Понятие, природа и классификация управленческих решений

<

012814 1839 1 Понятие, природа и классификация управленческих решений Актуальность работы определяется эффективностью деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу – междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Цель работы – исследование социально-психологические аспекты обоснования управленческих решений.

Задачи исследования:

– раскрыть понятие и сущность управленческих решений;

– охарактеризовать требования к управленческому решению и факторы, влияющие на процессы принятия решения;

– проанализировать социально-психологические особенности управленческих решений;

– рассмотреть индивидуальные различия управленческих решений.

Курсовая работа включает введение, две главы, заключение и список использованной литературы.

Теоретической базой работы являются труды таких авторов как Батаршев А.В., Голубков Е.П., Гроув С.Э., Емельянов Е., Карпов А.В., Китов А.И., Козелецкий Ю., Колпаков В.М., Литвак Б.Г. и др.

.1 Понятие и сущность управленческих решений

 

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

Решение – это:

– это один из необходимых моментов волевого действия, состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения;

– это произвольный акт выбора варианта в человеческом поведении;

– это выбор альтернативы или направления действия;

– это акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения, формула действий, вариант воздействия;

–это действие руководству, ведущее к разрешению противоречия и изменению ситуации;

– это процесс целенаправленного преобразования исходной информации состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем;

– это один из центральных процессов управления организацией, может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую систему и /или подсистему;

– и, наконец, как основанный на оценке издержек выбор действия из совокупности альтернативных действий

Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

    Классификация управленческих решений.

  1. По значимости цели:
  2. Плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку муниципальной политики в различных сферах, определяющих жизнь муниципального образования; разработку программ и проектов; прогнозирование и определение социально-экономического развития, что является необходимым элементом согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых вопросов муниципального развития.
  3. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.
  4. Организационные решения — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью:
  5. Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью
  6. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Например, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения; как усилить мотивацию подчиненных и др.
  7. Интуитивные решения —
    это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
  8. Решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.
  9. Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.
  10. В зависимости от способа фиксации:
  • Документированные решения закрепляются и доводятся до исполнителей в письменной форме.

    По своему функциональному значению служебные документы делятся на несколько больших групп:

  • Личные – это акты, устанавливающие, изменяющие или отменяющие права и обязанности конкретных лиц или рассчитанные на однократное применение (например, приказ — решение руководителя, наделенного властью в организации, обязательное для исполнения);
  • Директивные и распорядительные. К распорядительным документам относятся:

    постановление — правовой акт, принимаемый субъектом управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач развития и жизнедеятельности управляемого объекта;

    распоряжение — правовой акт управления, издаваемый должностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми документами. Распоряжение — решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчиненными;

    решение — правовой акт, принимаемый по результатам деятельности коллегиальных органов. Приказ — правовой акт, издаваемый руководителями подразделений, действующими на основе единоначалия по решению оперативных задач;

    поручение — документ, издаваемый для решения срочных вопросов руководства хозяйственной деятельностью на территории управляемого объекта (муниципального образования) и его социально-экономического развития;

  • Административно – организационные (регламенты, уставы, положения, инструкции);
  • Организационно – распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения);
  • Информационно – справочные (справки, докладные записки, акты, объяснительные записки, служебные и сопроводительные письма, письма – приглашения);
  • Деловые письма;
  • Финансовые документы;
  • Учетные документы.
  • Устные решения составляют наиболее оперативную часть деятельности управленческого и производственного аппарата. Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.
  • Кодированные решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

    По функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие управленческие решения.

    Управленческие решения могут приниматься как единолично полномочным субъектом, так и в коллегиальном составе. Могут быть направлены на урегулирование часто повторяющихся отношений или новой возникшей проблемы. Решения принимаются в различных условиях: условиях риска, полной – неполной, качественной или некачественной информации.

    Выделяют также решения:

  1. Жестко обусловленные (детерминированные), которые основаны на предписаниях и распоряжениях, принятых вышестоящим органом;
  2. Инициативные, которые принимаются полномочным субъектом управления в соответствии с ситуацией. Их эффективность зависит от компетентности, управленческого опыта, личных качеств принимающего субъекта.

    Функции управленческих решений:

  3. Направляющая, которая состоит в том, что решение принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития;
  4. Организующая функция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества;
  5. Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации.

    На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое решение – понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта.

    В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений.

     

    1.2 Требования к управленческому решению и факторы влияющие на процесс его принятия

     

    Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:

    – методологию управленческого решения;

    – методы разработки управленческих решений;

    – организацию разработки управленческого решения;

    – оценку качества управленческих решений.

    Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.

    Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

    Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

    Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

    Технология разработки управленческого решения — вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

    Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

    Объект принятия управленческого решения — многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

    – техническое развитие;

    – организация основного и вспомогательного производства;

    – маркетинговая деятельность;

    – экономическое и финансовое развитие;

    – организация заработной платы и премирования;

    – социальное развитие;

    – управление;

    – бухгалтерская деятельность;

    – кадровое обеспечение;

    – прочие виды деятельности.

    Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

    Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; мозаиканормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную.

    Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

    Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов.

    Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативными действиями.

    Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, можно считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, принять решение уволить работника, который все время работает плохо. Представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

    Помимо различий личностных оценок затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.
    Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда
    важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности.

    Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результатов ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Т.е. решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

    Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства.

    Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
    Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

    <

    Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

    Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

    Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя.

    Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и, политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

    Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

    Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

    Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях
    полной неопределенности.

    Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

    Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

    Необходимо всегда учитывать, что все решения взаимосвязаны, так как принятие одного решения вызывает необходимости в множестве других решений. Крупные решения затрагивают не только то подразделение, по которому приняты, но и ряд других подразделений. Так, например, внедрение новой, более производительной технологии затронет не только производственный отдел, но и отделы, позволяющие реализовать увеличившиеся объемы продукции — отдел сбыта и маркетинга.

    Если решение отвечает требованиям, вытекающим из рассматриваемой ситуации, оно считается обоснованным. Но эти требования необходимо формулировать для каждого конкретного решения. В самом общем виде все требования к решению в управлении производством сводятся к следующим:

    1) Главным является степень достижения цели, т. е. оно должно быть эффективным;

    2) Решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

    3) Решение своевременно должно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано;

    4) Решение должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;

    5) Решение должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его претворения в жизнь.

    Рассматривая детерминанты принятия решений в основных теориях личности, можно выделить следующие: согласно З.Фрейду, все проявления человеческой активности, детерминированы, инстинктивными силами, в особенности сексуальным и агрессивным инстинктами. По А.Адлеру основа человеческой активности — преодоление чувства неполноценности и его компенсация. По К.Г.Юнгу, прежде всего нужно отметить архетипы. Г.Олпорт, Р.Кеттел, Г.Айзенк, приверженцы диспозиционального направления в теориях личности, предполагают, что люди обладают некими устойчивыми внутренними качествами, сохраняющимися с течением времени и в различных ситуациях. Научающе-бихевиоральный подход к личности (Б.Ф.Скиннер и др.), подчеркивает значение в действии людей в соответствии их жизненного опыта. А.Бандура, описывает психологическое функционирование человека в терминах непрерывных взаимовлияний бихевиоральных, когнитивных и относящихся к окружающей среде факторов. В теории социального научения Д.Роттера подчеркивается значение мотивационных и когнитивных факторов для объяснения поведения в контексте социальных ситуаций. Д.Келли, более подробно, по сравнению с другими теориями, рассматривает процесс принятия решений. Полагая, что люди воспринимают свой мир при помощи четких систем или моделей, называемых конструктами. А.Маслоу описывает личность, через понятие мотивации в терминах иерархии потребностей. По К.Роджерсу, все мотивы человека включены в один мотив достижения мастерства — тенденцию актуализации, врожденное стремление человека актуализировать, сохранять и интенсифицировать себя. Деятельностный подход, разрабатываемый в отечественной психологии такими психологами как М.Я.Басов, С.Л.Рубинштейн, А.Н.Леонтьев и их учениками, рассматривает психологию как науку о порождении, функционировании и структуре психического отражения в процессах деятельности индивидов.

    И.П.Павлов исследовал возможность подготовки к кризисным ситуациям путем заучивания готовых форм поведения писал, что доведенная до предела стереотипность (автоматизация) корковых нервных процессов делает ее, по косной, шаблонной, что приводит к потере организмом способности к наиболее совершенному познанию действительности. Стандартизированный характер мышления, ведет к неподготовленности в принятии решений в кризисной ситуации.

    В своих исследованиях, посвященным экстремальным ситуациям А.Н.Леонтьев показал, что в экстремальных условиях ярче проявляется принцип отношений между биологическим, психологическим и социальным уровнями жизнедеятельности человека: «Наивысший уровень всегда остается ведущим, но он может реализовать себя только с помощью уровней нижележащих и в этом от них зависит.

    Одним из основных факторов, влияющим на процесс принятия решения в экстремальных условиях А.Н.Леонтьев выделяет психическое состояние, принимающего решение. Общим основанием психических состояний, вызванных внешними условиями, является распад целостного отражения по механизму перестройки доминантных отношений между основными уровнями процесса психического отражения (восприятием, представлением, мышлением).

    Также проблемами психических состояний в особых условиях деятельности занимался Б.Ф.Ломов. Психические состояния человека в процессе профессиональной деятельности всегда были в фокусе научного интереса психологии и физиологии труда, авиационной, медицинской, педагогической психологии. Состояния утомления, монотонии, стресса, эмоциональной и психической напряженности, аффекта, депрессии — вот тот краткий перечень, который в той или иной степени был предметом научных исследований.

    Процесс принятия решений в различных теориях личности описывается как детерминированный различными факторами и процессами. В основном выделяются биологические, социальные, социально- когнитивные факторы. Принимающий решения может исходить из своего опыта, настоящих мыслей и чувств, или из того каким он видит будущее решаемой проблемы. Мотивация принимающего решения, может быть направлена на ослабление внутренней напряженности или на ее усиление. Подходы к рациональности в процессе принятия решения, у различных теоретиков, также не однозначны, в ряде концепций принятие решений практически не детерминировано законов логики и статистики.

    Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

    законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

    четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

    объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

    время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

    организационные структуры управления;

    формы и методы осуществления управленческой деятельности;

    методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

    субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

    состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

    систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

    Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

    Таким образом можно сделать следующие выводы что, процесс принятия решений зависит, от качеств личности (как системного качества приобретенного индивидом в процессе жизни) и качеств присущих индивиду (как единичному природному существу). На протекание процесса принятия решений в значительной степени оказывают такие факторы как: пол, возраст, интеллект, характер, темперамент, направленность, тип нервной системы, опыт, мотивация. К числу важных факторов исследователи относят так же и психическое состояние принимающего решение.

     

    2. Социально-психологические особенности и индивидуальные различия управленческих решений

     

    2.1 Психологические особенности принятия управленческих решений

     

    Выработка и принятие решений являются специфической прерогативой управленческой деятельности, ее основной функцией и наиболее сложной задачей. Реализация любой функции управления (планирование, координация, регулирование, нормирование, стимулирование, контроль и др.) неминуемо проходит через процесс принятия решений. В нормативной структуре процесса принятия управленческих решений различают несколько этапов: определение проблемной ситуации, ее анализ, формулировка альтернатив, их оценка, выбор альтернатив, реализация принятого решения, контроль и коррекция. В виде схемы такая нормированная структура может быть представлена в виде «решенческого кольца» (см. рис. 1).

    Согласно А. В. Карпову1, само определение проблемной ситуации предполагает диагностику «ситуативной зоны» (выявление ключевых противоречий, постановка целей предполагаемого решения, установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности и т. п.), то есть диагностику, с помощью которой может быть дан ответ на исходные вопросы:

    что имеем?

    чего необходимо достичь?

    в чем трудности перехода от наличного к желаемому?

    Анализ содержания проблемной ситуации направлен на определение факторов, порождающих проблему, и выработку основных требований (критериев), которые будут положены в основу выбора тех или иных альтернатив.

    Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление возможных выходов из проблемной ситуации. В простых, стереотипных ситуациях данный этап руководителем не осознается как самостоятельный, искомая альтернатива представляется ему достаточно очевидной. Однако это может привести к ошибочным решениям. Ю. Козелецкий1 на этот счет сформулировал «золотое правило» управленческих решений, согласно которому, если кажется, что из ситуации существует только один выход, то, скорее всего, этот выход является ошибочным. Это правило имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы.

    012814 1839 2 Понятие, природа и классификация управленческих решений012814 1839 3 Понятие, природа и классификация управленческих решений

    012814 1839 4 Понятие, природа и классификация управленческих решений

     

    Рис. 1 – «Решенченское кольцо»

     

    Оценка альтернатив («взвешивание альтернатив») осуществляется в соответствии со сформулированными критериями и целями деятельности, а также с учетом параметров динамической среды.

    Выбор альтернативы (альтернатив) является основным этапом процесса управленческих решений, при этом осуществляется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая максимизирует возможный выигрыш и одновременно минимизирует ожидаемый проигрыш, убытки.

    Реализация принятого решения — это период организации деятельности исполнителей решения, интересы, склонности, мотивы которых могут не совпадать с аналогичными интересами и мотивацией руководителя, принимающего решение.

    Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Только в этом случае управленческий процесс может быть эффективным и действенным. Коррекция принятых решений (или новых решений, если прежние оказались неверными) может быть осуществлена на основе сличения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе — этапе оценки исходной проблемной ситуации.

    Важнейшей особенностью процессов принятия управленческих решений является их выраженный полиморфизм (разнообразие видов и форм). Действительно, в зависимости от характера предстоящих работ управленческие решения по ним принимают разные виды.

    Сами виды управленческих решений могут быть выражены в разнообразных формах. К примеру, по субъекту принятия решений — это единоличная и групповая (коллективная, коллегиальная) формы принятия решений. По объекту решений — решения направленные на цель, на средства достижения цели, на процесс.

    По характеру решаемых задач — стратегические, тактические, оперативные и т. д.

    Другой особенностью процесса принятия решений является межличностный характер этого процесса. Ведь даже те решения, которые принимаются единолично, выполняются другими людьми (подчиненными, коллегами по работе, коллективом). В замкнутом контуре управленческого кольца на том или ином его этапе всегда наличествует человеческий фактор, индивиды, включенные в объект-субъектные отношения в процессе выработки, принятия, исполнения, контроля и коррекции управленческих решений. Следующая особенность процесса принятия управленческих решений — предписания вышестоящих организаций. Эта двойственность является источником феномена несовпадения и антагонизма целей и критериев иерархически соподчиненных организаций.

    Выработка коллегиальных решений имеет свою специфику. В самом процессе этих решений заложен механизм ролевой дифференциации — участвующие в принятии коллегиального управленческого решения принимают на себя разные роли, в наибольшей степени соответствующие их психологическим особенностям и способностям. Механизм ролевой дифференциации проявляется в деятельности различных типов участников совместного решения. К таким типам относятся «критики», «эрудиты», «генераторы идей», «скептики», «оптимисты», «координаторы» и др. Чаше всего на начальных стадиях выработки решений роль лидера примет на себя «эрудит», затем наступает очередь «критика» и т. д. Таким образом, на разных стадиях решения роль лидера могут принимать на себя разные члены группы.

     

    2.2. Основные феномены управленческих решений

     

    Возникающие в процессах выработки управленческих решений феномены реально влияют как на сам процесс выработки решений, так и на его эффективность. Основными из этих феноменов являются следующие.

    1. Эффект реактивного сопротивления в выборе. Любое внешнее давление (ограничение свободы, запрет) порождает сильные ответные реакции со стороны субъекта (стремление осуществить именно те действия или альтернативы, на которые накладываются ограничения; это соответствует поговорке «Запретный плод сладок»). И наоборот, если человеку усиленно рекомендовать выбрать ту или иную альтернативу, осуществить то или иное действие, то возникает реактивное сопротивление — не делать именно этого.

    2.    Эффект «потолка». Чаще всего группа принимает решение на уровне риска, предлагаемого самым «рискованным» ее членом. Этот уровень всегда выше среднестатистического уровня риска, определяемого по данным «рискованности» всех членов группы.

    3.    Эффект реформирования мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение. Факторами, провоцирующими данный эффект, могут быть:

    а)    иллюзия неуязвимости; когда эти иллюзии разделяют большинство или все члены группы, возникает чувство излишнего оптимизма и тяга к чрезмерному риску;

    б)    коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению с тем, чтобы отбросить любые возможные возражения;

    в)    абсолютная вера в принципы поведения группы, побуждающая ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;

    г)    негативный взгляд на соперников, членов другой («чужой») группы при игнорировании их положительных качеств;

    д)    появление в коллективе «охранителей корпоративного духа», препятствующих проникновению неблагоприятной для группы информации.

  6. Эффект объема. Слишком малые и слишком большие по объему (по количеству людей) группы характеризуются меньшей эффективностью в принятии решений. Оптимальный объем, по экспериментальным данным психологов, представляет группа в 4—8 человек.
  7. Эффект состава группы. Максимально гомогенные и максимально гетерогенные группы вырабатывают менее эффективные решения. Необходимо набирать группы со средней однородностью ее членов. В отчетливо гетерогенных группах качество решений снижается из-за несовместимости членов группы, различных позиций и установок. Однако и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим причинам. В этом случае на решение отрицательно влияет сходство, подобие позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Из-за «корпоративной замкнутости» субъективная основа решений становится однообразной.

    Е. Емельянов и С. Поварницина приводят такой пример из практики формирования временного творческого коллектива программистов из Новосибирска. Были подобраны молодые способные специалисты, из которых идеи сыпались, как из рога изобилия. Сидели на работе с утра до ночи, обсуждая без конца — воздух звенел! Руководитель был уверен: с такими горы можно свернуть. Но прошел год, идей обсудили на миллионы, а они все продвигались вширь и вглубь, на бумаге же — ничего. Никакой продукции! Руководитель был в отчаянии. Предлагал: ну давайте хоть это, хоть то, но попробуйте воплотить! Программисты недовольно начинали что-нибудь дотягивать — и снова уходили в сторону все дальше и дальше. Руководитель вынужден был обратиться к специалистам по консультированию организационного развития.

    В данном примере оказалось, что в команде специалистов программированию были сосредоточены «генераторы идей» «Прометеи-провидцы». Им трудно было сосредоточиться рутинных функциях «доводки» до стадии конечного продукта. Новые повороты в разработке идей увлекали их за собой, обе ценивая предыдущие варианты. В группе был нарушен один из организационных принципов — обеспечение рационального сочетания типов личности в команде. «Организация, в коте рой по той или иной причине не реализуются функции хотя ( одного вида, — отмечают Е. Емельянов и С. Поварницина, начинает испытывать в своей деятельности совершенно определенные сложности, зачастую приводящие к ее серьезной деформации или даже распаду».

    6. Феномен лидерства. Данный феномен проявляется в следующих ситуациях:

    а)    в коллективе возникло иллюзорно гипертрофированное доверие к лидеру («Никто другой не владеет ситуацией лучше, чем наш лидер, поэтому ему следует доверяться в выработке решений»). Данный феномен усиливается при проявлении более общего феномена — «эффекта ореола»;

    б)    эффект «избегания лидерства», В сложных условиях лидер стремится переложить свои лидерские функции по выработке решений на других членов группы. Используя свои властные полномочия, руководитель, ссылаясь на другие «неотложные» дела и обстоятельства, перепоручает решение важных проблем своим подчиненным;

    в)    эффект ложного согласия. Данный эффект возникает при некомпетентности отдельных членов группы, слабости их личной позиции. Конструктивно субъект не включается в групповую дискуссию, а лишь демонстративно подчеркивает свое согласие с лидером или с большинством;

    г)    эффект демонстративного несогласия. По своему характеру данный эффект противоположен предыдущему. Проявляется в стремлении отдельных членов группы «выделиться», подчеркнуть свою роль и ложную «независимость» суждений без должного основания для этого и профессиональной компетентности.

    Конформность и внушение (внушаемость) оказывают определенное влияние на выработку управленческих решений. Конформность представляет собой податливость человека к реальному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении его поведения и установок в противовес первоначально неразделяемых им позиций большинства. Из рассмотренных нами эффектов (феноменов) ближе всего к позиции конформности подходит эффект ложного согласия (феномен лидерства).

    Внушение — это воздействие на поведение и психику человека, предполагающее некритичное восприятие им особенностей информации. Общаясь, люди постоянно взаимодействуют друг с другом, внушая или навязывая друг другу свое мнение, оценки, настроения. Из приведенных выше феноменов управленческих решений в наибольшей степени здесь подходят эффекты деформированного мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение, и эффект иллюзорно гипертрофированного доверия лидеру.

     

    2.3. Индивидуальные различия управленческих решений

     

    Процесс разработки и принятия управленческих решений во многом зависит от индивидуально-психологических особенностей руководителя, его темперамента, склада характера, типа личности. Однако отправным моментом для определения индивидуальных различий в управленческой деятельности служит типология личности К. Юнга, выделяющая два основных типа: экстравертов и интровертов.

    Интроверты строят свое поведение исходя из собственных идей, норм и убеждений. Интровертам свойственна повышенная, порой не имеющая оснований тревожность по поводу даже малейших житейских проблем, своего здорового «Я». Им свойственна высокая чувствительность и повышенная чуткость к опасности.

    Экстраверты, напротив, больше ориентированы на внешний мир, в своей деятельности исходят из его норм и правил поведения. Экстравертам свойственны общительность, энергичность, гибкость поведения, умение найти свое место в обществе и приспособиться к его требованиям. Предметы и явления, объекты внешнего мира интересуют их больше, чем собственный внутренний мир. Как правило, экстраверты хорошо строят свои отношения с большим кругом людей, считаются с их мнениями и интересами. Однако в узком кругу близких людей они открываются другой стороной своей личности — ин-тровертной. Здесь они могут быть деспотичными, нетерпеливыми, не учитывают мнения и интересы других людей, стараются настоять на своем.

    Для руководителя любого звена управления и для менеджера в социальной сфере важно знать, к какому типу личности он принадлежит. Ведь от этого во многом зависит индивидуальный стиль деятельности руководителя, индивидуальные различия в принятии управленческих решений.

    Индивидуальный стиль деятельности вырабатывается и совершенствуется в процессе активного поиска приемов и способов действий с целью достижения наилучших результатов работы применительно к своему темпераменту, складу характера, типу личности (интроверт, экстраверт). Для руководителя, лидера важно знать свои индивидуально-психологические свойства, ведь на их основе формируется индивидуальный стиль деятельности, тип стилевых различий в выработке управленческих решений. Более подробно об определении индивидуально-психологических свойств личности, влияющих на индивидуальный стиль деятельности, изложено в книге «Психология социализации личности»1.

    В психологии менеджмента принято выделять пять типов стилевых различий при выработке управленческих решений.

    В зависимости от соотношений двух главных этапов процесса выработки решений: 1) формулировки гипотез и альтернатив (А); 2) анализа, коррекции и контроля (К) — выделяют следующие типы стилевых различий.

  8. Инертные решения имеют формулу А « К, то есть второй этап доминирует над первым. Характеризуется не уверенным и осторожным поиском вариантов. Любые альтернативы подвергаются строгому контролю, уточнению. Процесс идет медленно и осторожно. Оценки сверх критичны. Каждый шаг решения подвергается сомнению. Альтернативы и гипотезы слабо выражены. В значительной мере они некреативны и неоригинальны.
  9. Осторожные решения имеют формулу А < К. Характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез, обилием подготовительных действий по сбору информации. Это своего рода смягченный вариант инертных решений.
  10. Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеобразной гармонией основных типов составляющих процесса управленческих решений. Альтернативы и гипотезы здесь достаточно качественны, вариативны. Контроль альтернатив достаточно выражен. Данный вариант позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.
  11. Рискованные решения (А > К) характеризуются определенным доминированием фазы альтернатив и гипотез над
    фазой контроля и коррекции. Акцент при анализе альтернатив делается на их позитивных сторонах. Максимальный результат могут обеспечить решения, содержащие оправданный риск. Если такого риска нет, то результат может быть получен более надежно, но с меньшим уровнем достижений.
  12. Импульсивные решения (А > К). Альтернативы и гипотезы здесь доминируют над этапом их проверки, коррекции и контроля. Характерна излишняя категоричность оценок и суждений. Решения здесь наиболее рискованны и наименее эффективны, что часто приводит к необратимым последствиям. Этот тип решений характерен для людей со слабой рефлексивностью, низким самоконтролем и высокой самооценкой.

    Определенный интерес представляет классификация личностных профилей, разработанная А. И. Китовым1. Личностные профили напрямую связаны с качественными характеристиками процесса принятия управленческих решений, отражают личностный подход руководителя к этому процессу. Выделено пять таких профилей:

  13. Мотивационно-пассивный профиль характеризуется слабой профессиональной компетенцией руководителя, отсутствием долгосрочной программы, слабой заинтересованностью в достижении высоких результатов.
  14. Профиль «имитация бурной деятельности» характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесено с реальными проблемами, возникающими в процесс руководства. Чрезмерный контроль, «понукание» под
    чиненных — характерная черта руководителя, обладающего данным профилем. Он ориентирован не на интересы группы, а на решения вышестоящей инстанции.
  15. Профиль «общего руководства». Здесь руководитель ориентирован на дело. Однако эта ориентация весьма специфична. Она не подключается к организации исполнения решений, а лишь ограничивается формулировкой заданий, побуждением к исполнению, давлением на подчиненных и сильным контролем.

    4. Фрустрационнный профиль характеризуется тем, что на первом этапе решений имеет место высокая интеллектуальная активность, искреннее стремление вникнуть в сущность дела, ее проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми трудностями. В итоге руководитель переходит в состояние фрустрации. И как следствие, может быть отказ от решения проблемы; перекладывание ее на исполнителей. Это в свою очередь зачастую приводит к напряженности вплоть до конфликтов по вертикали «руководитель — подчиненные». Данный профиль противопоказан для управленческой деятельности!

    5. Профиль напряженного безуспешного поиска до конца. Этот профиль характерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с ограниченным интеллектом, но высоким волевым потенциалом и высокой самооценкой. Первое же стереотипное решение принимается за самое удачное и правильное, после чего ищутся пути претворения этого решения в жизнь. Расплата — столкновение с непреодолимыми трудностями.

    6. Профиль формально правильного, но не рационального решения. Такой профиль малоэффективен, хотя в некоторой степени и достаточно надежен. Характеризуется недостаточной оригинальностью мышления руководителя в сочетании с четкостью руководства и жестким контролем.

    7. Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Здесь высокие интеллектуальные качества руководителя сочетаются с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Руководителю легче самому найти оригинальное решение, чем организовывать для этого других, мобилизовывать их на решение проблемы.

    8. Эвристическо-организаторский профиль. Это своего рода идеал руководителя, который на практике встречается довольно редко. Такой руководитель быстро анализирует проблему, схватывает суть вопроса, четко формулирует гипотезу и задачи, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь. У такого руководителя высокий интеллектуальный потенциал сочетается с развитыми организаторскими способностями, это позволяет при необходимости гибко пересмотреть тактику поиска решения проблемы в связи с изменившимися внешними условиями.

    По каким критериям можно определить тип рассмотренных выше стилевых различий руководителя? В качестве таких критериев А. В. Карпов предлагает рассматривать пять основных стилей реализации управленческих решений, сходных с традиционно выделяемыми стилями руководства.

    1.    Диктаторский стиль реализации управленческих решений. Этот стиль соответствует традиционному директивному стилю руководства. Если принимается коллегиальное решение, то на втором этапе данный стиль как бы преобразуется в стиль реализатора.

    2.    Стиль реализатора характеризуется тем, что руководитель требует своевременной и безупречной реализации принятого решения, несмотря ни на какие «препоны и рогатки». В одних случаях в определенных границах это оправдано, но в целом такая организация решения задач не оптимальна, так как зачастую приводит к перегрузке руководителя второстепенными функциями в ущерб качеству выполняемых задач.

  16. Стиль организатора. Здесь просматривается основная роль руководителя в решении вопросов управления процессом коллегиального принятия решения, а также в управлении процессом реализации на коллегиальной основе.
  17. Стиль координатора характеризуется усилением коллегиального начала в вопросах реализации принятого решения. «Власть подчиненных» становится либо сравнимой с «властью руководителя», либо выходит на первый
    план1.
  18. Стиль руководителя-маргинала. Здесь у руководителя доминируют установки на «подчинение командам сверху». Руководитель ориентируется не на самостоятельную выработку решений, а на стремление получить директивы
    по возможно большему числу тех или иных ситуаций.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     

    1. Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

    2. Принципиальное влияние на развитие психологических исследований процессов принятия решений оказала теория рациональных решений. Цель психологической теории принятия решений — описать, как люди фактически действуют, приходя к тем или иным личностным или организационным решениям.

    3. Существуют три важные стороны этой теории: предмет теории, систему ее суждений и методы их обоснования. В процессе принятия управленческого решения руководителю следует учитывать этапы способствующие качественному принятию решения — формирование замысла, построение решения, принятия окончательного варианта решения и доведение его до исполнителей, контроль за исполнением решения.

    4. Управленческие решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть основаны на интуиции управляющего, на понятии «здравого смысла» и на научно-практическом подходе

    И в заключение необходимо отметить, что анализ многих утверждений, сформулированных психологами, показывает, что люди в своем поведении достаточно часто, по-видимому, не учитывают постулатов методологической рациональности решений и в связи с этим во многих задачах выбирают не наилучшие решения. Не анализируя причин таких отклонений от оптимума, следует отметить, что их наличие является самым лучшим доводом в пользу необходимости психологической теории принятия решений и ее способности формулировать нетривиальные утверждения о поведение человека. Если бы люди поступали исключительно в соответствии с принципами рационального выбора, если бы их предпочтения были всегда мудрыми, если бы они никогда не принимали ошибочных решений, то исследования психологии, посвященные принятию решений, не имели бы смысла. Однако, этого не происходит, и потому психологической теории принятия решений, являясь самостоятельной системой утверждений, является важнейшим дополнением к теории принятия решений в менеджменте.

    Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

     

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     

    1. Батаршев А.В. Психология социализация личности. М., 2003.
    2. Голубков Е.П. Какое принять решение? М., 2000.
    3. Гроув С. Э. Высоко эффективный менеджмент. М., 2004.
    4. Емельянов Е., Поварницина С. Когда в фирме одни «организаторы»… // Альтер Эго. — 1985, — № 3. — С. 26.
    5. Карпов А. В. Психология менеджмента. М, 1999.
    6. Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М., 1984.
    7. Козелецкий Ю. Человек многомерный: Психологическое эссе. Киев, 1991.
    8. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.
    9. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. — 2-е изд. — М.:Дело, 2001.
    10. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2000.
    11. Реильян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.
    12. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Воронеж, 2000.
    13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 2001.
    14. Шегда А.В. Основы менеджмента. М., 2002.
    15. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Банки и биржи, 2000.

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.01MB/0.00043 sec

WordPress: 22.41MB | MySQL:118 | 1,576sec