Понятие, сущность и характеристика социально-психологического климата

<

012614 0231 1 Понятие, сущность и характеристика социально психологического климата

1.1. Коллектив как социальной общности и понятие социально-психологического климата

Коллективом называются разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других. В отличие от других социальных общностей коллектив характеризуется следующими основными чертами:

1) устойчивым взаимодействием, которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;

2) отчетливо выраженной однородностью состава, то есть наличием признаков, присущих коллективу;

3) относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

4) структурированностью — определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственности между членами коллектива;

5) организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку ведения совместной коллективной жизнедеятельности;

6) открытостью — то есть готовностью к принятию новых членов.

Качественные и количественные показатели всех этих основных черт соединяются понятием « социально — психологический  климат  коллектива». По мнению известного российского психолога Б.Д. Парыгина, понятие «социалъно-психологический климат коллектива» отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворением условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления и другими факторами.

 Социально — психологический  климат  коллектива  связан с определенной эмоциональной окраской психологических  связей коллектива, возникающих на основе их близости, симпатий, совпадения характеров, интересов и склонностей.

Ученые отмечают двойственную природу социально —психологического  климата  коллектива . С одной стороны, он представляет собой некоторое субъективное отражение в групповом сознании всей совокупности элементов социальной обстановки, всей окружающей среды. С другой — возникнув как результат непосредственного и опосредованного воздействия на групповое сознание объективных и субъективных факторов, социально — психологический  климат  приобретает относительную самостоятельность, становится объективной характеристикой коллектива  и начинает оказывать обратное влияние на коллективную деятельность и отдельные личности.

Социально-психологический климат — это не статичное, а весьма динамичное образование. Эта динамика проявляется как в процессе коллективообразования, так и в условиях функционирования коллектива. Ученые зафиксировали два основных этапа процесса коллективообразования. На первом этапе главную роль играет эмоциональный фактор. В этот период идет интенсивный процесс психологической ориентации, установления связей и позитивных отношений. На втором этапе все большее значение приобретают когнитивные процессы. В этот период каждая личность выступает не только как потенциальный или реальный объект эмоционального общения, но и как носитель определенных личностных качеств, социальных норм и установок. Именно на этом этапе происходит формирование общих взглядов, ценностных ориентации, норм и символов.

Другой стороной, характеризующей динамику социально —психологического  климата  коллектива , являются так называемые «климатические возмущения». К «климатическим возмущениям» относят естественные колебания эмоционального состояния в коллективе, периодически возникающие подъемы и спады настроения у большинства его членов, которые могут происходить как в течение одного дня, так и на протяжении более длительного периода. Они связаны с изменением условий взаимодействия внутри группы или изменением окружающей среды. Термин «климатические возмущения» несет в себе как негативную, так и позитивную окраску, поскольку эти возмущения могут мешать, а могут и благоприятствовать жизнедеятельности коллектива.

Понятие «морально-психологический климат» используется в социологии труда как обобщенная характеристика психологического состояния социальной общности, обусловленного сочетанием факторов среды, в которой осуществляется ее жизнедеятельность. В известной мере данное понятие служит синонимом понятия «социально-психологический климат», а замена лишь подчеркивает нравственную составляющую соответствующих психических явлений.

Слово «мораль» происходит от латинского moralis (нравственный). Феномен морали возникает в качестве элемента и «продукта» общественной жизни как один из важных регуляторов поведения индивида и общностей. По своему влиянию на общественное поведение людей мораль имеет не меньшее значение, чем политика и право. Однако как феномен человеческого сознания она имеет более широкое, универсальное применение. Принципиальное отличие морали втом, что она действует без прямого применения власти одних людей над другими. Для действия морали как побудительной силы поведения достаточно власти человека над самим собой или действие механизмов самоуправления. Сущность морали, таким образом, заключается в осознании такого поведения, которое является общественно необходимым.

Морально-психологический климат трудовой организации — это характеристика состояния группового сознания ее трудового коллектива. Согласно точке зрения профессора А.Л. Свенцицкого — это «своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального — установок, отношений, настроений, переживаний, чувств, мнений и суждений членов трудовой общности»1.

Морально-психологический климат трудовой организации является синтетическим результатом взаимодействия психических проявлений первичных трудовых общностей организации — бригад, участков, отделов, бюро, лабораторий — формальных групп, которые не имеют внутренних, более мелких частей, и неформальных социальных групп. Размер таких общностей колеблется от нескольких человек до десятков. Именно в этих общностях имеют место психические явления, спонтанный синтез которых создает общий морально-психологический климат трудовой организации. В связи с этим целесообразно подробнее рассмотреть особенности формирования морально-психологического климата на данном уровне организации.

 

1.2. Факторы, влияющие на морально-психологический климат организации

 

Разнообразные влияния, под действием которых формируется морально-психологический климат (далее — психологический климат или просто климат) первичной трудовой общности, следует разделить на факторы макро- и микросреды. К факторам макросреды относятся: общественная мораль, основные особенноcти социально-экономической организации общества, степень влияния общественного мнения на принятие государственных (правительственных) решений и законов, уровень гражданского самосознания, политический курс власти, действующее законодательство, система налогообложения, социальные права и гарантии. Например, существенными факторами макросреды трудовых организаций являются трудовое законодательство, система пенсионного обеспечения и социальных гарантий, установленный законом минимальный уровень заработной платы, ситуация на рынке труда, общее состояние и динамика экономической конъюнктуры. К факторам макросреды также относятся хозяйственные связи организации с поставщиками и потребителями продукции, состояние и динамика экономической конъюнктуры.

Факторы макросреды заслуживают более подробного рассмотрения, поскольку они находятся в пределах непосредственного воздействия трудового коллектива. Этими факторами для первичных трудовых общностей следует считать непосредственные условия их повседневной трудовой деятельности. Среди них нужно различать материально-вещественные и социогенные факторы, являющиеся непосредственным «продуктом» отношений.

К материально-вещественным факторам относятся содержание конкретных трудовых функций и операций, состояние рабочих мест и оборудования. Устаревшее, часто выходящее из строя оборудование способствует созданию нервозной обстановки. Влияют на психологический климат также качество исходных материалов, заготовок, квалификация сотрудников. Большое значение имеют особенности организации труда — сменность, ритмичность, возможность взаимозаменяемости работников, порядок оплаты труда, используемые меры стимулирования труда. К этому следует добавить также санитарно-гигиенические условия — температура в производственных и рабочих помещениях, чистота воздуха, освещенность, уровень шумового загрязнения и т.д. Рациональная организация производства, исправно работающее оборудование, удобный график работы, распорядок рабочего дня, чистота помещения, наличие возможности отдыха и своевременного полноценного питания, нормальные гигиенические условия благоприятно влияют на физическое и психическое состояние работников и коллектива в целом. Понятно, что неудовлетворительное состояние данных факторов негативно влияет на психологический климат организации.

Среди социогенных факторов следует назвать прежде всего особенности формальных внутриорганизационных связей между членами первичных трудовых коллективов и между отдельными коллективами. Содержание формальных связей и порядок их реализации зафиксирован в официальных документах: организационной структуре, в положениях о структурных подразделениях и в должностных инструкциях. В общем случае особенности формальных связей обусловлены видом продукции и спецификой технологии ее производства (в широком смысле). В конкретном случае может реализоваться одна из трех схем совместной трудовой деятельности. Первая схема — совместно индивидуальная деятельность. В этом случае каждый делает свою часть работы независимо от других (рабочие-станочники). Вторая — совместно-последовательная трудовая деятельность (бригада, работающая на конвейере). Третья — непосредственное трудовое взаимодействие, когда работа не может выполняться в одиночку (бригада монтажников). Исследованиями социологов и психологов установлена прямая зависимость между рассмотренными видами трудового взаимодействия и моральным климатом в коллективе.

Например, такая косвенная характеристика формально-психологического климата, как сплоченность коллектива, формируется заметно быстрее в коллективах, работающих по третьей схеме.

Другим фактором микросреды, влияющим на морально-психологический климат, являются неофициальные социально-психологические связи. Причины их возникновения лежат вне производства. Работники испытывают потребность в товарищеских и дружеских отношениях с коллегами, хотят поделиться своими переживаниями с другими людьми или оказать помощь тому, кто в ней нуждается. Бывает и так, что стремление к хорошим отношениям носит эгоистический, прагматичный характер. Если неофициальные связи приобретают устойчивый характер, то возникают неформальные группы. Деятельность таких групп может способствовать успешному функционированию трудовой организации, а может и препятствовать. Последнее имеет место при невысоком моральном уровне групповых лидеров, противоправных, асоциальных установках, ценностях и нормах, разделяемых группой. Установлению неформальных связей способствуют такие обстоятельства, как совпадение или похожесть трудовых функций, принадлежность к одним и тем же демографическим (половозрастным) группам, одинаковый уровень образования и квалификации и т.п. Социальная однородность (однородность по социальным признакам) способствует совпадению мнений, оценок, установок по отношению к заметным и важным для всех событиям, а это ведет к установлению устойчивых связей. В целом, чем однороднее трудовая общность в том или ином отношении, тем быстрее в ней образуются устойчивые психо-эмоциональные связи. Разнородный по своему составу и большой первичный трудовой коллектив чаще всего структурно делится на несколько неформальных групп.

Товарищеские и дружеские отношения, имеющие место в трудовой организации, формируют благоприятный морально-психологический климат. Например, известны такие данные, полученные Е.С. Кузьминым: две трети опрошенных работников одного предприятия отметили наличие у них друзей в своем первичном коллективе. Из них 63% указали, что на работе они обычно бывают в хорошем настроении. Среди тех, у кого друзей па работе не было, лишь 45% отметили хорошее настроение на работе. Кроме того, у первых был зафиксирован более высокой уровень удовлетворенности своим трудом.

Наличие неформальных групп в трудовом коллективе создает вероятность противодействия работников, принадлежащих к одной группе, участникам других групп. Состояние морально-психологического климата зависит не только от факта наличия неформальных групп и структур и их взаимодействия с формальными группами, но и от их конкретного соотношения. Опытные руководители стремятся к тому, чтобы обеспечить слитность этих структур, их единство. Такое единство имеет место, если трудовая общность представляет собой реальный, а не номинальный трудовой коллектив. Исследование связи между степенью совпадения формальных и неформальных структур, с одной стороны, и уровнем производительности труда — с другой, проведенное по материалам социологических опросов нескольких сот первичных трудовых общностей, показало, что значение показателя производительности труда прямо зависит от степени согласованности формальных и неформальных структур.

Еще один существенный фактор микросреды, влияющий на морально-психологический климат, — это стиль руководства, обусловливающий характер взаимоотношений между руководителем первичной трудовой общности и ее членами. По данным социологических исследований, хорошее настроение на работе чаще отмечают подчиненные, более положительно оценивающие своих руководителей. Удовлетворенность работой выше среди работников, положительно оценивающих стиль руководства своими коллективами.

Наконец, необходимо отметить такой фактор, как индивидуальные социально-психологические особенности членов трудовой общности. Известно, что влияние внешней среды на трудовую общность преломляется через индивидуальные особенности личности, каждого сотрудника, который вносит свой индивидуальный «вклад» в общий морально-психологический климат. При этом было бы сильным упрощением понимать данный психический феномен как механическую сумму индивидуальных психических актов. Для формирования психологического климата трудового коллектива решающее значение имеют не столько личностные психологические особенности, сколько их совместимость. В социальной психологии выделяют два основных вида совместимости: психофизиологическую и социально-психологическую. В первом случае имеется в виду сходство психофизических характеристик, позволяющее согласовать их совместные трудовые действия. Во втором— сочетаемость типов поведения в группе, общность социальных установок, ценностных ориентации и инструментов.

Совместимость по рассмотренным критериям имеет значение в разных схемах трудового взаимодействия. Так, например, психофизическая совместимость важна для климата в бригадах рабочих на конвейере. Для бригад станочников, занятых индивидуальным трудом, более важна социально-психологическая совместимость. Однако работа групп операторов, обслуживающих автоматизированные системы управления, требует обоих видов совместимости.

Управленческое воздействие на морально-психологический климат нуждается в критериях оценки и измеримых показателях данного параметра трудовой общности. В качестве таких критериев используются, во-первых, различные компоненты группового сознания, например ценностные ориентации, установки, нормы и т.п. Во-вторых, объективные данные, характеризующие результаты труда и особенности трудового поведения: выработка продукции на одного члена коллектива, простои оборудования, процент бракованных изделий, число нарушений трудовой дисциплины, текучесть кадров, сплоченность и конфликтность, удовлетворенность работой и т.п.

Из всех признаков состояния морально-психологического климата наиболее заметен уровень конфликтности. Поэтому регулирование уровня конфликтности считается одним из основных направлений и способов управленческого воздействия на социально-психологическую динамику коллектива. Предметом такого воздействия являются прежде всего деструктивные конфликты, т.е. такие, которые чреваты для коллектива разрушительными последствиями. Снижение числа подобных конфликтов возможно двумя способами: путем устранения объективных предпосылок их возникновения (например, нечеткого распределения трудовых функций и обязанностей) и путем изменения субъективных условий (например, «разъединения» несовместимых работников). Меры по улучшению морально-психологического климата связаны, как правило, с систематическим воздействием на всю совокупность рассмотренных факторов Макро- и микросреды организации.

Научное управление морально-психологическим климатом трудовых организаций предполагает наличие специальных знаний у ее сотрудников и прежде всего руководителей. Оно осуществляется посредством использования современных методов формирования кадрового резерва, набора, обучения и периодической аттестации руководящих кадров, формирования персонального состава структурных подразделений с учетом социально-психологической совместимости, использования социально-психологических тренингов и деловых игр.

 

1.3. Стабилизация трудового коллектива и психологического коллектива в нем

 

Поддержание, или обеспечение стабильности, трудового коллектива является одной из главных задач социального управления трудовой организацией. Нарушение стабильности трудового коллектива является угрозой его существованию в данном качестве.

Трудовой коллектив, как было показано выше, отличается от других общностей высокой степенью совпадения личных целей его членов с общими целями данной трудовой организации. Не любая трудовая организация функционирует, опираясь на реальный трудовой коллектив. Создание трудового коллектива — результат специальной, целенаправленной деятельности, осуществляемой службой управления персоналом предприятия, а при ее отсутствии — руководящим составом организации,

Нестабильный трудовой коллектив — это фактически номинальный трудовой коллектив, отличающийся неустойчивостью социальных связей, объединяющих работников предприятия как участников производственного процесса и трудовой организации. Нестабильности трудового коллектива способствует несколько обстоятельств. Главное — отсутствие общеэкономической устойчивости, надежной правовой базы, прочных критериев успешной деятельности. Все это имеет место в переходные периоды развития общества, когда традиционные механизмы экономического и социального управления и регулирования неэффективны или разрушительны, а новые еще не созданы или не освоены. В это время новые субъекты экономической деятельности, как правило, малочисленны, а их управленческий персонал недостаточно владеет навыками социального управления, незнаком с научной теорией и практическим опытом в этой области.

Понятие «стабилизация трудового коллектива» имеет двоякий смысл. Стабилизацию трудового коллектива можно понимать, во-первых, как управленческую деятельность, направленную на устранение факторов временной нестабильности сложившегося и успешно функционирующего трудового коллектива. Во-вторых, как систематическую деятельность стратегического характера, являющуюся одним из элементов процесса социального управления организацией в долгосрочной перспективе.

Следует исходить из того, что трудовой коллектив обеспечивает эффективность трудовой организации как субъекта экономической и социальной деятельности. Поэтому стратегия социального управления организацией должна заключаться не только в создании трудового коллектива из первоначально аморфной массы формально взаимодействующих исполнителей и внешне заданных трудовых функций, но и в поддержании состояния коллективности ее социальной общности как решающей предпосылки развития. Эта задача определяется как стабилизация трудового коллектива. В данном случае стабилизация не означает снижения динамического потенциала организации. Напротив, речь идет о создании механизмов, обеспечивающих устойчивый рост трудовой организации и ее развитие как в технико-экономическом, так и в социальном аспекте.

Стабильность трудового потенциала при прочих равных условиях непосредственно зависит от удовлетворенности его членов основными аспектами функционирования трудовой организации, В этом отношении трудовая общность мало отличается от социальных общностей иного типа. Как те, так и другие существуют лишь до тех пор, пока совместная деятельность служит удовлетворению потребностей их членов.

В-связи с этим необходимо более подробно рассмотреть понятие «удовлетворенность» как основной фактор стабильности трудового коллектива. Анализ многочисленных исследований социально-психологического феномена удовлетворенности работника трудом на предприятии позволяет выделить в нем два аспекта: общую удовлетворенность и частичную удовлетворенность. Общая удовлетворенность — это удовлетворенность работой в данной организации в целом. Довольно часто встречается ситуация, при которой работник удовлетворен своей работой вообще, но определенные ее стороны (например, сложности с городским транспортом) его не устраивают. Таких аспектов может быть много или мало. Если человек продолжает работать, не думая об уходе, то, значит, положительные аспекты работы, удовлетворяющие его, преобладают над отрицательными. Частичная удовлетворенность — это удовлетворенность отдельными аспектами работы в организации,

Социологов, исследующих проблему удовлетворенности трудом, чаще всего интересуют составные элементы (или факторы) удовлетворенности. При этом для ее оценки они используют, как правило, следующую шкалу удовлетворенности: «вполне удовлетворен», «скорее удовлетворен, чем не удовлетворен», «не знаю, что ответить», «скорее не удовлетворен, чем удовлетворен», «не удовлетворен». Оценка количественных значений частичной удовлетворенности позволяет определить индекс общей удовлетворенности. Высокая степень общей удовлетворенности свидетельствует о том, что компоненты внутренней социальной среды трудовой организации позволяют удовлетворить большинство или полный набор актуальных по требностей работника.

Общая удовлетворенность работой складывается из большого числа элементов, факторов, которые можно разделить на две группы: факторы, относящиеся к самой трудовой деятельности, и факторы, относящиеся к условиям трудовой деятельности. Последние, и свою очередь, также делятся на две группы: элементы (факторы), относящиеся к физическим условиям, и факторы, относящиеся к социально-психологическим условиям (рис. 1).

В целях социологического анализа и организации социального управления трудом факторы общей и частной удовлетворенности также делят на объективные и субъективные. Объективные факторы — это параметры трудовой среды (технология, оборудование, особенности производственного помещения и организации рабочего места, физическая среда, социальное окружение). Субъективные факторы включают в себя личностные особенности работника, группы работников или трудовой общности в целом, определяющие его восприятие трудовой среды и трудовое поведение (психофизические, психологические, социально-психологические и общесоциальные черты). Реальные мотивы трудовой деятельности и трудовое поведение работника в целом являются результатом взаимодействия объективных и субъективных факторов удовлетворенности.

В зависимости от конкретного значения объективных и субъективных параметров трудовой среды уровни удовлетворенности ее аспектами отдельных сотрудников, первичных трудовых групп и трудовой общности в целом могут изменяться в широком диапазоне — от крайне отрицательных до весьма положительных. В первом случае они разрушают трудовой коллектив, во втором же, напротив, стабилизируют. Поэтому один и тот же фактор удовлетворенности может диаметрально противоположным образом влиять на стабильность трудового коллектива.

012614 0231 2 Понятие, сущность и характеристика социально психологического климата

Стабилизация трудового коллектива как вид управленческой деятельности заключается в целенаправленном воздействии на элементы и параметры подсистем трудовой организации. Это воздействие может осуществляться как косвенным путем, через изменение материально-вещественных параметров трудовой организации и ее структуры, так и путем прямого воспитательного воздействия на личности работников и их группы с целью изменения их потребностей, ценностных ориентации и мотивов трудового поведения.

В условиях динамичной рыночной среды современная трудовая организация находится в состоянии непрерывного обновления своей материально-вещественной среды. Она вынуждена осваивать новые виды продукции, обновлять технологию, искать и устанавливать новые коммерческие связи, вносить другие изменения в свою деятельность, стремясь адаптироваться к быстро изменяющейся внешней среде. Все эти сами по себе естественные обстоятельства объективно являются дестабилизирующими по отношению к трудовому коллективу, поскольку непосредственно так или иначе ведут к изменению функционально-производственных связей между его членами. А эти изменения, в свою очередь, неизбежно влияют на систему неформальных и формальных связей.

Характер причин нарушения стабильности. Обсуждение темы стабилизации трудового коллектива требует рассмотрения наряду с отмеченными выше аспектами еще одного, связанного с характером причин нарушения стабильности. Речь идет о том, что данные причины могут быть не только деструктивными, но и конструктивными. Конструктивные причины обусловлены сознательными изменениями целевых функций организации или средств их реализации, например выпускаемой продукции или технологии ее производства.

Изменение выпускаемой продукции неизбежно влечет за собой изменение технологии и экономических параметров производства. Это, в свою очередь, вызывает изменения в содержании труда, составе рабочих мест и, разумеется, в социальных связях между работниками. Особенность влияния конструктивных причин на стабильность трудового коллектива заключается в принципиальной возможности управлять социальными последствиями их действия. Эта возможность реализуется путем профессиональной ориентации и профессионального отбора персонала, организации своевременного обучения и повышения квалификации, проведение психологических тренингов, разработки систем компенсаций и стимулирования работы той части трудового коллектива, социальные позиции которой в новых условиях должны претерпеть существенные изменения.

Деструктивные причины известны больше, они чаще обсуждаются в специальной литературе. Их действие обусловлено отклонением от нормального уровня и неудовлетворительным состоянием материально-вещественных, личностных и социально-психологических элементов трудовой среды, названных выше. Такое состояние трудовой среды негативно влияет на удовлетворенность работников, порождает фрустрационные явления в психике, провоцируя дисфункциональные конфликты и разрывы устойчивых социальных связей. В трудовом коллективе нарастают процессы дезорганизации. Они проявляются в снижении трудовой активности и уровня производительности, в росте объема бракованной продукции и равнодушия к служебным обязанностям. Растет число опозданий и прогулов, нарушений трудового распорядка, увеличивается текучесть персонала. Сотрудники организации с нестабильным (номинальным) трудовым коллективом чаще, чем члены стабильных трудовых коллективов, нарушают и общесоциальные нормы поведения, совершают антиобщественные поступки, в том числе за пределами организации.

Устранение деструктивных причин нестабильности обеспечивается путем создания механизмов социального контроля, важными элементами которого являются разработка и установление нормативных значений показателей стабильности, а также периодические замеры (мониторинг) их значений путем проведения соответствующих социологических исследований.

В практике служб управления персоналом для оценки уровня стабильности трудового коллектива ведется статистический учет таких показателей, как:

  • число прогулов;
  • число случаев опозданий на работу;
  • число преждевременного ухода с работы (до окончания рабочего дня);
  • число нарушений времени установленных перерывов в работе;
  • число нарушений общественного порядка, повлекших за собой административные санкции;
  • текучесть персонала;
  • число рекламаций на бракованную продукцию;
  • число жалоб клиентов, покупателей;
  • число выходов из строя технологического оборудования и др.

    Систематический учет приведенных показателей и их анализ к динамике позволяют установить нормативное значение общего показателя стабильности, определить общую тенденцию роста или снижения данного показателя и выявить подразделения, вносящие наибольший вклад в общую нестабильность, а также наиболее распространенные виды нарушений. Это дает возможность прогнозирования нарушений и выработки мероприятий профилактического характера.

     

     

    2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ДАЛЛАС» КАК ПРЕДПРИЯТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА

     

    2.1 Организационн-правовая форма предприятия

     

    Общество с ограниченной ответственностью «ДАЛЛАС» создано на основании решения №1 от 02.04.2003 г. участника ООО Герасименко Владимира Георгиевича в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующим Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства.

    Организационно-правовая форма – ООО (общество с ограниченной ответственностью).

    Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «ДАЛЛАС».

    Сокращенное фирменное наименование общества – ООО «ДАЛЛАС».

    Местонахождение и почтовый адрес ООО: 350058, Россия, гор. Краснодар, Карасунский округ, ул. Селезнева, д. 242.

    Целями деятельности Общества являются извлечение прибыли и расширение рынка товаров и услуг.

    Основными видами деятельности ООО являются:

    торгово-закупочная деятельность;

    автосервис;

    закупка, производство, переработка и реализация продукции сельского хозяйства;

    строительные, монтажные, отделочные и иные подрядные работы, в том числе строительство и ремонт объектов социально-культурного и промышленно-гражданского назначения;

    производство строительных материалов,

    посредническая деятельность,

    дилерские, брокерские, дистрибъютерские услуги на товарно-сырьевом рынке;

    маркетинговые, информационные услуги;

    автотранспортные услуги;

    бытовые услуги;

    организация точек общепита;

    производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

    ООО вправе осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

    Предприятие имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и его Уставом.

    ООО является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать со своим фирменным наименованием, выступает от своего имени истцом или ответчиком в судах, приобретает имущественные и личные неимущественные нрава. Оно самостоятельно отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

    Уставный капитал ООО составляет в размере ООО (десять тысяч) рублей. Уставный капитал должен быть сформирован Участником в полном объеме до государственной регистрации ООО. Размер доли Участника в уставном капитале составляет 100%.

     

    2.2. Анализ экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

     

    На основе Отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса предприятия проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО «ДАЛЛАС» (таблица 1).

     

     

     

    Таблица 1

    Анализ экономических показателей ООО «ДАЛЛАС», тыс.р.

     

    Показатель 

     

     

    2003 г.

     

     

    2004 г 

     

     

    2005 г. 

    2005 г. к 2003 г. 

    абсол. отклонение

    относ. отклонение, %

    Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг

    1189 

    1217 

    2402 

    1213 

    202 

    Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

    1002 

    1520 

    2285 

    1283 

    228 

    Валовая прибыль 

    187 

    -303 

    117 

    -70 

    62,6 

    Уровень валовой прибыли, %

    15,7 

    -24,9 

    4,9 

    -10,8 

     

    Коммерческие расходы

    123 

    0 

    544 

    421 

    442,3 

    Уровень коммерческих расходов, %

    10,4 

    0 

    22,6 

    12,2 

     

    Прибыль (убыток) от продаж

    64 

    -303 

    -427 

    -491 

    -767,2 

    Уровень прибыли (убытка) от продаж, %

    5,4 

    -24,9 

    -17,8 

    -23,2 

     

    Прочие операционные расходы

    21 

    40 

    19 

    -2 

    90,5 

    Уровень прочих операционных расходов, %

    1,8 

    3,3 

    0,8 

    -1,0 

     

    Внереализационные расходы

    15 

    12 

    6 

    -9 

    40 

    Уровень внереализационных расходов, %

    1,3 

    1 

    0,3 

    -1,0 

     

    Прибыль (убыток) отчетного года

    28 

    -355 

    -452 

    -480 

    -1714,3 

    Уровень прибыль (убытка) отчетного года, %

    2,4 

    -29,2

    -18,8 

    -21,2 

    883,3 

    Текущий налог на прибыль

    26 

    0 

    19 

    -7 

    73,1 

    Уровень текущего налога на прибыль, %

    2,2 

    0 

    0,8 

    -1,4 

    36,4 

    Чистая прибыль 

    2 

    -355 

    -471

    -469

    -220 раз 

    Уровень рентабельности, %

    0,2 

    -29,2 

    -18,2 

    -18,4 

     

     

    Из анализа таблицы 1 необходимо отметить, что выручка от продажи на исследуемом предприятии выросла с 1189 до 1217 тыс. р. Прирост составил в 2,02 раза. При этом тем роста себестоимости проданных товаров на 228%. Наблюдается тенденция снижения валовой прибыли предприятия. С 2003 г. по 2005 г. валовая прибыль уменьшилась на 70 тыс. р., что говорит о снижении эффективности деятельности предприятия. Уровень валовой прибыли предприятия снизился на 10,8%, состав в 2005 г. всего лишь 4,9% от выручки. Коммерческие расходы выросли на 544 тыс.р., что несомненно внесло свой отрицательный вклад в формирование прибыли предприятия.

    Уровень коммерческих расходов вырос с 10,4% до 22,6%. Прибыль от продаж в 2003 г. составила 64 тыс.р. На протяжении всего периода эффективности деятельности снижается, достигая отрицательную величину -427 тыс.р. в 2005 г. Соответственно, уровень прибыли от продаж составила в 2003 году – 5,4%, а в 2005 году убыток составил – 17,8% от уровня выручки предприятия.

    Прочие операционные расходы занимают в объеме выручке от продажи товаров и услуг исследуемого предприятия незначительную величину – всего 18% в 2003 г. и 0,8% в 2005 г. Внереализационные расходы уменьшились с 15 тыс.р. в 2003 г. до 6 тыс.р. в 2005 г. В 2003 и 2005 г.г. предприятие уплачивало налог на прибыль в размере 26 тыс.р. и 19 тыс.р. соответственно. В 2004 году налог на прибыль был равен нулю, ввиду убыточности предприятия. Чистая прибыль предприятием ООО «ДАЛЛАС» была получена в размере 2 тыс. р. в 2003 г., а уже в 2004 г. и 2005 г. – убыток в размере 355 и 469 тыс.р. соответственно.

    Таким образом, следует сделать вывод о том, что исследуемое предприятие ООО «ДАЛЛАС» не рентабельно и не прибыльно как на начало 2004 года, так и на конец исследуемого периода. При этом следует рост убыточности предприятия за период более чем в два раза. В то же видим, себестоимость проданной продукции превышает выручку от реализации.

    На данных бухгалтерского баланса предприятия рассчитаем коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия (таблица 2).

    Таблица 2

    Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность ООО «ДАЛЛАС»

     

    Показатель

     

    2003 г

     

    2004 г

     

    2005 г. 

    (+,-)

    2005 г.

    к 2003 г.

    Коэффициент автономии 

    0,06 

    -0,20 

    -0,41

    -0,48 

    Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)

    14,41 

    -6,04 

    -3,41 

    -17,82 

    Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.

    19,36 

    21,11 

    14,64 

    -4,72 

    Коэффициент отношения собственных и заемных средств

    0,07 

    -0,17 

    -0,29 

    -0,36 

    Коэффициент маневренности 

    0,24 

    1,23 

    1,15 

    0,91 

    Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами

    0,02 

    -0,32 

    -0,64 

    -0,66 

    Продолжение табл. 2

     

    Показатель

     

    2003 г

     

    2004 г

     

    2005 г. 

    (+,-)

    2005 г.

    к 2003 г.

    Коэффициент имущества производственного назначения

    0,86 

    0,81 

    0,81 

    -0,05 

    Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств

    0,00 

    0,00 

    0,00 

    0,00 

    Коэффициент краткосрочной задолженности

    20,64% 

    10,61% 

    14,26% 

    -6,4% 

    Коэффициент кредиторской задолженности 

    79,36% 

    89,39% 

    85,74%

    6,4% 

    Коэффициент абсолютной ликвидности 

    0,09 

    0,05 

    0,01 

    -0,09 

    Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности

    0,15 

    0,15 

    0,13 

    -0,02 

    Коэффициент текущей ликвидности 

    1,02 

    0,80 

    0,66 

    -0,35 

    Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования

    0,02 

    -0,26 

    -0,51 

    -0,53 

    Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности

    —  

    0,34 

    0,30 

     

     

    Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в таблице 2 говорит о том, что, по представленным в таблице показателям, по сравнению с базовым периодом (2003 г.) ситуация на ООО «ДАЛЛАС» незначительно ухудшилась.

    Показатель «Коэффициент автономии», за анализируемый период снизился на -0,48 и в 2005 г. составил -0,41. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

    Показатель «Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)», за анализируемый период снизился на -17,82 и в 2005 г. составил -3,41. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств.

    Показатель «Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств», за анализируемый период снизился на -4,72 и в 2005 г. составил 14,64. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотные активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера).

    Показатель «Коэффициент маневренности», за анализируемый период увеличился на 0,91 и на в 2005 г. составил 1,15. Это выше нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. На конец анализируемого периода ООО «ДАЛЛАС» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

    <

    Показатель «Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами», за анализируемый период снизился на -0,66 и на в 2005 г. составил -0,64. Это ниже нормативного значения (0,6 – 0,8). Предприятие испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении. Коэффициент равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат.

    Показатель «Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)», за анализируемый период снизился на -17,82 и в 2005 г.составил -3,41. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств.

    Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2003 – 2005 г.г.) находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что значение коэффициента слишком низко и предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода – в 2003 г. значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,09. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось, и составило 0,01.

    Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя – 0,6 – 0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60 – 80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода – в 2003 г. значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,15. В 2005 г. значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию, и составило 0,13.

    Коэффициент текущей ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2003 – 2005 г.г.) находится ниже нормативного значения (равно 2), что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода – 2003 г. значение показателя текущей ликвидности составило 1,02. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось, и составило 0,66.

    Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности» находится ниже своего нормативного значения (равно 2), и коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,24, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

    Таким образом, следует охарактеризовать предприятие как малорентабельное, низкоэфффективное, убыточное и неплатежеспособное.

     

     

     

    3. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ ООО «ДАЛЛАС»

     

    3.1. Общая характеристика организационно-управленческой структуры

     

    Информацию об особенностях структуры органов управления ООО «ДАЛЛАС» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами предприятия.

    На рисунке 4 изображена организационная структура исследуемого предприятия. Как видим организационно-управленческая структура ООО «ДАЛЛАС» относится к линейно-функциональной структуре управления.

    Линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

    Преимущества такой структуры: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; эффективность достигается за счет специализации деятельности менеджеров; централизованный контроль за стратегическим решениями; дифференциация и делегирования полномочий; стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    012614 0231 3 Понятие, сущность и характеристика социально психологического климатаНедостатки приведенной структуры: усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; проявляется тенденция к чрезмерной централизации; содействие узкой специализации подразделений; трудности координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

     

    3.2. Анализ персонала организации

     

    Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям, по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

    На ООО «ДАЛЛАС» численность персонала в течение года изменяется неравномерно. В сезон выполняемых работ и реализации продукции происходит наем дополнительного производственного персонала. Состав трудовых ресурсов на основе приведен в таблице 3.

    Таблица 3

    Состав трудовых ресурсов ООО «ДАЛЛАС» на 2003– 2005 гг.

     

    Показатель

     

    2003 г 

    Уд. вес, % 

     

    2004 г. 

    Уд. вес, % 

     

    2005 г 

     

    Уд. вес, % 

    Отклонение 

    2004 г

    к 2003 г.

    2005 г. к

    2004 г. 

    Среднесписочная численность персонала, чел

    54 

    100 

    51 

    100 

    44 

    100 

    -3 

    -7 

    Административно-управленческий персонал

    9 

    16,7 

    9 

    17,7 

    8 

    18,2 

    0 

    -1 

    Генеральный директор

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Начальник отдела маркетинга

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Администратор 

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    0 

    0 

    0 

    -1 

    Коммерческий директор

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Финансовый директор

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0

    0

    Юрист 

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Главный бухгалтер

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Начальник сервисной службы

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Начальник отдела продаж

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

     

    Продолжение табл. 3

     

    Показатель

     

    2003 г 

    Уд. вес, % 

     

    2004 г. 

    Уд. вес,

    % 

     

    2005 г 

    Уд. вес, % 

    Отклонение 

    2004 г к

    2003 г. 

    2005 г. к

    2004 г. 

    Торгово-оперативный персонал

    39 

    72,2 

    36 

    70,5 

    31 

    70,4 

    -3 

    -5 

    Программисты 

    4 

    7,4 

    4 

    7,8 

    3 

    6,9 

    0 

    -1 

    Менеджеры 

    7 

    13,0 

    6 

    11,8 

    5 

    11,5 

    -1 

    -1 

    Старший монтажник

    2 

    3,7 

    2 

    3,94 

    1 

    2,3 

    0 

    -1 

    Монтажники

    17 

    31,45 

    16 

    31,2 

    15 

    31,3 

    -1 

    -1 

    Проектировщик 

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Кладовщик 

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Грузчики 

    6 

    11,1 

    5 

    9,85 

    5 

    11,5 

    -1 

    0 

    Помощник главного бухгалтера-кассир

    1 

    1,85 

    1 

    1,97 

    1 

    2,3 

    0 

    0 

    Вспомогательный персонал

    6 

    11,1 

    6 

    11,8 

    5 

    11,4

    0 

    -1 

    Техперсонал 

    6 

    11,1 

    6 

    11,8 

    5 

    11,4 

    0 

     

     

    Численность и состав категорий работников ООО «ДАЛЛАС» приведены в таблице 4.

    Таблица 4

    Численность и состав категорий работников

     

     

    Годы 

     

    Общая численность

    В том числе по категориям 

    Административно-управленческий персонал

    Торгово-оперативный персонал

    Вспомогательный персонал

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    2003  

    54 

    9 

    16,7 

    39 

    72,2 

    6 

    11,1 

    2004 

    51 

    9 

    17,7 

    36 

    70,5 

    6 

    11,8 

    2005 

    44 

    8 

    18,2 

    31 

    70,4

    5 

    11,4 

     

    На основе анализа таблицы 4 следует сделать следующие выводы. Среднесписочная численность персонала в 2003 года по 2005 году уменьшилась с 54 до 44 человек, это произошло за счет снижения торгово-оперативного персонала на 8 человек (39 человек работало в 2003 году и 31 человек работает в 2005 году) и сокращение одного работающего среди техперсонала. Среди торгово-оперативного персонала произошло сокращение менеджеров на 2 человек, из них один уволен в 2004 году, в 2005 году был уволен один старший монтажник, в 2004 и 2005 годах было уволено по одному монтажнику каждый год. Один грузчик был уволен в 2004 году. Кроме того, в 2005 году был уволен один программист. За исследуемый период произошло и изменение структурной численности персонала. Вырос удельный вес административно-управленческого персонала с 16,7% в 2003 году, 17,7% в 2004 году и достигнув 18,2% в 2005 г. Следует отметить, что за весь период произошло увольнение одного административно-управленческого работника – был уволен администратор в 2005 г. Удельный вес торгово-оперативного персонала уменьшился с 72,2% в 2003 году до 70,5% в 2004 году. В 2005 года его доля по сравнению с предыдущим годом практически не изменилась и составила 70,4%. Удельный вес вспомогательного персонала наоборот увеличился с 11,1% в 2003 г. до 11,8% в 2004 г. и снизился в 2005 г. до 11,4%.

    Таким образом, как видим значительную долю занимает торгово-оперативный персонал, который непосредственно участвует в основной деятельности предприятия.

    Перейдем к анализу административно-управленческого персонала по уровню образования (таблица 5).

    Таблица 5

    Анализ административно-управленческого персонала ООО «ДАЛЛАС» по уровню образования

     

     

    Годы 

     

    Численность административно-управленческого персонала

    В том числе имеют образование

    Кандидат наук 

    Высшее  

    Средне-специальное 

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    2003 

    9 

    1 

    11,1 

    6 

    66,7 

    2 

    22,2 

    2004 

    9 

    1 

    11,1 

    6 

    66,7 

    2 

    22,2 

    2005 

    8 

    1 

    12,5 

    6 

    62,5 

    2 

    25,0 

     

    За исследуемый период в образовательной структуре персонала предприятия произошли изменения. За счет увольнения в 2005 году работника с высшим образованием, увеличился удельный вес работников со среднеспециальным образованием.

     

    3.3. Функциональные обязанности персонала

     

    Текущей деятельностью ООО руководит директор, который решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств.

    Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

    Коммерческий директор назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора, подчиняется непосредственно Генеральному директору. В обязанности коммерческою директора входит руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания; отвечает за разработку и исполнение ассортиментной и ценовой политики как и приложении к различным категориям товаров, гак и к различным рынкам сбыта; заключает финансовых и хозяйственных договоров с поставщиками. Коммерческий директор отвечает за сферу продаж, маркетинг, также общее управление.

    Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и (финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

    Начальник отдела маркетинга подчиняется непосредственно Генеральному директору. Должностные обязанности начальника отдела маркетинга состоят в осуществлении разработки маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств продаваемой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции; координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (договоры на поставку, наличие запасов, емкость рынка и т.п.); осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией; руководит работниками отдела.

    Администратор подчиняется непосредственно Генеральному директору. Администратор организует бесперебойную работу предприятия; осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий, контролирует отсутствие нарушений правил торгов; консультирует покупателей по вопросам, касающимся оказываемых услуг; контролирует в общем приемку-сдачу товаров на склад, своевременную подачу товаров в торговом зале, работу касс, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие маркировок, легко читаемых ценников на товарах, наличие в доступных для покупателей местах книг жалоб и предложений.

    Кладовщик подчиняется непосредственно коммерческому директору. Кладовщик: осуществляет руководство работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, но их размещению с учетом наиболее рационального использования складского помещения, облегчения и ускорения поиска и отпуска, а также сохранности товарно-материальных ценностей; обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведение учета складских операций; обеспечивает соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составление установленной отчетности; участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.

    Кассир осуществляет операции по отражению на контрольно-кассовом аппарате всех полученных от покупателей денежных сумм в соответствии с руководством но эксплуатации для соответствующего типа контрольно-кассовых машин; определяет для каждого покупателя общую сумму покупки по показанию индикатора контрольно-кассовой машины или с помощью счетного устройства и сообщает ее покупателю; получает от покупателя денежные средства за приобретаемые товары согласно сумме, называемой покупателем или указанной в ценниках; обеспечивает бесперебойную работу кассы, находится в рабочее время на своем рабочем: месте; обеспечивает сохранность денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

    Начальник отдела сбыта подчиняется непосредственно Генеральному директору. Функциональные обязанности заключаются в осуществлении рациональной организации сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами; обеспечении участия отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов поставок и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.

    Исключительной сферой деятельности начальника отдела продаж является обеспечение планирования и организация производственной деятельности отдела продаж. Начальнику отдела продаж для обеспечения его деятельности и предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов но вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

     

    3.4. Оценка социально-психологического климата на предприятии

     

    В настоящее время в ООО «ДАЛЛАС» работает тридцать восемь человек, включая директора.

    Основной целью работы ООО «ДАЛЛАС» является получение прибыли. Прибыль – это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

  • ее максимизацию;
  • получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
  • минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

    ООО «ДАЛЛАС» ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли от продаж в компании обуславливается следующими факторами:

  • удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
  • позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
  • условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
  • публичная ответственность и имидж организации;
  • техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

    Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

    В ООО «ДАЛЛАС» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

    Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

    В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

    Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

    В связи с этим дирекция ООО «ДАЛЛАС» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи руководителю предприятия приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

    ООО «ДАЛЛАС» работает непосредственно с более чем тремя фирмами-поставщиками в Москве и в Ростове-на-Дону, зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Исследуемое предприятие все более ориентируется на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самом предприятии выполняются лишь определенные операции. Поэтому можно говорить о возрастании усиления зависимости ООО «ДАЛЛАС» от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между данным предприятием и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

    Потребителями ООО «ДАЛЛАС» являются все среднеобеспеченные слои населения и различные организации края. В наше время важное значение приобретают различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж предприятия. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

    Влияние на ООО «ДАЛЛАС» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

    Анализ всего вышесказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ООО «ДАЛЛАС».

    Сильные стороны:

  • установлены стабильные связи с основными потребителями;
  • установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;
  • перспективность и динамичность политики, которую проводит ООО «ДАЛЛАС»;
  • знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке;
  • наличие опытного и квалифицированного персонала.

    Слабые стороны:

  • нехватка оборотного капитала для повышения прибыли;
  • ориентация на среднеобеспеченного потребителя.

    Возможности:

  • расширения номенклатуры товаров;
  • расширения сбытовой сети;
  • увеличения объема продаж;
  • выхода на новые региональные рынки;
  • поиск новых рыночных ниш (потребителей).

    Угрозы:

  • экономическая нестабильность (инфляция);
  • появление сильных конкурентов.

    Проанализировав рыночное положение предприятия, его слабые и сильные стороны, возможности и угрозы, оказывающие влияние на эффективность деятельности ООО «ДАЛЛАС», перейдем к оценке механизма управления персонала.

    Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри ООО «ДАЛЛАС» воспользуемся методом экспертной оценки. Для этого модифицируем методику построения конкурентных профилей для целей нашего анализа. В качестве объектов
    анализа выбраны: управленческий отдел, сервисный отдел и отдел продаж.

    Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы мотивации предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и творческий уровень. Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны коммерческий директор, начальник отдела продаж, начальник сервисной службы. Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили представлены на рисунке 3.

    Административно-управленческий отдел:

    0,2 • 10 + 0,2 • 9 + 0,2 • 6 + 0,1 • 7 + 0,1 • 2 + 0,1 • 9 ++ 0,1-9 = 7,7.

    Сервисный отдел:

    0,2 • 8 + 0,2 • 4 + 0,2 • 5 + 0,1 • 4 + 0,1 • 6 + 0,1 • 8 + 0,1•3 = 5,5.

    Отдел продаж:

    0,2 • 5 + 0,2 • 10 + 0,2 • 8 + 0,1 • 9 + 0,1 • 9 + 0,1 • 6 + 0,1•7 = 7,7.

    Как видно из результатов оценки, состояние мотивации одинаково для двух отделов и гораздо ниже в техническом отделе. Отметим, что и оценки в 7,7 тоже не являются оптимальными. Общий вывод заключается в том, что система мотивации в ООО «ДАЛЛАС» нуждается в совершенствовании, особенно это очевидно для технического отдела.

     

     

    012614 0231 4 Понятие, сущность и характеристика социально психологического климата

    В управлении персоналом на ООО «ДАЛЛАС» применяются следующие методы:

    Организационно-административные методы управления:

  1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
  2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

    Управление на предприятии ООО «ДАЛЛАС» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором, контроль над их исполнением возложен на заместителя директора через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства и их целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

    На ООО применяются следующие экономические методы управления в виде материального стимулирования труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

    На ООО «ДАЛЛАС» применяются следующие социально-психологические методы управления:

  3. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п. (данные виды затрат включаются в издержки обращения торгового предприятия).
  4. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

    Основное внимание на ООО «ДАЛЛАС» уделяется материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора ООО «ДАЛЛАС». Основные виды стимулирования, применяемые на исследуемом предприятии указаны в таблице 6.

    Таблица 6

    Виды стимулирования, применяемые на ООО «ДАЛЛАС»

    Материальные  

    Моральные 

    — заработная плата 

    — информирование о том, что происходит в компании

    — премии 

    — оценка и поощрение хорошо выполненной работы (занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой и т.д.)

    — страхование сотрудников (обязательное медицинское и обязательное пенсионное)

    – система наказаний (устное замечание, предупреждение, выговор, устный выговор, выговор с занесением в личное дело, строгий выговор)

    — подарки к юбилеям и праздникам 

     

     

    Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

    На ООО «ДАЛЛАС» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

  5. месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;
  6. премирование за выполнение производственных показателей.

    Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль. Величина премии определяется в следующих процентах (таблица 7).

     

    Таблица 7

    Зависимость размера премиального фонда ООО «ДАЛЛАС» от результата деятельности предприятия

    Валовая прибыль, тыс.р.

    Процент премиального фонда %

    До 200

    От 100 до 350

    От 350 до 600

    От 600 до 900

    Свыше 1500

    10

    12

    15

    20

    25

     

    Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей:

    — выполнение плана по валовой прибыли;

    — выполнение предприятием плана реализации, который устанавливается на месяц и по итогам работы за год.

    Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

    Премиальный фонд распределяется в следующих размерах:

    20% – премия специалистов;

    10% – фонд директора;

    70% – премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника (менеджеров, кладовщика и т.д.)

    Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

    Вознаграждение по итогам работы за год – премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему реализации продукции (работ, услуг), уровню затрат на один рубль реализованной продукции. Следует отметить, что выплата вознаграждения по итогам года на ООО «ДАЛЛАС» производится в целях повышения материальной заинтересованности работников предприятия, обеспечения наиболее полного вклада каждого в достижение конечных результатов работы, укрепления трудовой дисциплины и снижения текучести кадров. Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается всем работникам, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма ООО «ДАЛЛАС». Вознаграждение не выплачивается:

    – временным работникам;

    – работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком;

    – работникам, уволенным с работы (подпункту «а», «б», «г» пункта 6 статьи 81 и пункты 7, 8, 9 статьи 81 ТК РФ);

    – работникам, имеющим на день издания приказа о выплате вознаграждения неснятое дисциплинарное взыскание (замечание, выговор);

    – работникам принятым с испытательным сроком и увольняемых в связи с неудовлетворительным результатом испытания.

    На исследуемом предприятии применяются доплаты за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда.

    Разовые выплаты из средств прибыли:

    1. Премии устанавливаются за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных заданий, достижение значительных результатов в совершенствовании технологии, за победу в трудовом соревновании.

    2. Премирование работников при представлении их к корпоративным наградам – занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой предприятия и т.д.

    На ООО «ДАЛЛАС» применяются не только методы экономического и социально-психологического стимулирования, но и разработана система наказания. Условия эффективности применения мер наказания включают в себя:

  • Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.
  • Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
  • Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.
  • Неличностный характер.
    Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

    Меры наказания, применяемые на ООО «ДАЛЛАС»: устное замечание, предупреждение, выговор, устный выговор, выговор с занесением в личное дело, строгий выговор. Применение мер дисциплинарного взыскания ведет к лишению премиальных выплат, причитающихся работником за определенный период, полностью или частично.

    Таким образом, проведенный анализ методов управления на предприятии ООО «ДАЛЛАС» показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятий поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятий. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный на предприятиях стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Все возможности этих методов предприятиями полностью не использованы.

    С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих показателей.

    Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия – в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия – в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

    Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятия следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организацию корпоративных праздников.

    Проанализировав существующую систему управления персоналом следует отметить следующие выявленные недостатки: явная недостаточность применения стимулирующих методов на предприятии с явным перевесом в сторону материального поощрения – месячного оклада и премирования по результатам деятельности всей организации, без учета персонального вклада работника. Премиальный фонд распределяется единолично руководителем ООО «ДАЛЛАС». Довольно широко в качестве стимула выполнения управленческих воздействий руководством ООО применяется дисциплинарная ответственность. Крайне невелик объем применения организационно-стимулирующих методов, а также стимулов социально-психологического фактора.

     

    3.5. Разработка рекомендации по повышению эффективности управления предприятием малым бизнесом

     

    Основные рекомендации по повышению эффективности управления исследуемого предприятия малого бизнеса предлагаются по направлениям:

    – совершенствование системы управления на основе материального стимулирования персонала;

    – разработка социальных планов развития государства;

    – совершенствования системы управления деловой карьерой предприятия.

    1. Повышение эффективности стимулирования и на этой основе улучшение мотивации должно происходить через систему мер, учитывающих конкретную ситуацию на исследуемом предприятии ООО «ДАЛЛАС» и имеющих целевую направленность. Приведем структурную модель способов улучшения мотивации работников ООО «ДАЛЛАС» (рисунок 6).

    Таким образом, следует предложить следующие направления повышения эффективности управления мотивацией персонала на ООО «ДАЛЛАС»:

    – материальная;

    – социальная (моральная);

    – организационная (административная).

    Материальную мотивацию следует реализовать через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.

     

    Социальную или моральную мотивацию следует основывать на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

    Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

    Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.

    В качестве мер совершенствования мотивации персонала ООО «ДАЛЛАС» предлагается совершенствование оплаты труда. Формы оплаты труда имеют свою мотивационную направленность и неоднозначно воздействуют на формирование трудового поведения работника.

    Премирование персонала ООО «ДАЛЛАС». В управленческой практике обычно к премированию относят практически все формы дополнительных стимулирующих выплат. Однако в системе стимулирования следует выделять поощрительные выплаты как знак особого признания вклада работника или группы в достижение целей организации. Для обособления такого рода выплат, их можно назвать премированием.

    На ООО «ДАЛЛАС» рекомендуется применять премирование персонала. Премирование следует осуществлять выплачивать:

    — за особые заслуги и высокорезультативную деятельность, проявленные в течение определенного периода времени;

    — за необычные, исключительные результаты труда.

    Сумма денежной выплаты необходимо определять в соответствии с величиной вклада. С точки зрения такого подхода к определению премирования оно должно поощрять достижения, проявленные сверх требований, установленных должностными обязанностями.

    На ООО «ДАЛЛАС» в качестве социальных выплат и льгот как форма стимулирования персонала представляющая собой способ косвенного материального поощрения, должно способствует решению следующих задач:

    — включение в сферу управления персоналом ООО механизмов мотивации, основанных на удовлетворенности персонала условиями работы на данном предприятии;

    — формирование у персонала организации ООО «ДАЛЛАС» чувства преданности, ответственности за судьбу фирмы, в результате проявленных в отношении работников внимания, заботы;

    — использование дополнительных стимулов для закрепления на исследуемом предприятии ООО «ДАЛЛАС» наиболее ценных работников;

    — удовлетворение потребностей персонала ООО «ДАЛЛАС» в наиболее актуальных для сегодняшнего дня сферах жизнедеятельности (безопасность, здоровье, материальная поддержка в сложные, трагические периоды жизни);

    — решение задач налогового планирования.

    Проводимые различными авторами исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

    Общий список социальных выплат предприятию ООО «ДАЛЛАС» следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями исследуемой организации различных видов социальных выплат.

    В качестве предложения по повышению эффективности управления персонала рекомендуется внедрить на предприятии ООО «ДАЛЛАС» механизм планирования социального развития коллектива предприятия, который обеспечит комплексность подхода к реализации его социальной политики. Разрабатываемые планы рекомендуется рассматривать в качестве инструмента, обеспечивающего рациональное расходование ограниченных денежных ресурсов. Социальная политика администрации ООО «ДАЛЛАС» должна обеспечивать формирование условий для наиболее полной реализации трудового потенциала персонала, которая будет способствовать:

    — развитию профессиональных характеристик работников (росту образования, квалификации, развитию профессиональных навыков);

    — формированию условий для эффективного социального взаимодействия;

    -формированию корпоративного духа организации, приверженности, преданности ее ценностям;

    — формированию благоприятного социально-психологического климата — важного условия качественного исполнения профессиональных функций;

    -рациональной организации труда;

    — поддержке персонала в решении социально-бытовых проблем работника как средства увеличения свободного времени персонала;

    — созданию условий для обеспечения и сохранения работоспособности персонала (укрепление и профилактика здоровья, физическое развитие работника, психологическая поддержка);

    — повышению культурного уровня, развития способностей, творческого потенциала — условий для активизации человеческого фактора результативности труда.

    Предлагаемый механизм социального планирования развития исследуемого предприятия ООО «ДАЛЛАС» должен представлять собой обоснованную и материально обеспеченную систему мероприятий, направленную на регулирование социально-трудовых отношений, мобилизацию кадрового потенциала рассматриваемой организации, формирование приверженности, преданности персонала ее интересам.

    Именно поэтому при разработке разделов плана социального развития ООО «ДАЛЛАС» учитываются внешние и внутренние регламентирующие документы (ТК РФ, трудовые соглашения, коллективные договоры).

    Одним из важнейших элементов системы развития персонала и совершенствования концепций управления исследуемой организации является управление карьерой персонала. Именно этот процесс позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами, которые ставит перед собой организация. Если карьерный рост сотрудника непосредственно связан с фирмой, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами предприятия и содействует успешной работе организации, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов фирмы.

    Планирование и контроль деловой карьеры сотрудника заключается в том, что с момента принятия работника в исследуемую организацию и до его предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

    Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной схемы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста, работающего на исследуемом предприятии ООО «ДАЛЛАС» за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация.

    Нами рекомендуется в качестве основных источников замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организации и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов из кадрового состава ООО «ДАЛЛАС». Рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, замещать по конкурсу.

    Предлагается при составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста на ООО «ДАЛЛАС»:

    рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

    определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

    оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита и др.;

    предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурного и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

    учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

    Таким образом, исследуемые мероприятия за счет внутриорганизационных мероприятий и внедрения новых элементов позволят оптимизировать существующую систему мотивации исследуемого предприятия, повысить мотивирующий фактор трудового процесса работников ООО «ДАЛЛАС», улучшить социально-психологический климат в организации и как следствие повысит производительность работников предприятия, заинтересованность в развитии исследуемой компании.

    На основе анализа теоретико-методологической базы исследования рассмотрен процесс управления организации как целенаправленной деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Было выяснено, что управление персоналом малого бизнеса заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Определено, что управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

    1. Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации. Философия управления персоналом — философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения. Философия организации — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие — эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал — это ее главное достояние.

    2. В ходе анализа системы управления персоналом на исследуемом предприятия ООО «ДАЛЛАС» как предприятия малого бюизнеса выявлены следующие проблемы: явная недостаточность применения стимулирующих методов на предприятии с явным перевесом в сторону материального поощрения – месячного оклада и премирования по результатам деятельности всей организации, без учета персонального вклада работника. Премиальный фонд распределяется единолично руководителем ООО «ДАЛЛАС». Довольно широко в качестве стимула выполнения управленческих воздействий руководством ООО применяется дисциплинарная ответственность. Крайне невелик объем применения организационно-стимулирующих методов, а также стимулов социально-психологического фактора.

    3. На основе выявленных проблем в системе управления ООО «ДАЛЛАС» сформулируем рекомендации по совершенствованию системы управления. В части совершенствования организационной структуры:

    – ввести в коммерческий отдел должность старшего менеджера, подчиняющегося непосредственно коммерческому директору, на которую можно назначить кого-либо по результатам профессиональной аттестации из работающих менеджеров, что позволит разгрузить коммерческого директора и облегчит контроль за работой отдела;

    – подчинить работников отдела технического обслуживания непосредственно механику, что в свою очередь также разгрузить коммерческого директора и позволит осуществлять эффективный контроль за работой отдела.

    Разгрузка коммерческого директора путем снятия с него непосредственного руководства коммерческим отделом и отделом технического обслуживания позволит ему более эффективно контролировать и управлять данными отделами путем задания исходного задания и контролем конечных результатов.

    Рекомендуем менеджерам ООО «ДАЛЛАС» использовать в своей деятельности моральные стимулы и стимулы самоутверждения.

    В свою очередь при рассмотрении экономической ситуации в ООО «ДАЛЛАС» следует отметить, что добиться серьезных успехов предприятию сегодня без непосредственного участия рядовых сотрудников невозможно. Руководство должно реализовывать инициативных сотрудников, поддерживать их и поощрять.

    В качестве предложения по повышению эффективности управления организацией малого бизнеса рекомендуется внедрить на предприятии ООО «ДАЛЛАС» механизм планирования социального развития коллектива предприятия, который обеспечит комплексность подхода к реализации его социальной политики. Разрабатываемые планы рекомендуется рассматривать в качестве инструмента, обеспечивающего рациональное расходование ограниченных денежных ресурсов. Социальная политика администрации ООО «ДАЛЛАС» должна обеспечивать формирование условий для наиболее полной реализации трудового потенциала персонала, которая будет способствовать: развитию профессиональных характеристик работников (росту образования, квалификации, развитию профессиональных навыков); формированию условий для эффективного социального взаимодействия; формированию корпоративного духа организации, приверженности, преданности ее ценностям; формированию благоприятного социально-психологического климата — важного условия качественного исполнения профессиональных функций; рациональной организации труда; поддержке персонала в решении социально-бытовых проблем работника как средства увеличения свободного времени персонала; созданию условий для обеспечения и сохранения работоспособности персонала (укрепление и профилактика здоровья, физическое развитие работника, психологическая поддержка); повышению культурного уровня, развития способностей, творческого потенциала — условий для активизации человеческого фактора результативности труда.

    Одним из важнейших элементов системы совершенствования системы управления исследуемой организации является управление карьерой персоналом. Именно этот процесс позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами, которые ставит перед собой организация. Если карьерный рост сотрудника непосредственно связан с фирмой, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами предприятия и содействует успешной работе организации, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов фирмы.

    Таким образом, исследуемые мероприятия за счет внутриорганизационных мероприятий и внедрения новых элементов позволят оптимизировать существующую систему мотивации исследуемого предприятия, повысить мотивирующий фактор трудового процесса работников ООО «ДАЛЛАС», улучшить социально-психологический климат в организации и как следствие повысит производительность работников предприятия, заинтересованность в развитии исследуемой компании.

    Обновление концепции может придать малому предприятию новые силы. Чтобы процесс обновления концепции был успешным, нельзя останавливаться на достигнутом. Надо все время искать, проверять и внедрять новые идеи, которые помогут работать еще эффективнее. Одним из важнейших рычагов успешной работы предприятия является мотивация сотрудников предприятия.

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г.
  2. Абульханова К. А., Березина Т. Р. Время личности и время жизни. – СПб.: Питер, 2001. – 486 с.
  3. Адамчук В.В., Кокин В.И., Сорокина М.Е. Экономика труда. М., 2003.– 651 с.
  4. Адамчук В.В., Романов Д.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда – М.: ЮНИТИ, 2004. – 704 с.
  5. Аверин В. А. Психология личности. – СПб.: Питер, 2001. –531 с.
  6. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2002.– 601 с.
  7. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2003. № 4. – С. 28-31
  8. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 2002. №1. – С. 44 – 45.
  9. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления. 1994. № 1. –С. 13 – 15.
  10. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2006. – 454 с.
  11. Громов А.Л., Худяков Е.П. Основы экономики труда в промышленности. – СПб, СЭПИ, 2000. – 318 с.
  12. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. –М.: ИНФРА-М, 2001.
  13. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист, 2000, №3. –С. 32 – 35.
  14. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 1996. – 332 с.
  15. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2002. – 235 с.
  16. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.– 2000.– № 2. – С. 66 – 70.
  17. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 1999.– 284 с.
  18. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2006. – 487 с.
  19. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2000. № 10. –С. 47 – 49.
  20. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2002. – 241 с.
  21. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 6. – С. 12 – 14.
  22. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2002. – 184 с.
  23. Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. – СПб.: Питер, 2000. – 79 с.
  24. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2005. – 374 с.
  25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации..–М.: Аспект Пресс, 2002. – 221 с.
  26. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. Л., 1986.
  27. Технология кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д.: ИЦ «МарТ», 2004. – 368 с.
  28. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2006. – 451 с.
  29. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
  30. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2003. № 11. – С. 32 – 33.
  31. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2000.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.22MB/0.00217 sec

WordPress: 23.36MB | MySQL:122 | 7,456sec