Позиция человека в организации

<

010714 2204 1 Позиция человека в организации Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.

2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом (рис. 1)

010714 2204 2 Позиция человека в организации

Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рис. 2).

 

 

 

010714 2204 3 Позиция человека в организации

    

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

    
 

 

 

 

 

2. Типы конфликтных личностей

 

Приведем и охарактеризуем основные типы конфликтных личностей

Демонстративный. Чаще всего это холерики, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях, для них конфликт, как для рыбы вода, это – жизнь, среда существования. Они любят все время быть на виду, имеют завышенную самооценку. Обладает следующими поведенческими характеристиками. Хочет быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливается к различным ситуациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование своей деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо.

Ригидный (косный). Люди этого типа не умеют перестраиваться, т. е. учитывать в своем поведении изменение ситуации и обстоятельств, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих, честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность. Для данного типа конфликтных личностей характерно следующее поведение. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждение собственной значимости. Прямолинеен и не гибок. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением. Повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям.

Педант. Личность «сверхточного» типа, которая всегда пунктуальна, придирчива, занудна, хоть и исполнительна, отталкивает людей от себя.

Характеризуется следующими особенностями поведения. Предъявляет повышенные требования к себе. Предъявляет повышенные требования к окружающим. Обладает повышенной тревожностью. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т. п.). Сдержан во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях. Не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе.

«Бесконфликтный». Личность, сознательно уходящая, убегающая от конфликта, перекладывающая ответственность в принятии решения на других (руководитель на своего заместителя), беспринципная. Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность, особенно это болезненно и чревато последствиями, если такой тип личности у руководителя.

Для него характерно следующее поведение. Обладает легкой внушаемостью. Внутренне противоречив. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Зависит от мнения окружающих. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков.

«Танк» – это грубый, бесцеремонный человек, идущий на пролом, презирающий тонкости взаимоотношений и чужие чувства. Эгоистичен и уверен в своей правоте. Считает, что окружающие должны уступать ему дорогу. Не любит, когда кто-то ставит под сомнение его правоту. Озабочен своим авторитетом. Болезненно самолюбив. Настороженно относится к шуткам, которые по содержанию перекликаются с текущей ситуацией. В каждой шутке он усматривает скрытую атаку на его личность и достоинство.

Попытки обсудить с ним его отношение к людям (с надеждой что-то исправить) будут тщетны. Все без исключения ваши претензии будут приписаны вашему дурному характеру – ведь многие, с кем он общается, с ним согласны. Такой человек нацелен на дело, люди для него – инструмент.

Защититься от «Танка» непросто, защитить других тоже очень сложно – он все равно найдет, кого под себя подмять.

Противостоять таким людям особенно трудно там, где силен дух тоталитаризма, где давление в межличностных отношениях широко распространено.

«Пиявка» не говорит гадостей, не ругает и не оскорбляет, ни в чем прямо не обвиняет, но после общения с ним ухудшается самочувствие, снижается настроение или появляется чувство усталости, труднее направить мысли в нужное русло. Не считает, что доставляет какие-то неприятности собеседнику, он дарит свое общество и благодарен себе за то, что проявляет инициативу в общении. Если он вял и молчалив, то все равно доволен собой, все должны ценить, что он многое прощает. Умеет подключать собеседника к своим проблемам и заставляет переживать отрицательные эмоции.

«Вата». Такой человек производит впечатление приятного и покладистого. Он уступчив и сговорчив. Это нравится в начале взаимодействия с ним. Но потом часто возникают проблемы: «Вата» не выполняет обещанного, соглашается сделать какую-либо работу и не делает ее. У такого типа постоянно возникают непредвиденные обстоятельства, которые мешают выполнению обещанного. Не считает нужным вовремя сказать о таких обстоятельствах.

<

Прояснить с ним отношения основательно довольно трудно, потому что он во всем соглашается. При таком разговоре можно почувствовать себя неуютно, когда приходится упрекать вроде бы доброжелательного и сговорчивого человека. Тем не менее, надо вспомнить несколько его поступков и показать ему, что слова слишком далеки от дел.

«Обвинитель». Критикует он не устройство мира, а вполне конкретных людей: соседей, водителей автобусов, продавцов, врачей, сослуживцев, начальников, чиновников правительства… Критикует увлеченно, с жаром, со знанием дела, с фактами, выводами и заключениями. Имеет свои четкие суждения о том, кто как должен жить и работать. Если вы попытаетесь прервать бесконечную обвинительную речь, скорее всего, агрессии не будет. Будет легкое раздражение: либо вызванное вашей, конечно же, неумелой попыткой обвинять лучше, чем он, либо «вашей близорукостью» и тщетной попыткой оправдать кого-либо.

«Обвинителем» движет страстное желание выговориться и быть услышанным. Пытаться сбить его бесполезно, слов своей песни он не забывает. Безусловно, для ушей приятнее настоящая музыка. Но что делать? Можно научиться и под музыку обвинительных речей заниматься какими-нибудь делами.

Обычно после одного – двух часов неутомимого раскрытия истины «обвинителю» становится легче и тогда его можно перебивать, переводить разговор в другое русло. Только не вздумайте хоть малым намеком дать понять, что он в чем-то не прав или вам показалось, что он высказал не все доводы. Он повторит еще два или три раза. Тогда следующей передышки в речи вы будете ждать не менее трех часов.

Наряду с вышеперечисленными специалисты в области конфликтологии выделяют и другие типы людей, которые обладают личностными характеристиками, провоцирующими сложные конфликтные ситуации и затрудняющими общение.

«Жалобщики» — всегда на что-нибудь сетующие личности. Сами же не предпринимают никаких действий для решения проблемы, так как не хотят брать на себя ответственность или считают себя не способными справиться в той или иной ситуации самостоятельно.

«Молчуны» — отличаются немногословностью и невозмутимостью. Очень трудно определить, чего они хотят и о чем в действительности думают.

«Зазнайки» — считают себя выше других. При каждой возможности демонстрируют свое мнимое превосходство над собеседником, на самом деле они только играют роль.

«Нерешительные», или «Стопоры» — тип людей, которым очень сложно сделать что-то самостоятельно, не могут принять даже самое незначительное решение, поскольку боятся ошибиться.

«Максималисты» — хотят все и прямо сейчас, если даже в этом у них нет особой необходимости.

«Невинные лгуны» — автоматически заметают следы серией обманов так, что невозможно понять, в каком месте они сказали честно, а в каком приукрасили. Вам приходится самим выбирать, во что верить, а во что нет.

«Ложные альтруисты» — склонны завидовать абсолютно всему, даже сделав кому-то добро, в глубине души начинают сожалеть об этом.

3. Создание команды

 

Создание команды — процесс вовлечения в совместную работу, сотрудничество и воспитание командного духа среди членов команды. Чувство командного духа прививается членам команды с помощью интерактивных командных упражнений и групповых обсуждений. Создание команды требует организации групповой деятельности как раз в то время, когда современная сфера работы становится все более и более специализированной с разделением рабочей силы.

Процесс создания команды и корпоративной культуры в организации включает в себя несколько составляющих:

исследование с целью анализа существующей корпоративной культуры, понимания этого вопроса руководителями и сотрудниками организации, определение энергетического потенциала организации, сбор необходимой информации (например ценности, касающиеся качества) для определения развития корпоративной культуры;

разработка совместно с руководителями высшего звена последовательную корпоративную концепцию, желаемого образа корпоративной культуры — корпоративных ценностей, принципов и правил по отношению ко всем стейкхолдерам, при необходимости корректировка миссии и видения организации, определение ценностей брэнда, определение ролей лидеров, с учетом важности сильного менеджмента для внедрения корпоративной культуры;

разработка совместно с руководителями высшего звена плана действий по переходу от существующего образа корпоративной культуры к желаемому и его внедрение;

работа с руководителями среднего звена с целью вовлечения их в процесс формирования корпоративной культуры и команды, получения единого представления среди руководителей о том, что такое корпоративная культура и каково ее значение для развития организации, понимание своей роли и своего поведения в формировании корпоративной культуры, разработку плана действий по формированию команды в своих подразделениях и грамотного взаимодействия между подразделениями-командами (культура «Мы»);

обучение сотрудников с целью мотивации их к тому, чтобы стать носителями ценностей и деловых принципов корпоративной культуры организации, носителями ценностей брэнда.

 

 

4. Понятие поведения в организационном поведении

 

Организационное поведение проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:

установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;

поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов;

поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу»;

поведение организационных единиц, таких как отделы, отделения, фирмы или крупные концерны;

поведение взаимосвязанной группы организаций;

поведение внутренней и внешней среды компании, например эволюция технологии, рынков, конкуренции, государственного регулирования и т. д.

Термин возник в начале 60-х гг. XX в., когда объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением процессов, которые происходят в организации, между организациями, а также между внутренней и внешней средой.

Несмотря на все большую теоретизацию организационного поведения, его активно применяют на практике. Это вступает в конфликт с имиджем, который часто формируется практиками. Бизнесмены несколько десятилетий высмеивали такие концепции, как работа в группе или обогащение труда, до тех пор, пока консультанты не стали продавать эти идеи под прикрытием новой тенденции, называемой «уплотненное производство». Они прежде высмеивали и обсуждение организационной культуры, но приняли эти теории, когда консультанты стали подавать их под маркой «организационное преимущество, организационное искусство».

Индивидуальные особенности, формирующиеся под воздействием, как природных данных, так и личностного опыта социализации.

Восприятие индивидом окружающей среды, которое дифференцируется в зависимости от личностных характеристик, уровня развития потребностей и зависит от социальной среды. В значительной мере действия индивида различаются не только по причине объективных обстоятельств, но и от особенностей субъективного восприятия реального мира.

Целостность личности предполагающая ориентацию организационного поведения не на «частичного человека», его квалификацию или способности, но на целостную, развитую личность, только тогда оно может быть успешным.

Потребности индивида и их удовлетворение, начиная с низшего уровня физических потребностей, стремления к безопасности, с постепенным переходом к потребностям более высокого порядка, таким, как соучастие в делах организации, признание, самоактуализация. Они рассматриваются, как фундаментальные характеристики человека, на основе которых формируется мотивация, являющаяся внутренним побуждением к действию для удовлетворения этих потребностей. Именно потребности работников являются одним из главных объектов воздействия для формирования желаемого организационного поведения и достижения поставленных организацией задач.

Именно потребности работников являются одним из главных объектов воздействия для формирования желаемого организационного поведения и достижения поставленных организацией задач.

 

 

 

5. Процесс подготовки к переговорам

 

Подготовка к переговорам — более сложный и более ответственный процесс. Она включает следующие этапы:

выявление области взаимных интересов,

установление рабочих отношений с партнером,

решение организационных вопросов (повестка дня, место и время встречи),

нахождение общего подхода и подготовка переговорной позиции, в том числе формулировка вариантов решения и предложений по обсуждаемым вопросам.

Подготовительная работа в целом подразделяется на два основных направления: формирование содержательной части переговоров и решение организационных вопросов. Различие этих двух направлений весьма условно. Характер предстоящих переговоров влияет на организационные моменты. Например, в зависимости от содержания переговоров решается вопрос о привлечении экспертов. В свою очередь, плохая организация подготовительного этапа затрудняет обсуждение сути проблемы.

Содержательная подготовка переговоров включает решение следующих вопросов:

анализ проблемы и диагностика ситуации,

формирование общего подхода, основных целей и задач,

определение переговорной позиции, возможных вариантов решения проблемы и согласования интересов,

формирование предложений и их аргументация.

Анализ проблемы и диагностику ситуации следует считать ключевым элементом всего подготовительного этапа. В процессе подготовки к переговорам необходимо выявить интересы участников переговоров, причем не только собственные, но и партнеров по переговорам. Непонимание интересов партнера часто приводит к срыву процесса переговоров.

Организационная подготовка переговоров предусматривает:

формирование делегации,

методы подготовки к переговорам.

Количественный и качественный состав делегации определяется количеством вопросов, подлежащих обсуждению, необходимостью привлечения экспертов, параллельным обсуждением некоторых вопросов, уровнем представительства. При формировании делегации определяются основные функции каждого участника переговоров.

В процессе подготовки переговоров проводятся совещания. Этот метод подготовки можно считать общепризнанным. Совещания различаются по числу участников, периодичности их проведения, количеству обсуждаемых проблем. Совещания направлены на определение задач и целей предстоящих переговоров. Цели совещания подразделяются на содержательные и операциональные.

Операциональные цели включают:

информацию о предстоящих переговорах и ее обсуждение;

анализ проблем, которые выносятся на переговоры;

формирование позиции и общего подхода к предстоящим переговорам;

составление прогноза-сценария будущих переговоров.

В процессе подготовки к переговорам могут использоваться деловые или имитационные игры, позволяющие воспроизвести ситуации на предстоящих переговорах. Параллельно деловые игры способствуют выработке навыков ведения переговоров. Использование имитационных игр в процессе подготовки переговоров требует больших материальных и временных затрат, а также квалифицированных специалистов для подготовки сценария игры и его реализации. Они применяются сравнительно редко.

Имитационные игры чаще используются для отработки навыков ведения переговоров. В упрощенном варианте они получили название «переговорных игр», где основное внимание уделяется не содержательным моментам, а умению взаимодействовать с партнером.

В процессе подготовки переговоров важно точно определить позиции участников переговоров и возможные варианты взаимоприемлемых решений. Один из методов состоит в составлении балансовых листов. Для этого в две колонки выписывают сведения о собственных интересах и интересах партнера, а затем возможные позитивные и негативные последствия принятия решений. Балансовые листы позволяют систематизировать материал и получить комплексную оценку.

Усложнение переговорного процесса, желание повысить его эффективность привело к использованию персональных компьютеров в процессе подготовки и проведения переговоров. Они позволяют установить связь с партнерами по переговорам, согласовывать повестку дня, время и место проведения переговоров, выбрать нормы и процедуры для принятия решений, определять степень риска, проводить имитационное моделирование процесса переговоров.

Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контрактов. Американские специалисты считают переговоры «острием экономических отношений». Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.

Для участников переговоров главное не иметь набор готовых рецептов, а понимать, для чего нужны переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций, возникающих во время переговоров.

В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами «кто кого» или «перетягивание каната».

Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимума возможного. Такой подход связан со многими негативными моментами. Участники переговоров могут чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом.

Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам «дружеского» к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается редко.

Третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Третий подход может быть назван партнерским. Вышесказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма. Это означает сознательное подчинение собственных интересов общему делу с тем, чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать уже личные интересы.

В основу подхода, получившего название «совместный анализ проблемы», положены два принципа теории «разумного эгоизма»:

тщательный анализ интересов, в том числе собственных;

собственные интересы реализуются полнее, если партнер достигает своих интересов.

Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно реально анализировать ситуацию. Доверительность отношений должна сочетаться с необходимостью сохранять коммерческие тайны.

На практике трудно встретить «чистые» варианты вышеописанных подходов. Скорее всего, можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов. И все – таки, развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир движется по пути все большей ориентации на партнерские отношения.

Список литературы

 

 

  1. Васильев Г.А. , Деева Е.М. Организационное поведение. М., 2006.
  2. Введение в философию / Под ред. И.Т. Фролова М., 2005.
  3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. М., 2005.
  4. Ильенков Э.В. Что же такое личность ? // Философия и культура, 1991.
  5. Кон И.С. Социология личности. М., 1967.
  6. Организационное поведение / Под ред.Г.Р. Латфуллина , О.Н. Громовой, М., 2006.
<

Комментирование закрыто.

WordPress: 21.79MB | MySQL:120 | 1,752sec