Организация менеджмента на российских предприятиях

<

021314 1503 1 Организация менеджмента на российских предприятияхМенеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.

В понятие менеджмента так же входит постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка (а результаты этой деятельности проявляются уже на рынке в процессе обмена) и необходимость использования современной информационной системы с компьютерной техникой.

Менеджмент – как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Труд менеджера — это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающих связь и единство всего производственного процесса.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается как внутрифирменного производства, так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение подлежит реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке. Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

  • определение конкретных целей развития фирмы;
  • выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; т.е. разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;
  • выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
  • установление контроля за выполнением задач.

    Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии:

  • стратегическое управление (включает в себя выработку цели менеджмента, прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели);
  • оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер);
  • контроль (включает анализ достигнутых результатов — обратная связь — и выступает как исходный пункт нового цикла управления).

    В числе особенностей менеджмента в России одно из ведущих мест занимает проблема регионов.

    Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении; формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению собственных доходов и расходов.

    Территориальный хозяйственный механизм ориентирует менеджеров на развитие и укрепление межрайонных связей, комплексное использование имеющихся в регионе ресурсов, максимальный учет всех требований экологии и природопользования. Менеджер может учитывать территориальную дифференциацию цен и налогов, участие предприятий в формировании фондов регионального развития, экологические нормативы и др. В частности, для менеджера может иметь особое значение тот факт, что предприятия, выпускающие дефицитную продукцию для нужд какого-либо региона, могут иметь льготное налогообложение и кредитование, приоритетное выделение централизованных ресурсов, дополнительные права по развитию внешнеэкономических связей, льготы в социальном обеспечении, приоритеты в обеспечении квалифицированными кадрами и др.

    Значительные возможности для российского менеджмента имеются и в сфере территориальной рационализации производства и сбыта. Различные предприятия, расположенные в одном регионе, объединяют возможности для совместного решения проблем технического перевооружения и наращивания производства, реализации территориальных социальных программ.

    Таким образом, перспективы развития российского менеджмента определяются развитием рыночных отношений в стране.

    Но для того чтобы начать решать проблемы менеджмента в России, необходимо их четко выявить и определить.

    За годы становления в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмысленным. Перечислим их некоторые из них более подробно.1. Трудности с подготовкой менеджеров в соответствии с мировыми стандартами. 2. Непонимание сущности менеджмента многими российскими руководителями. 3. Неспособность принимать решения. 4. Неумение менеджеров делегировать полномочия.5. Низкий профессионализм. 6. Отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре. 7. Нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства. 8. Неумение пользоваться приемами риск-менеджмента, боязнь инноваций. 9. Недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов информационного менеджмента. 10.Неумение применять на практике современные методы и приемы менеджмента. 11. Отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не владеют современными инструментами маркетинга. 12.Неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы мотивации. 13. Отсутствие систематизированной теории российского менеджмента. 14. Экологические проблемы (устаревшие оборудование и технологии). 15. Проблемы осознания социальной ответственности менеджмента. 16. Проблемы налогового пресса и неопределенность механизмов ценообразования. 17. Слабость законодательной базы. 18. Отсутствие умения формировать команду, подбирать кадры

    К настоящему времени выработаны определенные направления для решения перечисленных выше проблем: таких направлений — четыре.

    1. Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих отраслевых институтов и бизнес-школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость проживания, стоимость самого обучения); недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

    2. Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров. Здесь также возникают проблемы: нехватка у российских предприятий валютных средств для финансирования этого направления (на Западе такое вложение капитала считается одним из наиболее прибыльных видов вложения капитала), отсутствие свободного владения иностранными языками российскими управленческими работниками, несоответствие менталитета старых управленческих кадров сегодняшним реалиям.

    3. Перенятие опыта предприятий — мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовывать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.

    4. Создание Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ. Реализация программы начата в 1998 г. По этой программе обучаются российские менеджеры или владельцы собственных предприятий (до 40 лет), успешно прошедшие вступительное тестирование и собеседование.

    Концепция развития собственного менеджмента. Менеджер должен уметь разрабатывать собственную целевую программу развития и внедрения новых методов и технологий менеджмента. Эта программа должна иметь примерно следующее содержание:

    решение организационных проблем (создание новых организационных структур, таких как дивизиональная, матричная, виртуальная и т.д.);

    решение экономических проблем (мероприятия по увеличению прибыли, разработке новых видов продукции или новых путей по ее сбыту, поиск и инвестирование денежных средств и т.д.);

    решение управленческих проблем (выработка стратегий перехода на новые ступени менеджмента);

    отказ от использования устаревших методов управления и переход на новые технологии менеджмента в соответствии с мировыми и передовыми отечественными достижениями по ключевым направлениям: инвестиционный менеджмент; инновационный менеджмент; бизнес-планирование; финансовый менеджмент; бюджетный менеджмент; лизинг; логистика; внутрифирменное планирование; контроллинг; quality-менеджмент (управление качеством); информационный менеджмент; knowledge-менеджмент (управление знаниями); риск-менеджмент и антикризисное управление; кадровый менеджмент; переход от управления отдельными мероприятиями к управлению концептуально-ориентированными программами;

    использование на предприятии передовых методов в менеджменте: «мозговой штурм», ролевые игры, презентация, модерация и т.п.;

    создание деловых обучающих игр для сотрудников на основе реальных ситуаций и на компьютерной основе с использованием вышеуказанных методов.

    Основные задачи, стоящие перед менеджментом в России. Российские менеджменты должны:

    обеспечивать жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка;

    добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка;

    разработать и последовательно реализовывать программу развития коллектива предприятия, включая социальные проблемы, организовывать работу на базе современных эффективных методов;

    совершенствовать работу предприятия на основе применения современных методов управления, улучшать организационную структуру предприятия, добиваясь эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы;

    разрабатывать и внедрять в практику более совершенные формы бизнеса, осваивая новые отрасли и сферы;

    определять цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя;

    уметь в разумных пределах идти на риск и быть способным нейтрализовать его воздействие;

    внедрять теоретические разработки отечественной и зарубежной науки после адаптации к конкретным условиям;

    подходить к управлению с учетом особенностей истории страны, российских условий бизнеса и российского менталитета;

    уметь предотвращать и успешно преодолевать кризисные явления в процессе деятельности организации.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

     

    А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

    В процессе решения управленческих проблем должно четко представляться, что концепция управления одновременно является процессом взаимосвязанных функций. В научной литературе, как иностранной, так и отечественной существуют различные точки зрения на классификацию функций управления, хотя, в сущности, они отличаются лишь по отдельным параметрам.

    Например, Е.П.Голубков выделяет такие функции, как: определение целей и задач деятельности организации; планирование; организация; мотивация; координация и регулирование; учет, анализ и контроль.

    В свою очередь М. Мескон и другие относят к функциям управления следующие виды деятельности: стратегическое планирование; планирование реализации стратегии; организация взаимодействия и полномочий; построение организаций; мотивация.

    В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные.

    К основным функциям управления можно с полным основанием отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.

    Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.

    Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Исходя из такой посылки А.Я. Кибанов подразделяет все функции управления на внешние, внутренние, главные, основные, вспомогательные, полезные, вредные, неестественные, дублирующие.

    Функции вытекают из тех задач, которые решает, допустим, отдел производства, — это установление тесных контактов с отделом исследований и разработок; подготовка новой продукции к запуску в производство; планирование приобретения оборудования и подготовка к работе; стимулирование развития инициативы работников к рационализации; анализ стоимости работ, использования ЭВМ и бюджета отдела.

    Функция отдела производства разделяется на подфункции, к числу которых можно отнести: рациональное использование производственных мощностей, инструментов и приспособлений; определение норм времени на изготовление продукции; обеспечение качества работ; подготовка производственной документации; определение сумм капитальных вложений; разработка схем движения материальных потоков; разработка технологий по изготовлению деталей без снятия или со снятием стружки; разработка методов монтажа оборудования; разработка форм обслуживания потребителей продукции; разработка форм повышения квалификации и переподготовки кадров.

    Эффективность системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления.

    В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

    — общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

    — управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

    — конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

    Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

    Функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

    Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

    Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ.

    Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными, их типовой состав: перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; организация работ по стандартизации; учет и отчетность; экономический анализ; техническая подготовка производства; организация производства; управление технологическими процессами; оперативное управление производством; метрологическое обеспечение; технологический контроль и испытания; сбыт продукции; организация работы с кадрами; организация труда и заработной платы; материально-техническое снабжение; капитальное строительство; финансовая деятельность.

    Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления

    Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

    Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

    При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят: выбор технологического процесса; планирование программы производства; планирование последовательности производства (оперативное планирование); формирование производственных систем (систем оборудования); содержание и эксплуатация оборудования; организация материально-технического снабжения.

    Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы.

    Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления. Хотя со временем технику управления и усовершенствовали, основополагающие управленческие функции все же остались сравнительно неизменными.

    Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Они могут быть как неразрывно связаны, так и не связаны между собой. Чаще всего они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

    Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

    Функция планирования. По сути в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

    Функция организации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

    Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т. д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т е кто и как будет реализовывать план организации?)

    Через организаторскую деятельность, т е через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации Организация – это средство достижения целей организации

    Таким образом, организация – это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

  1. организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
  2. организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.
    <

    Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения

    Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

    Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, – это контроль.

    В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

    Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

    В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений’? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

    Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента

    В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии.

  3. эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
  4. эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
  5. выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
  6. определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

    Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой Возникает своего рода постепенное круговое движение Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

    4. РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ КОМПАНИИ

     

     

    Описывать организационную структуру компании можно с разной степенью детализации. Степень детализации зависит от целей и задач, преследуемых такой детализацией. Например, Положение об организационной структуре компании дает целостный системный взгляд на компанию в следующих форматах:

     Направления деятельности компании (продукты и услуги);

     Бизнес-функции (дают непосредственный вклад в добавленную стоимость компании);

     Функции менеджмента (необходимы для эффективного выполнения бизнес-функций);

     Структурные звенья компании;

     Закрепление функций за структурными звеньями.

    При разработке Положения об организационной структуре преследуются следующие цели и задачи:

     мониторинг организационной структуры (описание ситуации «как есть» для получения первичного представления о состоянии системы организационного управления компанией);

     регламентация деятельности компании;

     получить описание исполнительного механизма для реализации стратегии компании.

    Следует обратить внимание на то, что в Положении об организационной структуре компании описание функций и звеньев должно быть агрегированным. Известно, что у промышленных и торговых предприятий перечень продуктов и услуг может доходить до нескольких тысяч. Естественно, что при описании направлений деятельности не нужно выписывать все эти несколько тысяч продуктов. Необходимо указывать только основные бизнес-направления (например, мясные продукты, кондитерские продукты и т.д.). Естественно, возможна детализации направлений деятельности не только по продуктам, но и по другим признакам: регионы, каналы сбыта, группы клиентов и т.д., по которым существует свой набор бизнес-функций. Таким образом, при разработке Положения об организационной структуре описывать направления деятельности компании нужно так, чтобы было не более 10 направлений деятельности и при этом список направлений деятельности был одноуровневым (максимум двухуровневым).

    Поскольку при описании компании в формате Положения об организационной структуре используют небольшую степень детализации оно не пригодно для оперативного управления компанией. Для этого необходимо разработать систему Положений о подразделениях.
    Всем известен факт, что много проблем в управлении компанией возникают при взаимодействии подразделений. Кроме того, одно только Положение об организационной структуре не может решить такую важную задачу как координация деятельности подразделений. Для этого необходимо расширить формат описания, добавив несколько дополнительных атрибутов.

    Для решения данной задачи необходимо построить интегрированную модель, описывающую регламент работы компании в целом и отдельных подразделений.
    В качестве рабочего инструмента для управления подразделениями компании необходимы Положения о подразделениях. Положения о подразделениях получаются путем дальнейшей детализации функций и структурных звеньев компании.

    Положение о подразделении компании (группы) — документ, представляющий в систематизированном виде внешние и внутренние функции, исполнительные звенья, а также распределение внутренних функций по исполнительным звеньям подразделения.

    Цели и задачи разработки Положений о подразделениях:

     регламентация деятельности подразделений;

     координация взаимодействия подразделений;

     мониторинг организационной структуры подразделений.

    Положения о подразделениях формируются путем детализации функций и структурных звеньев После детализации функций из общей матрицы распределения функций за звеньями можно выделить только те функции, которые выполняет структурное подразделение, для которого разрабатываться Положение о подразделении. Такую процедуру можно проделать по каждому подразделению. В результате получится система связанных Положений о подразделениях.

     Основные разделы «Положения о подразделении компании (группы)»:

     Внешние функции подразделения;

     Внутренние функции подразделения;

     Исполнительные звенья подразделения;

     Распределение внутренних функций подразделения по его исполнительным звеньям.

    Внешние функции подразделения — функции компании, за выполнение которых отвечает данное подразделение.

    Внутренние функции подразделения — выполняемые подразделением функции, необходимые для реализации внешних функций подразделения.

    Исполнительные звенья подразделения — совокупность организационных единиц, входящих в состав данного подразделения.

    Положение о подразделении компании используется в:

     «Положении об организационной структуре компании» для более детального анализа организационной структуры;

     «Положении о финансовой структуре компании» для более детального анализа структуры центров финансовой ответственности;

     «Положении о бюджетировании» для более полной детализации статей бюджета и организационного регламента бюджетирования;

     бизнес-планировании для детального определения зон ответственности подразделений и звеньев;

     управленческом и оперативном учетах для более детального определения состава и типологии центров учета.

    Общий порядок разработки «Положения о подразделении компании» (группы) предполагает следующие действия:

    1. Создание временной рабочей группы (ВРГ), назначение руководителя.

    2. Ознакомление с методикой организационной структуризации компании.

    3. Ознакомление с примером результата структуризации компании.

    4. Ознакомление с примером «Положения о подразделении компании» (на примере Финансового управления).

    5. Проведение обследования подразделений компании и заполнение соответствующих форм.
    6. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта «Положения о подразделении компании» (по каждому подразделению) и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами.

    7. Утверждение «Положения о подразделениях компании» по каждому подразделению.

    8. Подготовка и утверждение приказа по компании (группе) о порядке разработки и изменения «Положения о подразделении компании».

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    5. ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЕКЦИЙ

     

     

    Матричная проекция (Матрица) — это
    два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций – задать систему отношений между классификаторами бизнес — модели.

    Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлены конечным числом двумерных (плоских) проекций — чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми

    Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов

    Выбирая количество классификаторов и глубину иерархии мы можем получать модель бизнеса той или иной степени точности.

    Для построения модели необходимо описать в виде классификаторов следующие управленческие регистры:

  • бизнесы;
  • бизнес-функции;
  • функции менеджмента;
  • организационную структуру компании.

    После этого следует закрепить с помощью матричных проекций элементы первых трех классификаторов за четвертым (рис.1).

    021314 1503 2 Организация менеджмента на российских предприятиях

    Рис. 1. Схема разработки организационной структуры компании (группы)

    Проекция бизнесов (товарных групп, ориентированных на соответствующие рыночные сегменты) на этапы производственного цикла (включающего в общем случае закупки сырья и комплектующих, производство продуктов и их распределение) обеспечивает формирование основных бизнес-функций (рис.2).

    021314 1503 3 Организация менеджмента на российских предприятиях

    Рис. 2. Формирование основных бизнес-функций

    Формирования перечня основных функций менеджмента осуществляется с помощью трафарета, приведенного на рис. 3.

    021314 1503 4 Организация менеджмента на российских предприятиях

    Рис. 3. Матрица – генератор функций менеджмента

    Для этого сначала на предприятии разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора — компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. После этого элементы указанных классификаторов проектируются друг на друга, порождая на пересечении строк и столбцов матрицы перечень основных функций менеджмента.

    Закрепление функций за организационными звеньями
    производится согласно трафарета, приведенного на рис.4. Процедура ничем не отличается от известной игры в «крестики и нолики» – зона ответственности помечается крестиком на пересечении соответствующей строки (звено) и столбца (функция).

    021314 1503 5 Организация менеджмента на российских предприятиях

    Рис. 4. Матрица — распределитель функций по оргзвеньям

    Помимо корпоративной организационно-функциональной модели предприятия могут быть построены частные модели для отдельных структурных направлений (подразделений) или функциональных областей. Например, для отдела маркетинга, рекламного бюро, входящего в отдел маркетинга и т.д. (структурные направления), или соответственно модели маркетинга, стратегического маркетинга, маркетинговых исследований (функциональные области).

    Построение организационно-функциональной модели предприятия обеспечивает прозрачность и предсказуемость бизнеса, что повышает его инвестиционную привлекательность, открывает путь к партнерству и сотрудничеству.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ В БИЗНЕС-СТРУКТУРАХ

     

    Стратегическое планирование — это существенный компонент менеджмента. Это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малюсенькой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана.

    Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

    Стратегическое управление — это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

    Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных, изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

    Планирование — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Планирование представляет собой процесс разработки, построения плана, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления плана отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения.

    Стратегическое планирование — это существенный компонент менеджмента. Это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малюсенькой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана.

    Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

    Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

    Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

    Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

    Процесс планирования включает 4 этапа: а) разработка общих целей развития туристических фирм; б) определение конкретных тотальных целей на заданный сравнительно короткий срок (период времени); в) определение путей и средств их достижения; г) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

     

    7. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД И ЕГО СПЕЦИФИКА

     

    В этой форме умственной деятельности относят труд руководителей предприятий, учреждений, а также преподавателей, учителей и представителей других профессий, трудовые функции которых связаны с управлением.

    В самом общем смысле понятие управления предполагает процесс взаимодействия между субъектом тем, кто управляет) и объектом (кем или чем управляют), основанный на сложной совокупности взаимо-обратных информационных связей.. При этом одни из них — прямые — обеспечивают передачу управляющих воздействий от субъекта управления к его объекту, а другие — обратные — сигнализируют об их результативности (успешности или неуспешности). Таким образом, любой управленческий акт имеет замкнутую кольцевую структуру, которая носит название единичного цикла управления. Каждый такой цикл включен в сложную иерархическую систему циклов различной значимости, временной и пространственной протяженности. Субординационные отношения между отдельными управленческими циклами определяются целями и задачами управления.

    Независимо от того, управляет ли человек объектами живой или не-живой природы, техникой или общественными отношениями, управленческий труд всегда имеет своей конечной целью сохранение, развитие и совершенствование структуры и функций управляемых объектов. В сфере социально-производственной деятельности людей в конечном своем результате управление имеет целью обеспечить условия для оптимального функционирования сложных организованных систем, объединяющих людей, технику и окружающую среду. В таких системах главным — начальным (целеобразующим), действующим (работающим) и конечным (контролирующим) звеном является человек, выполняющий роль субъекта и объекта управления. С этих позиций основная цель управленческого цикла высшего уровня состоит в развитии и совершенствовании «человеческого фактора», под которым понимается совокупность всех физических и духовных возможностей как отдельных индивидов, так и рабочих групп людей — коллективов, занятых в сфере социального производства. Суммированный человеческий потенциал — главная производительная сила общества, на которой зиждется общественный прогресс.

    Высокая социальная значимость управленческого труда требует на-личия у субъекта управления специальных личностных качеств, позволяю-щих ему успешно выполнять свои трудовые функции, отличающиеся значи-тельным многообразием и сложностью. Базисными функциями управления, вытекающими из структуры управленческого цикла являются: постановка целей и задач, организация путей и средств их достижения, контроль за их практическим осуществлением, оценка и учет полученных результатов. Все эти функции представляют собой определенные умственные операции, для реализации которых человек, выступающий в роли субъекта управления должен обладать хорошо развитым интеллектом (от латинского intellectus — разумение, понимание; тождественно греческому nus — ум) — уровень умственных способностей индивида, обеспечивающий его оптимальное приспособление к условиям жизни.

    Высокий уровень интеллекта предполагает наличие у индивида в первую очередь способности быстро воспринимать и перерабатывать большой объем разнородной информации, а главное — выделять в ней существенные элементы, что обеспечивает достижение намеченных целей при минимальных затратах физических и духовных сил, времени и средств. Структура интеллекта, включающая все виды человеческого мышления, во многом определяется эмоционально-волевыми качествами личности, кругозором, опытом, знаниями.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    8. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА И МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

     

     

    По результатам оценки персонала руководитель организации может принимать различные управленческие решения: повысить или понизить работника по службе, перевести на другую работу, поощрить, наказать, направить на обучение. А возможно, работодатель придет к выводу, что сотрудник вообще не соответствует занимаемой должности по причине недостаточной квалификации. Закономерно встанет вопрос о его увольнении. Можно ли провести увольнение по итогам оценки?

    Деловая оценка – это система периодической проверки труда работника, когда исследуются соответствие работников занимаемой должности, совместимость их с коллективом, выявляются недостатки в их работе и уровне профессиональной подготовки.

    В то же время трудовое законодательство РФ четко закрепляет, что увольнение возможно только по результатам аттестации, а не простой оценки персонала (подп. «б» п. 3 ст. 81 ТК РФ).

    Деловая оценка персонала предприятия — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются, следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре: разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда. Д.о.п.п. может решать дополнительные задачи: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Д.о.п.п. можно разделить на два основных вида: оценку кандидатов на вакантные должности или рабочие места (отбор персонала); текущую периодическую оценку персонала предприятия (аттестацию персонала). Иногда под Д.о.п.п. понимают только второй ее вид — текущую периодическую оценку (аттестацию), называя первый вид оценки отбором персонала. Все многообразие показателей оценки можно условно разделить на ряд групп: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ЕЕ ПОСТРОЕНИЯ

     

    Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

    Организация обладает следующими общими признаками: — определение ее характера кадрами и менеджером;- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях; — единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

    Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

    Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

    Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

    Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

    Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

    Основные законы рациональной организации: — упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; — приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); — обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»); — короткие пути управления; — баланс стабильности и гибкости; — способность к целеориентированной самоорганизации и активности;- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

    На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры предприятия; — применяемая технология; — окружающая среда.

    Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

    Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

    Различают связи:- линейные (административное подчинение); — функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); — межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

    В методическом и организационном аспектах проектирование новой структуры можно подразделить на несколько этапов. Проектирование этапов разработки оргструктуры адекватно процессу планирования вообще.

    Вместе с тем при проектировании оргструктуры с учетом целей и задач, стоящих перед предприятием, предусматривается определенная последовательность практических действий:

  1. Осуществляется деление предприятия на общие блоки по направлениям деятельности с учетом поставленных задач.
  2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей в целях избежания перегрузки руководителей различных уровней управления.
  3. Разрабатываются должностные обязанности (должностные инструкции) конкретно по каждому исполнителю.
  4. Оценивается потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность новой структуры.

    Первые три действия не требуют дополнительных комментариев. Четвертое действие предполагает определение соответствующих компонентов управленческого потенциала по трем направлениям.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    11. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

     

     

    Изменения в социально-политической и экономической жизни страны потребовали кардинальной перестройки всей системы управления. В настоящее время продуктивно руководить производственно-хозяйственной деятельностью могут только специалисты-управляющие (менеджеры), для которых работа в условиях рынка в соответствии с его требованиями и законами (маркетинг) – это образ мышления и действия.

    Известный теоретик науки управления Питер Друкер поясняет, что менеджеры определяют направление развития своих организаций, выступают в роли лидеров и решают, как использовать имеющиеся организационные ресурсы для достижения поставленных целей. Обеспечение выполнения рабочих заданий другими людьми и использование имеющихся других ресурсов и лидерство (руководство) — вот основная задача каждого менеджера, не только высших руководителей. Более того, широко распространена точка зрения, в соответствии с которой менеджмент рассматривается как универсальный вид человеческой деятельности, поскольку направленное на достижение целей руководство использованием ресурсов и стремление к высокой производительности имеют место в любой коммерческой и некоммерческой организации. Итак, мы определяем сущность рассматриваемого нами понятия следующим образом:

    Менеджмент — это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

    В нашем определении заключены две важные идеи: 1) основные функции управления, а именно планирование, организация, лидерство и контроль, 2) эффективное и производительное достижение целей организации. Выполнение основных функций управления предполагает использование менеджерами различных навыков и умений (некоторые из них, концептуальные, человеческие и технические, мы рассмотрим уже в этой лекции). Процесс использования ресурсов для достижения организационных целей представлен на рис. 1.1. Некоторые исследователи выделяют и другие функции менеджмента, и в частности, подбор кадров, осуществление коммуникации и принятие решений (мы будем рассматривать их в контексте основных функций управления). Каждая из лекций этого курса посвящена необходимым менеджерам в рамках каждой из этих функций навыкам и умениям, а также влияющим на действия управленцев внешней среде, глобальной конкуренции и этике. В следующем разделе мы вкратце рассмотрим основные функции менеджмента.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    12. ВИДЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

    В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

    В линейной
    структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

    Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 1).

     021314 1503 6 Организация менеджмента на российских предприятиях

    Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

    Рис. 1. Функциональная структура управления

     

    В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

    Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

    021314 1503 7 Организация менеджмента на российских предприятиях

    Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные

    подразделения; ОП — подразделения основного производства.

    Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

    Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

    Дивизиональная
    (филиальная
    структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

    021314 1503 8 Организация менеджмента на российских предприятиях

    Рис. 3. Дивизиональная структура управления

     

    Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

    021314 1503 9 Организация менеджмента на российских предприятиях

    Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

    021314 1503 10 Организация менеджмента на российских предприятиях

    Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

    Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

    Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

    Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

    Эта структура управления характеризуется:- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,; — организацией директивных связей по однолинейному принципу;- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

    По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

    Структура имеет следующие преимущества: — обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые); — способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

    Недостатки: — образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, — структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

    Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: — относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; — организация директивных связей по линейному принципу; — относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; — быстрая реакция на изменения рынка, — освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений; — снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

    К числу недостатков этой структуры относят:- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; — при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

    Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

    Общими признаками этой организационной формы являются: — лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента; — организация директивных связей по многолинейному принципу; — большие затраты на координацию между инстанциями.

    Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

    Проблемы такой организации состоят: — в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям; — в больших затратах на координацию; — в возможных директивных конфликтах.

    Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

    Их проблемы состоят: — в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты); — неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

    Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие — регион — функция.

    Проблемы такой структуры управления: — конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; — преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

    Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

     

     

     

     

     

     

     

     

    13. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

     

    Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

    Решение – это:

    – это один из необходимых моментов волевого действия, состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения;

    – это произвольный акт выбора варианта в человеческом поведении;

    – это выбор альтернативы или направления действия;

    – это акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения, формула действий, вариант воздействия;

    –это действие руководству, ведущее к разрешению противоречия и изменению ситуации;

    – это процесс целенаправленного преобразования исходной информации состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем;

    – это один из центральных процессов управления организацией, может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую систему и /или подсистему;

    – и, наконец, как основанный на оценке издержек выбор действия из совокупности альтернативных действий

    Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

    Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

    На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

    На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

    На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 22.57MB | MySQL:119 | 2,637sec