Определение и функции управления

<

011214 2042 1 Определение и функции управленияВ упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски «управление» – функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

В процессе решения управленческих проблем должно четко представляться, что концепция управления одновременно является процессом взаимосвязанных функций. В научной литературе, как иностранной, так и отечественной существуют различные точки зрения на классификацию функций управления, хотя, в сущности, они отличаются лишь по отдельным параметрам.

Например, Е.П.Голубков выделяет такие функции, как: определение целей и задач деятельности организации; планирование; организация; мотивация; координация и регулирование; учет, анализ и контроль1.

В свою очередь М. Мескон и другие относят к функциям управления следующие виды деятельности: стратегическое планирование; планирование реализации стратегии; организация взаимодействия и полномочий; построение организаций; мотивация2.

В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные.

К основным функциям управления можно с полным основанием отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.

Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.

Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта. Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Исходя из такой посылки А.Я. Кибанов подразделяет все функции управления на внешние, внутренние, главные, основные, вспомогательные, полезные, вредные, неестественные, дублирующие1.

Эффективность системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах2:

— общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

— управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

— конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными, их типовой состав: перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; организация работ по стандартизации; учет и отчетность; экономический анализ; техническая подготовка производства; организация производства; управление технологическими процессами; оперативное управление производством; метрологическое обеспечение; технологический контроль и испытания; сбыт продукции; организация работы с кадрами; организация труда и заработной платы; материально-техническое снабжение; капитальное строительство; финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят: выбор технологического процесса; планирование программы производства; планирование последовательности производства (оперативное планирование); формирование производственных систем (систем оборудования); содержание и эксплуатация оборудования; организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления: организация инновационного процесса; выбор и реализация стратегии НИОКР; оптимальное распределение ресурсов на НИОКР; внедрение результатов НИОКР; защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает: организацию сбора и обработки маркетинговой информации; выбор целевых рынков и их сегментирование; применение маркетинговых решений по продукту; выбор и взаимодействие с каналами товародвижения; продвижение товара; выбор и реализация ценовой политики; планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает: приобретение финансовых средств; использование финансовых средств; управление ликвидностью; структурирование капитала и имущества; управление платежными средствами и проведение платежного оборота; финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы.

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления. Хотя со временем технику управления и усовершенствовали, основополагающие управленческие функции все же остались сравнительно неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Они могут быть как неразрывно связаны, так и не связаны между собой. Чаще всего они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Функция планирования. По сути в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это – основа основ планирования в оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.

Полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

Точность планирования – при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

Ясность планирования – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

Непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

Экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных – моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев

Функция организации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т. д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т е кто и как будет реализовывать план организации?)

Через организаторскую деятельность, т е через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации Организация – это средство достижения целей организации

<

Таким образом, организация – это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два1:

  1. организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
  2. организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

    Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения

    Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

    Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, – это контроль.

    В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

    Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

    Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой Возникает своего рода постепенное круговое движение Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

    2. ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

     

    Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

    В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и т.п., что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.

    Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает «введение новаций» или в нашем понимании этого слова «введение новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание «нововведение» в буквальном смысле «введение нового» означает процесс использования новшества.

    Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество – становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

    В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).

    Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.

    Инновационная стратегия предприятия – специфическое явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних десятилетий. Сущность инновационной стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом на рынок и перспективном изменении внутренней среды фирмы в соответствии со сложившимися социально-хозяйственными тенденциями.

    В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестаёт пользоваться спросом, что влечёт за собой банкротство. Но условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно.

    Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдаётся предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства.

    Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники, и ограничивается применение ценовой конкуренции. Формированию большого количества высокоэффективных производителей способствует процесс глобализации.

    Основные возможности расширения сбыта заключаются в предвидении рыночных изменений, основанном на маркетинговых исследованиях, поиск новых рыночных ниш, предложение принципиально нового товара или услуги, предложение товара или услуги с большей полезностью.

    Третье условие – наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Её эффективность может быть повышена государственной политикой.

    Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию условий, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия.

    Самое главное изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счёт формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создание собственных для проведения маркетинговых исследований.

    Инновационная цель — совокупность стратегий инновационного развития организации; определяется видами предполагаемых нововведений: созданием и освоением новых продуктов (услуг), технологий, способов организации производства, рынков, структуры, систем управления. Для организации процесса реализации данных стратегий формулируются инновационные цели, например, «разработать и освоить производство нового продукта» (в формулировке инновационной цели необходимо указывать в качественном и количественном виде желаемый результат, срок его достижения, исполнителя, ресурсы), «перейти на новую технологию» и т.п. Инновационная цель организации (предприятия, отрасли, региона, страны) представляет собой желаемый результат ее деятельности (конкретных исполнителей и ответственных руководителей),достигнутый на основе реализованного нововведения (инновации) в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами, выраженный в количественном и качественном (существенном или радикальном) развитии организации, в приобретении определенных новых качеств своей деятельности, продуктов труда, своего состояния. Цепочка трансформации «цель-стратегия» в инновационной деятельности: общая цель фирмы — инновационная стратегия достижения общей цели — инновационная цель реализации инновационной стратегии — стратегия достижения инновационная цель (стратегический план). Организация инновационной деятельности всех субъектов инновационного процесса предполагает структуризацию инновационной цели, т.е. построение «дерева цели». Структура «дерева цели» определяется видом нововведения.

    Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения не возможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом.

    Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определённом уровне развития рыночных отношений и при широком распространении радикально меняет характер экономической системы страны.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

     

    Общество с ограниченной ответственностью «бив», в дальнейшем именуемое «Общество», является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

    Местонахождение общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Шоссе Нефтяников, 9.

    Целью деятельности Общества является – извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

    Основной вид деятельности: оптовая продажа средств защиты растений. Помимо указанной деятельности ООО «бив» осуществляет следующие виды деятельности:

    — поставка, хранение, отпуск и реализация средств защиты растений;

    — создание подсобных отраслей;

    — внешнеэкономическая деятельность;

    — услуги по аренде складских помещений;

    — рекламная деятельность;

    – оказание различных видов бытовых услуг;

    — производство товаров народного потребления;

    — организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению;

    — общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

    ООО «бив» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобрело с момента его государственной регистрации.

    Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

    Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.

    Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

    Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки , утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

    Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

    В компетенцию ревизионной комиссии входит:

    — проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

    — подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

    ООО бив» обязано хранить следующие документы:

    — учредительные документы, внесенные в учредительные документы изменения и дополнения;

    документы, подтверждающие права Общества на имущество находящееся на балансе;

    — внутренние документы общества;

    — документы бухгалтерского учета;

    — документы бухгалтерской отчетности;

    — протоколы собраний учредителей общества;

    — иные документы, предусмотренные внутренними документами общества;

    ООО «бив» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

    Все вопросы, не урегулированные настоящим уставом, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

    Исследуемое предприятие имеет линейно-функциональную структуру, представленную на рис. 1. Такие структуры очень широко распространены. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдаль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставки потребителям.

    011214 2042 2 Определение и функции управления011214 2042 3 Определение и функции управления

    Рис. 1. Организационная структура предприятия

     

    Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительная. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, где рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

    Вместе с тем расширяющиеся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынок сбыта продукции приводит к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпорации, расширение номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности права и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решения задерживается, линии коммуникации, удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

    Таблица 1

    Анализ линейной –функциональной структуры ООО «БИВ»

    Преимущества 

    Недостатки  

    1. Освобождает линейных менед-жеров от решения некоторых специальных вопросов.

    2. Создает основу для исполь-зования в работе консультаций опытных специалистов.

    3. Уменьшает потребность в спе-циалистах широкого профиля.

    4. Эффективность за счет специали-зации деятельности.

    5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

    6. Дифференциация и делегирования полномочий.

    7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

    8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

    9. Улучшает координацию в функ-циональных областях. 

    1. Усложняются взаимосвязи.

    2. Затрудняется координация.

    3. Проявляется тенденция к чрез-мерной централизации.

    4. Содействие узкой специализации подразделений.

    5. Трудности координации.

    6.Ограниченная возможность для развития менеджеров.

    7.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфлик-тов между функциональными областями.

     

    8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

     

    Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

    Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

    Во главе фирмы стоит Совет Учредителей. В этот совет входит 2 частных и три юридических лица. Отношения между участниками совета определены пунктами Устава. Совет учредителей собирается только в тех случаях, когда возникают вопросы касающиеся стратегии управления, организационных изменений, введений инноваций. А так же для принятия крупных решений, которые касаются работы предприятия. В состав Собрания учредителей входит и Генеральный директор – Бондарь И.В.

    Генеральный директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит:

  3. Определить цели. То есть, если миссией фирмы является завоевание рынка сбыта, то директор принимает решение о сотрудничестве с крупными оптовиками регионов России. Ставит цели по расширению производства, поднятию прибыли и т.д.
  4. Формирует организационную структуру.
  5. Распределяет стратегические ресурсы.
  6. Управляет прибылью. Руководители высшего звена решают, какую часть прибыли надо вложить в развитие производства, какую распределить между собой и сотрудниками, и сколько денежных средств оставить в резервных фондах и в процентах под кредитование.

    К высшему звену управления ООО «БИВ» относятся также

     

     

    зам.директора по развитию –Трегубова Ольга Леонидовна; зам.директора – Николаев Сергей Васильевич..

    К руководителям среднего звена относятся начальники подразделений.

    В их обязанности входит:

  7. давать задания. Планировать. Принимать решения.
  8. подбирать кадры. Обучать персонал.
  9. контролировать и координировать работу.
  10. поддерживать самостоятельность работы сотрудников.

    5) добиваться четкой работы своего подразделения.

    Обязанности сотрудников. Сотрудники – это люди, которые работают в своем отделе и приводят в исполнение пожелания начальства.

  11. сотрудник должен принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции.
  12. сообщать начальнику, если решение выходит за рамки компетенции.
  13. откровенно высказывать свое мнение.
  14. придумывать возможность улучшения своей деятельности.
  15. информировать руководителя о своей деятельности.
  16. координировать свою деятельность с другими сотрудниками.
  17. повышать свою квалификацию.

    Бухгалтерия. Главный бухгалтер сдает годовой и квартальный баланс, возит отчеты по фондам, руководит работой бухгалтеров. Бухгалтеров два человека, каждый занимается своим направлением: оптовой или розничной реализаций, предоставлением услуг населению и организациям, ведут учет денежных потоков и товарных запасов, материальных ценностей предприятия. Занимаются учетом и оптимизацией уплачиваемых организацией налогов и сборов, сотрудничают с налоговыми органами г. Краснодара.

    Отдел маркетинга. Во главе отдела стоит Евстегнеев А.С. Он, совместно со специалистом по рекламе – Лихоносов И.А. ведет рекламную компанию продукции. Проводит выставки, сотрудничает с теле- и радиостанциями. Организовывает ярмарки и выставки продукции в Москве, и других регионах России.

    Экономист Андриец А.П. осуществляет планирование продаж, прибыли, осуществляет экономический анализ реального положения предприятия.

    Маркетологи – Тимофеев Л.А. и Яковлева Л.С. занимаются маркетинговой деятельностью предприятия.

    Коммерческий отдел. В первую очередь, в этом отделе используются новые методы менеджмента, поскольку для реализации продукции и привлечение новых покупателей на работу было принято десять менеджеров. Их специально обучали маркетолог, специалист менеджмента и психолог. Эти люди находят клиентов по городу и краю, заключают с ними договора о поставке продукции, сроках оплаты, ценах и скидках. И от партии товара, отгруженной клиенту менеджер получает дополнительно к окладу 3% от собранных за товар денег. Менеджеры делятся на тех, кто работает по городу с магазинами в розницу– Шахназоров В.Ч. и Власов В.В. Менеджеры курируют магазины, привозят новые прайс-листы, рассказывают о новинках. Саркисян С.Д. работает только с крупными оптовиками продукции. Он правомочен делать скидки оптовикам и откладывать сроки расчета за товар. Менеджеры, такие как Магомедов Р.П., Алагабалян В.С., Тороросян Г.Л. работают торговыми представителями по краю. Караев снабжает продукцией Геленджик и близлежайшее побережье, а Алагабалян – Сочи, Адлер, Лазоревскую и т.д. Реализуемый товар – средства защиты растений занимают небольшой объем, поэтому их транспортировка производится сами менеджерами, который получают компенсацию за ГСМ и автомобиль.

    Менеджер-товаровед Черкасов С.Ю. занимается учетом и выдачей товара, следит за остатками на складе, производит за необходимой продукции.

    Юридический отдел. Юрист Кошелев С.Ю. является начальником отдела. Имеет огромный юридический стаж, обладает знаниями в области гражданского, административного, арбитражного и финансового права. Каждый заключаемый предприятием контракт анализируется непосредственно им, и только после его одобрения, контракт подписывается Генеральным директором. Юрисконсульт Новгородцева П.Г. занимается текущими юридическими вопросами, оформляет юридические документы, занимается приемом новых сотрудников.

    Служба информации. Занимается обслуживанием оргтехники и компьютерного оборудования предприятия. Системный оператор Ковалев С.С. и Лыщева Т.П. занимаются вводом и обработкой информации, базами данных. Программист Кошелев С.И., обладая сертификатом фирмы «1: С» осуществляет коррекцию работы используемого программного обеспечения.

    Отдел обеспечения. Работники данного отдела
    занимаются делопроизводством, ведем текущих организационных дел предприятия. Кувирин С.Л. – управляющий делами. Секретари-референты – Сычев А.Д., Кошелева П.А. Водитель осуществляет транспортное обеспечение фирмы. Курьеры осуществляют доставку корреспонденции и документов по необходимым адресам. Уборочная служба обеспечивает обслуживает служебных помещений и офисов предприятия.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  18. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.–М.: Дело, 2003.
  19. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики.–М.:-Триада Лтд, 2003.
  20. Герчикова И.Н.. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000.
  21. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Зевс, 2003.
  22. Жигалкин А.М. Менеджмент: анализ управленческих функций. — М.: Зевс, 1999.
  23. Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. –М.: Матадор, 1999.
  24. Иенненкенс Н.С. Менеджмент в условиях рыночной экономики.– Минск: Бизнес-пресс, 1999.
  25. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента.– Ростов-на-Дону, 2004. С. 70.
  26. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: «Издательство ПРИОР», 2000.
  27. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2000.
  28. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. — М.: ГАУ, 2003.
  29. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: Дело, 1999.
  30. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2001.
  31. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина / – М.: ИНФРА — М., 2004.
  32. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: «Дело», 2002.
  33. Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2000.
  34. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. –М.: Цецерон, 1999.
  35. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. — М.: Дело, 2003.
  36. Старосьцъяк Е. Элементы науки управления. М.: Прогресс, 1999.
  37. Уотермин Р. Фактор обновления. –М.: Прогресс, 2001.
  38. Файоль А. Общее и промышленное управление, М., 2001.
  39. Фостер Р. Обновление производства. М.: Зарубежная литература, 1999.


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.98MB/0.00150 sec

WordPress: 24.46MB | MySQL:123 | 2,353sec