Организация безопасности информации

<

020414 0455 1 Организация безопасности информации В настоящее время большинство руководителей фирм (организаций) уже убедились, что коммерческая тайна их фирмы требует защиты. От этого в значительной степени зависит и экономическое благосостояние фирмы. Поэтому на некоторых фирмах (и в организациях) начали создаваться фрагменты служб, отвечающие за обеспечение безопасности конфиденциальной информации.

Безусловно, структура и состав таких служб зависит от финансового состояния фирмы (организации). Ибо содержание подобных служб требует немалых финансовых затрат. Однако в настоящее время есть фирмы (организации), которые в состоянии содержать такие структуры, обеспечивая тем самым безопасность конфиденциальной информации, а значит, и ее экономическое благополучие. И в дальнейшем количество таких фирм, мы надеемся, будет постоянно расти.

Возглавлять данную службу (рис. 1) должен начальник службы безопасности информации. Для более мелких фирм (организаций) — помощник начальника службы безопасности фирмы по информационной безопасности. Эта должность может быть штатной, либо ее можно занимать по совместительству (зависит от статуса фирмы и ее финансового состояния).

020414 0455 2 Организация безопасности информации

 

Рис. 1. Структура службы безопасности информации

 

 

В службе безопасности должны быть должностные лица, отвечающие первоначально за отдельные направления защиты. Ими могут быть:

  • главный специалист по обеспечению безопасности информации в выделенных помещениях фирмы;
  • главный специалист по обеспечению безопасности информации на объектах вычислительной техники фирмы;
  • главный специалист по обеспечению безопасности связи.

    Эти должности могут исполняться по совместительству, но, безусловно, подготовленными сотрудниками в вопросах обеспечения информационной безопасности.

    Кроме того, в каждом выделенном помещении должны быть назначены ответственные по обеспечению безопасности информации. Такие же ответственные назначаются и на каждый объект вычислительной техники. Что касается безопасности связи, то здесь должны быть ответственные за обеспечение безопасности каждого вида связи (телефонной, телеграфной, факсимильной, при передаче данных). Эти должности также занимаются по совместительству.

    Таким образом, у начальника службы безопасности информации появляется структура, которую можно обучить и организовать ее эффективное функционирование по обеспечению безопасности информации в целом на фирме.

    Порядок работы начальника службы безопасности информации (помощника начальника службы безопасности по информационной безопасности) по организации защиты конфиденциальной информации на фирме показан на рис. 2.

    Свою деятельность по обеспечению безопасности информации начальник службы безопасности информации (помощник начальника службы безопасности по информационной безопасности) должен начать с создания службы безопасности информации и назначения приказом руководителя фирмы (организации), должностных лиц согласно рис.1, но с учетом конкретных особенностей фирмы, а также разработать для них функциональные обязанности. Далее необходимо удостовериться, имеется ли перечень сведений, относящихся к коммерческой тайне фирмы. Если такого перечня нет, то разработать его и утвердить приказом руководителя. К разработке данного перечня по необходимости могут привлекаться и другие должностные лица фирмы. После этого проводится инструктивно-методическое занятие с сотрудниками фирмы, где до их внимания доводится утвержденный перечень сведений, относящихся к коммерческой тайне фирмы и юридическая ответственность за неправомерные действия с конфиденциальной информацией (УК РФ) с подписанием договорного обязательства о неразглашении коммерческой тайны.

     

    020414 0455 3 Организация безопасности информации

     

    Рис. 2. Порядок организации защиты информации

     

    В результате будет создана правовая база на фирме, на основании которой можно проводить и разъяснительно-воспитательную работу с сотрудниками фирмы о соблюдении мер по обеспечению безопасности конфиденциальной информации. Это важно, поскольку на сегодняшний день утечка конфиденциальной информации по вине сотрудников занимает первое место и составляет около 43%.

    Следующий этап работы службы безопасности информации заключается в том, чтобы разобраться с объектами фирмы, где обрабатывается конфиденциальная информация. Для этого необходимо уточнить, имеется ли утвержденный перечень выделенных помещений и объектов вычислительной техники, где обрабатывается конфиденциальная информация. Если такого перечня нет, то его необходимо разработать. После того как перечень объектов будет разработан и утвержден, уточняется, было ли проведено спецобследование и аттестация выделенных помещений и объектов вычислительной техники. Объекты, прошедшие спецобследование и аттестацию, должны иметь соответственно акты спецобследования и аттестаты соответствия. При этом необходимо учесть, что ПЭВМ на объектах вычислительной техники должны пройти специсследование и спецпроверку и иметь соответственно акты специсследования и протоколы спецпроверки. Также следует иметь в виду, что спецобследование объектов можно проводить своими силами (то есть созданной приказом руководителя комиссией по проведению спецобследования, при наличии подготовленных специалистов), а специсследование и спецпроверку ПЭВМ и аттестацию объектов проводят только фирмы (организации), имеющие лицензии на право деятельности в этой области. Спецобследование и аттестация объектов проводится периодически.

    Таким образом, предложенный вариант порядка работы службы безопасности информации не претендует быть бесспорным, однако, призван помочь специалистам в вопросах организации работы по обеспечению безопасности конфиденциальной информации на фирме (в организации).

     

     

     

     

     

     

     

     

    2. ПРИНЦИПЫ ОПТИМИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЛЮДЕЙ

     

    Каждая организация представляет собой маленькое общество, со своим населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Она имеет свои историю, культуру, технологию и персонал.

    Основной элемент социальной организации – человек. Между людьми в организации возникают многообразные отношения, строящиеся на различных уровнях симпатии, престижа и лидерства. Большая часть этих отношений стандартизирована в виде кодексов, правил и норм. Однако многие нюансы организационных отношений не отражены в нормативных документах либо в силу своей новизны, либо в силу сложности, либо в силу нецелесообразности. На производстве можно привести пример: организация направляет работника за сырьем в смежную организацию, наделяя его соответствующими
    (формализованными) полномочиями. Действия этого работника на месте заранее трудно запрограммировать. Чтобы успешно выполнить задание, он должен поступать по обстановке: с кем-то душевно поговорить, другому жестко напомнить об обязательствах, третьему обещать содействие и т.д.

    Иначе говоря, формализация не в состоянии полностью охватить деятельность человека в организации.

    Соотношение формализованных коммуникаций и неформальных отношений человека с другими людьми в организациях должно заранее определяться руководителем, а еще лучше – проектантом организации.

    Принципы могут иметь разную степень конкретизации и детализации. В теории организации принципы имеют две направленности:

    . принципы организации организаций,

    . принципы организации людей.

    Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой.

    Очень большой объем работы может сразу напугать работника и вместо мобилизующего фактора вступит тормозящий. Малый объем работы заставляет человека искать предмет приложения своих ресурсов, что не всегда идет на пользу организации. Найти оптимум для каждого человека можно с помощью тестирования либо с помощью специалистов консультационных фирм.

    В настоящее время широко используется методика «мелких шагов» для загрузки работников. Руководитель для каждого работника выбирает такой объем работы, который тот может выполнить в течение недели. Затем еще небольшой объем (шаг) и смотрит на ход выполнения и т.д. до снижения качества или сроков выполнения. После этого объем работы, эквивалентный последнему, снимается. Такой цикл повторяется многократно.

    Процессы восприятия и запоминания необходимо приближать к процессу мышления.

    Работнику любой организации приходится много просматривать информации и часть из нее он должен запоминать или записывать. Например, на фондовой бирже часто приходится менять информацию в прайс-листах на акции, облигации и другие ценные бумаги различных организаций. Как эти цены запомнить брокеру или дилеру, чтобы быстро давать справки своим клиентам? Не каждый сам способен научиться этому. Руководитель должен либо набирать работников с ассоциативным мышлением, либо научить их запоминать цены по ситуациям или цифрам индивидуальной «прочной памяти». Например, цена изделия в 2000 руб. может ассоциироваться с лодкой, а цена 2111 с парусником и т.д.

    Для эффективного осмысления нового необходимо иметь больше знаний по данной тематике.

    Руководитель любой организации не должен скупиться на повышение квалификации своих наиболее перспективных сотрудников, т.к. знания всегда дают наибольшую отдачу.

    Любой человек видит в тексте или слышит в беседе ту информацию, на которую он настроился и к которой приготовился.

    Руководитель организации должен заранее оповещать своих работников о тематике собрания, возможных предложениях и решениях. Дополнительная информация, включенная в ходе проведения собрания, не запоминается.

    Первая информация о каком-либо событии является более устойчивой, чем вторичная.

    Руководитель должен вовремя доводить информацию до подчиненных, чтобы опередить ложную или непроверенную.

    Доходчивость сообщения будет выше при использовании нескольких форм подачи одной и той же информации.

    При проведении собраний или совещаний руководитель должен использовать различные сочетания форм подачи материала: слова и музыка; слова и плакаты; слова и образцы.

    Существует также три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм. Каждый из них имеет глубокие исторические корни и накладывает существенный отпечаток на реализации изменений в организации.

    Рационализм – усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо.

    Иррационализм – это познание реальности через аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, озарение.

    <

    Сенсуализм – это познание реальности только через восприятие, чувство, ощущение (сенсорика).

     

    3. КОНТРОЛИНГ ОРГАНИЗАЦИИ

     

    На любой фирме есть определенная система управления, согласно которой принимаются решения, реализуется продукт, а в результате – достигаются или не достигаются цели. Контроллинг – организация работы этой системы. Стратегический контроллинг охватывает отношения организации с ее внешним окружением и касается временнЫх горизонтов. Оперативный контроллинг касается внутренних дел компании и краткосрочных задач. Бывает также контроллинг финансирования, персонала, затрат, снабжения.

    Есть множество теорий о том, что же такое – контроллинг, но любому руководителю фирмы, проекта или направления важно знать на практике: как наиболее эффективно отслеживать, что происходит с проектом или же с работой всей организации в целом, и в случае необходимости – как изменять результат.

    Ступени контроллинга

    В процессе контроллинга существуют три важные ступени.

    Первая – определение критериев: стандарты, показатели выполнения работы.

    Как правило, критерии определяются согласно имеющейся миссии компании. В самом начале необходимо выработать показатели, по которым в финале будет видно, достигнут ли результат, а также определить «точки контроля», ведь если контролировать весь процесс непрерывно, то система контроля обойдется организации дороже, чем сама деятельность (затраты времени, денег, работы людей). Если, например, точки контроля определяют для отдела продаж или магазина, то ими могут стать количество подписанных контрактов (или проданных товаров) за определенный срок – в день или же в неделю, в зависимости от специфики и масштаба фирмы (в маленьком магазинчике наличность можно проверить каждый вечер, а в огромной корпорации результаты сводятся, к примеру, раз в неделю или в месяц).

    Вторая ступень – процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов.

    Здесь необходимо обратить внимание на три момента:

  1. Установление масштаба отклонений или «Все познается в сравнении» Если в маленькой фирме за неделю оборот продаж оказался меньше планируемого на 10 тысяч долларов, это может быть очень тревожным симптомом (однако не следует забывать, что в этом случае возникает необходимость отследить, являются ли отклонения результатом работы фирмы или же такое отклонение не зависит от организации). А в большом магазине отклонение может составить даже 100 тысяч долларов США – в сравнении с масштабом бизнеса это отклонение может не быть столь грандиозным.
  2. Определение точки отклонения или «Потому что в кузнице не было гвоздя»

    Сравните: если на автомобильном заводе на конвейере поставлена 2-3 миллиметровая бракованная деталь, то масштаб отклонения от нормы незначителен, однако 100 тысяч автомобилей с этой деталью фирме потом придется отозвать, неся колоссальные издержки, убытки и потерю имиджа. Следовательно, мелкое отклонение может отразиться на всех направлениях работы фирмы. Но с другой стороны, если в какой-то день произошло, к примеру, падение спроса на товар, выпускаемый фирмой, – это могло случиться по разным причинам, поэтому не обязательно критично.

    3. Предоставление информации или «Кто владеет информацией – владеет миром». Главное в контроллинге – адекватная обратная связь. Информация должна быть полной, точной и, главное, своевременной. Кроме того, информация должна быть предоставлена именно тому человеку или отделу, который в ней заинтересован и который контролирует процесс. Всем памятна ситуация с банкирским домом «Барингс», который обанкротился из-за одного брокера, занимавшегося махинациями. Информация о производимых им нарушениях была, но она не сходилась к контролирующему работу лицу, поэтому некому было своевременно отреагировать на нарушения.

    В контроллинге очень важна возможность влиять на ход процесса: в случае заметных отклонений достигнутых результатов от стандартов необходимо, чтобы сработала обратная связь со стороны руководства. Менеджер должен:

  • зафиксировать отклонение,
  • оценить, насколько оно значимо,
  • получить всю возможную информацию по вопросу.

    И здесь в действие вступает

    Третья ступень контроллинга – «Принцип исключения»: выбор действий со стороны руководителя.

  1. Он может ничего не предпринимать, если случившееся отклонение – результат факторов, не связанных с механизмом управления фирмой или отделом, или же оно является однократным случайным сбоем.
  2. Он может начать устранение отклонений, если они появились в результате проблем в структуре компании.

    Такая история в свое время произошла с известной фирмой «Gillette»: в ней были два разных, причем остро конкурирующих, подразделения, выпускающих продукцию для разных потребителей – для женщин и для мужчин, каждое – со своим отделом сбыта, рекламным и маркетинговым отделом. Когда, после проведенного анализа, руководство сделало вывод о необходимости внесения изменений в структуру компании, подразделения были объединены. Они перестали конкурировать, стали проводить одну рекламную политику, контроль качества, маркетинговые исследования – и дела фирмы стали идти более успешно. Контроллинг показывает необходимость внести изменения – руководитель их инициирует.

  3. Третий путь поведения руководителя – пересмотреть стандарты. Если рабочие перевыполняют норму регулярно на 200 процентов, это говорит о том, что стандарт был установлен неправильно. Но если же никто из персонала не способен выполнить норму – это говорит о том же.

    Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей.

    Внутрифирменный контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

    Внутрифирменный контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

    Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

    Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов:

    1. Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т. п.

    2. Что? Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников.

    3. Почему? Почему именно эти люди будут выполнять решение. Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.

    4. Когда? Когда и в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом.

    5. Как и каким образом? Как. подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку.

    6. Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними.

    Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

    Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных.

    Перед внутрифирменним контролем обычно ставятся следующие цели:

    своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

    наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

    обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

    В управленческой деятельности фирмы контроль выполняет ряд задач:

  • диагностика состояния дел на предприятии;
  • обратная связь с работниками;
  • информирование работников;
  • ориентирование деятельности;
  • побуждение или мотивация;
  • организация деятельности подчиненных;
  • изучение и распространение передового опыта.

    Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

    Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

    Позитивность контроля в том, что работник постоянно получает реакцию на свои действия, у него есть стимул работать и определенные критерии хорошо выполняемой работы.

    Негатив – в том, что в восприятии российского человека контроль ассоциируется с обязательным наказанием. В результате люди, которых контролируют, настолько боятся сделать ошибку, что выполняют только минимум, очерченный их должностными обязанностями, не проявляя творчества и инициативы. А ведь никакая бумага не в состоянии прописать все варианты, возникающие в ходе работы! В некоторых случаях неготовность сотрудников рисковать, дабы не сделать ошибку, может сделать нежизнеспособной всю организацию! Таким образом, контролируя, помните: проводить контроллинг необходимо осторожно, давая каждому человеку «право на ошибку»! Очень вреден также контроль, если он не носит постоянного характера: он не дисциплинирует, не дает полной картины происходящего и, по большому счету, бесполезен.

    В управленческой практике различают несколько видов внутрифирменного контроля контроля.

    Общий — контроль управляемой системы в целом.

    Функциональный — контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

    Предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

    На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

    При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию?

    На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины.

    Диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке.

    Терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

    В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.

    Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

    Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

    Промежуточный — контроль в середине выполнения задачи или работы.

    Заключительный, или финальный, — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

    Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

    Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

    Плановый — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

    Внезапный — контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

    На любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций.

    Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?» Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

    Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

    Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

    Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят: из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации; затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

    Второй стадией этого этапа является измерение результатов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

    Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

    Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

    Принятие необходимых корректирующих действий — это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

    Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

    Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

    Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

    Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

    Существуют определенные требования к организации и проведению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

    Понимают ли сотрудники цели организации?

    Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

    Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики.–М.:-Триада Лтд, 2003.
  2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005
  3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Зевс, 2003.
  4. Жигалкин А.М. Менеджмент: анализ управленческих функций. — М.: Зевс, 2005.
  5. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: Дело, 2005.
  6. Старосьцъяк Е. Элементы науки управления. –М.: Прогресс, 2004.
<

Комментирование закрыто.

WordPress: 23.1MB | MySQL:121 | 2,023sec