Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

<

011914 0231 1 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления». Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата.

Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения эффективности и прибыльности производства.

Теория – совокупность научных положений, система знаний по какому – либо вопросу.

    2. Сущность управления и основное содержание процесса управления.

    Самое простое представление системы управления:

011914 0231 2 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

    К объектам относятся: коллектив, производственный процесс, предприятия.

    Процесс управления с точки зрения открытых систем.

 

011914 0231 3 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

    

 

Организация – это группа лиц, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

    С точки зрения управления организации могут быть формальными и неформальными.

    Признаки, характеризующие организацию:

  • Наличие цели
  • Наличие в организации некоторого количества участников
  • Наличие внутреннего координационного центра
  • Координация внутренних процессов путём саморегулирования
  • Обособленность
  • Организационная культура.

Руководители – лица, осуществляющие управленческую деятельность. Для организации это управленческий аппарат.

3. Цели и принципы управления организацией.

Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Всегда имеет количественную характеристику.

 

 

 

 

 

011914 0231 4 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления». Классификация целей:

  • По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.
  • По содержанию: экономические, организационные, политические, научно – технические, политические, социальные, производственые.
  • По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.
  • По измеряемости: количественные и качественные.
  • По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.
  • По иерархии: цели организации и цели подразделений.
  • По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла.

Требования к целям:

  1. Направление цели –подразумевает определение сфер деятельности
  2. Требования к целям (реальность, детализованность по подразделениям, измеримость, однозначность, непротиворечивость цели).
  3. Правила задания целей: цели задаются с учетом объемов работ, сроков исполнения, исполнителей, исходя из имеющихся возможностей.

Для целеполагания используется дерево целей.

Построение дерева целей состоит из 4 этапов:

  1. Определение круга полномочий и обязанностей всех работников организаций
  2. Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.
  3. Составление реальных планов достижения поставленных целей.
  4. Контроль, оценка работы каждого исполнителя.

Принципы – правила руководства.

  1. Научность в сочетании с искусством.
  2. Целенаправленность управления
  3. Оптимальное сочетание целенаправленного управления объектом с его саморегулированием.
  4. Последовательность управленческого процесса.
  5. Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.
  6. Учёт личных особенностей работника.
  7. Обеспечение прав, обязанностей и ответственности работников.
  8. Обеспечение заинтересованности работников в достижении общей цели.
  9. Обеспечение состязательности работников управления.

4. Методы управленческого воздействия.

  1. Организационные- правильно организованное нормирование, регламентирование, организации – пассивный метод.
  2. Административные – методы гласной мотивации – сводятся к открытому принуждению людей к выполнению той или иной работы; условие- однозначность, минимальная самостоятельность исполнителей.
  3. Экономические- в их основе лежит матер. заинтересованность исполнителей в результате их работы.
  4. Социально-психологические- создание благоприятного морально-псих. климата в коллективе для получения большей от него отдачи; выявление и развитие индивидуальных способностей для достижения максимальной самореализации работников в производственном процессе.
  5. Математического моделирования- использование математического аппарата для прогнозирования управленческих процессов.
  6. Внешняя и внутренняя среда управления.

Внутреннюю среду упр-я определяет след. Факторы:

  1. Цели – «ядро» среды
  2. Структура
  3. Задачи
  4. Технология
  5. Люди (кадры)

Схема внутренней среды упр-я.

 

011914 0231 5 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

011914 0231 6 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

011914 0231 7 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.

 

011914 0231 8 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и обеспечивающие работу специалистов и руководителей.

Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.

011914 0231 9 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

7. Функции управления организацией.

  • Планирование деятельности предприятия

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

  1. Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.
  2. Конкурентные преимущества.
  3. Организация бизнеса (структурное деление)
  4. Продукция предприятия.
  5. Ресурсы
  6. Ожидаемые изменения в структуре фирмы.
  7. Рынки и их границы.
  8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.
  9. Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

  1. Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.
  2. Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.
  3. Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

Разновидности стратегий предприятия:

  1. Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.
  2. Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.
  3. Стратегия концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.
  4. Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.
  5. Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.
  6. Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

  • Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.
  • Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.
  1. Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.
  2. Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.
  3. Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.
  4. Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

Планирование бывает 2 видов:

  • Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план.
  • Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:
  1. Производственные программы
  2. Оперативные задания по подразделениям.
  3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

  1. диспетчеризация.
  2. Точного времени
  3. «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.
  • Организация – заключается в создании условий, способствующих достижению целей и реализации планов.

Функция организации понимается в 2 аспектах:

  1. Организационное построение – структура управления.
  2. Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

  1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.
  2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.
  3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.
  4. Способствует повышению ответственности исполнителя.
  • Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

011914 0231 10 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

 

 

10 основополагающих правил мотивации:

  1. каждый может мотивировать
  2. каждого можно мотивировать
  3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать
  4. мотивация нуждается в целях
  5. мотивация бесконечна
  6. мотивация нуждается в признании
  7. причастность мотивирует
  8. успех мотивирует
  9. вызов мотивирует
  10. группы мотивируют

Функции стимулирования:

  1. Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда.
  2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.
  3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.
  4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

  • Материальное
  1. Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.
  2. Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.
  • Нематериальное
  1. Социальное – принятие решений, продвижение по службе
  2. Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда
  3. Творческое – удовлетворение потребности самовыражения
  4. Социально – психологическая — создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.
  • Коллективное
  • Индивидуальное

 

Требования к стимулированию:

  1. Комплексность
  2. Дифференцированность по результатам
  3. Гласность
  4. Гибкость и оперативность
  5. Участие работников в организации стимулирования.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

  • Содержательные – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.
  • Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.
  1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:
  • Затраты труда – результаты
  • Результаты – вознаграждения
  • Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.
  1. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.
  2. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.
  • Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

  1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)
  2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)
  3. Выявление причин отклонений
  4. Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

  1. Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.
  2. Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).
  3. Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

  1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами
  2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
  3. Контроль должен быть открытым.
  4. Контролируют не только наиболее известный участок работы.
  5. Не превращайте контроль в проформу.
  6. Не контролируйте из недоверия.
  7. Не держите своих выводов при себе.
  8. Содержание стратегического управления.

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

  1. Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.
  2. Конкурентные преимущества.
  3. Организация бизнеса (структурное деление)
  4. Продукция предприятия.
  5. Ресурсы
  6. Ожидаемые изменения в структуре фирмы.
  7. Рынки и их границы.
  8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.
  9. Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

  1. Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.
  2. Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.
  3. Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

9. Разновидности стратегий предприятия:

  1. Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.
  2. Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.
  3. Стратегии концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.
  4. Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.
  5. Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.
  6. Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

  • Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.
  • Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.
  1. Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.
  2. Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.
  3. Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.
  4. Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

10. Текущее и оперативное планирование.

Планирование бывает 2 видов:

  • Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план.
  • Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:
  1. Производственные программы
  2. Оперативные задания по подразделениям.
  3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

  1. Диспетчеризация.
  2. Точного времени
  3. «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.
  4. Организационное построение предприятия.

Организационное построение предприятия – это структура управления этого предприятия.

  1. Устройство организации.

Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

  1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.
  2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.
  3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.
  4. Способствует повышению ответственности исполнителя.
  5. Линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.

Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:

  1. Рекомендательные
  2. Параллельные – цель – установление системы контроля для уравновешивания власти.
  3. Функциональные

Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения единоначалия организации.

14. Функция мотивации труда работников.

Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

 

011914 0231 11 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

10 основополагающих правил мотивации:

  1. каждый может мотивировать
  2. каждого можно мотивировать
  3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать
  4. мотивация нуждается в целях
  5. мотивация бесконечна
  6. мотивация нуждается в признании
  7. причастность мотивирует
  8. успех мотивирует
  9. вызов мотивирует
  10. группы мотивируют

15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.

Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.

Функции стимулирования:

  1. Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда.
  2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.
  3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.
  4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

  • Материальное
  1. Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.
  2. Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.
  • Нематериальное
  1. Социальное – принятие решений, продвижение по службе
  2. Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда
  3. Творческое – удовлетворение потребности самовыражения
  4. Социально – психологическая — создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.
  • Коллективное
  • Индивидуальное

Требования к стимулированию:

  1. Комплексность
  2. Дифференцированность по результатам
  3. Гласность
  4. Гибкость и оперативность
  5. Участие работников в организации стимулирования.

16. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.

011914 0231 12 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

 

 

 

17. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.

  1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:
  • Затраты труда – результаты
  • Результаты – вознаграждения
  • Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.
  1. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.
  2. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

18. Контроль как важнейшая функция управления.

Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

  1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)
  2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)
  3. Выявление причин отклонений
  4. Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

  1. Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.
  2. Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).
  3. Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

  1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами
  2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
  3. Контроль должен быть открытым.
  4. Контролируют не только наиболее известный участок работы.
  5. Не превращайте контроль в проформу.
  6. Не контролируйте из недоверия.
  7. Не держите своих выводов при себе.

19. Рационалистическая школа управления.

Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.

Принципы управления по Тэйлору:

  1. Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.
  2. Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи.
  3. Установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных степеней контроля и норм управляемости.
  4. Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки.
  5. Сочетание власти и ответственности.

Недостатки:

  1. Отрицание неэкономических стимулов.
  2. Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.
  3. С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик большой машины.

Файоль – подход администрирования – рассматривает управление организации в целом.

Принципы управления:

  1. Разделение труда.
  2. Дисциплина.
  3. Единоначалие.
  4. Единство управления.
  5. Подчинение индивидуальных интересов общим.
  6. Справедливая оплата персонала.
  7. Централизация.
  8. Иерархия.
  9. Порядок.
  10. Справедливое отношение к подчинённым.
  11. Стабильность персонала.
  12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых.
  13. Корпоративный дух – дух единой команды.
  14. Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

  1. Предвидение.
  2. Планирование.
  3. Организация.
  4. Руководство.
  5. Координирование.
  6. Контроль.

М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.

Принципы идеальной организации:

  1. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции.
  2. Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении организации соблюдается иерархичность.
  3. Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации.
  4. Чёткое ведение деловой документации.
  5. Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних организаций.
  6. Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.
  7. В организации должна существовать определённая кадровая политика, стимулирующая сотрудников организации.

Использование рационалистического подхода обеспечивало:

  1. Точность и скорость выполнения заданий.
  2. Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и подчинённым.
  3. Единство руководства и строгое подчинение.
  4. Непрерывность управленческих импульсов.
  5. Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

20. Принципы управления организацией Анри Файоля.

Принципы управления:

  1. Разделение труда.
  2. Дисциплина.
  3. Единоначалие.
  4. Единство управления.
  5. Подчинение индивидуальных интересов общим.
  6. Справедливая оплата персонала.
  7. Централизация.
  8. Иерархия.
  9. Порядок.
  10. Справедливое отношение к подчинённым.
  11. Стабильность персонала.
  12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых.
  13. Корпоративный дух – дух единой команды.
  14. Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

  1. Предвидение.
  2. Планирование.
  3. Организация.
  4. Руководство.
  5. Координирование.
  6. Контроль.

21. Развитие поведенческого подхода к управлению.

Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.

60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).

Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:

  1. Установление приверженности человека межличностному влиянию.
  2. Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения большей удовлетворённости и повышения производительности труда.
  3. Установление зависимости производительности труда и уровня удовлетворённости работника условиями труда.
  4. Определение мотивации как решающего элемента управления.
  5. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу своего потенциала.

22. Количественный подход к управлению организацией.

1950 г. – получил развитие количественный подход.

Впервые о нём упомянул Тэйлор.

Иначе количественный подход называется исследованием операций – это применение методов научного исследования к операционным процессам организации – применение экономико – математических методов к решению проблем управления.

Достоинства количественного подхода:

  1. Позволяет представить проблему формально.
  2. Точность.
  3. Позволяет прогнозировать.
  4. Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем управления.
  5. Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.

Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами, теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.

23. Характеристика современных подходов к управлению.

2 подхода:

  1. Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

  • Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.
  • Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.
  • Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

  1. Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

  1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.
  2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.
  3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
  4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

24. Применение системного подхода к управлению организацией.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

  • Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.
  • Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.
  • Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

  1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.
  2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.
  3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
  4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

26. Структуризация управленческих функций.

  1. По признаку управляемого объекта:
  • Предприятие в целом
  • Участок цеха.
  • Бригада
  • Агрегат
  1. По области деятельности:
  • Техническая
  • Научная
  • Экономическая
  • Технологическая
  • Организационная
  • Социальная
  1. По содержанию труда:
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Подготовка производства
  • Оперативное управление
  • Бухгалтерский учёт и др.
  1. По характеру решаемых задач:
  • Планирование
  • Организация
  • Мотивация
  • Контроль
  • Стимулирование и др.
  1. По периодичности решений:
  • Стратегические
  • Годовые
  • Квартальные
  • Месячные
  • Суточные
  • Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает синергетический эффект управления, который заключается в следующем: совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждой из них в отдельности.

27. Проектирование организационной структуры управления.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия. Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

  • Изменения стратегии предприятия
  • Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

  1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные руководители, а какие – штабные.
  2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство формирует цель каждой команды.
  3. Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

  1. Исходная информация:
  • Характеристика объекта управления.
  • Информационные связи объекта
    <
  • Материальные связи объекта.
  1. Влияющие факторы:
  • Квалификация персонала
  • Внешнее окружение
  • Стратегия бизнеса
  • Сложившиеся структуры управления
  1. Признаки структуризации:
  • Функциональное назначение объекта
  • Количество подчинённых
  • Интервал времени
  • Обслуживаемый регион
  • Обслуживаемая группа потребителей.
  1. Определяемые параметры:
  • Число уровней управления
  • Распределение подчинённых по норме управляемости
  • Количество подразделений
  • Степень автоматизации
  • Маршруты движения информации
  • Распределение обязанностей.
  1. Оценочные параметры:
  • Напряжённость труда подразделения
  • Информационная нагрузка на работающих
  • Время обработки информации
  • Время реагирования на сбои
  • Время реагирования на запросы
  • Время на решение задач управления
  • Количество ошибок в принятии решений.

Итоговые характеристики:

  • Прибыль, полученная по результатам деятельности
  • Затраты на производство и реализацию продукта
  1. Показатели оптимальной структуры:
  • Небольшое число уровней руководства
  • Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов
  • Быстрая реакция на изменение
  • Ориентация графиков работы на потребителя
  • Высокая производительность труда
  • Низкие затраты.

28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная, адаптивная.

Линейная структура.

Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.

Преимущества:

  1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.
  2. Повышенный контроль
  3. Увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки:

  1. Повышение времени на принятие управленческих решений.
  2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.
  3. Задержка роста квалификации управляющих.

Матричная структура.

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя: руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных служб (А, В, С).

Достоинства:

  1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.
  2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.
  3. Высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки:

  1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.
  2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных производств.

Преимущества:

  1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.
  2. Сближение стратегических и текущих задач управления.
  3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения.

Недостатки:

  1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал
  2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции.
  3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются после решения проблем – это способ существования организации, приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку.

Преимущества:

  1. Высокая специализация персонала.
  2. Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

Недостатки:

  1. Трудности координации деятельности подразделений.
  2. Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.
  3. Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя.

Виды штабных групп:

  1. Консультативные
  2. Обслуживающие
  3. Личные

Преимущества:

  1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.
  2. Повышенный контроль
  3. Увязка интересов управленческих подразделений
  4. Оперативность и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

  1. Специфические цели
  2. Вытекающий из цели состав предприятия.
  3. Сроки функционирования структуры.
  4. Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.

Структура единого стратегического бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.

30. Организационные структуры Генри Минцберга.

Классификация организационных структур:

  1. Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления.
  2. Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.
  3. Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.
  4. Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности.
  5. Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.

31. Бюрократическая структура Макса Вебера.

М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.

В организационную структуру должны включаться:

  1. Высокая степень разделения труда.
  2. Развитая иерархия управления.
  3. Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления.
  4. Многочисленные правила и нормы поведения персонала.

Недостатки:

  1. Неспосбности к нововведению.
  2. Недостаточная степень мотивации сотрудников.
  3. Преувеличение значимости стандартов и норм.
  4. Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.

32. Понятие корпоративной культуры управления.

Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования.

Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом.

Организационная культура – это:

  • Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
  • Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании.

Составляющие организационной культуры:

  1. Философские положения и идеи, принятые в компании.
  2. Принятые церемонии и ритуалы компании.
  3. Форма проведения заседаний.
  4. Внутренние стандарты и правила.
  5. Выдающиеся деятели и примеры для подражания.

Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений:

  1. Полное процветание невозможно без процветания ближнего.
  2. Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.
  3. Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме.
  4. Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении.
  5. Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы.
  6. Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог.

33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления:

  1. Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.

Особенности:

  • Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения.
  • Средний человек по своей природе ленив.
  • Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.
  • Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями.

Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными.

  1. Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.
  • Труд – естественная потребность человека.
  • Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.
  • Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.
  • Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.
  • Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей.
  • В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично.

3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .

  • Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни.
  • Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.
  • Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия.

34. Содержание организационной культуры управления.

Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский учёный.

Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:

  1. Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».
  2. Отношение к власти.
  • Ориентированные на исключение неравноправия.
  • Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это нормальным положением вещей.
  1. Отношение к неопределённости — указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.
  • Культура, лишённая восприятия неопределённости.
  • Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим мнениям.
  1. Мужественность – женственность.
  • Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.
  • Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и медлительного – преобладают качественные характеристики.

35. Организационная культура японской модели управления.

  1. Практика пожизненного найма на работу.
  2. Постепенная оценка и продвижение кадров.
  3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.
  4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.
  5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному стажу.
  6. Коллективное управление.
  7. Коллективное принятие управленческих решений.
  8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий всех сотрудников.

36. Корпоративная культура американской модели.

  1. Краткосрочный найм на работу.
  2. Быстрая оценка и продвижение кадров.
  3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.
  4. Практика узкой специализации деятельности.
  5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.
  6. Формальные механизмы управления.
  7. Принятие решений в узком кругу.
  8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.

37. Управленческие решения и их классификация.

Решение – это выбор альтернатив.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.

Классификация:

  1. По цели:
  • Коммерческие
  • Некоммерческие
  1. По рангу управления:
  • У. Р. Низшего
  • У. Р. Среднего
  • У. Р. Верхнего уровней управления.
  1. Масштабность:
  • Комплексные (охватывают проблему в целом)
  • Частные (частные стороны вопроса).
  1. Продолжительность действия управленческого решения
  • Стратегические
  • Текущие
  • Оперативные
  1. Объект действия:
  • Внутренние
  • Внешние
  1. Сфера действия управленческого решения:
  • Экономические
  • Социальные
  • Политические и др.
  1. Методы формализации:
  • Текстовые
  • Графические
  • Математические
  1. По формам отражения:
  • Программа
  • План
  • Приказ
  • Распоряжение
  • Указание и др.
  1. По способам передачи решения:
  • Письменные
  • Вербальные (устные)
  • Электронные
  1. По сложности:
  • Стандартные
  • Нестандартные
  1. Стадии жизненного цикла товаров:
  • Разработка
  • Совершенствование
  • Завершение

Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно разделить:

  • Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей работе.
  • Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить, проверить и организовать.
  • Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми остальными.
  • Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.
  • Осторожные – тщательность обоснования.

38. Алгоритм принятия управленческого решения.

Этапы операции принятия управленческого решения:

  1. Выявление управленческой проблемы.
  2. Предварительная постановка целей.
  3. Сбор исходной информации.
  4. Анализ информации.
  5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.
  6. Уточнение цели и критерия управления.
  7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.
  8. Разработка альтернативных вариантов решений.
  9. Выбор метода решения.
  10. Экономическое обоснование вариантов.
  11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.
  12. Окончательное утверждение решения.
  13. Организация выполнения решения.
  14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.
  15. Контроль выполнения решения.
  16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.

Алгоритм принятия управленческого решения.

011914 0231 13 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».011914 0231 14 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».011914 0231 15 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».011914 0231 16 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».011914 0231 17 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».011914 0231 18 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».011914 0231 19 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

011914 0231 20 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

011914 0231 21 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

011914 0231 22 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

011914 0231 23 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».011914 0231 24 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

011914 0231 25 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

 

011914 0231 26 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

 

011914 0231 27 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

011914 0231 28 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

011914 0231 29 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

011914 0231 30 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

011914 0231 31 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

011914 0231 32 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

 

011914 0231 33 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

011914 0231 34 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».011914 0231 35 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

Все управленческие процессы делятся на:

  • Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации.
  • Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления.
  • Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация.

Классификация документов:

  1. Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения:
  • Международные
  • Государственные
  • Региональные
  • Сельские
  • Предприятия
  1. Правовой статус документа:
  • Обязательные к исполнению
  • Рекомендуемые
  1. Содержание документа:
  • Технические
  • Экономические
  • Социальные
  • Технологическая и т. д.

39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.

Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества решения:

  1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.
  2. Степень риска.
  3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т. д.
  4. Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы – определяется коэффициентом апроксимации.

Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:

  1. Применение при разработке решения научных подходов.
  2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.
  3. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход», «выход», «внешняя среда», «процесс».
  4. Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения.
  5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.
  6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений.
  7. Правовая обеспеченность решения.
  8. Наличие механизма реализации решения.

К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:

  1. Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования.

 

Кд = (1+a)t

t- количество лет приведения.

Кд – коэффициент дисконтирования

a— процентная ставка.

ЗпнКд

Зп – приведённые затраты

Зн – номинальные затраты

2. Фактор качества объекта.

УпнКкα

Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого варианта объекта.

Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.

Ун – номинальное значение функции.

α1— коэффициент весомости анализируемого показателя качества.

Кк = Пстнов

Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого объектов.

3. Фактор масштаба производства.

Уп = Ун∙КN

Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции.

Ун – номинальное значение функции.

КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства индивидуальный.

4. Фактор инфляции.

Уп = Ун∙Jn

Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.

Ун – номинальное значение функции.

Jn – индекс инфляции за анализируемый период.

5. Фактор риска и неопределённости.

Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.

Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются риском.

Виды риска:

  1. Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.
  2. Нестабильность экономического законодательства.
  3. Внешнеэкономический риск
  4. Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности организации.
  5. Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.
  6. Неопределённость природно – климатических условий.
  7. Неопределённость целей и поведения участников.

Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:

  1. Количество решений должно быть не менее 3.
  2. В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант.
  3. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.
  4. Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические средства и методы.

40. Методы анализа управленческого решения.

 

 

 

 

41. Экономическое обоснование управленческих решений.

Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.

Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.

42. Групповые методы выработки управленческих решений.

  1. Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемы.

Применяется при:

  • Разработке новых видов продукции.
  • Выявлении способов реализации инвестиционного проекта.
  • Разработке новых технологий.
  • В тупиковых ситуациях.

Этапы:

  1. Постановка проблемы руководителем.
  2. Генерация идей.
  3. Оценка и отбор вариантов решения проблемы.
  4. Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм — постоянно действующая группа профессионалов.

Этапы:

  1. Формулировка проблемы
  2. Понимание проблемы.
  3. Генерирование идей.

43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих решений.

Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка событий, формулирование программы действий.

Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт ответственности за последствия решения проблемы.

Требования к экспертам:

  1. Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.
  2. Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой работой.
  3. Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.
  4. Опыт экспертной деятельности.
  5. Профессиональные качества.

Метод Дельфи – наиболее распространённый при обработке экспертных данных. Положения:

  1. Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не менее чем из 9 человек.
  2. Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.
  3. Исключаются открытые дискуссии.
  4. Эксперты могут запросить дополнительную информацию.
  5. Исключается влияние руководителя на группу и обратно.
  6. Допускается проведение экспертизы в несколько туров.

Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий.

Способы установления рейтинга:

  1. Интегральная прямая оценка — объект не раскладывается на элементы, а воспринимается в целом.
  2. Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок определяется интегральная.
  3. Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального варианта.

44. Прогнозирование результатов управленческих решений.

Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем.

Принципы прогнозирования:

  1. Адресность.
  2. Непрерывность
  3. Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов. Условия: корректность данных и использование определённого метода.
  4. Управляемость – связана с энтропией.
  5. Альтернатива
  6. Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и внутренней среды объекта управления.

Методы прогнозирования:

  1. Нормативный – высокая точность, до 10 лет.

Особенности – наличие качественной нормативной базы.

Область применения – эффективность, сроки замены оборудования, запасы ресурсов, насыщенность рынков сбыта.

  1. Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.

Особенности – наличие экспериментальной и опытной базы, значительная стоимость экспериментальных работ.

Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов продукции.

  1. Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.

Особенности – наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций объекта и показателей организационно – технического уровня.

Область применения – среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные изменения рынков сбыта для серийного производства.

  1. Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.

Особенности – количественное определение параметров, предположения, что тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом.

Область применения – отдельные виды ресурсов, полезный эффект для мелкосерийного производства.

  1. Индексный – невысокая точность – до 5 лет.

Особенности – наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.

Область применения – мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов, эффект.

  1. Экспертный – неограниченный срок действия.

Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов.

Область применения – социальные вопросы, качество.

  1. Оценки технических стратегий

Особенности – создание группы экспертов, создание нечто принципиально нового.

Область применения – качество продукции и техники, формирование целей, средств в стратегической перспективе.

  1. Функциональный – срок неограничен.

Особенности – потребность определения широкого спектра альтернатив, создание функциональной схемы будущего.

Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д.

  1. Комбинированный (?)

Особенности – возможность сочетания методов с целью повышения точности прогноза, снижение затрат на прогнозирование.

Область применения – все сферы действия полезного эффекта.

45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.

Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами; это количественная оценка неблагоприятного исхода.

Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать экономическая деятельность организации.

Классификация рисков:

  1. По частоте появления рисков:
  • Вероятные
  • Допустимые
  • Критические
  • Катастрофические
  1. По экономическому содержанию:
  • Банковские
  • Валютные
  • Политические
  • Процентные
  • Риск «заразиться».
  1. По управлению:
  • Риск государства
  • Риск региона
  • Риск отрасли
  • Риск предприятия
  • Риск сделки

Правила снижения риска:

  1. Разделение риска
  • Дублирование поставщиков
  • Дублирование потребителей
  • Разделение партий при транспортировке ответственного груза
  • Хранение ответственного материала в двух и более местах.
  1. Финансовые риски:
  • Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний, 1/3 – средних, 1/3 – мелких.
  • Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний.
  • Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1 акция – полный успех.
  • Ориентация на среднюю норму прибыли.

Для снижения степени риска необходимо:

  1. Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного обеспечения.
  2. Деление риска с партнёрами.
  3. Управление риском путём составления алгоритма и его количественных характеристик.
  4. Страхование риска.

46. Сущность и принципы кадрового управления.

Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного результата.

Принцип управления персоналом:

  1. Руководство путём договорённости о целях.
  2. Руководство через доверие и самоконтроль.
  3. Руководство через уважение всех сотрудников.
  4. Руководство посредством материального и морального поощрения.
  5. Руководство посредством квалификации кадров.
  6. Руководство посредством информации и коммуникации.

47. Характеристика механизма управления персоналом организации.

Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для создания условий эффективного использования кадрового потенциала.

На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия, изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии – причины динамичности механизма управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

011914 0231 36 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

48. Подбор и расстановка кадров.

Объекты подбора кадров:

  1. Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.
  2. Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую должность.
  3. Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.
  4. Резерв – для осуществления 2 и 3.

Принципы подбора кадров:

  1. Принцип ситуации
  2. Принцип сочетания
  3. Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными качествами другого.
  4. Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение кадрового потенциала).

Модели карьер:

  1. «трамплин»
  2. «лестница»
  3. «змея»
  4. «перепутье»

Расстановка кадров основывается на:

  1. планировании карьеры
  2. условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте
  3. планировании движения кадров предприятия.

Исходными документами выступают:

  1. КЗОТ
  2. Материалы аттестационной комиссии
  3. Контракт с работником
  4. Штатное расписание
  5. Положения об оплате труда
  6. Положения о расстановке кадров.

49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.

 

 

011914 0231 37 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

 

Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:

  1. Административная – для принятия административных решений.
  2. Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.
  3. Мотивационная цель.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

011914 0231 38 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

 

 

 

Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.

Элементы модели

рабочие 

служащие 

1. Кадровые данные 

5 

5 

2. Опыт работника 

7 

5 

3. Профессиональные знания 

10 

12 

4. Профессиональные умения 

15 

10 

5. Личные качества 

5 

10 

6. Психология личности 

5 

5 

7. Здоровье работника 

7 

5 

8. Уровень квалификации 

8 

5 

9. Служебная карьера

3 

10 

10. Хобби 

2 

5 

11. Вредные привычки 

8 

5 

12. Организация труда 

7 

8 

13. Оплата труда 

8 

5 

14. Социальные блага 

5 

5 

15. Социальные гарантии 

5 

5 

 

Сокращённые критерии оценки персонала:

  1. Производительность труда.
  2. Качество труда.
  3. Отношение к работе.
  4. Тщательность в работе.
  5. Готовность к сотрудничеству.

5 оценок:

  1. Отдача недостаточна –1
  2. Отдача соответствует требованиям, но не более – 2
  3. Отдача соответствует полному объёму требований – 3
  4. Отдача превосходит требования – 4
  5. Отдача превосходит требования в высшей степени.

50. Основы формирования трудового коллектива.

Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий.

Виды групп:

  1. Малые
  2. Средние
  3. Большие

Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.

Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению администрации) и неформальные.

Формальные группы могут быть:

  1. Команда
  2. Функциональная
  3. Производственная
  4. Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных полномочий.

Группы по своей работоспособности делятся на:

  1. Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и квалификации:
  • Отсутствует неформальный лидер
  • Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль
  • Не выполняют критические и ответственные задания.
  1. Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и профессиональной структуры.
  • Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение
  • Действует «уравниловка»
  • Характерны конфликты и интриги
  • Стиль руководства – демократический.
  • Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.
  1. Z – полностью способная и желающая работать
  • Однородный состав
  • Высокий уровень квалификации
  • Демократический и либеральный стили управления

Признаки вступления людей в коллектив:

  1. Принадлежность
  2. Помощь
  3. Защита
  4. Симпатии
  5. Общение

Стадии развития коллектива:

  1. Притирка
  2. Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит смена лидера.
  3. Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.
  4. Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный потенциал.
  5. Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.
  6. Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.
  7. Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.

51. Стили руководства организацией.

Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов руководства.

3 вида:

  1. Авторитарный:
  • Централизация власти
  • Единоначалие в принятии решений
  • Ограниченные контакты с подчинёнными
  • Формы управления: команды и приказы
  • Новое не воспринимается
  • Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые
  1. Демократический
  • Коллегиальное решение вопросов
  • Хорошая реакция на критику
  • Доверие к членам коллектива
  • Делегирование полномочий
  • Систематическая информация подчинённых о состоянии дел.
  1. Либеральный
  • Невмешательство в деятельность коллектива
  • Полная свобода и возможность творчества
  • Безынициативность руководителя
  • Низкая результативность

Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.

 

52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.

Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.


011914 0231 39 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

 

 

 

Информация о персонале имеет свои источники:

  • Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав)
  • Штатное расписание
  • Расходы на оплату труда и социальные нужды
  • Статистика простоев

    011914 0231 40 Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

  • Статистика сверхурочной работы
  • Система социального обеспечения членов коллектива.


 

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.12MB/0.00168 sec

WordPress: 23.67MB | MySQL:117 | 3,611sec