента разработки стратегии развития предприятия; проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия; дана оценка системы управления и стратегии развития исследуемого предприятия; выявлены и проанализированы основные пути стратегического развития исследуемой организации. Было установлено, что стратегическое планирование, лежащее в основе стратегического развития предприятия, можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии. В то же время при разработке стратегии развития предприятия необходимо учитывать условия его функционирования в целом, и в частности, воздействия рыночной среды. В свою очередь, рыночные исследования выступают как информационная основа достижения таких целей, как реализация определенного объема продаж, создание и выведение на рынок новых товаров, увеличение рыночной доли. Системный сбор, обработка и анализ информации о состоянии рынка представляют собой одно из основных требований к рыночному исследованию. Исследование рынка осуществляется в двух разрезах: оценка тех или иных рыночных параметров для данного момента времени и получение прогнозных значений. В первую очередь оценивается текущая ситуация на рынке (конъюнктурная ситуация), затем определяется величина емкости рынка, проводится его сегментация и определяются его позиции продукта на отдельных рыночных сегментах.

    Общая цель рыночных исследований состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса населения в товарах данного вида и создаются предпосылки для эффективного сбыта произведенной продукции. В соответствии с этим первоочередной задачей изучения рынка является анализ текущего соотношения спроса и предложения на данную продукцию, т.е. конъюнктуры рынка, представляющей совокупность условий, при которых в данный момент протекает деятельность на рынке. Она характеризуется определенным соотношением спроса и предложения на товары данного вида, а также уровнем и соотношением цен. Анализ рынка, прогноз развития рыночных тенденций позволяет руководству предприятия более эффективно разрабатывать стратегию развития предприятия, прогнозировать его хозяйственную деятельность, восстребованность продукции.

    В ходе исследования стратегического развития ОАО «Краснодаргазстрй», миссия которой состоит в создание глобальной энергетической компании – мирового лидера за счет дальнейшего повышения надежности поставок природного газа, а также диверсификации видов деятельности в энергетическом секторе, как на внутреннем, так и на внешних рынках. Предприятие, обладая значительными финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами, не является достаточно экономически стабильным, хотя и является прибыльным. Деятельность ОАО «Краснодаргазстрой» строится на принципах: повышения эффективности основной деятельности; диверсификации деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью; повышения капитализации и корпоративного рейтинга; соблюдения интересов всех акционеров Общества; совершенствования корпоративного управления; повышения «прозрачности» финансово-хозяйственной деятельности; персональной ответственности руководителей за принятие управленческих решений. Предприятие планирует расширить сферу своей деятельности путем строительства подземных хранилищ, как на территории России, так и за рубежом. В целях реализации стратегического развития в части строительства и эксплуатации подземных газохранилищ в России и за рубежом как одного из перспективных направлений расширения бизнеса корпорации в курсовой работе предложено внедрить Департамент по строительству и эксплуатации подземных газохранилищ, что позволит предприятию более эффективно координировать и управлять данным направлением деятельности. Предлагаемый проект имеет долгосрочные стратегические перспективы – расширение сферы деятельности, выход на новый уровень международного сотрудничества, позволит обеспечить стабильность поставок газа внезависимости от политической и экономической конъектуры, а экономический эффект несомненно возместит все затраты от создания нового подразделения.

    Список использованных источников

  1. Абульханова К. А., Березина Т. Р. Время личности и время жизни. – СПб.: Питер, 2002. – 486 с.
  2. Аверин В. А. Психология личности. – СПб.: Питер, 2002. –531 с.
  3. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2002.– 601 с.
  4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2004. – 549 с.
  5. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2004. – 515 с.
  6. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 2002. №1. С. 44 – 45.
  1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. –М.: Дело ЛТД, 2008.– 442 с.
  2. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1. С. 13 – 15.
    1. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2006. – 454 с.
    2. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2004.– 199 с.
    3. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 3. С. 45 – 46.
    4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2007. – 332 с.
    5. Ипатова Ю. Программа приручения персонала // Секреты фирмы. 2004. № 5. С. 21 – 23.
    6. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2002. – 235 с.
  3. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 2008.– 284 с.
  4. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2008. – 487 с.
  5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы //Человек и труд. 2005. № 10. С. 47 – 49.
    1. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2007. – 241 с.
    2. Крылова О. Карьера по-русски: вверх или вширь? // Элитный персонал. 2007. № 20. С. 8 – 9
    3. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6. С. 12 – 14.
    4. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2008. – 184 с.
    5. Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. – СПб.: Питер, 2002. – 79 с.
    6. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2006. – 374 с.
    7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации..–М.: Аспект Пресс, 2002. – 221 с.
    8. Технология кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д.: ИЦ «МарТ», 2005. – 368 с.
    9. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2006. – 451 с.
    10. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства.–М.: ИНФРА-М, 2004. – 201 с.
    11. Шумахер К. Издержки на персонал // Кадры и персонал. 2004. №6. С. 11 – 12.
    12. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2006. – 416 с.
    13. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2004. № 11. С. 32 – 33
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.24MB/0.00222 sec

WordPress: 26.16MB | MySQL:121 | 3,550sec