Оценка системы управления на предприятии

<

101613 2328 1 Оценка системы управления на предприятии 1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)

 

Компания «Лотос-Лэнд Бевериджиз» была основана в 2003 г. Начав свою деятельность с продаж в г. Краснодаре и филиале в городе Армавире с октября 2003 года, компания динамично развивается и сегодня. За это время было открыто ещё 5 филиалов, из них 3 — в 2004 г. (февраль – Туапсе, август – Славянск-на-Кубани и Новороссийск) и 2 — в 2008 г. (Ростов-на-Дону в июле и Сочи в августе).

На данный момент компания «Лотос-Лэнд Бевериджиз» занимает лидирующее положение на рынке премиальных алкогольных напитков (далее – алкоголь) в ЮФО по валовому объёму продаж в декалитрах.

ООО «ЛЛБ» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава предприятия и действующего законодательства Российской Федерации. Сроки деятельности не ограниченны.

Полное наименование предприятия в русской транскрипции: Общество с ограниченной ответственностью «Лотос-Лэнд Бевериджиз», фирменное наименование в русской транскрипции: Общество с ограниченной ответственностью «Лотос-Лэнд Бевериджиз», сокращенное наименование в русской транскрипции: ООО «ЛЛБ», полное наименование на английском языке: Lotos-Land Beverages, Limited Liability Company, сокращенное наименование на английском языке: LLB, LLC.

ООО «ЛЛБ» является коммерческой организацией.

ООО «ЛЛБ» установленном порядке открыло банковские счета на территории Российской Федерации, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения, имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

ООО «ЛЛБ» является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и уставом общества обязательственные права.

Место нахождения предприятия: 350080, Россия, Краснодарский край, город Краснодар, Карасунский административный округ, улица Новороссийская, 57.

Целями деятельности Общества являются насыщение рынка товарами и услугами, извлечение прибыли, реализация социальных и экономических интересов Участников.

ООО «ЛЛБ» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, а предметом деятельности являются:

– производство и реализация продукции пищевой промышленности;

– организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;

– оказание услуг в области маркетинга;

– осуществление операций на товарной бирже;

– организация гостиничного и бытового обслуживания, культурного досуга, пунктов общественного питания, спортивно-оздоровительных и других видов услуг:

– оптовая торговля безалкогольными напитками;

– оптовая торговля алкогольными напитками, включая пиво;

– розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

– розничная торговля безалкогольными напитками;

– а также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, ООО «ЛЛБ» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, ООО «ЛЛБ» в течение срока действия такого разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

ООО «ЛЛБ» осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества, которое учитывается на его самостоятельном балансе.

ООО «ЛЛБ» имеет следующие филиалы по следующим адресам:

352900, Россия, Краснодарский край, г. Армавир, ул. Шаумяна, 6;

– филиал, находящийся по адресу: 353991, Россия, Краснодарский край, г. Новороссийск, ул. Промзона Кирилловская, ул. 5-я Промышленная, 3;

–353567, Россия, Краснодарский край, г. Славянск-на-Кубани, ул. Промышленная, 2;

352800, Россия, Краснодарский край, г. Туапсе, ул. Сочинская, 2;

344064, Россия, Ростовская область, г. Ростов-на-Дону, ул. Вавилова, 67А;

354340, Россия, Краснодарский край, г. Сочи, ул. Гастелло, 38.

Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени ООО «ЛЛБ», которое несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители филиалов и представительств назначаются Генеральным директором и действуют на основании выданных Обществом доверенностей, которые выдает Генеральный директор или лицо, его замещающее.

Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг Общества, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

ООО «ЛЛБ» в целях реализации технической, социальной, экономической и налоговое политики несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово хозяйственных, по личному составу и др.); хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу.

Уставный капитал ООО «ЛЛБ» определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 10 010 000 (десять миллионов десять тысяч) рублей.

Исходя из основных направлений деятельности, миссия компании ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» заключается в следующем: «Создание выдающегося ответственного бизнеса в сфере дистрибьюции и развития торговых марок напитков высокой культуры, оказание логистических и консалтинговых услуг для наших партнеров».

Из миссии компании следует стратегическое видение и цели компании:

– развитие финансово устойчивого высоко конкурентного дистрибьюторского бизнеса путем управления каналами распределения продукции и формирования спроса покупателей;

– стремление к интеграции с партнерами, оказание дополнительных услуг нашим клиентам;

– построение качественной логистической системы, совершенствование бизнес-процессов внутри компании;

– ориентированность на усиление компетенций сотрудников;

– социально ответственный подход к бизнесу.

 

 

 

 

2. ООО «ЛОТОС-ЛЭНД БЕВЕРИДЖИЗ» – СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

 

В соответствии со стратегическими решениями, принятыми еще 3 года назад, происходит планомерное сокращение ассортимента продукции, дистрибьютируемой компанией ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз», и его структурирование.

Общий принцип ассортиментной стратегии ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» можно сформулировать следующим образом – компания стремится в каждой товарной категории иметь минимальное количество брэндов и при этом занимать максимальную долю рынка. Другими словами, в основе лежит принцип – Фокус и Глобализация. Компания ориентирована на работу прежде всего с эксклюзивными контрактами и готова относиться к развитию брэндов, находящихся в ее эксклюзивной дистрибьюции, как к приоритетным – максимально фокусировать работу торговых команд, маркетинга и других подразделений компании на выполнении задач по продвижению этих торговых марок.

Контракт с компанией «Перно Рикар Русь» является для компании основным – это тот стержень, вокруг которого строится работа всего алкогольного направления компании ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз». В течение нескольких лет доля контракта «Перно Рикар Русь» в структуре алкогольных продаж компании постоянно растет.

Ассортиментное предложение клиентам дополнено: Цимлянским шампанским /эксклюзивный контракт/, коньяками производства Дагестан, российской водкой в категории low-premium — контракт с ТД Кристалл /эксклюзивный/, Винэксим, Ост-Алко, винами и коньяками Кубанского производства, энергетическим напитком Red Bull, что особенно привлекательно для развлекательных клубов и точек on-trade, соковым контрактом Экес Гранини /эксклюзивный контракт/.

Автопарк компании состоит из 25 единиц собственного транспорта:

– Краснодарское подразделение 9 Газелей, 1 МАЗ 14 тонн;

– Армавирский филиал 3 Газели;

– Славянский филиал 4 Газели;

– Новороссийский филиал 4 Газели;

– Туапсинский филиал 4 Газели.

Поскольку главной ценностью для компании ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» являются наши клиенты, компания постоянно работает над повышением качества логистических услуг и усовершенствованием логистической платформы. Поэтому, в периоды сезонного увеличения продаж при необходимости привлекается наемный транспорт.

Общая площадь складских помещений компании 3730 кв.м.:

– Краснодар 2000 кв.м.;

– Армавирский филиал 300 кв.м.;

– Новороссийский филиал 800 кв.м.;

– Славянский филиал 380 кв.м.;

– Туапсинский филиал 250 кв.м.

Отдел продаж компании Лотос-Лэнд Бевериджиз состоит из 57 сотрудников:

Краснодар:

– торговые представители/розница – 9 человек;

– торговые представители/on-trade – 5 человек;

– супервайзеры – 3 человека;

– выделенная команда по пакету Перно Рикар – 8 человек / 2 – сети, 5 – on-trade, 1 — супервайзер /

Армавир:

– торговые представители/розница – 3 человека;

– торговые представители/on-trade – 1 человек;

–супервайзер – 1 человек.

– Новороссийск:

– торговые представители/розница – 8 человек;

–торговые представители/on-trade – 1 человек;

– супервайзеры – 2 человека.

– Славянск:

– торговые представители/розница – 6 человек;

– торговые представители/on-trade – 3 человека;

– супервайзеры – 2 человека.

–Туапсе:

– торговые представители/розница – 3 человека;

– торговые представители/on-trade – 1 человек;

– супервайзер – 1 человек.

Существующие складские мощности позволяют поддерживать постоянный товарный запас алкогольной продукции, необходимый и достаточный для бесперебойного обеспечения наших клиентов, гарантирующий высокое качество обслуживания.

Отдел выписки товара и подбора сопроводительной документации состоит из 22 человек и работает по 2-х сменному графику. Отделом проводится постоянное обновление и проверка готовности техники (принтеры, ксероксы, сканнеры, компьютеры) к работе в периоды «высоких сезонов» продаж (летний сезон, предновогодние продажи). Отдел IT состоит на сегодняшний день из 3 сотрудников – 1 программист и 2 системных администратора, которые обеспечивают стабильную и эффективную работу информационной системы предприятия, а также адаптируют программы 1-С Торговля Склад, 1-С Бухгалтерия, 1-С Кадры под современные потребности работы алкогольной компании.

Финансовая устойчивость компании ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» обусловлена наличием финансовых ресурсов, обеспечивающих бесперебойное функционирование, достаточную рентабельность и возможность рассчитываться по обязательствам в установленные сроки. Этому способствуют также внедренные на предприятии системы управленческого учета,  бюджетирования, долгосрочного прогнозирования.

Финансовое состояние компании ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» гарантирует независимость  деятельности от случайностей конъюнктуры и поведения партнеров на рынке. 

Наличие ресурсов позволяет адаптироваться к изменениям внешних и внутренних условий хозяйствования таким образом, чтобы поддерживалась динамика функционирования в соответствии с поставленными текущими и перспективными задачами. Каждое  решение менеджмента, как стратегическое, так и тактическое, тщательно анализируется с точки зрения финансовой устойчивости, деловой репутации, социальной ответственности перед персоналом организации.

С первых дней деятельности на рынке компания компании ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» выбрала путь соблюдения деловой этики, честного и прозрачного бизнеса, долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

Стратегической целью компании является лидерство на рынке дистрибьюции алкогольных напитков Юга России. В настоящее время компания Лотос-Лэнд Бевериджиз благодаря инвестициям в сеть филиалов в Краснодарском крае создала развитую систему дистрибьюции и высокий уровень покрытия розничных торговых точек всех категорий.

В 2008 году также запланирован запуск выделенных торговых представителей по пакету Перно Рикар во всех филиалах компании: Армавир, Новороссийск, Славянск-на-Кубани и Туапсе, их количество будет определяться исходя из количества обслуживаемых торговых точек по пакету Перно Рикар на каждой территории.

Для устойчивого развития качественной дистрибьюции основных приоритетных марок компании планируется увеличить штат мерчендайзеров в г.Краснодаре и ввести мерчендайзеров в штат каждого филиала. Главным приоритетом в работе этой команды были и остаются марки пакета Перно Рикар.

В компании Лотос-Лэнд Бевериджиз есть возможности, готовность и необходимые ресурсы для открытия филиалов за пределами Краснодарского края при получении поддержки серьезного партнера. Серьезным партнером мы видим импортера мирового уровня, который имеет в своем портфеле мировые марки-лидеры и четко видит перспективы развития алкогольного рынка в России.

В 2008 году в планах компании Лотос-Лэнд Бевериджиз – открытие филиала в г. Сочи, разворачивание структуры, запуск торговой команды. Примерный штат филиала в г. Сочи – 40 человек, из них торговых представителей алкогольного направления – 10 человек, супервайзеров — 2 человека, руководитель отдела продаж – 1 человек и директор филиала. Создание выделенной команды по Перно Рикар в количестве 4-5 человек /исходя из потребностей по обслуживанию клиентской базы/ плюс супервайзер. Планируемый охват торговых точек – 500-600.

В 2008 году при заключении контракта на дистрибьюцию крупного пакета элитного алкоголя на территориях Ростова-на-Дону и Ставрополя в планах компании предусмотрено открытие филиалов в г.Ростове-на-Дону и г.Ставрополе. Предполагаемый штат сотрудников в Ростове-на-Дону – 80 человек, из них торговых представителей 15-18 /из расчета 50-60 торговых точек на 1 торгового представителя/. Выделенная команда по Перно Рикар – 5-6 человек в on-trade, 2-3 человека по сетям, супервайзер, мерчендайзеры в количестве 5-6 человек. Предполагаемый штат в Ставрополе – 40-45 человек, из них торговых представителей – 10-12 человек / из расчета 50-60 торговых точек на 1 торгового представителя/. Выделенная команда по Перно Рикар — 3-4 человека в on-trade, 1-2 по работе с сетями, супервайзер, мерчендайзеры в количестве 3-4 человека.

 

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

Высшим органом управления является общее собрание участников, которое проводится один раз в год. Проводимые помимо очередного общие собрания участников являются внеочередными.

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор.

К компетенции общего собрания участников относятся:

– определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

– изменение Устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества, утверждение новой редакции Устава;

– избрание Ревизионной комиссии (Ревизора) Общества и досрочное прекращение их полномочий;

– избрание Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий, установление размеров выплачиваемого ему вознаграждения и компенсаций;

– утверждение годовых отчетов годовых бухгалтерских балансов;

– принятие решения о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

– принятие решения о реорганизации или ликвидации;

– назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

– создание филиалов и открытие представительств.

– осуществляет иные действия предусмотренные Уставом организации.

На рисунке 1 приведена организационно-управленческая структура управления исследуемого предприятия, а на рисунке 2 – структура отдела продаж.

 

101613 2328 2 Оценка системы управления на предприятии101613 2328 3 Оценка системы управления на предприятии

 

101613 2328 4 Оценка системы управления на предприятииРисунок 1 – Организационно-управленческая структура

<

101613 2328 5 Оценка системы управления на предприятии101613 2328 6 Оценка системы управления на предприятии101613 2328 7 Оценка системы управления на предприятии

101613 2328 8 Оценка системы управления на предприятииРисунок 2 – Организационно-управленческая структура

Генеральный директор ООО «ЛЛБ» утверждает повестку дня и организует подготовку к проведению общих собраний участников.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор, которым может быть избран участник (представитель участника юридического лица) общества либо любое другое лицо, обладающее, по мнению большинства участников, необходимыми знаниями и опытом.

Генеральный директор, не являющийся участником общества, может участвовать в общем собрании участников с правом совещательного голоса.

Срок полномочий Генерального директора неограничен.

Генеральный директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями Устава предприятия, решениями органов управления, принятыми в рамках их компетенции, а также заключенными договорами и соглашениями, обязан действовать в интересах Общества добросовестно и разумно. По требованию участников (участника) он обязан возместить убытки, не обусловленные обычным коммерческим риском, причиненные им обществу, если иное не вытекает из закона или договора.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью ООО «ЛББ» и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников.

Генеральный директор ООО «ЛББ»:

– без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

– выдает доверенности на право представительства;

– издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

– рассматривает текущие и перспективные планы работ;

– обеспечивает выполнение планов деятельности ООО «ЛББ»;

– утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы ООО «ЛББ», за исключением документов, утверждение которых отнесено Уставом к компетенции общего собрания участников;

– определяет организационную структуру предприятия;

– обеспечивает выполнение решений общего собрания участников;

– подготавливает материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение общего собрания участников;

– распоряжается имуществом ООО «ЛББ» в пределах, установленных общим собранием участников, Уставом и действующим законодательством;

– утверждает штатные расписания общества, филиалов и представительств;

– открывает расчетный, валютный и другие счета в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки;

– утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию;

– организует бухгалтерский учет и отчетность;

– представляет на утверждение Общего собрания участников годовой отчет и баланс;

– принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества;

– в качестве единоличного исполнительного органа может выступать только физическое лицо, за исключением передачи полномочий по договору управляющему в соответствии со ст. 42 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»;

– контракт с Генеральным директором от имени общества подписывается лицом, председательствовавшим на собрании общего собрания участников, на котором был избран Генеральный директор, или одним из участников Общего собрания участников, уполномоченным решением общего собрания;

– общество вправе передать по договору полномочия своего единоличного исполнительного органа управляющему.

4. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Учредители и руководство компании ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» понимают, что кадры – это один из ключевых факторов успеха в нашей деятельности. Поэтому всем сотрудникам предоставляется возможность обучения для повышения профессионального уровня, а также развития ключевых компетенций. Сотрудникам разных уровней предоставляется возможность обучения в высших учебных заведениях, на специализированных курсах и тренингах. Из 171 сотрудника компании 116 имеют высшее образование, в отделе продаж из 57 сотрудников высшее образование имеют 49 человек.

В компании регулярно проводится комплексное обучение персонала филиалов ООО «ЛЛБ»:

– семинары по управлению, выработке управленческих навыков – для директоров филиалов и супервайзеров;

– семинары по технике продаж и преодолению возражений – для торговых представителей всех 5 филиалов;

– обучение торговых представителей знанию ассортимента;

– обучение водителей знанию сопроводительной документации на алкогольную и безалкогольную продукцию;

– обучение операторов ТОП и сотрудников склада ассортименту продукции

Также руководство компании постоянно работает над построением взвешенной эффективной системы мотивации персонала для стимулирования выполнения стоящих перед компанией задач, а также для обеспечения стабильной и заинтересованной работы профессиональных сотрудников в нашей компании.

ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» как дистрибьюторская компания состоит из 5 подразделений/филиалов в Краснодарском крае:

– Краснодар – головное подразделение;

– филиалы в Армавире, Новороссийске, Славянске-на-Кубани и Туапсе.

На сегодняшний день в компании «Лотос-Лэнд Бевериджиз» трудится коллектив, состоящий из 171 сотрудников, в том числе:

– Краснодар – 94 человека;

– Армавир – 16 человек;

– Новороссийск – 19 человек;

– Славянск – 27 человек;

– Туапсе – 15 человек

Забота о сотрудниках является еще одним ключевым приоритетом в деятельности компании. Компания соблюдает все нормы Российского Законодательства и является социально ориентированной по отношению к сотрудникам. Сотрудники, работающие в компании, обеспечиваются полным пакетом социальных гарантий, что позволяет всем чувствовать стабильность, уверенность в завтрашнем дне и защищенность.

Все многообразие управленческих функций, применяемых в системе управления ООО «ЛЛБ», можно разделить на общие и частные функции. В общих функциях выражается содержание управления как особого вида человеческой деятельности. К частным функциям, применяемых в системе управления ООО «ЛЛБ», относят: управление производством, управление финансами, управление сбытом (маркетинг) и т. п.

Общие функции управления, применяемые в системе управления ООО «ЛЛБ», включают: предварительное управление (планирование и прогнозирование частных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

Каждая из частных функций, в свою очередь, реализуется через выполнение общих, что позволяет говорить о планировании финансов, организации сбыта, контроле производства.

Управление как процесс включает: планирование, организация, активизация, координация, контроль.

Процесс управления ООО «ЛЛБ» начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. На ООО «ЛЛБ» поставлена цель на ближайшее время – добиться повышение объемов реализации продукции и занятие своей ниши в 1/3 рынка сбыта данной продукции.

В целях реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

– минимизировать текущие затраты;

– оптимизировать технологический процесс;

– повысить эффективность управления персоналом;

– оптимизация процесса контролинга.

Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей организации. Реализация запланированной цели на ООО «ЛЛБ» осуществляется путем:

  1. Найти основные центры затрат и осуществить минимизацию затрат.
  2. Запланировать мероприятия по оптимизации и совершенствованию технологического процесса деятельности предприятия;
  3. Разработать мероприятия по повышению эффективности управления персоналом;
  4. Разработать мероприятия по повышению контролинга;
  5. Разработать мероприятия по повышению мотивации и заинтересованности персонала;

    Реализация запланированных мероприятий на ООО «ЛЛБ» потребовало корретировку организационной структуры, привлечения исполнителей, координация и активизация их работы во времени в пространстве.

    Так в финансовый отдел ООО «ЛЛБ» была введена дополнительная должность бухгалтера, что позволило более эффективно контролировать кредитовую и дебиторскую задолженность, оптимизировать финансовые затраты.

    В коммерческий отдел на ООО «ЛЛБ» была введена еще одна должность менеджера по работе с клиентами по краю.

    Планируемый период, на который рассчитаны данные мероприятия – один год. В течение года результаты внедренных управленческих мероприятий анализируются каждый квартал, подводятся итоги и вносятся коррективы.

    Маркетинговыми функциями на ООО «ЛЛБ» занимается непосредственно начальник аналитического отдела. Реализация функций в области маркетинга включает: организацию сбора и обработки маркетинговой информации; выбор целевых рынков и их сегментирование; применение маркетинговых решений по продукту; выбор и взаимодействие с каналами товародвижения; продвижение товара; выбор и реализация ценовой политики; планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

    К задачам планирования технологического процесса на ООО «ЛЛБ» относят: выбор технологического процесса; планирование программы; оперативное планирование; формирование производственных систем; содержание и эксплуатацию оборудования; организацию материально-технического снабжения.

    Финансовое управление ООО «ЛЛБ» включает: приобретение финансовых средств; использование финансовых средств; управление ликвидностью; структурирование капитала и имущества; управление платежными средствами и проведение платежного оборота; финансовое планирование и финансовый контроль.

    На ООО «ЛЛБ» широко используется компьютерное и информационное обеспечение деятельности предприятия.

     

     

     

    5. методы управления

     

    Рассмотрим методы практического применения экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических методов управления.

    Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

    Организационная форма методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.

    Организационно-административные методы управления:

    Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

    Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

    Экономические методы управления в виде материального стимулирования труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

    Социально-психологические методы управления:

    Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

    Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

    Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» ООО «ЛЛБ» уделяется материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора ООО «ЛЛБ».

    Управление на предприятии ООО «ЛЛБ» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором, контроль над их исполнением возложен на заместителя директора через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

    Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

    На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

    Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

    Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» ООО «ЛЛБ» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

    месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;

    премирование за выполнение производственных показателей.

    С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей.

    Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия — в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия — в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

    Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация корпоративных праздников.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    6. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

     

    Существуют следующие функции заработной платы: функция распределения, социальная функция и стимулирующая (мотивационная) функция.

    В отношениях непосредственно оплаты труда стало играть главную роль возникновение организованных форм рынка труда. Величина заработной платы определяется на основе затрат на воспроизводство рабочей силы с учетом спроса на нее, стоимости и цены на рынке труда.

    Главной является стимулирующая, а более точно, мотивационная функция трудовых доходов работников. Именно эта часть механизма заработной платы и социальных стимулов играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления.

    Мотивационный механизм непосредственно заработной платы имеет определяющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только рабочей долей заработной платы в общем доходе работника. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой (какой она была все застойные годы прямого государственного управления экономикой), но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

    В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последнее в конечном счете также выразится размером заработка).

    На исследуемом предприятии ООО «ЛЛБ» общий уровень оплаты труда на фирме может зависит от следующих основных факторов:

    – результатов хозяйственной деятельности предприятия;

    – кадровой политики предприятия;

    – стоимости жизни (потребительской корзины);

    – уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;

    – влияния профсоюзов, конкурентов и государства и др.;

    – сезонный характер работы.

    При этом заметим, что наибольшее влияние, влияют – результаты хозяйственной деятельности, кадровая политика предприятия, конкуренты, государство, потребительский спрос на реализуемый товар.

    Именно рациональная организация оплаты труда на ООО «ЛЛБ» позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и реализуемых товаров, необходимую рентабельность и прибыльность торговой деятельности.

    Таким образом, можно отметить, что цель рациональной организации оплаты труда — обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

    При этом следует выделить тот факт, что в современных условиях на, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме.

    В основу организации оплаты труда на исследуемом предприятии ООО «ЛЛБ» лежат следующие основные принципы:

    – формы материального вознаграждения конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций-конкурентов;

    – учитывается размер минимальной оплаты труд, установленный государством;

    – обеспечивается социальная защищенность работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда;

    – оплата осуществляется по конечным результатам деятельности торгового предприятия и в зависимости от количества и качества затраченного труда;

    – дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;

    – систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции;

    – превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

    В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих и торговых работников на предприятии введено и действует положение о премировании и наказание.

    Главной является стимулирующая, а более точно, мотивационная функция трудовых доходов работников. Именно эта часть механизма заработной платы и социальных стимулов играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления.

    В основу организации оплаты труда на исследуемом предприятии ООО «ЛЛБ» лежат следующие основные принципы: формы материального вознаграждения конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций-конкурентов; учитывается размер минимальной оплаты труд, установленный государством; обеспечивается социальная защищенность работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда; оплата осуществляется по конечным результатам деятельности торгового предприятия и в зависимости от количества и качества затраченного труда; дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда; систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции; превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

    На предприятии действует целая система штрафов и поощрений работников:

    – отсутствие на маршруте торгового представителя (далее – ТП), либо супервайзера, (в случае если ТП болен или в отпуске по техническим причинам)-1000 р.;

    – в случае выезда в поля ТП-я, без заезда в офис, чек с первой точки должен быть приколот к маршрутному листу. Штраф-300 р.;

    – внешний вид ТП (осень, зима, весна-галстук, лето — светлый верх, либо брэндованая футболка поставщиком ЛЛБ) — штраф 300 р.;

    – маркетинговый бюджет подается один раз в квартал 10 числа (в марте, июне, сентябре и в декабре). При нахождении ошибок в бюджете отделом маркетинга, супервайзеру дается 24 часа на исправление бюджета. Штраф 1000 р.;

    – для расчета зарплаты супервайзеру необходимо заполнить:

    — файл штрафов по дебиторской задолженности по каждому ТП (напротив каждого штрафа написать пожелание по изменению или исключению суммы штрафа)

    — файл расчета выполненных задач и планов по торговому отделу, включая супервайзера филиала (пожелания пишутся напротив задачи).

    – если имеются предложение по штрафам или дополнительному премированию сотрудников, то пожелания пишутся напротив каждого сотрудника. Помните за каждую задачу, выполненную на 100% ,сотрудник получает премию на 100%, за 90 %- 66% от премии, за 80%-33% от премии. Все файлы заполняются и подаются начальнику отдела продаж не позднее 2-го рабочего дня текущего месяца. За нарушение штраф-2000 р.

    – выдача зарплаты:

    – выдача заработной платы ТП осуществляется при отсутствии долгов, просроченных больше 30 дней на последний рабочий день месяца (за исключением случаев хронических неплательщиков (не более 2-х), по которым идет динамика закрытия долга, при наличии акта сверки). Акты сверок сдаются начальнику отдела продаж. В других случая выдача заработной платы ТП должна осуществляться с разрешения директора по продажам (Тютюнникова Д.А). Выдача зарплаты супервайзера осуществляется в случае, когда большинство (больше половины) ТП из его команды получило зарплату. Независимо от состояния расчетов с покупателями сотрудникам торгового отдела разрешается частичная выдача заработной платы в размере 10 000 р.;

    – в первый рабочий день каждого месяца супервайзер должен уведомить каждого ТП, (выдать файл с просроченными долгами свыше 30 дней на последний рабочий день месяца) для сбора актов сверки и подписания претензионных писем.- 500 р.

    – индивидуальные планы и задачи супервайзер должен выдать ТП в первый рабочий день месяца. Невыполнение штраф-1000р.( при условии получения супервайзера планов за два рабочих дня до окончания месяца);

    – отсутствие вывешенного графика выезда супервайзера в поля с ТП в первый рабочий день месяца штраф -1000 р. Об изменении графика супервайзеру необходимо уведомлять начальника отдела продаж;

    – заполнение доски по 5- задачам не реже 2-х раз в неделю-штраф 500 р.;

    Информация по VIP точкам по присутствию приоритетных позиций присылается 2-раза в месяц. В начале месяце (5–ый рабочий день) и в конце (последний рабочий день месяца). Информация должна быть виде 2-х таблиц на 1-ом листе. В 1-й таблице отображается положение в начале месяца, 2-ая в конце, с выделенными результатами зеленым цветом. Штраф 1000 р.

    Не активная точка в маршрутнике должна быть выделена темным цветом. На каждом листе должна быть следующая информация: количество точек, количество организаций, количество активных точек. На первом листе (понедельник), кроме данных по данному маршруту должна быть информация «итого» (данные по агенту в целом). За нарушение штраф 300 р.;

    – отсутствие ежедневной росписи супервайзера в маршрутнике и в пятизадачнике -500 р. (за каждую роспись). Потеря маршрутника 500 р.

    – систематическое не посещение не рабочих точек по маршруту ТП-ем (более 3-х недель)-500 р.;

    – заполненные маршрутные листы и пятизадачники сдаются начальнику отдела продаж в течение пяти дней после окончания предыдущего месяца. Штраф за нарушение 1000 р.

    Как видим, основным способом стимулирования работников исследуемого предприятия является экономический, в основном, не путем материальной мотивации работников, а наказания в материальном плане.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    7. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

     

    Стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

    Таким образом, принять решение можно тремя способами:

    – решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);

    – решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);

    – руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).

    Руководство ООО «ЛЛБ» применяет авторитарный стиль управления.

    Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

    Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

    Авторитарный стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);  благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

    Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

    С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны — формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

    Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

    Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     

  6. ГОСТ 51303—99 «Торговля. Термины и определения». – 25 с.
  7. Аванесов Ю.А., Идрисов Г.Г. Организация торговли. – М.: Экономика, 2007. – 310 с.
  8. Агбаш В. А., Елизарова А. Ф. и др. Товароведение непродовольственных товаров. — М.: Экономика, 2008. – 420 с.
  9. Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 620 с.
  10. Барчук И.Д. Технология оптовой и розничной торговли.– М.: Центросоюз, МКИ, 2008. – 500 с.
  11. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. — М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Изд-во ЭКМОС, 2007. – 410 с.
  12. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001. – 511 с.
  13. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 416 с.
  14. Брагин Л. А. Торговое дело: маркетинг, организация / Л.А. Брагин, Т.П. Данько. – М.: ИНФРА- М, 2007. – 290 с.
  15. Васильев Г.А. Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания в оптовой торговле // Маркетинг, 2007. №2 – С. 21 – 22.
  16. Власова Е.С. Основные предпринимательской деятельности.–М.: Экономика, 2006. – 500 с.
  17. Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли. Практический курс. – СПб: «Нева — Ладога-Онега», 2006. – 600 с.
  18. Дашков Л.П.. Памбухчиянц В.К. Организация и технология проектирования торговых предприятий: Учебник для студентов ВУЗ.- 6 издание, перераб. и доп.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К». 2005. – 710 с.
  19. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности.– Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 240 с.
  20. Карпова Е.В. Ресурсы торгового предприятия.–М.: КНОРУС, 2005. – 380 с.
  21. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб.: Питер, 2007. – 1510 с.
  22. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент — СПб: Питер Ком, 2005. – 1300 с.
  23. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. —СПб: Питер, 2005. – 1211 с.
  24. Котлер   Ф.,Армстронг Г., Сондерс Д.,  Вонг  В.  Основы  маркетинга:  Пер.  с  англ.- К.;М.;СПб.: Издат.дом.  «Вильямс»,  2005. – 1410 с.
    							
  25. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2006. – 600 с.
  26. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 950 с.
  27. Леви М., Вейц Б.А. Основы розничной торговли / Пер. с англ.. под ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Изд-во «Питер». 2002. – 500 с.
  28. Николаева И.Т. , Егорова Н.Р. Экономика предприятий торговли и общественного питания. –– М.: КноРус, 2008. – 405 с.
  29. Панкратов Ф.Л., Серегина Т.Л. Коммерческая деятельность. –М.: Маркетинг, 2007. – 700 с.
  30. Платонов В.Н. Организация розничной торговли. – Мн.: БГЭУ, 2004. – 605 с.
  31. Попов Е.В. Продвижение товара. – Екатеринбург: Наука, 2006. – 400 с.
  32. Савин В.И. Организация складской деятельности: Справочное пособие. –М.: Дело, 2007. – 510 с.
  33. Технология розничной торговли: учебное пособие для образ, уч. зав. проф. образ. / Под редакцией Л.А.Брагина. – М.: Академия, 2006. – 480 с.
  34. Товароведение и организация торговли непродовольственными товарами: Учебник / Под редакцией А.Н. Неверова. Т.И. Галых. — М.: Академия. 2007. -464 с.
  35. Товароведение и организация торговли продовольственными товарами: Учебник / Н.С.Никифорова. С.А. Голубкина и др. – М.: Академия. 2007. – 500 с.
  36. Учет и оформление операций с товарами в организациях торговли. Методические рекомендации / Под ред. В.В.Парова.- М.: Книжный мир, 2006. – 590 с.
  37. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под общ. ред. А.Н. Соломатина.–М.: ИНФРА-М, 2007. – 420 с.
  38. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под общ. ред. А.Н. Соломатина.–М.: ИНФРА-М, 2006. – 390 с.
  39. Экономика предприятий торговли и сферы услуг / Под ред.Ю.А. Аванесова. –М.: Люкс-арт, 2009. – 500 с.
  40. Чернов В. Методическое обеспечение продаж // http: www.marketing. spb.ru /lib-mm /tactics/sales_methodology.htm

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 23.48MB | MySQL:113 | 1,809sec