Понятие, природа и классификация управленческих решений

<

011414 0445 1 Понятие, природа и классификация управленческих решений Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

Решение – это:

– это один из необходимых моментов волевого действия, состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения;

– это произвольный акт выбора варианта в человеческом поведении;

– это выбор альтернативы или направления действия;

– это акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения, формула действий, вариант воздействия;

–это действие руководству, ведущее к разрешению противоречия и изменению ситуации;

– это процесс целенаправленного преобразования исходной информации состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем;

– это один из центральных процессов управления организацией, может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую систему и /или подсистему;

– и, наконец, как основанный на оценке издержек выбор действия из совокупности альтернативных действий

Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

    Классификация управленческих решений.

  1. По значимости цели:
  2. Плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку муниципальной политики в различных сферах, определяющих жизнь муниципального образования; разработку программ и проектов; прогнозирование и определение социально-экономического развития, что является необходимым элементом согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых вопросов муниципального развития.
  3. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.
  4. Организационные решения — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью:
  5. Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью
  6. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Например, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения; как усилить мотивацию подчиненных и др.
  7. Интуитивные решения —
    это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
  8. Решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.
  9. Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.
  10. В зависимости от способа фиксации:
  • Документированные решения закрепляются и доводятся до исполнителей в письменной форме.

    По своему функциональному значению служебные документы делятся на несколько больших групп:

  • Личные – это акты, устанавливающие, изменяющие или отменяющие права и обязанности конкретных лиц или рассчитанные на однократное применение (например, приказ — решение руководителя, наделенного властью в организации, обязательное для исполнения);
  • Директивные и распорядительные. К распорядительным документам относятся:
  • постановление — правовой акт, принимаемый субъектом управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач развития и жизнедеятельности управляемого объекта;
  • распоряжение — правовой акт управления, издаваемый должностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми документами. Распоряжение — решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчиненными;
  • решение — правовой акт, принимаемый по результатам деятельности коллегиальных органов. Приказ — правовой акт, издаваемый руководителями подразделений, действующими на основе единоначалия по решению оперативных задач;
  • поручение — документ, издаваемый для решения срочных вопросов руководства хозяйственной деятельностью на территории управляемого объекта (муниципального образования) и его социально-экономического развития;
  • Административно – организационные (регламенты, уставы, положения, инструкции);
  • Организационно – распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения);
    <
  • Информационно – справочные (справки, докладные записки, акты, объяснительные записки, служебные и сопроводительные письма, письма – приглашения);
  • Деловые письма;
  • Финансовые документы;
  • Учетные документы.
  • Устные решения составляют наиболее оперативную часть деятельности управленческого и производственного аппарата. Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.
  • Кодированные решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

    По функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие управленческие решения.

    Управленческие решения могут приниматься как единолично полномочным субъектом, так и в коллегиальном составе. Могут быть направлены на урегулирование часто повторяющихся отношений или новой возникшей проблемы. Решения принимаются в различных условиях: условиях риска, полной – неполной, качественной или некачественной информации.

    Выделяют также решения:

  1. Жестко обусловленные (детерминированные), которые основаны на предписаниях и распоряжениях, принятых вышестоящим органом;
  2. Инициативные, которые принимаются полномочным субъектом управления в соответствии с ситуацией. Их эффективность зависит от компетентности, управленческого опыта, личных качеств принимающего субъекта.

    Функции управленческих решений:

  3. Направляющая, которая состоит в том, что решение принимается исходя из долговременной     стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития;
  4. Организующая функция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества;
  5. Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации.

    На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое решение – понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта.

    В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений.

     

     

     

     

     

     

    2. ЭТАПЫ ПРИНЯТИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

     

    Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

    1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

    2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема — это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

    стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства:

  • жестко структурированные. Решение — применение экономико-математические модели;
  • слабо структурированные. Решение — произвести системный анализ;
  • неструктурированные (новые). Решение — экспертные оценки и мнения.

    Методы выявления причин возникновения проблем:

  1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
  2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
  3. диаграмма «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма), ее создатель — Исикава.

    Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

    3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

    1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

    2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

  • является ли альтернатива допустимой;
  • является ли альтернатива удовлетворительной,
  • является ли альтернатива оптимальной;
  • какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

    3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. «Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший – выполнимое».

    4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

    5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартными показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

     

    Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

    Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.

    Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

    — неформальные (эвристические);

    — коллективные;

    — количественные.

    — Неформальные — основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда — довольно высокая вероятность ошибок.

    — Коллективные — метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» — применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

    Метод Делфи (по названию древнегреческого города Дельфы, известного жившими там мудрецами — предсказателями будущего) — многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив.

    На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.

    Метод «кингисе» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:

    — принципа большинства голосов;

    — принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы;

    — принципа Курно — каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

    — принципа Парето — эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

    — принципа Эджворта — эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

    — Количественные — в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

    В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

    — линейное моделирование (используются линейные зависимости);

    — динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);

    — вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

    — теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

    — имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Голубков Е.П. Какое принять решение? М., 2000.
  2. Гроув С. Э. Высоко эффективный менеджмент. М., 2004.
  3. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.
  4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. — 2-е изд. — М.:Дело, 2001.
  5. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2000.
  6. Реильян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.
  7. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Воронеж, 2000.
  8. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 2001.
  9. Шегда А.В. Основы менеджмента. М., 2002.
  10. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Банки и биржи, 2000.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.93MB/0.00034 sec

WordPress: 21.77MB | MySQL:116 | 1,458sec