Оценка системы управления стратегическим развитием корпорации в рыночных условиях

<

103013 0840 1 Оценка системы управления стратегическим развитием корпорации в рыночных условиях

1.1 Система управления и основные принципы управления

Управление — вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность. Основная задача новой философии менеджмента начала XXI в. заключается в том, чтобы «делать знания» производительными. Ее основные положения характеризуют следующие моменты:

    – ставка делается на человека профессионального и корпоративного (в отличие от человека экономического и человека иерархического). Эволюция представлений человека в организации как объекта управления приведена в таблице 1.

Таблица 1 – Видение человека в организации как объекта управления

Человек в организации

Содержание модели

Человек экономический

Характеризуется предположением, что основным стимулом для любого работника является высокой заработок (возможность удовлетворять материальные потребности)

Человек потребляющий

Характеризуется предположением, что основными мотивами к труду являются стремление к статусу и власти как источнику дополнительных возможностей

Человек иерархический

Характеризуется предположением, что для работников важными являются свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме, продвижение по ступеням организационной иерархии

Человек профессиональный

Характеризуется предположением, что основными стимулами являются причастность к делам организации, признании достижений работника, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности

Человек корпоративный

Характеризуются предположением, что работник должны влиять в организационный механизм организации, нормы которой формируют поведение работника

– организация рассматривается как живой организм, состоящий
из работников, объединяемых совместными ценностями;

– организации должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель [26].

Управление корпорацией как организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управления корпорацией — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него [14].

Система управления корпорации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Взаимосвязь вышеперечисленных элементов представлена на рис. 1 [29].

Система управления корпорацией является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах [29].

Базовые принципы — это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы — принципы синергии, корпоративно-этической специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной миссии и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.

103013 0840 2 Оценка системы управления стратегическим развитием корпорации в рыночных условиях

Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально-профессионального фона.

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях.

Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.

Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом.

Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии — осознание того факта, что эффект от взаимодействия в данной области управления возникает при условии опоры на ценности организационной культуры.

Принцип корпоративно-этической специфики предполагает учет регионально-исторических и социокультурных условий среды функционирования организации.

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия.

В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом. Влияние выбора концепции управления персоналом на кадровую политику показано в таблице 2 [12].

Кадровая политика различается по следующим основаниям: осознанность и последовательность, либерализм или жесткость, дифференцированность.

По своей социально-экономической природе человек представляет собой совокупный объект общественной жизни, имеющий сложную структуру. Будучи единым, он участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект:

  • экономический — производитель и потребитель благ;
  • биологический — носитель определенной телесной конструкции
    и физического здоровья;
  • социальный — член определенной группы (семейно-родствен-
    ной, демографической, стратификационной, этнической и др.);
  • классовый — наемный работник или собственник;
  • политический — гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов;
  • правовой — обладатель определенных прав и обязанностей;
  • культурный — носитель определенного менталитета, системы ценностей, культурных норм и традиций;
  • нравственный — разделяющий те или иные нравственные нормы
    и ценностные ориентации [12].

    Таблица 2 – Зависимость кадровой политики от концепции управления персоналом организации

    Концепция

    Персонал – издержки

    Персонал – капитал

    Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора

    Четко отлажены организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу, кандидат должен строго соответствовать организационным требованиям, а работник – стол же строго выполнять свои обязанности

    Отдается предпочтение творчеству и инициативе, организация готова гибко подходить к управлению людьми, брать с людей собственным «интеллектуальным багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям

    Политика вознаграждения

    Жесткая система оплаты, не зависящая от достижений работника

    Дифференцированная оплата труда, каждый может заработать столько, сколько сумеет

    Политика найма

    Наем дешевых, пусть не очень квалифицированных работников. Наем дорогих, но высококвалифицированных работников

    Наем дорогих, но высококвалифицированных работников

    Политика в области карьеры персонала

    Поиск руководителей вне организации по принципу «чужие лучше»

    Поиск руководителей в организации по принципу «свои надежнее»

    Политика стабилизации внутриорганизационного рынка труда

    Поиск людей, полностью удовлетворенных существующими в организации условиям работы

    Минимизация текучести, разработка программ мотивации

    Политика оценки достижений

    Формализованная оценка персонала

    Индивидуальный подход к оценке персонала

    Сложность и многогранность человеческого фактора не позволяет однозначно определить объект управления, также являющийся элементом системы управления персоналом. В современной литературе равноправно используются следующие дефиниции и их характеристики: рабочая сила — совокупность физических и умственных способностей человека, которую он использует в процессе труда; трудовые ресурсы — это совокупные способности к труду всего общества, значительная часть которых (способности домашних хозяек, студентов и т.д.) не используется в общественном производстве. Это понятие используется для характеристики всего трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики либо в рамках какой-либо профессиональной группы [12].

    1.2 Стратегия развития предприятия и уровни стратегического планирования

    Система стратегического управления представляет собой замкнутый цикл процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Между процессами существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность (рис. 2).

    Стратегическое планирование – это процесс определения стратегии компании. В рамках стратегического планирования происходит осмысление миссии и видения компании, определяется стратегия – направление развития – компании на определенную перспективу, ставятся долгосрочные цели, разрабатываются функциональные стратегии.

    Контроль и анализ выполнения стратегии позволяют оценить, насколько успешной была выбранная стратегия, каковы результаты ее выполнения, стоит ли дальше ее придерживаться или необходимо поменять направление развития. Инструментом контроля и анализа выполнения стратегии является сбалансированная система показателей.

    103013 0840 3 Оценка системы управления стратегическим развитием корпорации в рыночных условиях

    По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

    1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

    2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

    3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

    4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами [6].

    Стратегии имеют несколько отличительных черт:

    1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

    2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

    3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

    4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

    5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

    6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

    7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [6].

    Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

    Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

    Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

    Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

    Как видно из рис. 3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений [14].

    Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные (рис. 3). Рассмотрим вкратце этапы процесса стратегического управления.

    103013 0840 4 Оценка системы управления стратегическим развитием корпорации в рыночных условиях

    1) Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной организацией[13].

    Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты и т.п. [13].

    103013 0840 5 Оценка системы управления стратегическим развитием корпорации в рыночных условиях

    Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла — от исследований и разработок до оперативного планирования; либо друга» основная деятельность организаций; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др [13].

    Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: SWOT (СВОТ)-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, составление профиля среды и др.

    2) Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия — это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

    В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт; целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые, являются основополагающими в деятельности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация [13].

    Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей — это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

    3) Формулирование целей и задач.
    Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д. [13].

    Формулирование и выбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

    На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов. Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать:

    – критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомнительной и малоуспешной;

    – критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии;

    – ноу-хау в области контроля качества; способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство и др.;

    – критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации, способствует достижению наиболее значимых параметров — росту прибыльности, росту долгосрочной деловой активности и росту конкурентоспособности организации.

    Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой, управленческие решения, принимаемые высшим руководством организации для выбора основных направлений ее развития. Стратегический план — это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений [7].

    4) Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий [3].

    Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

    5) Реализация стратегии. На следующем этапе процесса стратегического управления — реализации стратегии — осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов [3].

    Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

    Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

    Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами [21].

    6) Оценка и контроль стратегии. Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегий. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность.

    Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы [21].

    1.3 Механизм формирования и выбор стратегического развития корпорации

    Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

    Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

    Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

    Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны (которые из них требуют немедленного вмешательства, а которые могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии своего предприятия).

    По результатам проведенных исследований и анализа ситуации в компании разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволяет выявить организационные, технологические и маркетинговые качества компании, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.

    Венцом проектирования организации является стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде, а также результаты, связанные с новым ее видением. Затем уточняются стратегические цели.

    <

    Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Существуют стратегии наступательная, оборонительная, вертикальной и горизонтальной интеграции, целевая, роста, диверсификационная, международная, корпоративная и др. Выбор стратегии зависит от состояния внутренней и внешней среды предприятия и от его целей на рынке.

    На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, среди которых важнейшие из них:

  • вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает фирма (корпорация);
  • состояние внешнего окружения;
  • характер целей фирмы, ценностные установки владельцев и руководителей;
  • уровень риска;
  • внутренняя структура фирмы, ее сильные и слабые стороны;
  • опыт реализации прошлых стратегий;
  • факторы своевременности, актуальности.

    Внедрение стратегии означает внесение эффекта в действия компании, претворение стратегического плана в жизнь и достижение желаемых результатов. Под понятием «внедрение» подразумеваются процессы, происходящие по следующей схеме:

    план —> действия — >результаты.

    Это достигается созданием жизнеспособной организации и составлением соответствующего бюджета.

    Внедрение стратегии тесно связано с бюджетом. Внедряя определенные стратегии, необходимо иметь для этого ресурсы и реально оценивать бюджетные возможности и финансовые риски.

    Определяющими факторами в процессах внедрения стратегии являются цели, способы их достижения, исполнители.

    Стратегические планы достижения цели должны учитывать экономическую, социальную и личную заинтересованность сотрудников всех уровней.

    Выделяют четыре группы взаимосвязанных планов, разрабатываемых в современной фирме:

  • генеральный план развития производства отражает основные направления деятельности и является стратегическим перспективным планом на 10 –15 лет и более;
  • план развития производства на 1 – 5 лет – это стратегическое планирование задач этого периода (например, выход на партнеров из других стран, расширение ассортимента предлагаемых маршрутов по освоенным направлениям, совершенствование структуры предприятия и др.);
  • тактические планы (на месяц, квартал, полугодие) определяют текущую деятельность предприятия (заключение договоров с поставщиками услуг, достижение определенного уровня продаж и др.);
  • программы и планы-проекты целевого характера – это участие в выставочных мероприятиях, выход на региональную агентскую сеть, снижение себестоимости продукта путем дополнительных переговоров и специальных соглашений с поставщиками услуг и т. д.

    Каждая следующая группа планов вытекает из предыдущей, детализируя конкретные цели и задачи. Планы генеральные и развития производства на 1 – 5 лет конкретизируются в планах-проектах и в тактических планах, посредством которых и могут быть достигнуты генеральные цели. Каждый план должен содержать цель, стратегию и мероприятия по их достижению.

    2 Анализ практики стратегического управления российскими корпорациями ОАО «ЮТК», ОАО «Синтроникс», ОАО «Вим-Биль-ДаНн»

    2.1 Система стратегического управления ОАО «ЮТК»

    ОАО «ЮТК», «Южная телекоммуникационная компания» — российская телекоммуникационная компания, одна из семи межрегиональных компаний связи (МРК), принадлежащих ОАО «Связьинвест». Основана в 2002 году

    Полное фирменное наименование Общества на русском языке – Открытое акционерное общество «Южная телекоммуникационная компания», на английском языке – Public Joint Stock Company «Southern Telecommunications Company». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке – ОАО «ЮТК», на английском языке – «UTK» PJSC.

    Место нахождения и почтовый адрес Общества – 350000 г. Краснодар ул. Карасунская, 66.

    Целью ОАО «ЮТК» является извлечение прибыли.

    Основными видами деятельности Общества являются:

    – развитие и эксплуатация средств электросвязи;

    – предоставление услуг местной и внутризоновой телефонной связи;

    – предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи;

    – предоставление услуг телеграфной связи, услуг передачи данных и телематических услуг (в т.ч. Интернет);

    – предоставление в аренду физических цепей, каналов и трактов связи, включая каналы вещания;

    – трансляция звуковых программ по сети проводного вещания;

    – предоставление услуг персонального радиовызова;

    – предоставление услуг сотовой радиотелефонной связи;

    – предоставление услуг подвижной радиосвязи (типа «Алтай»);

    – предоставление услуг радиально-зоновой сети (транкинг);

    – предоставление услуг интеллектуальной сети связи;

    – предоставление услуг эфирного и кабельного телевидения трансляции телевизионных, звуковых программ и передача дополнительной информации;

    – осуществление спутниковой связи;

    – выполнение работ по поверке средств измерений;

    – производство телепрограмм;

    – приоритетное предоставление услуг и средств связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка;

    – организация восстановления сетей и средств связи при авариях и повреждениях;

    – выполнение мероприятий по обеспечению услугами связи в чрезвычайных ситуациях;

    – реализация в установленном порядке планов мобилизационной подготовки сети связи и мероприятий при чрезвычайных ситуациях;

    – проектирование, строительство объектов промышленной, социально-культурной сферы, жилья, их реконструкция и капитальный ремонт;

    – разработка и утверждение в установленном порядке проектно-сметной документации на объекты строительства, капитальный ремонт и реконструкцию сооружений связи;

    – осуществление инжиниринговых услуг, включая оформление разрешительной документации;

    – разработка инвестиционных намерений и технико-экономических обоснований на строительство;

    – технический надзор за строительно-монтажными работами;

    – организация управления строительством и т.д.

    В своей деятельности ОАО «ЮТК» руководствуется следующими документами:

    – нормами действующего законодательства Российской Федерации;

    – уставом Общества;

    – Кодексом корпоративного управления (Сводом правил);

    – Положением о порядке проведения общего собрания акционеров ОАО «Южная телекоммуникационная компания»;

    – Положением о Совете директоров Общества;

    – Положением о Правлении Общества;

    – Положением о Ревизионной комиссии Общества;

    – Положением о дивидендной политике Общества;

    – Положением о Корпоративном секретаре и Аппарате корпоративного секретаря Общества;

    – Информационным регламентом Общества.

    Крупнейший акционер компании — холдинг «Связьинвест» (50,7 % голосующих акций).

    Уставный капитал Общества составляет 1 297 779 384,66 (один миллиард двести девяносто семь миллионов семьсот семьдесят девять тысяч триста восемьдесят четыре) рубля 66 копеек.

    Капитализация — $150,6 млн (1 сентября 2009 года).

    Генеральный директор — Шипулин Александр Петрович.
    Председатель совета директоров — Панченко Станислав Николаевич

    Компания работает в 10 субъектах ЮФО России, предоставляя широкий спектр телекоммуникационных услуг: телефонная связь, доступ в интернет, услуги ISDN и интеллектуальных сетей, построение VPN, кабельное телевидение, услуги call-центров, проводное вещание и другие).

    Летом 2005 года для услуг интернет ОАО «ЮТК» была создана торговая марка «DISEL», под которой предоставляется широкополосный доступ абонентов к интернет по технологии xDSL. В декабре 2008 года к этой услуге было подключено 300 000 абонентов.

    Численность персонала компании за 2008 год — 26,3 тыс. человек.

    Выручка компании за 2008 год (РСБУ) — 20,9 млрд руб. (за 2007 год — 19,8 млрд руб.), чистая прибыль — 557 млн руб. (1,83 млрд руб.).

    Общество по своему типу является открытым акционерным обществом. Общество создано на неограниченный срок деятельности.

    Правовое положение Общества, порядок его деятельности, реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров Общества определяются Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими Федеральными законами, иными правовыми актами Российской Федерации, принятыми соответствующими государственными органами в пределах их полномочий, а также его Уставом (Приложение А).

    В 2008 году разработан и внедрен ряд мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры Общества. Ключевыми моментами совершенствования было продолжение мероприятий по сокращению количества структурных подразделений филиалов Общества и переход на функциональный принцип построения, централизация управленческих функций на уровне дирекции филиала, внедрение Программы трансформации продаж и обслуживания ОАО «ЮТК». В рамках работы по переходу на функциональный принцип построения структурных подразделений филиалов Общества были реорганизованы структуры Ставропольского и Волгоградского филиалов. При этом количество структурных подразделений в Волгоградском филиале уменьшилось на 2 единицы. Ростовский филиал, осуществляя свою деятельность на основе территориально-функционального принципа управления, оптимизировал структуру и уменьшил на 1 единицу количество территориальных узлов электросвязи. Решения о проведении мероприятий по совершенствованию структуры управления принимались органами управления Общества в соответствии с компетенцией, закрепленной за ними Уставом Общества. В результате проведенных мероприятий организационная структура ОАО «ЮТК» на конец 2008 года имеет следующие параметры: — Генеральная дирекция; — филиалы с территориально-функциональным принципом управления: — Краснодарский филиал, — Ростовский филиал. Каждый из этих филиалов имеет в своем составе 5 территориальных узлов электросвязи, в свою очередь структура каждого их этих узлов состоит из трех функциональных направлений: технического, коммерческого и общих вопросов. — филиалы с функциональным принципом управления: — Адыгейский филиал, — Астраханский филиал, — Волгоградский филиал, — Кабардино-Балкарский филиал, — Калмыцкий филиал, — Карачаево-Черкесский филиал, — Северо-Осетинский филиал, — Ставропольский филиал. Каждый из этих филиалов имеет в своем составе 3 функциональных узла: технический узел электросвязи, коммерческий узел электросвязи, узел обеспечения производства.

    Практическое руководство стратегическим управлением и стратегическим развитием на ОАО «ЮТК» занимается Комитет по стратегическому развитию Совета директоров ОАО «ЮТК», действующий на основании Положения о Комитете по стратегическому развитию Совета директоров ОАО «ЮТК» (Приложение Б), утвержденного Советом директоров ОАО «ЮТК», протокол № 21 от 27.03.2009 г., с изменениями и дополнениями, утвержденными Советом директоров ОАО «ЮТК», протокол № 2 от 09.07. 2009 г.).

    Комитет является вспомогательным органом Совета директоров ОАО «ЮТК» (далее «Общество»). Комитет не является органом Общества, через Комитет Общество не принимает на себя гражданские права и обязанности.

    В своей деятельности Комитет руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Уставом, Положением о Совете директоров Общества, настоящим Положением и иными внутренними документами Общества, утверждаемыми Общим собранием акционеров и Советом директоров Общества.

    Комитет состоит из трех человек, во главе с Председателем Комитета. Функции Секретаря Комитета выполняет Корпоративный секретарь Общества.

    Целью создания Комитета является повышение эффективности и качества работы Совета директоров Общества посредством предварительного рассмотрения отдельных вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров Общества, и подготовки рекомендаций Совету директоров Общества.

    К компетенции Комитета относятся следующие вопросы:

    – выработка рекомендации Совету директоров по определению приоритетных направлений деятельности Общества, в том числе по утверждению годового бюджета, бюджетов на среднесрочную и долгосрочную перспективу, стратегий и программ развития Общества, внесению изменений в указанные документы, по рассмотрению итогов их выполнения;

    – выработка рекомендации Совету директоров по предварительному одобрению операций, выходящих за рамки, установленные годовым бюджетом ОАО «ЮТК»;

    – выработка рекомендации Совету директоров при вынесении им на общее собрание акционеров вопроса о реорганизации Общества;

    – выработка рекомендации Совету директоров при вынесении им на общее собрание акционеров вопроса о ликвидации Общества;

    – выработка рекомендации Совету директоров по вопросам, связанным с изменением уставного капитала Общества:

    а) увеличение (вынесение Советом директоров на общее собрание акционеров вопросов об увеличении) уставного капитала;

    б) уменьшение (вынесение Советом директоров на общее собрание акционеров вопросов об уменьшении) уставного капитала;

    – выработка рекомендации Совету директоров по вынесению Советом директоров на общее собрание акционеров вопросов о дроблении и консолидации акций Общества;

    – выработка рекомендации Совету директоров по вынесению Советом директоров на общее собрание акционеров вопросов об одобрении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;

    – выработка рекомендации Совету директоров по одобрению (вынесению Советом директоров на общее собрание акционеров вопросов об одобрении) крупных сделок;

    – выработка рекомендации Совету директоров по принятию решений об участии Общества в других организациях, за исключением организаций, указанных в подпункте 2.2.9 Положения;

    – выработка рекомендации Совету директоров по вынесению Советом директоров на общее собрание акционеров вопросов об участии Общества в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

    – выработка рекомендации Совету директоров по определению позиции Общества по вопросам компетенции общих собраний участников коммерческих организаций, участником которых является Общество, при решении вопросов, влекущих прекращение участия Общества в таких организациях, изменение размера доли участия, номинальной стоимости доли участия, изменение количества акций или номинальной стоимости акций, принадлежащих Обществу;

    – выработка рекомендации Совету директоров по утверждению внутреннего документа о дивидендах по акциям, определяющего дивидендную политику Общества, внесению в него изменений;

    – выработка рекомендации Совету директоров при вынесении им на общее собрание акционеров вопроса о распределении прибыли, в том числе о размере дивиденда по акциям и порядку его выплаты, и убытков;

    – выработка рекомендации Совету директоров по утверждению настоящего Положения и внесению в него изменений;

    По решению Совета директоров Общества на рассмотрение Комитета могут быть вынесены и другие вопросы.

    В корпорации действует Кодекс корпоративного управления (Приложение В). Кодекс призван сформировать корпоративную идентичность крупнейшей Компании, действующей на огромной территории имеющей много филиалов, подразделений. Председатель Совета директоров, члены Совета директоров, Ревизионной комиссии, Правления, Генеральный директор, аудитор Общества, акционеры, владеющие в совокупности не менее чем 5 процентами голосующих акций а вправе напрямую вносить в Совет директоров предложения по изменению и дополнению Кодекса.

    Согласно данному Кодексу корпоративное управление в Компании – система принципов и норм, позволяющих согласовывать на благо Компании права и законные интересы акционеров, членов Совета директоров, исполнительных органов, работников и иных заинтересованных лиц и направленная на получение максимальной прибыли от деятельности Компании в соответствии с действующим законодательством и с учетом международных стандартов.

    ОАО «ЮТК» принимает на себя обязательство развивать корпоративные отношения в соответствии с принципами, обеспечивающими:

    – реальную возможность акционерам осуществлять все свои права, связанные с участием в Обществе, в их полном объеме

    – равное отношение к акционерам, владеющим акциями одного типа (категории), и возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав;

    – осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетность членов Совета директоров ОАО «ЮТК» его акционерам;

    – возможность исполнительным органам разумно, добросовестно, исключительно в интересах ОАО «ЮТК» осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью Общества, а также подотчетность исполнительных органов Совету директоров ОАО «ЮТК» и его акционерам;

    – своевременное раскрытие полной и достоверной информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами и инвесторами;

    – учет предусмотренных законодательством прав заинтересованных лиц, в том числе работников, и поощрение активного сотрудничества ОАО «ЮТК» и других участников корпоративных отношений (далее — заинтересованные лица) в целях увеличения активов, стоимости акций и иных ценных бумаг, создания новых рабочих мест;

    – эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «ЮТК» с целью защиты прав и законных интересов акционеров;

    – соблюдение всех норм действующего законодательства;

    – внедрение этических норм и правил в деятельность ОАО «ЮТК».

    2.2 Анализ системы стратегического управления ОАО «Ситроникс»

    Концерн «Ситроникс» был основан в Зеленограде в мае 1997 года как ОАО «Концерн «Научный центр», который объединил в себя зеленоградские предприятия, принадлежащие АФК «Система». Впоследствии в него вошли ещё несколько предприятий из других регионов России. В связи с таким расширением 12 января
    2005 года концерн объявил о переносе штаб-квартиры из Зеленограда в Москву, а 14 ноября
    2005 года был переименован в Концерн «Ситроникс».

    Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «СИТРОНИКС», на английском языке: Joint Stock Company SITRONICS.

    Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО «СИТРОНИКС», на английском языке: JSC SITRONICS.

    Место нахождения Общества: Российская Федерация, 125047, г. Москва, ул. 3-я Тверская-Ямская, д. 39/5, стр.1.

    Целью создания и деятельности Общества является извлечение прибыли путем осуществления предпринимательской деятельности.

    Для достижения своей цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

    1) организация, осуществление и финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

    2) программное обеспечение и системная интеграция;

    3) руководство проектами в области микроэлектроники, бытовой и индустриальной электроники, телекоммуникационного оборудования;

    4) осуществление всех видов инвестиций, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе путем финансирования и управление коммерческими, инновационными и инвестиционными проектами в различных сферах предпринимательства и капиталовложений в ценные бумаги;

    5) администрирование, оказание поддержки и содействия предприятиям электроники;

    6) оказание юридическим и физическим лицам разнообразных производственных, научно-технических, инжиниринговых, патентно-лицензионных, финансовых, консультационно-управленческих, информационно-аналитических, аудиторских, юридических, посреднических, рекламных, сервисных, выставочно-ярмарочных, аукционных, маркетинговых и других услуг, в том числе в сфере внешнеэкономической деятельности, по продукции и услугам гражданского назначения;

    7) осуществление торговой, торгово-закупочной, а также посреднической деятельности;

    8) осуществление всех видов операций с недвижимостью, в том числе купля-продажа земельных участков;

    9) экспортно-импортные операции и иная внешнеэкономическая деятельность в соответствии с законодательством РФ;

    10) защита государственной тайны РФ в соответствии с действующим законодательством;

    11) а также другими видами деятельности.

    В июне 2006 года «Ситроникс» приобрёл 51 % греческого производителя телекоммуникационного оборудования Intracom Telecom за 120 млн евро. Оборот Intracom Telecom в 2005 году составлял 280 млн евро ($334,8 млн.).

    В апреле 2006 года «Ситроникс» и компания Siemens AG подписали соглашение о создании совместного предприятия «Центр инновационных разработок». Основные задачи СП — исследования и разработки в области систем безопасности. Предполагается использовать продукцию для охраны зданий, создания систем видеонаблюдения, противопожарной защиты и оптимизации парковки автомобилей.

    В 2006 году концерн «Ситроникс» приобрёл 51 % акции компании ЗАО «Восточный Ветер».

    В марте 2009 года концерн продал за $50 млн своему бывшему президенту Евгению Уткину бизнес по дистрибуции компьютерного оборудования в России, странах СНГ и Прибалтики, а также в Венгрии и Чехии

    Среди основных направлений деятельности концерна — производство телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения, системная интеграция, внедрение ERP-систем, разработка и производство микроэлектронных компонентов, производство промышленной электронной техники, разработка, производство и внедрение систем безопасности, разработка и производство интеллектуальных карт и технологий на их основе.

    Подразделение концерна — ОАО «НИИМЭ и завод «Микрон»» производит бесконтактные билеты для московского метро.

    На потребительском рынке компания была известна как производитель аудио- и видеотехники, плазменных панелей, мониторов, компьютеров, кухонной техники и мобильных телефонов. В 2004 году компания приобрела российского сборщика и дистрибьютора компьютеров — компанию «Клондайк Компьютерс». С конца 2006 — начала 2007 года концерн «Ситроникс» в рамках реорганизации направления «Потребительская электроника» прекратил производство мелкой бытовой техники, компьютеров, автомагнитол, ЭЛТ-телевизоров, оставив в данном сегменте лишь LCD- телевизоры, приставки для платного телевидения, DVD-плееры, мобильные телефоны, mp3-плееры и Hi-End акустические системы.

    В октябре 2008 года руководством Компании было принято решение о прекращении выпуска потребительской техники и бытовой электроники под брендом Sitronics в России.

    14 июня 2007 года компания объявила об открытии «дочерней» компании «SITRONICS Telecom Solutions Pakistan» в городе Лахор, Пакистан.

    27 декабря 2007 года инвестиционная комиссия при Правительстве России приняла решение о выделении из Инвестиционного фонда России 26,9 млрд руб. на строительство новой фабрики по производству микросхем по технологии 0,045-0,065 мкн. Общая стоимость проекта, который будет реализовывать компания, в которой «Ситроникс» получит 51 %, а государство — 49 %, составит 58 млрд руб.

    Акционеры на апрель 2009 года — АФК «Система» (61,33 % акций), Александр Гончарук (зампредседателя «Системы», 3,14 % акций), 17,55 % акций — в свободном обращении. До IPO акционерами компании являлись — АФК «Система» (94,5 % акций), немецкая NED Electronic (2,5 %) и менеджмент предприятия (3 %).

    Председатель совета директоров — Сергей Боев. Президент — Сергей Асланян (с 3 октября 2007), ранее занимавший пост вице-президента по технике и информационным технологиям ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

    Управление в ОАО «Ситроникс» осуществляется через органы управления Общества.

    Органами управления Общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества) и Президент (единоличный исполнительный орган Общества).

    В ОАО «Ситроникс» могут создаваться дополнительные внутренние структурные образования (в том числе советы, комитеты, комиссии) при соответствующем органе управления Общества Организационная структура ОАО «СИТРОНИКС» строится на основе принципа оперативного руководства,
    когда менеджмент определяет ключевые вопросы и создает органы с соответствующей компетенцией для их решения.

    Структура компании:

    1) Телекоммуникационные решения:

    Sitronics Telecom Solutions, Czech Republic a.s. (Чехия);

    INTRACOM S.A. Telecom Solutions (Греция);

    – ЗАО «Ситроникс Телеком Солюшнс« (Москва);

    – ЗАО «Восточный Ветер» (Екатеринбург);

    103013 0840 6 Оценка системы управления стратегическим развитием корпорации в рыночных условиях

    Рисунок 3 – Структура управления ОАО «Ситроникс»

    2) Информационные технологии: Ситроникс Информационные Технологии (Украина) (в 2009 дистрибуторская часть бизнеса передана Melrose Holding Company;

    3) Микроэлектронные решения:

    – ОАО «НИИ молекулярной электроники и завод «Микрон» (Зеленоград);

    – ЗАО «ВЗПП-Микрон» (Воронеж);

    – ОАО «НИИ точного машиностроения» (Зеленоград);

    – ООО «Ситроникс Смарт Технологии» (Зеленоград);

    4) Потребительские сервисы и товары:

    – ЗАО «Ситроникс»;

    – ОАО «Квант« (Зеленоград);

    – ОАО «Элакс» (Зеленоград);

    – ОАО «Элион« (Зеленоград);

    – ЗАО «Концэл» (Зеленоград).

    Консолидированная выручка компании по US GAAP за 2008 год составила $2 млрд (за 2007 год — $1,62 млрд), чистый убыток — $53,9 млн (за 2007 год чистый убыток $233,9 млн).

    ОАО «СИТРОНИКС» выстраивает систему корпоративного управления в соответствие с мировой практикой и строго придерживается российского и британского законодательств, регулирующих нормы и требования фондовых бирж.

    Последние годы, в связи с выходом на IPO, структура корпоративного управления постоянно совершенствовалась, став более прозрачной и эффективной.

    Особое внимание уделяется защите интересов акционеров по мере роста бизнеса концерна. В 2008 году утвержден Кодекс корпоративного поведения ОАО «СИТРОНИКС», призванный сформировать и внедрить в повседневную деятельность принципы корпоративного поведения, способствующие успешному развитию компании в долгосрочной перспективе, повышению капитализации компании, соблюдению законных прав всех акционеров, а также формированию положительного имиджа.

    При Совете директоров ОАО «СИТРОНИКС» сегодня работают 7 комитетов, задача которых курировать в интересах акционеров основные вопросы, влияющие на деятельность компании. В 2008 году были созданы Комитет по кадрам и вознаграждениям, Комитет по тендерам и закупкам, Комитет по корпоративному поведению, Комитет по связям с инвесторами. Годом ранее начал работу Комитет по стратегии, слияниям и поглощениям, в 2006 году – Комитет по аудиту и Бюджетный комитет.

    Комитет по раскрытию существенной информации, как консультативно-совещательный орган, содействует выполнению обязательств ОАО «СИТРОНИКС» по своевременному, достоверному и полному раскрытию существенной информации о деятельности компании инвестиционному сообществу. Вся существенная информация своевременно публикуется на корпоративном сайте, а также раскрывается в соответствие с правилами регулирующих органов в России и Великобритании.

    ОАО «СИТРОНИКС» работает в разных странах мира и стремится ввести единые стандарты корпоративного управления, стимулирующие развитие персонала, внутрикорпоративные коммуникации, рост инноваций и большую открытость. Четкая система управления улучшает взаимодействие между бизнес-направлениями компании и позволяет эффективно курировать их деятельность, что соответствует интересам клиентов и акционеров ОАО «СИТРОНИКС».

    Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Компании, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

    Комитет по корпоративному поведению действует на основании Положения о Комитете по корпоративному поведению Совета директоров ОАО «СИТРОНИКС», которое утверждено решением Совета директоров ОАО «СИТРОНИКС» от «23» декабря 2008 г. Протокол № 8/08 – 10 (приложение Д). Комитет разрабатывает рекомендации для Совета директоров по вопросу формирования в ОАО «СИТРОНИКС» эффективной системы корпоративного управления, соответствующей международным стандартам, способствующей повышению эффективности управления, гарантирующей защиту прав и интересов акционеров, обеспечивающей повышение инвестиционной привлекательности ценных бумаг Общества, рост рейтингов, снижение стоимости заимствований, повышение эффективности взаимодействия Совета директоров с менеджментом ОАО «СИТРОНИКС». Комитет осуществляет предварительную проработку вопросов, рассматриваемых на заседаниях Совета директоров Общества, в области корпоративного управления.

    Решения Комитета носят рекомендательный характер для Совета директоров Общества. Задачи Комитета:

    а) развитие и совершенствование корпоративного управления в Обществе;

    б) координация и содействие совершенствованию практики корпоративного управления в дочерних и зависимых компаниях;

    в) мониторинг соблюдения Обществом, его дочерними и зависимыми компаниями требований действующего законодательства, устава общества, внутренних нормативно – правовых актов, регламентирующих вопросы корпоративного управления;

    г) профилактика и разрешение корпоративных, этических конфликтов и конфликтов интересов;

    д) осуществление контроля исполнения решений, принимаемых Советом

    директоров по вопросам корпоративного управления.

    Функции Комитета:

    В области развития и совершенствования корпоративного поведения (управления) в Обществе Комитет:

    а) рассматривает проект Кодекса корпоративного поведения Общества, изменения и дополнения к нему;

    б) организует разработку и рассматривает изменения и дополнения в Устав Общества (Устав Общества в новой редакции), проекты внутренних нормативных актов Общества, регламентирующих компетенцию и деятельность органов управления, соблюдение процедур корпоративного поведения;

    в) совместно с Комитетом Совета директоров Общества по вознаграждениям и назначениям формирует предложения для Совета директоров и организует проведение ежегодной оценки работы Совета директоров Общества;

    г) разрабатывает предложения по повышению эффективности работы Совета директоров Общества;

    д) разрабатывает и утверждает планы развития корпоративного управления;

    е) формирует информационную политику Общества в отношении форм, способов и объемов добровольно раскрываемой информации о деятельности компании;

    ж) организует подготовку Годового отчета Общества к годовому общему собранию акционеров Общества;

    з) осуществляет мониторинг за соблюдением требований Кодекса корпоративного поведения и Кодекса этики Общества;

    и) утверждает программы в области корпоративной социальной ответственности;

    к) организует обучение членов Совета директоров Общества, обеспечивает доведение до членов Совета директоров актуальной информации по вопросам корпоративного управления;

    л) рассматривает предложения по развитию корпоративной культуры;

    м) вырабатывает рекомендации Совету директоров в отношении кандидатуры Корпоративного секретаря и условий договора с ним;

    н) подготавливает заключения в отношении кандидатуры независимого регистратора и условий договора с ним.

    В области координации и содействия совершенствованию практики корпоративного управления в дочерних и зависимых компаниях Комитет:

    а) осуществляет мониторинг, оценку уровня корпоративного управления в дочерних и зависимых компаниях;

    б) подготавливает рекомендации по совершенствованию корпоративного управления в дочерних и зависимых компаниях;

    в) организует мероприятия по повышению квалификации корпоративных секретарей и членов Советов директоров дочерних и зависимых компаний.

    В области мониторинга соблюдения Обществом требований действующего законодательства, Устава Общества, внутренних нормативно – правовых актов, регламентирующих вопросы корпоративного управления Комитет:

    а) осуществляет контроль исполнения требований действующего законодательства, Устава Общества, внутренних нормативных актов в части соблюдения процедур корпоративного поведения в Обществе, его дочерних и зависимых компаниях;

    б) контролирует сделки, совершаемые с акциями Общества членами Совета директоров, должностными лицами, иными лицами, владеющими инсайдерской информацией;

    в) обеспечивает прохождение процедуры присвоения рейтинга корпоративного управления и анализ ее результатов;

    г) проводит мониторинг результатов исследований в области корпоративного управления, социальной ответственности, транспарентности и проч. с целью внесения соответствующих корректив в планы развития корпоративного управления Общества.

    В области профилактики и разрешения корпоративных конфликтов и конфликтов интересов Комитет:

    а) оценивает риски корпоративных конфликтов и утверждает планы мероприятий по снижению таких рисков;

    б) рассматривает обращения и заявления сотрудников Общества, акционеров, иных заинтересованных лиц в отношении выявленных или предполагаемых нарушений должностными лицами Общества требований законодательства, внутренних нормативных документов Общества, принятых этических норм;

    в) оценивает эффективность принятых в Обществе процедур выявления аффилированных лиц, сделок, относимых к категории крупных сделок и сделок с заинтересованностью.

    Комитет осуществляет предварительное рассмотрение иных вопросов и проектов решений Совета директоров Общества, затрагивающих существенные интересы акционеров.

    Комитет по стратегии, слияниям и поглощениям представляет рекомендации Совету директоров в определении целей стратегического развития, оценки результатов деятельности, а также в области слияний и поглощений. Действует на основании Положении о Комитете по стратегии, слияниям и поглощениям Совета директоров ОАО «СИТРОНИКС», утвержденного решением Совета директоров ОАО «СИТРОНИКС» от «23» декабря 2008 г. Протокол № 8/08 – 108, (Приложение Е). Комитет является коллегиальным консультативно-совещательным органом Совета директоров Общества, подчиняющимся Совету директоров Общества. Комитет не является органом управления Общества, через Комитет Общество не принимает на себя гражданские права и обязанности.

    Целью Комитета является обсуждение в форме открытой дискуссии и анализ стратегических вопросов развития бизнеса Общества, выработка рекомендаций для Совета директоров Общества.

    В своей деятельности Комитет руководствуется действующим законодательством, Уставом, внутренними нормативными документами ОАО «СИТРОНИКС», решениями органов управления и указанным Положением.

    Главными функциями Комитета является обсуждение и анализ по поручению Совета директоров ОАО «СИТРОНИКС» стратегических вопросов, а также контроль цикла стратегического управления в Обществе и его дочерних компаниях, включая:

    а) утверждение методологии стратегического планирования, распределение ролей стратегического планирования между подразделениями ОАО «СИТРОНИКС» и его дочерними компаниями;

    б) рассмотрение, согласование и рекомендации к утверждению стратегии Общества;

    в) утверждение стратегических целей ОАО «СИТРОНИКС»;

    г) рассмотрение сделок слияния и поглощения и крупных инвестиционных проектов ОАО «СИТРОНИКС».

    Решения Комитета носят рекомендательный характер для Совета директоров ОАО «СИТРОНИКС».

    2.3 Стратегическое управление корпорацией ОАО «Вимм-Билль-Данн-»

    ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» — крупнейший производитель напитков и молочных продуктов в России и СНГ. Компания была основана в 1992 г.

    Открытое Акционерное Общество «Вимм-Билль-Данн» (прежнее наименование Открытое Акционерное Общество «Лианозовский молочный комбинат») (в дальнейшем именуемое «Общество») учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721.

    Полное фирменное наименование Общества: на русском языке – Открытое Акционерное Общество «Вимм-Билль-Данн»; на английском языке – Open Joint Stock Company «Wimm-Bill-Dann».

    Сокращенное наименование Общества: на русском языке – ОАО «ВБД»; на английском языке – OJSC «WBD».

    Местонахождение Общества (юридический адрес): 127591, Российская Федерация, г. Москва, Дмитровское шоссе, д.108.

    Почтовый адрес Общества: 127591, Российская Федерация, г. Москва, Дмитровское шоссе, д. 108.

    Дата государственной регистрации Общества и регистрационный номер – Зарегистрировано Московской Регистрационной Палатой 04 марта 1993 года № 012.532.

    Компания производит молочную продукцию (основные бренды — «Домик в деревне», «33 коровы», «Чудо» и другие), соки («J7», «Любимый сад», «100% Gold»), минеральную воду «Ессентуки», «Родники России» и детское питание «Агуша».

    В настоящее время в компании работает более 16 тысяч человек. Сегодня в компанию входит 37 производственных предприятий в России, Украине, Кыргызстане, Узбекистане и Грузии.

    В 2005 году «Вимм-Билль-Данн» стал первым производителем молочных продуктов, получившим разрешение экспортировать свою продукцию в страны ЕС.

    В 2009 г. служба рейтингов корпоративного управления Standard & Poor’s подтверила рейтинг корпоративного управления ВБД GAMMA-7+ , что свидетельствует об эффективной работе Совета директоров, в частности, о реальном влиянии независимых директоров на процесс принятия решений и о приверженности контролирующих акционеров высоким стандартам корпоративного управления.

    Миссия компании отражает наши фундаментальные ценности: ««Вимм-Билль-Данн» помогает людям, радуя их каждый день вкусными и полезными для здоровья всей семьи продуктами питания».

    Основным видом деятельности предприятия является переработка сельскохозяйственной продукции — сырого натурального молока, выпуск и реализация молочных и кисломолочных продуктов в оптово-розничную сеть.

    Объем реализации продукции за 2008 год составил – 12 043 720 тыс. руб. Деятельность компании в 2008 году была относительно успешной – величина чистой прибыли составила 1 282 688 тыс. руб. против 805 875 тыс. в 2007 г. Рентабельность собственного капитала уменьшилась с 10,00 % до 9,70 % по сравнению с 2007 годом, но остается достаточно высоким показателем. Рентабельность активов уменьшилась с 5,79 % до 5,18 %. В 2008 г. выросли почти все показатели ликвидности, хотя показатель текущей ликвидности по-прежнему остается достаточно низким (1,54), вероятность наступления случая, для которого этот показатель рассчитывался, довольно низкая. Предприятие активно использует кредитные ресурсы, как для финансирования своей текущей деятельности, так и для приобретения внеоборотных активов, что является признаком доверия со стороны кредиторов и перспективности направления деятельности. Коэффициент износа основных средств остается невысоким (37,01%).

    Структура органов управления ОАО «Вимм-Билль-Данн»:

    – общее собрание акционеров – высший орган управления;

    – Совет директоров – орган управления в промежутках между общими собраниями акционеров;

    – Исполнительный директор – единоличный исполнительный орган Общества;

    – Правление – коллегиальный исполнительный орган Общества.

    Корпоративное поведение в ОАО «Вимм-Билль-Данн»основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствует эффективной деятельности Общества, в том числе увеличению стоимости активов Общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности ОАО «Вимм-Билль-Данн».

    1. Практика корпоративного поведения обеспечивает акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в ОАО «Вимм-Билль-Данн».

    2. Практика корпоративного поведения обеспечивает равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа (категории). Все акционеры имеют возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав.

    3. Практика корпоративного поведения обеспечивает осуществление Советом Директоров стратегического управления деятельностью ОАО «Вимм-Билль-Данн» и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетность членов Совета Директоров ее акционерам.

    4. Практика корпоративного поведения обеспечивает исполнительным органам ОАО «Вимм-Билль-Данн»возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах Общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью ОАО «Вимм-Билль-Данн», а также подотчетность исполнительных органов Совету Директоров Общества и его акционерам.

    5. Практика корпоративного поведения обеспечивает своевременное раскрытие полной и достоверной информации об ОАО «Вимм-Билль-Данн», в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами Компании и инвесторами.

    6. Практика корпоративного поведения обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

    Положения Кодекса корпоративного поведения, соблюдаемые ОАО «Вимм-Билль-Данн»:

    1. Наличие у акционера возможности внести вопрос в повестку дня общего собрания акционеров или потребовать созыва общего собрания акционеров без предоставления каких-либо документов, если учет его прав на акции осуществляется в системе ведения реестра, а в случае, если его права на акции учитываются на счете депо, – с предоставлением выписки со счета депо для осуществления вышеуказанных прав.

    2. Отсутствие в составе Совета директоров ОАО «Вимм-Билль-Данн» лиц, которые признавались виновными в совершении преступлений в сфере экономической деятельности или преступлений против государственной власти, интересов государственной службы и службы в органах местного самоуправления или к которым применялись административные наказания за правонарушения в области предпринимательской деятельности или в области финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг.

    3. Отсутствие в составе Совета директоров ОАО «Вимм-Билль-Данн» лиц, являющихся участником, генеральным директором (управляющим), членом органа управления или работником юридического лица, конкурирующего с Обществом.

    4. Наличие во внутренних документах ОАО «Вимм-Билль-Данн» порядка проведения заседаний Совета директоров.

    5. Отсутствие в составе исполнительных органов лиц, являющихся участником, генеральным директором (управляющим), членом органа управления или работником юридического лица, конкурирующего с акционерным обществом.

    6. Отсутствие в составе исполнительных органов ОАО «Вимм-Билль-Данн» лиц, которые признавались виновными в совершении преступлений в сфере экономической деятельности или преступлений против государственной власти, интересов государственной службы и службы в органах местного самоуправления или к которым применялись административные наказания за правонарушения в области предпринимательской деятельности или в области финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг.

    7. Наличие специальной службы, обеспечивающей соблюдение процедур внутреннего контроля — Ревизионной комиссии.

    8. Отсутствие в составе Ревизионной Комиссии лиц, которые признавались виновными в совершении преступлений в сфере экономической деятельности или преступлений против государственной власти, интересов государственной службы и службы в органах местного самоуправления или к которым применялись административные наказания за правонарушения в области предпринимательской деятельности или в области финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг.

    9. Отсутствие в составе Ревизионной Комиссии лиц, входящих в состав исполнительных органов ОАО «Вимм-Билль-Данн», а также лиц, являющихся участниками, генеральным директором (управляющим), членами органов управления или работниками юридического лица, конкурирующего с Обществом.

    10. Наличие во внутренних документах ОАО «Вимм-Билль-Данн» обязанности Ревизионной комиссии сообщать о выявленных нарушениях — Совету директоров Общества.

    11. Наличие у ОАО «Вимм-Билль-Данн» веб-сайта в сети Интернет и регулярное раскрытие информации об Обществе на этом веб-сайте.

    12. Наличие в уставе или внутренних документах Общества требования об одобрении крупной сделки до ее совершения.

    13. Отсутствие в уставе ОАО «Вимм-Билль-Данн» освобождения приобретателя от обязанности предложить акционерам продать принадлежащие им обыкновенные акции Общества (эмиссионные ценные бумаги, конвертируемые в обыкновенные акции) при поглощении.

    14. Наличие коллегиального исполнительного органа (Правления) ОАО «Вимм-Билль-Данн». Общество принимает к сведению принципы корпоративного управления, разработанные совместно World Economic Forum и Российским Союзом Промышленников и Предпринимателей, и стремится следовать им на практике в целях совершенствования системы корпоративного управления.

    1. Принцип эффективного менеджмента. Политика менеджмента имеет долгосрочные ориентиры и направлена на повышение акционерной стоимости. Менеджмент действует в интересах всех групп акционеров.

    2. Принцип прозрачности структуры собственности. Раскрываемая информация позволяет оценить степень контроля основных групп акционеров, включая доли участия реальных владельцев в структуре акционерного капитала.

    3. Принцип информационной открытости. Общество своевременно и в полном объеме раскрывает информацию об основных результатах, планах и перспективах деятельности, и отвечает на запросы акционеров

    4. Принцип гарантии прав. ОАО «Вимм-Билль-Данн» гарантирует всем акционерам возможность реализации своих прав. В том числе, Общество гарантирует реализацию права на участие в работе органов управления ОАО «Вимм-Билль-Данн» в соответствии с долей участия акционера. Общество также гарантирует соблюдение принципа «одна акция — один голос» владельцам голосующих акций

    5. Принцип эффективного контроля. Совет директоров ОАО «Вимм-Билль-Данн» включает независимых директоров и на практике подотчетен всем акционерам.

    6. Принцип законности и этичности. ОАО «Вимм-Билль-Данн»действует в строгом соответствии с законами юрисдикции, в которой оно осуществляет свою деятельность, принципами деловой этики и внутренними документами.

    Внутренние документы ОАО «Вимм-Билль-Данн» разработаны на основе требований законодательства и норм корпоративной и деловой этики.

    В настоящее время очень важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования. И здесь неоценимую помощь окажет процесс планирования, ведь он позволяет проанализировать весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности.

    Именно на основе планирования дальнейшего поведения своего бизнеса предприниматель получает реальную возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохраняет гибкость управления производством.

    Главная цель хозяйствующего субъекта современных условиях — получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца. Современная экономическая ситуация вынуждает предпринимателя особенно внимательно относиться к внутрифирменному планированию, и именно бизнес-план является прогрессивной формой такого планирования.

    Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с тактическим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

    По результатам работы можно сделать следующие выводы:

    1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

    2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

    Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

    3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

    В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

    Список использованных источников

  1. Абульханова К. А., Березина Т. Р. Время личности и время жизни. – СПб.: Питер, 2007. – 486 с.
  2. Аверин В. А. Психология личности. – СПб.: Питер, 2006. –531 с.
  3. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2007.– 601 с.
  4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2008. – 549 с.
  5. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2010. – 515 с.
  6. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 2006. №1. С. 44 – 45.
  7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. –М.: Дело ЛТД, 2008.– 442 с.
  8. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления. 2007. № 1. С. 13 – 15.
  9. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2006. – 454 с.
  10. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2008.– 199 с.
  11. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 3. С. 45 – 46.
  12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2007. – 332 с.
  13. Ипатова Ю. Программа приручения персонала // Секреты фирмы. 2006. № 5. С. 21 – 23.
  14. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2002. – 235 с.
  15. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 2008.– 284 с.
  16. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2008. – 487 с.
  17. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2008. № 10. С. 47 – 49.
  18. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2007. – 241 с.
  19. Крылова О. Карьера по-русски: вверх или вширь? // Элитный персонал. 2007. № 20. С. 8 – 9
  20. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6. С. 12 – 14.
  21. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2008. – 184 с.
  22. Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. – СПб.: Питер, 2008. – 79 с.
  23. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2006. – 374 с.
  24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации..–М.: Аспект Пресс, 2007. – 221 с.
  25. Технология кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д.: ИЦ «МарТ», 2005. – 368 с.
  26. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2006. – 451 с.
  27. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 201 с.
  28. Шумахер К. Издержки на персонал // Кадры и персонал. 2004. №6. С. 11 – 12.
  29. Федорова Н.В., Минченко О. Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2006. – 416 с.
  30. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2004. № 11. С. 32 – 33
  31. http://www.sitronics.ru Корпоративный сайт корпорации ОАО «Ситроникс»

  32. http://www.stcompany.ru Корпоративный сайт корпорации ОАО «Южная телекоммуникационная компания»
  33. http://www.wbd.ru Корпоративный сайт корпорации ОАО «Вимм-Биль-Данн»
<

Комментирование закрыто.

WordPress: 23.29MB | MySQL:117 | 2,422sec