Оценка системы управления предприятия коммуникационной сферы

<

010914 0356 1 Оценка системы управления предприятия коммуникационной сферыРаздел 1: Обоснование выбора объекта управления

Полное фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Телеком Центр». Общество учреждено субъектами гражданских правоотношений, находящимися и проживающими на территории Российской Федерации. Общество является хозяйственным обществом, коммерческой организацией, юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом ответчиком в суде. Общество пользуется всеми правами и несет обязанности, предусмотренные законодательством для юридических лиц.

 

Предметом деятельности Общества является:

  • ремонт и обслуживание беспроводных и проводных средств связи, в том числе сотовых телефонов;
  • оптовая торговля в сфере реализации товаров народного потребления, продукции производственного и технического назначения;
  • дилерская деятельность на товарно-сырьевом рынке;
  • торгово-закупочная деятельность в сфере реализации товаров народного потребления, продукции производственного и технического назначения;
  • посредническая деятельность;

ООО «Телеком Центр» создано в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью, в соответствии с Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года, вследствие заключения учредительного договора о создании ООО «Телеком Центр» гражданами РФ Сербиным Е. Г. и Мануйловым А. Е., утвердительным протоколом № 1 от 7 августа 1998 года.

Участники, за счет своих вкладов, обязуются сформировать уставный капитал общества. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Масштабы деятельности ООО «Телеком Центр» ограничены территориями РФ. Это малое предприятие, оно не оказывает существенного влияния на развитие отрасли и региона. Зона влияния распространяется на отдельные регионы и на территорию страны в целом.

Данной организации присуща линейно-функциональная организационная структура управления, что способствует повышению профессионализма управления. Организация является централизованной, т. е. управление сосредоточено в одних руках и нет передачи функций управления от центральных органов нижестоящим. Высшим органом Общества является Общее Собрание Участников Общества. Каждый Участник имеет на Общем Собрании число голосов пропорционально его доли в Уставном капитале (доля в Уставном капитале: Сербин Е. Г. – 55% и Мануйлов А. Е. – 45%). Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – директором Общества и коллегиальным исполнительным органом – Дирекцией.

Экономическая и социальная роль ООО «Телеком Центр» невелика, так как оно осуществляет свою деятельность в сфере малого бизнеса. В случае распада не окажет влияния на экономику в целом, а будет заменена конкурентами.

Общество в своей деятельности руководствуется действующим законодательством РФ, Учредительным договором и Уставом и не влечет за собой никаких нарушений в сфере законодательства РФ «О предпринимательской деятельности».

 

 

 

 

 

 

 

010914 0356 2 Оценка системы управления предприятия коммуникационной сферыРаздел 2: Миссия и цели организации

Основной целью деятельности Общества является организация рентабельной деятельности и получение прибыли, используемой в интересах Участника, а также для развития Общества, расширения сферы его деятельности и укрепления финансового положения.

Миссией данной организации является следующее – обеспечить потребителя качественными средствами мобильной и проводной связи.

Для достижения данной миссии оргнизации:

  • единство нашего коллектива позволят нам справляться с возникающими трудностями, уверенно чувствовать себя членам нашей дружной команды, непрерывно двигаться вперед, к совершенству.
  • создать благоприятную атмосферу в коллективе, учитывая индивидуальность каждого члена нашей команды;
  • добиться уважительно-доверительных отношений начальства с подчиненными;
  • по мере развития нашей организации прийти к оптимальному сочетанию централизации и децентрализации в управлении, чтобы у каждого из нас была возможность проявить себя, раскрыть свои таланты, получить повышение;
  • мы не жалеем усилий и добиваемся наилучших результатов.

Миссия данной организации отражает стремление работников к сокращению коммуникативного разрыва с руководством, созданию теплого климата в коллективе, развитию самой организации. Все это способствует осуществлению поставленной перед предприятием цели с максимальным результатом.

Общая цель организации – извлечение прибыли.

Краткосрочные цели организации:

  • наладить деловые отношения с новыми поставщиками, чтобы снизить цены в сравнении с конкурентами;
  • увеличить оборотный капитал за счет движения денег, выполнять дебиторские и кредиторские обязательства;
  • увеличить ассортимент реализуемой продукции и предоставляемых услуг, уделив особое внимание критерию моды, т. е. новинкам в сфере сотовой связи, за счет этого увеличить объемы продаж на рынке;
  • повысить профессионализм своих работников, путем повышения квалификации каждого из них;
  • увеличить прибыль за счет более эффективного осуществления предпринимательской деятельности;
  • приобрести новое оборудование для осуществления более качественного ремонта и гарантийного обслуживания телефонов, создавая тем самым преимущество перед конкурентами;
  • повысить показатели фондоотдачи, фондовооруженности, материалоемкости и фондоемкости.

На мой взгляд, организация ставит перед собой вполне реализуемые цели, но для их достижения необходимо приложить максимум усилий. Кроме того, для этого требуется определенное вложение денежных средств, материальных и трудовых ресурсов.

 

 

 

 

Раздел 3: Оценка эффективности управления организацией

 

В данном разделе анализ эффективности управления организацией следует провести по двум направлениям:

1. анализ факторов внешней среды, который позволит определить возможности и угрозы для развития организации, а также анализ самой организации для выявления ее сильных слабых сторон;

2. собственно оценка эффективности управления организацией, т.е. определение результативности, действенности управления, достижения целей с наименьшими затратами.

Анализ факторов внешней среды проведем с помощью SWOT анализа.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

  • сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;
  • слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;
  • возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
  • угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Анализ ведем в следующей таблице 2.

 

Таблица 1

SWOT –анализ ООО «Телеком Центр»

 

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗА 

1. Пути расширения ассортимента реализуемой продукции и услуг

2. Возможность роста объемов реализации

3. Снижение материальных затрат и издержек обращения

4. Совершенствование маркетинговых исследований и использование маркетинга

5. Заключение выгодного контракта с поставщиками

1. Изменение потребностей и вкусов покупателей

2. Неблагоприятные демографические изменения

3. Удорожание материалов и закупаемой продукции

4. Снижение доходов потребителей

5. Появление более дешевой продукции

6. Увеличение темпов инфляции

7. Потеря квалифицированных кадров

8. Угроза банкротства

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Постоянные поставщики

Д

Д

   

Д

Д

     

Н

Н

   

2. Большой опыт работы

Д

Д

Д

Н

Д

Д

Д

     

Д

   

3. Качество реализуемой продукции и предоставляемых услуг

         

Н

   

Д

       

4. Постоянные покупатели

Д

Д

           

Д

       

5. Четкие распределения функций на предприятии

Д

Д

Д

Д

Д

               

6. Достаточно сильная позиция на рынке

Д

Д

     

Д

     

Н

   

Д

7. Сплоченный коллектив

                     

Н

 

8. Реализация пользующейся спросом продукции

Д

Д

   

Д

       

Н

     

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Высокая концентрация функций управления и ответственности у руководства

   

Д

Д

                 

2. Неэффективность использования торговых и производственных площадей

Н

Н

       

Н

Н

Н

 

Н

   

3. Использование недостаточно современное оборудование

Н

Н

Н

                   

4. Отсутствие маркетинговых служб

Д

Д

Д

Д

Д

Н

             

5. Отсутствие программ развития персонала

Д

Д

 

Д

 

Н

     

Н

Н

   

Д — использовать возможности; Н — противостоять угрозам

Таблица 2: Характеристика основных средств организации (за период с 1 января по 30 сентября 2004г.)

<

Показатели

На начало отчетного года

На конец отчетного года

Абсолютный прирост

«+», «-»,

Темп прироста, %

Стоимость всех ОС, тыс. руб. В том числе: стоимость активных ОС

270.70

270.70 

399.99

399.99 

+129.29

+129.29 

+47,8

+47,8 

Выручка /валовой доход/ от реализации продукции, тыс. руб. 

3961.80 

4292.94 

+331.14 

+8,4 

Численность персонала, чел. В том числе: работников основного производства, чел.

10

7 

12

10 

+2

+3 

+20

+42,9 

Износ основных средств, тыс. руб. 

38.2 

64.8 

+26.6 

+70,2 

Коэффициент износа, % 

14.1 

16.2 

+2.1 

+14,9 

Фондоотдача, руб. 

11.8 

12.8 

+1 

+8,5 

Фондоемкость 

0.09 

0.083 

-0.007 

-7,8 

Общая Фондовооруженность, руб./чел 

27 

33.3

+6.3 

+23,3 

Фондовооруженность активными основными средствами, руб./чел 

38.7 

40 

+1.3 

+3,4 

 

Kизноса = Износ ОС/Стоимость всех ОС*100%;

Kизноса = 38.2/270.7*100% = 14.1% (на начало года);

Kизноса = 64.8/399.99*100% = 16.2% (на конец года);

Фондоотдача = Выручка от реализации/Ср. стоимость ОС;

Фондоотдача н.г. = 3961.8/335.35 = 11.8 руб.;

Фондоотдача к.г. = 4292.94/335.35 = 12.8 руб.;

Фондоемкость = Ср. стоимость ОС/ Выручка от реализации;

Фондоемкость н.г. = 335.35/3961.8 = 0.09 руб.;

Фондоемкость к.г.= 335.35/ 4292.94 = 0.083 руб.;

Общая Фондовооруженность = Стоимость всех ОС/Ср. списочная численность;

Общая Фондовооруженность н.г. = 270.70/10 = 27 руб.;

Общая Фондовооруженность к.г.= 399.99/12 = 33.3 руб.;

Фондовооруженность АОС = АОС/Работники основного производства;

Фондовооруженность АОС н.г. = 270.70/7 = 38.7 руб./чел;

Фондовооруженность АОС к.г.= 399.99/10 = 40 руб/руб.

 

Выводы:

  1. Стоимость всех ОС увеличилась на 129.29 тыс. руб., что означает возможность для организации повышать качество оказываемых услуг.

  1. Увеличение выручки от реализуемой продукции и услуг к концу года на 331.14 тыс. руб., что составляет 11-ю часть, говорит об эффективном осуществлении внутрифирменного планирования. Хоть этот показатель не велик, он является показателем роста благополучия фирмы.
  2. Фирма взяла 2 новых сотрудника в связи с расширением ассортимента предлагаемых услуг и численность персонала к концу года достигла 12 человек. Этот факт также говорит об эффективной деятельности организации.
  3. Износ ОС вырос на 2.1%. Это связано с расширением деятельности и увеличением самих ОС. На данный момент обновления ОС производятся вовремя, но необходимо увеличить амортизационные отчисления, в обратном случае износ будет расти и достигнет критических данных.
  4. Рост фондоотдачи на 1 тыс. руб., общей фондовооруженности на 6.3 тыс. руб., а также фондовооруженности АОС на 1.3 тыс. руб. свидетельствует о повышений качества предоставляемых услуг.
  5. Снижение фондоемкости на 7 руб. не окажет существенного влияния на деятельность фирмы, но необходимо принять срочные меры, чтобы не допустить сомнения потребителей в качестве продукции и услуг.

 

Анализ и оценка финансового состояния организации

Kобщей ликвидности = Оборотные активы/Краткосрочные пассивы;

На начало года:

Kобщей ликвидности = 664.75/665.29 = 0.99

На конец года:

Kобщей ликвидности = 362.51/146.94 = 2.47

Общий коэффициент ликвидности позволяет определить соотношение активов и пассивов предприятия. Как видно из расчетов к концу года он вырос до 2.47%. Это говорит о состоятельности фирмы, о своевременной оплате счетов и об успешном ее развитии.

Kсрочной ликвидности = (Дебиторская задолженность+денежные средства+готовая

продукция)/Заемный капитал;

На начало года:

Kсрочной ликвидности = (121.86+41.55+300.84)/665.29 = 0.7

На конец года:

Kсрочной ликвидности = (158.27+62.28+232.53)/146.94 = 3.08

Показатель срочной ликвидности определяет способность предприятия выполнить свои текущие обязательства из ликвидных активов и дополняет показатель общей ликвидности, так как последний не дает надлежащего представления о качественном составе тех средств, которые являются источником покрытия текущих обязательств. Он вырос почти в 4.5 раза.

Kабсолютной ликвидности = Денежные средства/Краткосрочные пассивы*100%;

На начало года:

Kабсолютной ликвидности = 41.55/665.29 = 0,063

На конец года:

Kабсолютной ликвидности = 62.28/146.94 = 0,42

Коэффициент абсолютной ликвидности вырос на 0,357%, что свидетельствует об увеличении той части задолженности, которую фирма в состоянии погасить на определенный момент времени, в данном случае на момент составления бухгалтерского баланса.

Дебиторская задолженность – это иммобилизация оборотных средств предприятия в виде задолженности юридических и физических лиц.

На момент анализа дебиторская задолженность ООО «Телеком Центр» составляет:

На начало года На конец года Изменение

Дебит. задолж. (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев)

121.86 

158.27 

+36.41

В том числе: покупатели и заказчики 

61.37 

38.30 

-23.07

 

Дебиторская задолженность возросла на 36.41 тыс. руб., но не за счет покупателей и заказчиков. Это произошло в результате вложения средств в дочернюю организацию. Так как она начала функционировать в этом году, не успела оправдать затраты, связанные с ее открытием. Если организаторы проведут правильную политику по раскрутке новой точки на рынке, дебиторская задолженность будет погашена в течение 1 – 1.5 года.

Финансовое положение фирмы напрямую связано с показателем оборачиваемости оборотных средств.

Оборачиваемость оборотных средств – это показатель эффективности использования оборотных средств. Определяется временем, в течение которого денежные средства совершают полный оборот, начиная от приобретения производственных запасов и кончая поступлением денег на счета фирмы. Ускорение оборачиваемости оборотных средств означает экономию общественно необходимого времени и высвобождение средств из оборота, что позволяет при том же объеме оборотных средств увеличить объем осуществляемых услуг.

Kоборачиваемости активов = Выручка/Ср. вел-на активов;

Ср. вел-на активов = (вел-на активов на н. г. + вел-на активов на к. г.)/2;

Ср. вел-на активов = (935.45+762.5)*2 = 848.98;

Kоборачиваемости активов = 4292.94/848.98 = 5.06%

Привлечение средств в оборот = Выручка/Дней в году*∆ периода оборота;

Привлечение средств в оборот = 4292.94/360*2.6 = 31 т. р.

Таким образом, замедление оборота на 2.6 дня потребовало привлечения дополнительных средств в оборот в 31 т. р.

Чистый оборотный капитал = Текущие активы – краткосрочные обязательства;

Чистый оборотный капитал н. г. = 664.75 – 665.29 = — 0.54;

Чистый оборотный капитал к. г. = 362.51 – 146.94 = 215.57;

В течение прошедшего года краткосрочные обязательства фирмы заметно снизились, в результате чего чистый оборотный капитал вырос на 216 тыс. руб. Это говорит о финансовом благополучии организации.

Способность предприятия выполнять свои внешние обязательства, используя свои активы, отражает показатель платежеспособности. Он измеряет финансовый риск, т. е. вероятность банкротства. Предприятие считается платежеспособным, если величина его общих активов превышает величину внешних обязательств. Чем значительнее общие активы превышают внешние обязательства, тем выше степень платежеспособности.

Превышение активов над внешними обязательствами на начало года равно:

270.70 + 664.75 – 665.29 = 270.16;

На конец года:

399.99 + 362.51 – 146.94 = 615.56;

Предприятие является платежеспособным. Платежеспособность его за прошедший год выросла более чем в 2 раза и составила на отчетный период 615.56 тыс. руб. Это свидетельствует о низкой доле финансового риска и возможностях для привлечения дополнительных средств извне.

Важнейший показатель хозяйственной деятельности предприятия валовая прибыль. Это дополнительный доход, не связанный с платой за использование определенного производственного фактора. Фактически разность между ценой продажи товара и его себестоимостью и есть валовая прибыль.

За отчетный год валовая прибыль ООО «Телеком Центр» выросла с 791.88 до 1623.20 тыс. руб., а это более чем в 2 раза. Чистая прибыль, т. е. та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия, выросла почти в 10 раз и составила на 505.10 тыс. руб.

 

Выводы:

  • Организация имеет устойчивый баланс, незначительную задолженность, основную часть дохода получает от реализации товаров, оказания услуг, а также осуществления дилерской и посреднической деятельности.
  • Организация высоколиквидна, не имеет проблем с наличностью и с возвратом дебиторской задолженности.
  • Организация платежеспособна, привлекает мало заемных средств.
  • Организация имеет устойчивую прибыль, которую направляет на расширение ассортимента реализуемой продукции, улучшение качества предоставляемых услуг, а так же на создание филиалов с целью уменьшения числа конкурентов.
  • Организация эффективно использует производственные мощности, имеет оптимальный уровень товарных запасов.
  • В целом организация финансово устойчива.

Чтобы оценить эффективность управления организацией необходимо рассчитать следующие показатели:

  • Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию:

Kзатрат на упр. = Затраты на упр./Затраты на произ-во и реализацию*100%;

Kзатрат на упр. = 168.14/2668.94*100% = 6.3%;

А=3

  • Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление:

Kотношения прибыли к затратам на упр. = 505.10/168.14*100% = 300%;

А=5

  • Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала:

Kсоотношения упр. и произ-во персонала = 2/12*100% = 16.7%;

А=5

  • Соотношение линейного и функционального персонала управления:

Kсоотношения лин. и функц. персонала = 2/5*100% = 40%;

А=3

  • Финансовое положение предприятия (эффективность использования активов):

Kиспольз. активов = Реализованная продукция/Текущие активы*100%;

Kиспольз. активов = 4292.94/362.51*100% = 1184%;

А=2

  • Экономическая результативность управленческой деятельности:

Kэффект. упр. = Доходы/Издержки*100%;

Kэффект. упр. = 4292.94/3746.5*100% = 114.6%;

А=3

  • Уровень рентабельности производства и реализации продукции:

Kрентабельности продукции = Чистая прибыль/Выручка*100%;

Kрентабельности продукции = 505.10/4292.94*100% = 11.8%;

А=4

  • Маневренность капитала:

Kманевренности = Стоимость оборотного капитала/Ср. стоимость собственного

    капитала*100%;

Kманевренности = 362.51/675.30*100% = 53.7%;

А=4

По результатам этих расчетов можно составить таблицу и рассчитать обобщенный комплексный коэффициент (Kок), который показывает эффективность управленческой деятельности.

Kок = 010914 0356 3 Оценка системы управления предприятия коммуникационной сферы qi Ai,

где mi – количество показателей, взятое для оценки управленческой деятельности; qi – коэффициент весомости показателя; Ai – количество баллов по пятибалльной шкале.

Табл. 3: Расчет обобщенного комплексного коэффициента

 

Показатель 

Оценка

A

Значимость

q

Коэффициент

Kок

1 

Доля затрат на управление

3

0.13

0.39

2

Экономическая эффективность управления

5

0.11

0.55

3

Соотношение управленческого и производственного персонала

5

0.05

0.25

4 

Соотношение линейного и функционального персонала 

3 

0.10

0.30

5 

Эффективность использования активов 

2 

0.09

0.18

6 

Экономическая результативность

3 

0.21

0.63

7 

Уровень рентабельности

4 

0.16

0.64

8 

Маневренность капитала 

4 

0.15 

0.60

8

Сумма 

 

1.00

3.54

 

Kок >1. Это говорит о высоком уровне качества управления предприятием. Kок = 3.54

Раздал 4: Предложение по совершенствованию системы управления организации.

Оценив финансовое и социальное положение фирмы, можно предложить следующие меры по совершенствованию системы управления организацией:

  1. Наладить связи с новыми поставщиками продукции. Т. к. цены в данной организации несколько выше, чем цены конкурентов, необходимо добиваться снижения себестоимости продукции, а это возможно только за счет снижения оптовой закупки, т. к. фирма приобретает готовый товар. Эти меры приведут к снижению цен на розничную продукцию и увеличат число потребителей в данной фирме.
  2. Необходимо провести рекламную политику. ООО «Телеком Центр» сравнительно молодая фирма, поэтому она не может быть популярной, как, например, DeltaCom. Чтобы повысить популярность данной организации нужно вложить определенную денежную сумму в рекламу. На мой взгляд, самой эффективной будет реклама на телевидении, но она требует и более высоких затрат. Можно также использовать рекламу на радио или в газетах.
  3. Необходимо разгрузить высшее руководство, передав часть функций среднему управленческому персоналу. В то же время нельзя допустить полной децентрализации, т. к. персонал еще к этому не готов и это может пошатнуть устойчивость организации.
  4. Повысить профессионализм своих сотрудников, путем повышения квалификации каждого из них. Это необходимо для того, чтобы фирма легче и быстрее адаптировалась к изменяющимся условиям внешней среды.
  5. Необходимо ввести должность менеджера по маркетингу, что позволит контролировать ситуацию на рынке, отслеживать ценовые изменения, осуществлять контроль за эффективность применяемых рекламных мероприятий.

Осуществим оценку материальных затрат на предлагаемые мероприятия.

Введение должности маркетолога предполагает оценку затрат, к которым относятся:

– должностной оклад в размере 6000 рублей в месяц или 72000 рублей в год;

– приобретение дополнительной оргтехники (компьютер, аналитическое программное обеспечение, телефон и т.д.) в сумме 20000 рублей);

– текущие административно-управленческие расходы в сумме порядка 10000 рублей в год.

Итого – 102000 рублей.

Внедрение данной должности позволит вести более гибкую ценовую политику на рынке сбыта, осуществлять контроль за деятельностью конкурентов, более теснее контактировать с покупателями и потребителями услуг путем изучения потребительского спроса.

Предположим что это позволит увеличить прибыль на 10% по сравнению с результатами на конец 2003 года или примерно 55000 рублей.

Рассчитаем затраты на проведение рекламных мероприятий в год.

Приобретем рекламную площадь в специализированных рекламных изданиях на сумму примерно 300000 рублей. Планируемый рост прибыли составит также 10% или примерно 55000 рублей.

Рассчитаем эффективность внедряемых мероприятий.

Коэффициент эффективности предложений

Эк = DПр/DЗ = (55+55)/(102+300) = 0,27

Рентабельность предложения по формуле:


Эк = (
DПр/DЗ)*100% = 27%

Рассчитанная рентабельность показывает эффективность предлагаемых мероприятий.

 

 

 

Заключение

Табл. 3: Мероприятия по совершенствованию системы управления

 

Мероприятия по совершенствованию системы управления 

Методы осуществления этой работы 

Достигаемые цели 

Показатели эффективности, характеризующие результат

Достижение стабильности реализации

Налаживание связей с новыми поставщиками

Увеличение числа потребителей

Снижение цен на продукцию

Проведение рекламной политики 

Вложение денег в рекламу, с помощью СМИ

Увеличение числа потребителей

Чистая прибыль

Повысить профессионализм сотрудников 

Повышение квалификации и компетентности

каждого из них путем поощрения желания сотрудников повысить

образовательного и професисиональный уровень

Быстрая адаптация организации в меняющихся условиях

Экономическая эффективность результатов управления 

Осуществить контроль рынка сбыта

Ввести должность маркетолога

Контроль ценовой политики, повышение конкурентно

способности предприятия

Удержание доли рынка

Мотивация персонала 

Материальное, моральное и социальное стимулирование и поощрение сотрудников

улучшение отношения работников к производственной деятельности, заинтересовать их в конечном результате

Наиболее материально затратное мероприятие, но и наиболее эффективное, но позволит достичь повышения качества продукции, увеличить производительность труда

 

Список использованных источников:

  1. Устав ООО «Телеком Центр», утвержденный учредителями Протокол Общего Собрания Участников №1 от 7 августа 1998г.
  2. Бухгалтерский баланс (ф. 1) и отчет о прибылях и убытках (ф. 2) ООО «Телеком Центр».
  3. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента: перевод с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.
  4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 2-ое издание. – М., 1999.
  5. Курс экономики: учебник. – 3-е издание / Под ред. Б. А. Райзберга. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 716 с.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.03MB/0.00043 sec

WordPress: 23.41MB | MySQL:123 | 2,406sec