Оценка системы стратегического управления современным предприятием

<

103013 0833 1 Оценка системы стратегического управления современным предприятием

1.1 Понятие стратегического управления предприятием. Цикл стратегического управления

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной [7].

Для отнесения решений к стратегическим можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия, и, соответственно, технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

– процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

– процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

– процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства») [7].

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рис. 1). Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) можно объединять общим термином «стратегические решения».

Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

103013 0833 2 Оценка системы стратегического управления современным предприятием

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д.. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой) [7].

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса) [7].

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60—70-х годах XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами [17].

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды [17].

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления [17].

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий [17].

Из множества определений стратегического управления на наш взгляд наиболее точным является определении, данное О. Виханским: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [7].

Говоря иначе, стратегическое управление — это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных, изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения [7].

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные (рис. 2). Рассмотрим вкратце этапы процесса стратегического управления.

103013 0833 3 Оценка системы стратегического управления современным предприятием

1) Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения[7].

Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п. [7].

Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию [7].

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты и т.п. [17].

Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла — от исследований и разработок до оперативного планирования; либо друга» основная деятельность организаций; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др. [17].

Изучение среды организации, проводимое в условиях стратегического управления, позволяет:

– при анализе внешней среды, — выявить возможности, которые открываются перед организацией и которые она должна использовать для укрепления своих позиций на рынке, или угрозы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные обстоятельства, которые могут ухудшить рыночную ситуацию;

– при анализе внутренней среды — определить сильные стороны организации, ее преимущества, которые необходимо использовать для реализации возможностей (т.е. это та база, на которую опирается организация в конкурентной борьбе и которую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухудшающие состояние организации, которые необходимо нейтрализовать, исправить, избавиться от них [17].

Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: SWOT (СВОТ)-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, составление профиля среды и др.

Наиболее распространенным является SWOT-анализ (от англ. SWOT — «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities), «угрозы» (threats).

2) Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия — это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует[17].

В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт; целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые, являются основополагающими – в деятельности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация [17].

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей — это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

3) Формулирование и выбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей[17].

На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов. Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегий. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность[17].

Таким образом, можно сделать вывод: сущность стратегического управления на предприятии стратегическое управление — это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии. Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов, вытекающих один из другого – анализ внешней и внутренней среды; определение миссии организации и стратегических целей, формулирование и выбор стратегии.

1.2 Сравнительный анализ различных подходов к стратегическому менеджменту (бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегического планирование)

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в паши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

1.3 Достоинства и недостатки стратегического управления фирмой

Для создания полной сущностной характеристики стратегического менеджмента необходимо иметь представление как о положительных, так и отрицательных аспектах этой технологии управления.

В отношении достоинств в целом можно сказать – эффективность стратегического менеджмента определяется тем, что он:

– обеспечивает комплексный, системный взгляд на организацию и её внешнее окружение;

– облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

– обеспечивает координацию и коммуникации;

– помогает справиться с изменениями и провести изменения;

– дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

– помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию [30].

В отношении недостатков отметим: основные критические аргументы, как отмечает В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова[21], сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и организация зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений.

А.И. Панов, И.О. Коробейников[26] также указывают, что стратегическое управление в силу своей сущности не дает (да и не может дать) точной и детальной картины будущего. Кроме того, другими авторами высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.

Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен [21] пишет, что в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации.

На практике менеджеры многих организаций действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) [35] из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда увеличиваются размеры организации, разрастается аппарат управления, существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание различного рода рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности организации в динамичной внешней среде.

Следует комплексным образом учитывать указанные особенности стратегического управления, что позволит обеспечить его максимально эффективное применение на практике.

Таким образом, традиционный тип стратегического управления представляет собой деятельность, направленную на достижение поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1. Организационно-правовой статус предприятия

ОАО «Медведовски мясомбинат» – это крупнейшее мясоперерабатывающее предприятие по производству экологически чистых мясопродуктов, обладающее современным технологическим комплексом и самостоятельно осуществляющее весь процесс переработки, от забоя скота, выпуска колбас и деликатесов до отгрузки готовой продукции под заказ конкретного потребителя.

Многочисленность сортов колбасных изделий, оболочек и видов упаковки позволяет удовлетворить спрос самых различных покупателей.

На сегодняшний день численность сотрудников комбината – более 1500 человек. Предприятием создана кафедра технологии мясопереработки в Кубанском государственном технологическом университете, на которой проходят стажировку как собственные специалисты, так и специалисты из Германии, Дании, Франции.

Огромное внимание предприятие уделяет поддержанию высокого уровня гигиены производства, строгому контролю сырья и готовой продукции.

Предприятие имеет свою сырьевую базу, что позволяет вести полный цикл мясопереработки от убоя до готовой продукции, работая на высококачественном собственном сырье. Основной источник сырья для Медведовского мясокомбината — мясо свиней, выращенных на собственном агроплемзаводе «Индустриальный», расположенном в Тимашевском районе.

Экологическая чистота этих районов обеспечивает высококачественную кормовую базу, что является основой для нормального откорма и выращивания животных. Разведение и откорм свиней на агроплемзаводе ведутся по новейшим разработкам ведущих научно-исследовательских институтов, с использованием лучшего зарубежного опыта. Только подготовительные работы по сравнительному изучению датской, германской, аргентинской пород и селекции кубанских и датских свиней заняли четыре года, и теперь здесь выращиваются 65 тысяч голов соответствующей всем требованиям уникальной мясной породы. Вместе с проверенным сырьем свиноферм соседних агрофирм «Нива», «Батуринская» и других краевых сельхозпредприятий они полностью обеспечивают комбинат качественной свининой.

Должное внимание уделяется не только технологии выращивания, но и правильности осуществления процесса забоя скота. Собственное убойное производство позволяет наладить стабильные поставки сырья необходимого качества в производство. На этом участке сырье подвергается серьезному контролю со стороны ветеринарных, санитарных врачей и других специалистов. Таким образом, в производство попадает только охлажденное мясо, соответствующее высоким требованиям, что влияет на качество готовой продукции.

Существующее поголовье крупного рогатого скота пока покрывает потребности комбината на 75 процентов, поэтому руководство агрохолдинга готовится к строительству двух мегаферм по разведению бычков мясных пород для предприятия.

Основные виды выпускаемой продукции: новинки; деликатесы из конины; медведовский мясокомбинат; продукты для детского питания; вареные колбасы; ветчины; сосиски; сардельки; полукопченые колбасы; варено-копченые колбасы; сырокопченые колбасы; копчености из говядины; копчености из мяса птицы; копчености из свинины; продукты из шпика свиного; ливерные колбасы; паштеты; желе, зельцы; вареные колбасы; ветчины; сосиски; сардельки; полукопченые колбасы; варено-копченые колбасы; копчености; полуфабрикаты.

Стратегической целью комбината является сохранение конкурентных преимуществ на основе удовлетворения требований наших покупателей и партнеров. Это обеспечивается за счет ритмичного и эффективного обеспечения производства всеми видами ресурсов, глубокого совершенствования технологических процессов, участия руководства и всего коллектива предприятия в работе по улучшению качества труда и выпускаемой продукции.

2.2 Основные технико-экономические показатели ОАО «Медведовский мясокомбинат» и анализ хозяйственной деятельности

2.2.1. Анализ объемов реализованной продукции

На основе Отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса предприятия проведем анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «Медведовский мясокомбинат».

Таблица 1 – Анализ экономических показателей ОАО «Медведовский мясокомбинат»

 

Показатель

2008 г.

2009 г

2010 г.

2010 г. к 2008 г.

(+,-)

%

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) , тыс. р.

4 729

20522

52 318

47 589

1006,3

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.

4 031

17480

45 700

-41 669

1033,7

Прибыль (убыток) от продаж , тыс. р.

698

3042

6 618

5 920

848,1

Прочие расходы, тыс. р..

9

181

708

699

7766,7

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. р.

695

2861

5 910,0

5 215

750,4

Текущий налог на прибыль, тыс. р.

50

102

315,0

-265

530,0

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. р.

645

2759

5 595,0

4 950

767,4

Выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом значительно увеличилась (с 4729 тыс. р. в 2008 г. до 52318 тыс. р. в 2010 года). За анализируемый период изменение объема продаж составило 47589 тыс. р. Темп прироста составил 1006,3%. Валовая прибыль в 2008 г. составляла 698 тыс. р. За анализируемый период она возросла на 5920 тыс. р., что следует рассматривать как положительный момент и в 2010 г. составила 6618 тыс. р. Прибыль от продаж в 2008 г. составляла 698 тыс. р. За анализируемый период она, также как и валовая прибыль, возросла на 5920 тыс. р., и в 2010 г. составила 6618 тыс. р. Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки, который составил 1033,7% по сравнению с ростом выручки (1006,3%). Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам – в 2010 г. сальдо по ним установилось на уровне -708 тыс. р. К тому же наблюдается отрицательная тенденция – за период с 2008 г. по 2010 г. сальдо по прочим доходам и расходам снизилось на 705 тыс. р. Как видно из таблицы 1, чистая прибыль за анализируемый период выросла на 4950,0 тыс. р., и на в 2010 г. установилась на уровне 5595 тыс. р. (темп прироста составил 767,4%).

Таким образом, следует отметить, что предприятие находится в достаточно устойчивом состоянии, увеличивает объемы своей деятельности, прибыльно и экономически.

2.3.2 Анализ объема себестоимости, прибыли и рентабельности

В целях более полного получения информации о деятельности исследуемой необходимо провести анализ объема реализованной продукции исследуемого предприятия ОАО «Медведовский мясокомбинат» (таблица 2).

Таблица 2 – Анализ экономических показателей ОАО «Медведовский мясокомбинат»

Показатель

2008 г.

2009 г

2010 г.

2010 г. к 2008 г.

(+,-)

%

1. Объем продаж

4 729

20 522

52 318

47 589

1 006,3

2. Прибыль от продаж

698

3 042

6 618

5 920

848,1

3. Чистая прибыль

645

2 759

5 595,0

4 950

767,4

4. Рентабельность продаж, %

14,8

14,8

12,6

-2,1

5. Чистые активы

816

3 574

8 362,0

7 546,0

924,8

Продолжение таблицы 2

Показатель

2008 г.

2009 г

2010 г.

2010 г. к 2008 г.

(+,-)

%

6. Оборачиваемость чистых активов, %

579,53

574,2

625,66

46,1%

7. Рентабельность чистых активов, %

85,54

85,11%

79,14

-6,4%

8. Собственный капитал

816,0

3 574,0

8 362,0

7 546,0

924,8

9. Рентабельность собственного капитала, %

79,04

77,20

66,91

-12,1

10. Средневзвешенная стоимость капитала

15,0

15,0%

15,0

0,0

0,0

Таким образом, на исследуемом предприятии объем продаж увеличился за исследуемый трехлетний период объем продаж вырос более десяти раз, увеличившись на 47589 тыс. р. с 4729 тыс. р. (2008 г.) до 52318 тыс. р. в 2010 г. Темп роста составил 1006,3%. Прибыль от продаж увеличилась на 5920 тыс. р. (темп роста 848,1%), составив 6618 тыс. р. Чистая прибыль увеличилась с 645 тыс. р. в 2008 г. до 5595 тыс. р. в 2010 г. Рентабельность продаж снизилась на 2,1%. Чистые активы увеличились за исследуемый трехлетний период увеличились на 7546 тыс. р. (темп прироста 924,8%). Оборачиваемость чистых активов увеличилась на 46,1%. Рентабельность чистых активов снизилась на 6,4%. Наблюдается значительный рост собственного капитала на 7546 тыс. р., темп прироста составил 924,8%. Финансовый рычаг выросла на 1,2. Средневзвешенная стоимость капитала не изменилась.

Рассматривая динамику показателей финансово — хозяйственной деятельности ОАО «Медведовский мясокомбинат» особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала.

Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. В рассматриваемом в таблице 2 случае, на конец анализируемого периода рентабельность собственного капитала равна 66,91%, что больше показателя средневзвешенной стоимости капитала, значение которого составило в соответствующем периоде 15,00%. Это говорит о том, что предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство.

Рассматривая динамику доходов и расходов ОАО «Медведовский мясокомбинат», в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной.

Далее рассчитаем точку безубыточности, т.е. это уровень производства или другого вида экономической деятельности, при котором величина выручки от реализации произведенного продукта, работ, либо услуг равна постоянным издержкам производства и обращения этого продукта (постоянные издержки — издержки предприятия, не зависящие от объёма производимой продукции). Чтобы получать прибыль, собственник должен производить количество продукта, иметь объем деятельности, превышающие величину постоянных издержек, соответствующую точке безубыточности. Если же объем ниже соответствующего этой точке, деятельность становится убыточной (таблица 3).

Таблица 3 – Расчет точки безубыточности и динамика ее изменения

 

Показатель

2008 г.

2009 г

2010 г.

2010 г. к 2008 г.

(+,-)

%

1. Выручка, тыс. р.,

4 729,0

20 522,0

52 318,0

47 589

1006,3

2. Переменные затраты, тыс. р.

3023,3

13110,0

34275,0

31251,8

1033,7

3. Постоянные затраты, тыс. р.

1007,8

4370,0

11425,0

10417,3

1033,7

4. Точка безубыточности, тыс. р.

2793,9

12099,5

33128,3

30334,3

1085,7

5. Валовая маржа, тыс. р.

1705,8

7412,0

18043,0

16337,3

957,8

6. Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении, тыс. р.

1935,1

8422,5

19189,7

17254,6

891,7

7. Запас прочности по точке безубыточности, %

40,9

41,0

36,7

-4,2

Как видно из таблицы 3 на конец анализируемого периода (конец дек. 2009), точка безубыточности возросла на 30334,38 тыс. р., и составила 33128,26 тыс. р., что говорит о том, что предприятию для безубыточной работы необходимо поддерживать уровень выручки не ниже 33128,26 тыс. р. Рост показателя точки безубыточности в абсолютном выражении был связан, прежде всего, с увеличением выручки. Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении показывает при снижении выручки, на какую величину предприятие перестанет получать прибыль. Значение показателя, на начало анализируемого периода составлявшее 1935,13 тыс. р., увеличилось на 17254,62 тыс. р., что следует рассматривать как положительную тенденцию, и составило на конец анализируемого периода 19189,74 тыс. р. Запас прочности по точке безубыточности, показывающий, на сколько процентов может быть снижена выручка, напротив уменьшился на -4,24%, что следует рассматривать как отрицательную тенденцию, и составил на конец анализируемого периода 36,68%

Рентабельность — показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным или текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль. Проанализируем показатели рентабельности (таблица 4).

Таблица 4 – Анализ показателей рентабельности ОАО «Медведовский мясокомбинат»

 

Показатель

2008 г.

2009 г

2010 г.

(+,-)

2010 г. к 2008 г.

Общая рентабельность, %

14,7

13,9

11,3

-3,4

Рентабельность собственного капитала, %

79

125,7

93,8

14,7

Рентабельность акционерного капитала, %

8 062,5

34 487,5

69 937,5

61 875,0

Рентабельность оборотных активов, %

74,8

70,5

25,8

-49

Общая рентабельность производственных фондов, %

281,4

867

1 963,5

1 682,1

Рентабельность всех активов, %

58,2

65

25,4

-32,7

Рентабельность основной деятельности

14,8

14,8

12,6%

-2,1

Рентабельность производства, %

17,3

17,4

14,5%

-2,8

Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, находясь в условиях рыночной экономики, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода величина прибыли до налогообложения, деленная на выручку от реализации (показатель общей рентабельности) находится у ОАО «Медведовский мясокомбинат» выше среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10,0%. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 14,7%, а на конец периода 11,3% (изменение в абсолютном выражении за период – (-3,4%)). Это следует рассматривать как положительный момент. Повышение рентабельности собственного капитала c 79,04% до 93,75% за анализируемый период было вызвано увеличением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 4950 тыс. р.

Как видно из таблицы 5, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

2.2.3 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям, по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

На ОАО «Медведовский мясокомбинат» численность персонала в течение года изменяется неравномерно. В сезон выполняемых работ и реализации продукции происходит наем дополнительного производственного персонала. Состав трудовых ресурсов на основе приведен в таблице 5.

Таблица 5 – Состав трудовых ресурсов ОАО «Медведовский мясокомбинат» на 2003– 2010 гг.

Показатель

2008 г

Уд. вес, %

2009 г.

Уд. вес, %

2010 г

Уд. вес, %

Отклонение

2009 г к

2008 г.

2010 г. к

2009 г.

Среднесписочная численность персонала, чел

54

100

51

100

44

100

-3

-7

Административно-управленческий персонал

9

16,7

9

17,7

8

18,2

0

-1

Генеральный директор

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Начальник отдела маркетинга

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

<

0

Администратор

1

1,85

1

1,97

0

0

0

-1

Коммерческий директор

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Финансовый директор

1

1,85

1

1,97

1

2,3

Юрист

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Главный бухгалтер

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Начальник сервисной службы

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Начальник отдела продаж

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Производственный персонал

39

72,2

36

70,5

31

70,4

-3

-5

Программисты

4

7,4

4

7,8

3

6,9

0

-1

Бригадиры

7

13,0

6

11,8

5

11,5

-1

-1

Мастер участка

2

3,7

2

3,94

1

2,3

0

-1

Работники подготовки сырья

17

31,45

16

31,2

15

31,3

-1

-1

Работники мясного цеха

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Кладовщик

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Грузчики

6

11,1

5

9,85

5

11,5

-1

0

Помощник Главного бухгалтера-кассир

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Вспомогательный персонал

6

11,1

6

11,8

5

11,4

0

-1

Техперсонал

6

11,1

6

11,8

5

11,4

0

В следующей таблице 6 приведена численность и состав категорий работников.

Таблица 6 – Численность и состав категорий работников

Годы

Общая численность

В том числе по категориям

Административно-управленческий персонал

Торгово-оперативный персонал

Вспомогательный персонал

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

2008

54

9

16,7

39

72,2

6

11,1

2009

51

9

17,7

36

70,5

6

11,8

2010

44

8

18,2

31

70,4

5

11,4

Таким образом, следует сделать следующие выводы. Среднесписочная численность персонала в 2008 года по 2010 году уменьшилась с 54 до 44 человек, это произошло за счет снижения производственного персонала на 8 человек (39 человек работало в 2008 году и 31 человек работает в 2010 году) и сокращение одного работающего среди техперсонала. Следует отметить, что за весь период произошло увольнение одного административно-управленческого работника – был уволен администратор в 2010 г. Удельный вес торгово-оперативного персонала уменьшился с 72,2% в 2008 году до 70,5% в 2009 году. В 2010 года его доля по сравнению с предыдущим годом практически не изменилась и составила 70,4%. Удельный вес вспомогательного персонала наоборот увеличился с 11,1% в 2008 г. до 11,8% в 2009 г. и снизился в 2010 г. до 11,4%.

Таким образом, как видим, значительную долю занимает торгово-оперативный персонал, который непосредственно участвует в основной деятельности предприятия.

Перейдем к анализу административно-управленческого персонала по уровню образования, который проведен в следующей таблице 7.

Таблица 7 – Анализ административно-управленческого персонала ОАО «Медведовский мясокомбинат» по уровню образования

Годы

Численность административно-управленческого персонала

В том числе имеют образование

Кандидат наук

Высшее

Среднеспециальное

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

2008

9

1

11,1

6

66,7

2

22,2

2009

9

1

11,1

6

66,7

2

22,2

2010

8

1

12,5

6

62,5

2

25,0

За исследуемый период в образовательной структуре предприятия произошли изменения. За счет увольнения в 2010 году работника с высшим образованием, увеличился удельный вес работников со среднеспециальным образованием.

Проанализируем эффективности использования трудовых ресурсов предприятия (таблица 8).

Таблица 8 – Анализ фонда материального стимулирования ОАО «Медведовский мясокомбинат»

Показатель

2008 г

2009 г

2010 г

(+,-)


Темп роста, %

2009

к

2008 г.

2010 г

к

2009 г.

2009 г

к

2008 г.

2010 г.

к

2009 г

1. Выручка от продажи товаров и реализованных услуг, тыс. р.

4 729

20 522

52 318

15793

31796

434,0

254,9

2. Численность работников, чел.

54

51

44

-3

-7

94,4

86,2

3. Производительность труда, руб./чел.

87,6

402,39

1189

314,79

786,61

459,3

295,5

4. Годовой фонд оплаты труда, руб.

353200

361900

376600

8700

23400

102,5

104,1

5. Среднемесячная заработная плата работников, руб.

6541

7096

8559

555

1463

108,5

120,6

Как видим, выручка от продажи товаров на исследуемом предприятии выросла в 2009 г. по сравнению с базовым на 15793 тыс. р. Темп роста составил 434%. В то же время рост производительности труда тоже довольно значителен и составляет 459,3%. Фонд оплаты труда вырос на 102,5%. В то же время средняя заработная плата работников увеличилась на 555 руб. В 2010 г. рост выручки от продажи товаров и предоставленных услуг продолжился и составил 254,9%. Производительность труда выросла на 459,3 тыс. р./чел. (темп роста 295,5%). Фонд оплаты вырос на 23400 тыс. р. (темп роста 104,1%). Средняя заработная плата в отчетном году продолжила увеличиваться, составив 8559 руб.

Все это свидетельствуют о достаточном эффективном использовании трудовых ресурсов, по максимум используется их трудовой потенциал, но в то же время снижение средней величины заработной платы свидетельствует о том, что руководители предприятия не в достаточной мере заинтересованы в материальном стимулировании работников.

2.2.4 Анализ системы управления на предприятии

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Высшим органом управления предприятия ОАО «Медведовский мясокомбинат» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны директором
для рассмотрения любых вопросов. В обществе создается исполнительный
орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью (правление). В состав правления общества входят семь членов Наблюдательного Совета ОАО «Медведовский мясокомбинат» директор общества, председатель Наблюдательного Совета; главный бухгалтер предприятия и другие.

Основной задачей правления является выработка политики с целью увеличения прибыльности общества и обеспечение выполнения планов общества.

Правление является исполнительным органом общества. Заседания правления проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

Правление имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности общества и его внутренним делам.

Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ОАО «Медведовский мясокомбинат» представлена на рис. 3.

103013 0833 4 Оценка системы стратегического управления современным предприятием

Из структуры управления ОАО «Медведовский мясокомбинат» видно, что здесь не существует ни службы по управлению персоналом, ни службы маркетинга, отсутствует заместитель директора по производству, а также нет специалиста по приему персонала (психолог), и еще одним недостатком является то, что отдел кадров выполняет функции инженера по технике безопасности.

На предприятии ОАО «Медведовский мясокомбинат» существует система единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического и финансового отделов предприятия. При этом здесь усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю предприятия следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

Как видно из рис. 3 на предприятии ОАО «Медведовский мясокомбинат» отсутствует служба по управлению персоналом, которая необходима для развития и совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала, а также для развития всего предприятия в целом.

Итак, можно сделать вывод о том, что если не будет уделяться должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом, то предприятие будет обречено на провал, то есть без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

В настоящее время, чтобы фирма ОАО «Медведовский мясокомбинат» продолжала успешно функционировать, необходимо оценить степень адекватности ее структуры и изменить ее так, как этого требуют внешние условия, то есть провести совершенствование организационной структуры в соответствии с изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде.

Таким образом, при совершенствовании систем управления и их организационных структур нужно задумываться не только о совершенствовании собственной организационной структуры, но и о том, какую пользу создание (устранение) тех или иных функций и подразделений аппарата управления принесет для достижения конечной цели деятельности предприятия.

Для проведения анализа соответствия фактических связей в высшем звене и численности специалистов в подразделениях нормам управления. Для этого составляем соответствующую таблицу, в которую сводим все фактические данные о количестве объектов управления и сравниваем с нормами управления, соответствующие рекомендациям НИИ труда.

Для проведения анализа составим табл. 9. Проанализировав данную таблицу можно сделать следующие выводы. На обследуемом предприятии у директора количество объектов управления соответствует нормам.

Таблица 9 — Фактическое количество объектов управления и нормы управления

 

Объект управления

Директор

Главный инженер

Нормы управления

директор

главный инженер

зам.

директора по производству

другие заместители

соответствие нормам

Заместители

0

0

3-6

0-3

0-2

0-2

несоотв.

Финансовый отдел

1

0

0-6

0-3

соотв.

Отдел кадров и техники безопасности

0

1

0-6

0-3

соотв.

Планово-производственный отдел

1

0

0-6

0-3

0-2

соотв.

Отдел снабжения

1

0

0-6

несоотв.

Автотранспортный цех

0

1

0-6

0-6

0-6

соотв.

Теплоэнергетических цех

0

1

0-6

0-6

0-6

соотв.

Цех обработки сырья

0

1

0-6

0-6

0-6

соотв.

Вспомогательный участок

1

0

0-6

несоотв.

Итого фактически

4

4

Нормативное количество

не более 12

не более 6

Отклонение

-8

-2

соотв.

Для анализа правильности формирования производственных и управленческих подразделений сравнивается фактическая численность работающих в них нормативами.

Анализ правильности формирования производственных и управленческих подразделений проведен в таблице 10.

Таблица 10 – Анализ правильности формирования производственных и управленческих подразделений

Объект управления,

должность

Норматив управления по подразделениям

Фактические показатели управления по подразделениям

Отклонение

Должность мастера вводится при численности рабочих на участке при массовом производстве, чел.

60

18

-42

Цех основного производства создается при численности работающих, чел.

свыше 500

314

-186

Цех вспомогательного производства создается при численности, чел.

свыше 75

39

-36

Отделы создаются при численности чел.

7– 10

на исследуемом предприятии:
финансовый отдел

10

0

отдел кадров и ТБ

2

-8

планово-производственный отдел

3

-4

отдел снабжения

17

+7

Должность заместителя вводится при превышении норматива на %

50

0

0

В результате анализа правильности формирования производственных и управленческих подразделений на исследуемом предприятии наблюдается неверные принципы формирования производственных и управленческих подразделений.

Высшее управленческое звено не перегружено, между тем на предприятии отсутствует должность заместителя. Их функции выполняют руководители соответствующих отделов. В то же время цех основного производство организован не достаточно обосновано, вот численность отделов довольно не достигает нормативов, что говорит о нерациональной их организации.

2.3 Анализ стратегической деятельности на предприятии

Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ОАО «Медведовский мясокомбинат» состоит в обеспечении жителей Краснодарского края и Центральной части России качественными изделиями из мяса. С учетом сформулированной миссии ОАО «Медведовский мясокомбинат» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка мясной продукции;

2) постоянное обновление ассортимента продукции;

3) установление приемлемых цен на все виды продукции;

4) поиск и внедрение новейших технологий;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей клиентов.

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ОАО «Медведовский мясокомбинат»: 1) выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами; 2) разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой и требованиями потребителей; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) большой ассортимент предлагаемых товаров и услуг, рассчитанных в основном на клиента; 9) перестановки, изменения структуры предприятия.

Угрозы для ОАО «Медведовский мясокомбинат»: 1) перебои поставок товаров; 2) потеря клиентов; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) уход с рынка мясной продукции; 6) потеря партнеров; 7) рост конкуренции на рынке мясной продукции; 8) старые знания, неумение перестроиться; 9) потеря хороших кадров; 11) угроза банкротства; 12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ОАО «Медведовский мясокомбинат»: 1) достаточно прочная позиция на рынке мясной продукции; 2) хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами; 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) реализация продукции, необходимой всем слоям населения; 8) наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ОАО «Медведовский мясокомбинат»: 1) отсутствует слаженная система планирования и управления; 2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и непосредственного финансового планирования; 3) в не полной мере выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) недостаточное обоснование проектов развития на отдаленное будущее; 5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства предприятия, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) отсутствует программа стратегического развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

Таблица 10 – Матрица возможностей для ОАО «Медведовский мясокомбинат»


Показатели

Влияние возможностей на организацию

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Вероятность использования

возможностей

Высокая вероятность


Выход на рынок с новыми конкурентоспособной продукцией

Приобретение новых производственных мощностей, расширение производство, постоянное обновление технологий, оборудования, машин

Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

Средняя вероятность

Предлагаемая продукция всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса

Желание работать и добиться лучшего

Востребованная продукция

Низкая вероятность

Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

Широкий ассортимент выпускаемой продукции

Перестановки, изменение структуры предприятия

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

В следующей таблице 11 приведена матрица угроз ОАО «Медведовский мясокомбинат».

Таблица 11 –Матрица угроз для ОАО «Медведовский мясокомбинат»

Показатели

Влияние угроз на организацию

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Вероятность угроз

Высокая вероятность

Нарушение связи с партнерами, поставщиками сырья и материалов – приведет к нарушению хозяйственного процесса

Потеря потребителей – приведет к снижению ликвидности предприятия, покажет, что предприятие не удовлетворяет потребности потребителя

Неподготовленность к работе в новых условиях, трудность управляемости в условиях современного экономического кризиса, невозможность оперативного и быстрого реагирования на изменяющиеся условия окружающей среды

Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло , обусловлено психологическими особенностями каждого работника как человека, который психологически внутренне противится

Средняя вероятность

Уход с данного рынка, имеет невысокую вероятность

Потеря поставщиков сырья

Рост конкуренции на рынке мясной продукции

Старые знания, неумение переустроиться

Малая вероятность

Потеря хороших кадров, так как предприятие обеспечивает достойные материальные и социальные условия жизни своих работников, стимулирует повышение их профессионализма

Угроза банкротства, так как предприятие имеет высокое количество ликвидных средств, обладает долговременными контрактами, в том числе и государственными

Обнищание работников, угроза остаться без работы, низкая вероятность обеспечивается высоком стабильным финансовым положением компании в целом

Потеря партнеров, так как заключены долговременные контракты

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»


Компания ОАО «Медведовский комбинат» — современное, высокотехнологичное предприятие, отвечающее всем современным требованиям. Производство колбас, сосисок, мясных деликатесов и другой продукции ведётся на оборудовании немецких фирм: Handtman, Seydelmann, Сat Master, являющихся признанными мировыми лидерами в этой области. Это позволяет фирме добиваться высокой производительности труда, обеспечивать высокое качество готовой продукции и сравнительно низкую её себестоимость.

Высокие стандарты качества, которых придерживается ОАО «Медведовский комбинат», касаются не только технологического оборудования. Буквально на всех этапах мясопереработки и производства колбас используется высококачественное мясное сырьё, натуральные специи, экологически чистые упаковочные материалы. Строгий контроль на всех уровнях производства также способствует тому, что наши колбасы, сосиски, мясные деликатесы имеют репутацию качественных и полезных продуктов питания.

Несмотря на достигнутые успехи, компания ОАО «Медведовский комбинат» не думает останавливаться в своём развитии. В планах компании — дальнейшее улучшение технологической базы, расширение ассортимента, разработка собственных эксклюзивных рецептов колбас и сосисок, выпуск мясных полуфабрикатов. Максимальное использование промышленного потенциала мясокомбината при сохранении достигнутых стандартов качества — такую задачу ставит перед собой высший менеджмент компании «Медведовский комбинат».

Компания «Медведовский комбинат» активно растёт и развивается. За последние годы значительно выросли объёмы производства, расширился ассортимент продукции, существенно увеличилась розничная сеть. Изменилось и само производство — внедрены новые технологии, разработаны оригинальные рецепты колбас, сосисок, мясных деликатесов.

Однако, по-прежнему велик потенциал роста компании, и для его успешной реализации компания ОАО «Медведовский комбинат» в настоящий момент разрабатывает новую долгосрочную стратегию развития. Стратегия, отражающая сложившиеся реалии и нацеленная на реализацию имеющегося потенциала, будет включать в себя и наше видение миссии компании.

Важнейшим начальным элементом при разработке стратегии развития мясоперерабатывающего предприятия является стратегический анализ. Стратегический анализ выражается в процедуре исследования действия факторов среды и их влияния на хозяйственную деятельность предприятия. Согласно сложившимся представлениям, стратегический анализ имеет целью, во-первых, нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, а во-вторых, прогнозирование на их основе, в частности, показателей экономической деятельности.

Дальнейшее развитие ОАО «Медведовский комбинат»
строится на принципах социальной ответственности бизнеса, главными из которых являются:

— выпуск качественной продукции;

— создание квалифицированных рабочих мест;

— выплата достойной заработной платы;

— добросовестная уплата налогов;

— достойный вклад в развитие экономики области;

— сбалансированная экологическая политика;

— социальная защита сотрудников;

— благотворительность.

Разработка вариантов и выбор предпочтительной стратегии фирмы представляет собой процесс формирования портфеля стратегий по различным классификационным признакам (рис. 4).

Рассмотрим подробнее сбытовые стратегии, используемые ОАО «Медведовский комбинат»

для продвижения продукции.

а) стратегия «лазерного луча». Для предприятия целесообразно внедрение на доступный рынок, а затем уже на более сложный, например, на внешний рынок.

103013 0833 5 Оценка системы стратегического управления современным предприятием

Данная стратегия позволит нашему предприятию расширить свой сбытовой рынок. Применение стратегии «лазерного луча» уже позволило предприятию увеличить объем продаж продукции по сравнению с 1999 годом в 6 раз, теперь нужно направить свои усилия на захват более сложных рынков сбыта, где существует более жесткая конкуренция. Для этого потребуются дополнительные вложения для обеспечения наиболее эффективного стимулирования сбыта.

Для фирмы выгоднее работать в данных рынках сбыта напрямую с потребителями. Налаживаются контакты и заключаются договора.

б) Стратегия поведения фирмы на рынке. Рассмотрим стратегию поведения фирмы на рынке относительно сбыта продукции колбасных изделий в вакуумной упаковке, которые являются новым товаром фирмы и нуждаются в более глубоком исследовании.

Продукция фирмы является «сияющими звездами». Но мясные консервы нашего комбината занимают более выгодную позицию. Рассмотрим стратегии сбыта, которые нужно применить нам в связи с лидирующим положением на рынке.

  1. Ценовая стратегия. Продукция предприятия является более дорогой, чем аналогичные товары наших основных конкурентов. Поэтому мы должны реализовать стратегию «лидер в области цен: менеджмент низких затрат». Этот тип стратегии характеризуется строгим управлением затратами, сокращением бюрократического персонала, рационализацией. Основной целью этой стратегии лидерства в области цен является получение благоприятного сегмента на рынке потребительских товаров.

    Но существуют определенные риски лидерства в области цен:

  • принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;
  • конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
  • концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно познать изменения требований рынка;
  • непредсказуемые повышения затрат могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.
  1. Товарная стратегия. Для мясной продукции целесообразнее выбрать следующую товарную стратегию: стратегию сегментации (позиционирования товара) или дифференцированный маркетинг. Сбыт будет более продуктивен при адаптации нашего товара к отдельным сегментам рынка.
  2. Стратегия сбыта. Для нашей фирмы эффективно будет применение следующих сбытовых стратегий для реализации мясной продукции: стратегия одноуровневого канала сбыта, стратегия прямого сбыта.

    Применение стратегии одноуровневого канала сбыта позволяет нашему предприятию пользоваться услугами посредников. В настоящее время ситуация такова, что очень много фирм предлагают нашему предприятию свои услуги в качестве посредников. Здесь предприятие использует стратегию втягивания, т.е. предлагает продукцию в выгодном свете для потребителей. Таким образом, посредники сами стараются наладить контакты с нашим предприятием. Поэтому в данном канале распределения существует конкурентная ситуация среди посредников, а именно среди дилеров.

    Также ежеквартально завод проводит рекламную кампанию, ориентируясь на потенциальных потребителей. Сущность рекламной кампании заключается в том, что рассылаются каталоги, брошюры, сопроводительные письма, в которых заключается обращение к руководителю предприятия, сообщается краткая информация о деятельности нашего комбината.

    Поэтому вся работа службы сбыта получает множество предложений по сотрудничеству. Деятельность ее поставлена таким образом, что в результате рекламной кампании, проводимой предприятием постоянно, между посредниками существует конкуренция и жесткий отбор на заключение договоров по сотрудничеству.

    Мясные продукты в настоящее время занимают позицию «Звезды». Отмечаются высокие темпы роста и постоянно увеличивающаяся доля рынка. Для дальнейшего увеличения объемов продаж целесообразна стратегия поддержания позиции лидера с инвестированием и развитием товара, а именно стратегия «контрнаступления», т.е. выгодно противопоставить надежность своей продукции просчетам товаров-конкурентов.

    в) Стратегия крупной фирмы.
    Рис. 5. отражает стратегии крупной фирмы.

    103013 0833 6 Оценка системы стратегического управления современным предприятием

    Для мясной продукции характерна стратегия «могучего слона»: широкая диверсификация на крупном рынке, достаточная прибыль для устойчивости на рынке. Сущность данной стратегии заключается в том, что на предприятии существует широкая диверсификация производства, т.е. расширение ассортимента продукции, производимой нашим предприятием, рассчитанной на разного потребителя. Благодаря этому предприятие получает достаточную прибыль для устойчивости на рынке.

    г) стратегия интенсивного роста. Для фирмы ОАО «Медведовский мясокомбинат» целесообразно будет применить стратегию глубокого внедрения на рынок. Сбыт увеличивается посредством агрессивного маркетинга.

    Но главная цель комбината – выйти самим на конечного потребителя, обеспечить их необходимой информацией, выявить потребности потребителей. Поэтому предприятие стремится расширить свои прямые поставки без посредников. На основании рассмотренных выше стратегий фирмы отобразим логическую схему стратегий фирмы на рис. 6.

    103013 0833 7 Оценка системы стратегического управления современным предприятием

    Рис. 6 показывает, на какие стратегии развития фирме ОАО «Медведовский мясокомбинат»необходимо ориентироваться в дальнейшем и за счет каких условий предприятие достигнет наибольшего объема сбыта. То есть, реализовав первые 3 стратегии, фирма добьется увеличения доли рынка, за счет чего увеличится объем продаж. Следующие 5 стратегий позволят предприятию увеличить объем поставок каждому потребителю, а также увеличить число конечных потребителей, что в принципе повторяет увеличение доли рынка и, соответственно, увеличение объема продаж.

    Работа в пищевом бизнесе накладывает колоссальную ответственность за жизни миллионов наших потребителей, поэтому качество продукции — это приоритетное направление работы компании.

    Все возрастающие требования к качеству производимой продукции, современные технологии и производство способствуют созданию квалифицированных рабочих мест, в связи с этим человеческие ресурсы приобретают ключевое значение. Успешное инвестирование компании позволяет сохранять рабочие места и поддерживать устойчивый социально-психологический климат в трудовых коллективах. В организации работы с кадрами руководство холдинга исходит из принципа эффективного использования личностного потенциала работника в соответствии с концепцией самообучающейся организации.

    В структуре компании ОАО «Медведовский мясокомбинат» должна быть создана служба управления человеческими ресурсами, одной из главных задач которой является разработка стратегии развития человеческих ресурсов холдинга, разработка и реализация программ обучения персонала, программ мотивации, подбор и отбор квалифицированных специалистов на вакантные должности.

    ОАО «Медведовски мясомбинат» – это крупнейшее мясоперерабатывающее предприятие по производству экологически чистых мясопродуктов, обладающее современным технологическим комплексом и самостоятельно осуществляющее весь процесс переработки, от забоя скота, выпуска колбас и деликатесов до отгрузки готовой продукции под заказ конкретного потребителя.

    Предприятие работает довольно эффективно и рентабельно, в полной мере использует свои имеющиеся ресурсы.

    Миссия ОАО «Медведовский мясокомбинат» состоит в обеспечении жителей Краснодарского края и Центральной части России качественными изделиями из мяса. С учетом сформулированной миссии ОАО «Медведовский мясокомбинат» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка мясной продукции; 2) постоянное обновление ассортимента продукции; 3) установление приемлемых цен на все виды продукции; 4) поиск и внедрение новейших технологий; 5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей клиентов.

    Несмотря на достигнутые успехи, компания ОАО «Медведовский комбинат» не думает останавливаться в своём развитии. В планах компании — дальнейшее улучшение технологической базы, расширение ассортимента, разработка собственных эксклюзивных рецептов колбас и сосисок, выпуск мясных полуфабрикатов. Максимальное использование промышленного потенциала мясокомбината при сохранении достигнутых стандартов качества — такую задачу ставит перед собой высший менеджмент компании «Медведовский комбинат».

    Компания «Медведовский комбинат» активно растёт и развивается. За последние годы значительно выросли объёмы производства, расширился ассортимент продукции, существенно увеличилась розничная сеть. Изменилось и само производство — внедрены новые технологии, разработаны оригинальные рецепты колбас, сосисок, мясных деликатесов.

    Дальнейшее развитие ОАО «Медведовский комбинат»
    строится на принципах социальной ответственности бизнеса, главными из которых являются: выпуск качественной продукции; создание квалифицированных рабочих мест; выплата достойной заработной платы; добросовестная уплата налогов; достойный вклад в развитие экономики области; сбалансированная экологическая политика; социальная защита сотрудников; благотворительность.

    Разработка вариантов и выбор предпочтительной стратегии фирмы представляет собой процесс формирования портфеля стратегий по различным классификационным признакам

    Главная цель комбината – выйти самим на конечного потребителя, обеспечить их необходимой информацией, выявить потребности потребителей. Поэтому предприятие стремится расширить свои прямые поставки без посредников. Все возрастающие требования к качеству производимой продукции, современные технологии и производство способствуют созданию квалифицированных рабочих мест, в связи с этим человеческие ресурсы приобретают ключевое значение. Успешное инвестирование компании позволяет сохранять рабочие места и поддерживать устойчивый социально-психологический климат в трудовых коллективах. В организации работы с кадрами руководство холдинга исходит из принципа эффективного использования личностного потенциала работника в соответствии с концепцией самообучающейся организации.

    В структуре компании ОАО «Медведовский мясокомбинат» должна быть создана служба управления человеческими ресурсами, одной из главных задач которой является разработка стратегии развития человеческих ресурсов холдинга, разработка и реализация программ обучения персонала, программ мотивации, подбор и отбор квалифицированных специалистов на вакантные должности.

    Таким образом, разработка стратегии управления исследуемого предприятия ОАО «Медведовский мясокомбинат» должна строиться с учетом развития общего производственного потенциала, в целях достижения поставленных целей и выполнения миссии компании, что позволить реализовать социальную ориентированность бизнеса.

    ГЛОССАРИЙ

    Менеджмент –  (в максимально широком смысле) — означает разработку (моделирование), создание и максимально эффективное использование социально-экономических систем различных уровней. Менеджмент (в узком смысле слова) — управление социально-экономическими системами, в том числе производственными (англ. management, от лат. manu agere «указывать рукой» ср. рус.руководить).

    Миссия предприятия – определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.

    Планирование – это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: постановка целей и задач; составление программы действий; выявление необходимых ресурсов и их источников; определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них. Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели.

    Система управления –  систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей.

    Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента.

    Стратегия –  общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы-цель».

    Разработка стратегии развития предприятия — процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей ( карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

    SWOT-анализ –  метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  3. Абульханова К. А., Березина Т. Р. Время личности и время жизни. – СПб.: Питер, 2007. – 486 с.
  4. Аверин В. А. Психология личности. – СПб.: Питер, 2008. –531 с.
  5. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2006.– 601 с.
  6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2007. – 549 с.
  7. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2006. – 515 с.
  8. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 2002. №1. С. 44 – 45.
  9. Виханский О.С. Стратегическое управление.–М.: Гардарика, 2010. – 520 С.
  10. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. –М.: Дело ЛТД, 2008.– 442 с.
  11. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления. 2006. № 1. С. 13 – 15.
  12. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2010. – 454 с.
  13. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2007.– 199 с.
  14. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 3. С. 45 – 46.
  15. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2009. – 332 с.
  16. Ипатова Ю. Программа приручения персонала // Секреты фирмы. 2005. № 5. С. 21 – 23.
  17. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2006. – 235 с.
  18. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 2008.– 284 с.
  19. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2008. – 487 с.
  20. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2007. № 10. С. 47 – 49.
  21. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2009. – 241 с.
  22. Крылова О. Карьера по-русски: вверх или вширь? // Элитный персонал. 2009. № 20. С. 8 – 9.
  23. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2007. – 800 с.
  24. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 288 с.
  25. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 6. С. 12 – 14.
  26. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2008. – 184 с.
  27. Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. – СПб.: Питер, 2006. – 79 с.
  28. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 308 c.
  29. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2010. – 374 с.
  30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации..–М.: Аспект Пресс, 2011. – 221 с.
  31. Технология кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д.: ИЦ «МарТ», 2007. – 368 с.
  32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2008. – 451 с.
  33. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства.–М.: ИНФРА-М, 2006. – 201 с.
  34. Шумахер К. Издержки на персонал // Кадры и персонал. 2006. №6. С. 11 – 12.
  35. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2010. – 416 с.
  36. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2006. № 11. С. 32 – 33.
  37. Henderson B. Henderson on Corporate Strategy. L., 1979.

    ПРИЛОЖЕНИЯ

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.24MB/0.00063 sec

WordPress: 23.92MB | MySQL:113 | 4,275sec