Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

<

103113 0225 1 Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

1 Теоретические концепции применения контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

1.1. Понятие и сущностное содержание контроля и организации контроллинга

В последнее время в экономической и управленческой литературе стал использоваться термин контроллинг (controlling), под которым понимается система управления процессом достижения конечных результатов деятельности организации, включая достижение высоких значений экономических показателей, система внутреннего контроля, а также стратегического контроля (аудита) деятельности организации.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении руководства организации результатами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окружающей среды и поведения организации на рынке в процессе достижения поставленных целей. Так в обобщенном виде можно охарактеризовать тот смысл, который вкладывается в данный термин. Контроллинг в указанной трактовке является некой интегральной управленческой функцией, включающей в свой состав все известные методы ситуационного и портфельного анализов, маркетинговые исследования, контрольные функции и многое другое. Далее выделяется такой термин, как «маркетинг-контроллинг», который «рассматривается как система организации контроллинга результатов маркетинга-менеджмента на предприятии. Эта система включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают осуществление планирования, организации, учета, контроля, ревизии и оценки результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осуществляемых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга» [5].

Следует здесь отметить, что развитие управленческой мысли и школ управления в основном протекало эволюционным путем, основываясь на ранее полученных результатах и развивая их дальше. Например, функции управления, выделенные А. Фаолем в 20-х годах нашего века с определенными уточнениями вполне вписываются в современные концепции управления. В традиционной, классической школе управления, как упоминалось выше, выделяют следующие обобщенные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти же управленческие функции рассматриваются в маркетинге применительно к маркетинговой деятельности в известных публикациях по маркетингу [12] .

В понятие менеджмент-контроллинг делается попытка включить практически всю маркетинговую деятельность. Так в выше приведенном определении менеджмент-контроллинга указаны все функции управления маркетингом.

В классической работе Ф. Котлера в главе 26 «Evaluation and Controlling Marketing Performance» (Оценка и осуществление контроля эффективности маркетинговой деятельности) [26], термин «controlling» используется в смысле «осуществления контроля». Автор не вкладывает в него какой-то особый смысл. Далее в этой главе данный термин не используется, а применяются термины со словом «control» (Types of Marketing Control — Виды контроля маркетинга). К числу последних относятся такие хорошо известные виды контроля, как контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности расходов на маркетинг, стратегический контроль или аудит маркетинга. В то же время в работе [5] и в других работах, например, при описании процесса маркетинга-менеджмента, используется традиционный управленческий термин «контроль», а не «контроллинг» [5].

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят: из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации; затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Второй стадией этого этапа является измерение результатов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий — это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп:

1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа.

2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.

3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле.

4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.

5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Выявляют следующие негативные проявления контроля:

– тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе;

– контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);

– контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;

– так как контроль узаконен, никто не может от него защититься; возникающее по этой причине раздражение «выливается» где-нибудь в другом месте;

– контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает;

– контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.

Разработаны правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления: сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс; сотрудник должен знать, что именно контролируется; контролировать следует открыто; осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями; при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами; осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении; при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля; надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию; контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса; необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель; следует делегировать ответственность.

1.2. Оценка организации системы контроля на предприятии

Управление по отклонениям основано на сравнении результатов, и здесь о выделяются два аспекта сравнения: для пояснения того, какие результаты сравниваются, используются термины «контроль с прямой связью» и «контроль с обратной связью.

Контроль с обратной связью подразумевает сравнение бюджетных и фактических результатов, тогда как контроль с прямой связью — сравнение желаемых результатов (т. е. целей) с бюджетными. Ключом к эффективному контролю являются процедуры, которые позволяют менеджерам не только удостовериться в соответствии реальной деятельности планам, но и убедиться в том, что сами цели разумно соотносятся с возможностями организации по их реализации.

В качестве одной из своих краткосрочных целей руководство компании должно рассматривать снижение накладных коммерческих расходов на 20% за следующие полгода. В процессе разработки бюджетов оказалось, что поставленную задачу можно решить двумя путями: снизить комиссионное вознаграждение коммерческим агентам с 5 до 2% выручки либо отказаться от доставки заказов клиентам до магазина или офиса и перейти на выдачу заказов со складов самого «Арсенала». Первый вариант может привести к увольнениям наиболее активных агентов, второй — к потере большинства клиентов, что, безусловно, не соответствует стратегическим и тактическим целям компании. Таким образом, контроль с прямой связью на первом этапе выявил несоответствие разработанных бюджетов целям организации.

В свете этого на второй итерации бюджетного процесса краткосрочные цели были пересмотрены и разработан бюджет коммерческих расходов, предусматривающий их сокращение на 5% по сравнению с текущим периодом. Планировалось достичь этого путем жесткой экономии расходных материалов и оптимизации схемы грузоперевозок. Однако по истечении бюджетного периода в ходе контроля отклонений выяснилось, что расходы за период в абсолютном выражении не сократились.

При этом в течение периода имела место инфляция в размере 7%, которая повлияла не только на стоимость расходных материалов, но и на цену продукции самой компании, что (вместе с ростом интереса покупателей к продукции компании) привело к существенному росту комиссионных. В результате контроля с обратной связью было решено: во-первых, в ходе текущего контроля учитывать влияние изменения цен, как на входящие ресурсы, так и на собственную продукцию и своевременно пересматривать гибкие бюджеты; во-вторых, при планировании на следующие периоды учитывать возможную инфляцию в нормативах и бюджетах; в-третьих, в связи с ростом рыночной активности компании на следующие периоды в качестве целей первого порядка рассматривать рост объемов продаж и выручки, а не снижение затрат.

Поскольку контроль с обратной связью требует знания фактических результатов, которые неизвестны до тех пор, пока событие не произойдет, он носит ретроспективный характер. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее. Общий подход к применению этих контрольных процедур предполагает после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов сравнение полученных документов с поставленными целями. Может оказаться, что усилия всех участников бюджетного процесса не привели к созданию бюджетов, отвечающих целям организации, и в этом случае следует предпринять одно из двух действий:

  1. пересмотр целей: возможно, цели, сформулированные высшим менеджментом или собственниками организации, невыполнимы в реальных условиях функционирования организации, и их следует пересмотреть в сторону приближения к действительности;
  2. пересмотр бюджетов: возможно, разработчикам бюджетов следует еще раз рассмотреть возможности поиска рыночных возможностей и резервов эффективности использования имеющихся ресурсов.

    Если же расхождение между бюджетами и целями организации несущественно, следует принять бюджеты и приступить к их реализации, сравнивая в ходе их выполнения или по окончании бюджетного периода фактически достигнутые и плановые результаты. Если итоговый контроль выявил несущественность отклонений фактических результатов от плановых, можно считать бюджет успешно выполненным и с чистого листа приступать к разработке бюджетов следующих периодов. Если же отклонения оказались существенными, после их анализа можно предпринять одно из (или все) действий;

  3. пересмотр процедур и методов текущего контроля и регистрации результатов. Возможно, руководителям нужно принять не только организационные, но и кадровые решения. При этом не следует забывать и о «перекрестной» ответственности за выполнение бюджетов, когда результаты одного подразделения сказываются (иногда противоположным образом) на результатах другого;
  4. пересмотр бюджетов. Бюджеты, которые составлялись и утверждались еще до начала финансового года, в процессе деятельности могут потребовать пересмотра в свете изменившейся за это время рыночной ситуации;
  5. пересмотр целей. Реальные условия деятельности могут потребовать даже пересмотра целей.

    Все эти процедуры осуществляют владельцы и высшие менеджеры предприятия. Их прерогативой является не только формулирование целевых установок, но и их пересмотр по результатам процедур управленческого контроля. Руководитель компании несет ответственность и за утверждение отчетов о выполнении бюджетов прошедших периодов и «запуск» очередных бюджетных циклов. Ответственность за разработку бюджетов, анализ отклонений и выработку рекомендаций по устранению недостатков, выявленных в деятельности отдельных сегментов организации и ее менеджеров, лежит на бюджетных комитетах. Ответственность за выполнение бюджетов вместе с осуществлением процедур текущего контроля лежит на линейных менеджерах, руководителях центров ответственности.

    Используя процедуры контроля с прямой и обратной связью, следует помнить, что ни один из этих видов контроля не позволяет выявить причины возникновения отклонений, а также не дает рецептов действий в той или иной ситуации. Возможности выявить причины отклонений и выработать корректирующие действия зависят от того, насколько хорошо руководители организации понимают процессы и процедуры, которые они пытаются контролировать.

    Взаимосвязь двух видов контроля — с прямой и обратной связью — имеет и еще один важный аспект, связанный с общим учетным принципом непрерывности деятельности организации: осуществляя в текущем периоде контроль с обратной связью, мы почти всегда имеем в виду интересы будущего планирования и стратегические интересы организации в целом. Например, сопоставление фактических результатов деятельности с плановыми, выявление причин отклонений и возможностей их избежать в будущем обязательно приведет к коррекции бюджетов на следующий год и повлияет на пересмотр краткосрочных целей, а также может привести к пересмотру стратегических целей и бюджетов.

    1.3. Эффективность внедрения системы контроллинга на предприятии

    Задача оценки эффективности контроллинга на предприятии во временном аспекте может быть разделена на две: оценка будущей эффективности системы контроллинга, если планы по ее использованию в перспективе или необходимо модернизировать существующую систему, и оценка эффективности работы системы контроллинга за прошедший период, в течение которого она функционировала. Обе задачи не имеют стандартного решения в настоящее время и находятся на стадии разработки и активных дискуссий в научной и периодической литературе. Трудности расчетов стандартны для оценки эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, и общеизвестны: прогноз будущих доходов носит сильно вероятностный характер, основывается на оценках косвенных показателей, может иметь разные оценки в зависимости от того, кем и для пользователя какой группы осуществляется расчет, полученный результат субъективен, т.к. основывается чаще всего на экспертных оценках и т.д.

    Разработка методов оценки эффективности системы контроллинга на фазе внедрения осуществляется с использованием двух уже разработанных систем показателей эффективности: оценка эффективности формирования системы контроллинга стандартными методами оценки инвестиционного проекта, приносящего предприятиям конкретные доходы, или оценка методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных IT-технологий,  ERP-систем. Общепринятая и наиболее часто используемая классификация данных методов приведена на рис. 1.

    Методы расчета основных показателей эффективности инвестиционного проекта общеизвестны. Их применение для оценки эффективности внедрения контроллинга связано с расчетом вероятного прироста объема реализации продукции, полученного за счет использования системы контроллинга и  принятия  оптимальных управленческих решений. Рассчитывается чистый дисконтированный доход и прочие показатели эффективности для варианта развития предприятия с системой контроллинга и для варианта без нее. При этом норма дисконта определяется пофакторным методом исходя из определенной классификации факторов риска и оценок каждого из них экспертным путем. Каждый фактор увеличивает норму дисконта на определенную величину.  Общая премия получается путем сложения отдельных факторов. Конечная эффективность отражается приростом показателей. Данный метод предлагается и для определения эффективности от использования системы контроллинга, только без приема дисконтирования, поскольку эффект рассчитывается по результатам одного года.

    Полученные на основе данных методов показатели эффективности, как формирования, так и использования системы контроллинга обладают всеми недостатками, присущими оценке эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, часть из которых мы перечислили выше. В случае прогнозов роста предприятия, даже без использования системы контроллинга, эффективность контроллинга, позволяющего добиваться еще более высоких темпов роста, однозначно не будет отрицательной, учитывая ставящиеся руководством цели минимизировать расходы на внедрение.

    103113 0225 2 Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

    На практике все, как правило, складывается несколько иначе. Возможен следующий парадокс, ограничивающий использование метода: предприятие находится на фазе зрелости и потенциала для роста не имеет (или дальнейший рост не эффективен в силу действия эффекта масштаба), цель внедрения контроллинга — удержать как можно дольше занятые позиции и разработать варианты дальнейшего развития. Если изменения результативных показателей будут не значительными, значит контроллинг выполнил свои задачи, но эффект, рассчитанный по данной формуле, также будет невысок.

    Вторая группа методов, используемая для оценки эффективности внедрения контроллинга, на наш взгляд, менее подвержена влиянию факторов субъективности расчетов, ошибок прогнозирования доходов и т.д.  Методы оценки эффективности внедрения IT-технологий,  ERP-систем, как правило, разрабатываются компаниями, осуществляющими разработку и (или) внедрение оцениваемых продуктов. При этом выгоды от внедрения рассчитываются не на основе прогноза доходов, а на основе снижения возможных потерь в случае внедрения объекта.

    Существуют и другие стандартные оценки результативности внедрения информационных технологий. Представим два варианта оценки результатов внедрения ERP-системы в табл. 1.

    Таблица – Оценка эффективности внедрения ERP-системы

    Анализ исследований эффективности использования ERP-систем проведен маркетинговой службой Консультационной группы АТК

    По информации Американского общества по управлению производственными запасами (American Production and Inventory Control Society)

    снижение операционных и управленческих затрат на 15%;
    экономия оборотных средств на 2%;
    уменьшение цикла реализации продукции на 25%;
    снижение коммерческих затрат на 35%;
    уменьшение дебиторской задолженности на 12%;
    увеличение оборачиваемости средств в расчетах на 25%

    снижение транспортно-заготовительных расходов на 60%;
    снижение задержек отгрузки готовой продукции на 45%;
    уменьшение страховых запасов (уровень неснижаемых остатков на складах) на 40%;
    снижение производственного брака на 35%;
    уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат на 30%;
    сокращение производственного цикла на 30%;
    уменьшение складских площадей на 25%;
    увеличение оборачиваемости товарноматериальных запасов на 65%

    Таким образом, используя данные различных источников, можно получить значительно различные показатели эффективности.

    Метод расчета средних процентов результата, который может быть получен от использования системы контроллинга на практике, на наш взгляд, единственно возможный в настоящее время вариант получения объективной оценки эффективности ее внедрения.  Формы представления таких средних оценок могут быть различны: процент роста доходов, получаемый за счет внедрения контроллинга, процент экономии затрат, проценты снижения потерь, процент на вложенный капитал т.д. Их основой может быть только анализ динамики результатов работы подразделения контроллинга за ряд лет на нескольких предприятиях. И только при условии использования данными предприятиями единых унифицированных способов оценки результатов деятельности подразделения контроллинга, которые в настоящее время также отсутствуют.

    Наиболее рациональным следует признать способ оценивать эффективность формирования системы контроллинга в настоящее время методом совокупной стоимости владения (TCO — total cost of ownership), т.к. он использует фактические показатели, а не прогнозные. Проведя полный расчет затрат на внедрение, нужно предоставить собственникам (высшему менеджменту) самим принять решение о  рациональности осуществления данных затрат в настоящее время на основании показателя доли планируемых затрат в себестоимости. Можно предложить для сохранения общей суммы себестоимости возможные направления экономии по другим статьям затрат. При этом объяснив, что чем шире система и чем сложнее процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. При рациональной организации эффект, как показывает практика, положительный.

    Контроллинг содействует формализации бизнеса компании, его организационно-функциональной структуры, в частности характеризуя основные структурные подразделения каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, особенности их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений, осуществляется построение схем бизнес — процессов.

    Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

    Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент). Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

    В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании. Об эффективности внедрения контроллинга при принятии управленческих решений свидетельствуют данные, приведенные в таблице 2.

    Данные таблицы 2 свидетельствуют, что применение потенциала контроллинга повышает результативность менеджмента компании, причем основная доля дополнительного эффекта обеспечивается в сфере производства благодаря инновациям, связанным с внедрением контроллинга.

    Активно используется контроллинг и при проведении антикризисных мероприятий (таблица 2).

    Таблица 2 Изменение эффекта управления и производства в связи с внедрением контроллинга (2007 – 2010 г.г.)

     Наименование компании

    Увеличение эффективности управления в связи с использованием контроллинговых технологий в процессе управления, %

    Увеличение эффективности производственного процесса в связи с применением инновационных достижений в области контроля и контроллинга, %

    Sony

    25

    18,4

    Samsung

    24,2

    18,0

    LG

    18,7

    25,9

    Akai

    11,8

    8,4

    Kodak

    11,7

    31,9

    Nokia

    10,2

    25,3

    Mazda

    9,9

    22,9

    Siemens

    9,3

    21,5

    BP

    9,1

    19,6

    Shell

    8,6

    19,02

    AIG Brunswick Capital

    7,2

    14,9

    Таблица 3 – Направления использовия контроллинга в проведении антикризисных мероприятий промышленной фирмой Дойче Аторф (Германия) (отчет компании на 1 января 2010 г.)

     Направления использования

    Этапы антикризисных мероприятий

    Поиск путей повышения эффективности управления бизнесом

    На начальной стадии оценки финансового состояния предприятий

    Разделение функций и выделение отдельных видов деятельности в самостоятельные управленческие подсистемы

    При формировании стратегии развития

    Поиск перспективных направлений деятельности предприятия

    При начальном анализе внешней среды

    Анализ рынка, заключающийся в выявлении обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия

    На этапах получения исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители

    Формирование концепций управления предприятия

    На этапе окончательного определения видения компании

    Обобщенная и систематизированная информация, предоставляемая службой контроллинга руководству предприятия, имеет огромное значение не только для оперативного, но, особенно, стратегического управления.

    Главной задачей службы контроллинга является последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия с точки зрения намеченных затрат и прибыли, а также подготовка инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы.

     Таким образом, для оценки эффективности функционирования системы контроллинга  рекомендуется использовать количественные и качественные измерители. Возможно оценить эффективность работы службы контроллинга по отношению к данной структуре работников других подразделений, хотя это и субъективный фактор. В частности, в ходе анонимного опроса можно узнать, удовлетворены ли менеджеры результатами деятельности контроллеров, могут ли они обходиться без их услуг, часто ли приходится выполнять совместно работы, обращаться за помощью контроллеров. Однако все эти методы не позволяют получить четкие количественные показатели.

    2 Организационно-экономическая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «Седин»

    2.1 Организационно-правовой статус и характеристика деятельности предприятия

    27 августа 1911 года было создано акционерное общество по производству оборудования и машин для глубокого бурения нефтяных скважин, которое получило название «Кубаноль» (от слов «Кубанская нефть»). В 1922 году национализированное предприятие получило имя Глеба Седина – токаря завода, погибшего от рук белогвардейцев в 1918 году. С 1949 года предприятие стало поставлять продукцию на экспорт, Ныне станки Седин работают более чем в 60 странах мира. Продолжается реализация новой программы возрождения, условно названной «Седин – Новый век».

    В рамках этой программы приоритетными являются следующие направления:

    1. Станкостроение, представленное общепромышленными технологиями механической обработки металлов и услугами общепромышленного характера (инжиниринг, механическая обработка металлов, сборочные и электромонтажные работы).

    Структура продуктовой палитры будет изменяться в сторону повышения технического уровня выпускаемой продукции и доли высокоорганизованной техники в обороте (станки и комплексы класса МФ 4, VMG):

  • в 2008 г. не менее 40%
  • в 2011 г. не менее 50%.

    Планируется значительно увеличить долю новой техники в обороте:

  • в 2008 г. не менее 25%
  • в 2011 г. не менее 30%,

    а также освоение новой технологии – горизонтальной расточки.

    Доля производимой продукции для обработки крупногабаритных деталей (2000 – 4000мм) к концу планируемого периода должна составить около 50%.

    При этом доля экспорта в обороте станкостроительной продукции должна достигнуть:

  • в 2008 г. не менее 40%
  • в 2011 г. не менее 50%.

    2. Сельхозмашиностроение
    предусматривает реализацию крупномасштабного инвестиционного проекта (на базе предприятия «Югагромаш»), который позволит за счет использования современных технологий (высокопроизводительных раскроечных, сварочных и металлообрабатывающих комплексов) осваивать выпуск сложной прицепной сельхозтехники для заготовки, смешивания и раздачи кормов; навесной, почвообрабатывающей и самоходной техники для виноградарства и садоводства. В этом направлении планируется увеличить объем сервисных услуг по ремонту и обслуживанию сельхозтехники.

    3. Общее машиностроение. В заготовительном производстве акцент будет сделан на увеличение доли высокоточных штамповок, листовых заготовок, деталей и отливок.

    Планируется расширить комплекс услуг по модернизации и ремонту технологического оборудования.

    Применение станков с ЧПУ в металлообработке должно обеспечить рост оборота:

  • в 2008 г. не менее чем в 3 раза;
  • в 2011 г. не менее чем в 5 раз от достигнутого результата.

    Это позволит освоить новые виды продукции (специальное оборудование и комплексы; транспортные системы; станки для строительных фирм, газовые сепараторы) позволит значительно расширить номенклатуру общего машиностроения.

    Диверсификация производства опирается на эффективность использования материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов.

    Место нахождения МОАО «Седин» г. Краснодар, ул. Захарова 1. Общая площадь МОАО «Седин» — 31,3 га, производственные площади составляют 85 тыс. м2. Коэффициент застройки территории – 0,4.

    Складское хозяйство: закрытые склады размещены в помещениях площадью 11 тыс. м2, открытые склады, оборудованные кранами и другими механизмами — на территории 2,5 тыс. м2, открытые необорудованные площадки – 3,2 тыс. м2.

    Сегодня на «Седин» работает 35 предприятий, относящихся непосредственно к группе, и более 70 предприятий, арендующие производственные мощности и площади. Общая численность работающих на предприятиях группы «Седин» 1476 человек и 350 в арендных предприятиях.

    Производственный комплекс промышленной площадки состоит из:

  • заготовительного производства — составляет 10 % от всего производства.
  • кузнечное производство;
  • производство сварных конструкций;
  • механической обработки — 35 % от всего производства:
  • обработка крупных корпусных деталей;
  • обработка средних корпусных деталей;
  • обработка тел вращения;
  • обработка зубчатых колёс до m=30.
  • сборочного производства —     30 %:
  • сборка узлов;
  • сборка и монтаж электрооборудования;
  • монтаж станков и другой техники на сборочных стендах;
  • пуско-наладочные работы и испытание станков и другой техники.
  • отделки и упаковки станков и другой техники — 5 %.
  • сервиса – 20 %: монтаж станков у заказчика; пуско-наладочные работы; обучение персонала; гарантийное послегарантийное обслуживание; ремонт станков и другой техники у заказчика.

    Для обеспечения качества точностных параметров деталей и сборочных работ применяются современные измерительные средства: измерительные машины для кубических деталей размеров 900х600х500 мм; электронный уровень; лазерные интерферометры фирмы HEWLETT PACKARD производства США; автоколлиматоры с полигональным зеркалом.

    В составе структуры контроля качества имеется метрологическая лаборатория, сертифицированная по российским стандартам. Измерительные средства, используемые в цехах, проверены и аттестованы метрологической лабораторией.

    Годовая мощность производства – 1 332 000 часов при односменном режиме работы.

    Современная структура группы «Седин» приведена на рисунке

    103113 0225 3 Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

    Меняется соподчиненность входящих в них фирм, за счет чего образуется новый продуктовый центр «Терра». Ресурсный центр «Персонал» остаётся без изменений.

    2.2 Анализ объема реализованной продукции, себестоимости, прибыли и рентабельности

    По данным таблицы 4 можно пронаблюдать картину устойчивого роста основных технико-экономических показателей деятельности МОАО «Седин» за последние пять лет.

    Анализ производственных возможностей и технико-экономических показателей предприятия необходим для оценки фактического состояния производственной системы и во многом поможет определить основные черты производственной концепции диверсификации. Позитивный эффект здесь будет обуславливаться за счет улучшающихся технико-экономических показателей производства.

    В 2010 г. по сравнению с 2006 г. объем реализованной продукции увеличился в 1,8 раз, что свидетельствует о повышении спроса на продукцию станкозавода в целом, а также об успешной деятельности маркетингово-сбытовой системы предприятия.

    Объем реализации промышленной продукции за 2010 год составил 771 млн. рублей. Этот показатель, в сравнении с другими предприятиями города Краснодара и Краснодарского края, подтверждает, что промышленная ассоциация «Завод имени Седина» по-прежнему остается одним из крупнейших промышленных предприятий города и края. Бизнес-активность около 80 арендаторов на площадке дополнительно увеличивает этот показатель на 30-35 %.

    Устойчивый темп роста объемов производства к уровню 2006 года имеют: ПЦ «Инвестиции» (362,3%) и РЦ «Персонал» (258,3%). У ПЦ «Сельхозмашиностроение» и ПЦ «Станкостроение» темп изменения объема производства 2010 года к уровню 2006 года намного ниже – 192,1% и 125,6% соответственно.

    Таблица 4 – Основные технико-экономические показатели деятельности МОАО «Седин»

     

    Показатель

    2006 г.

    2007 г

    2008 г

    2009 г

    2010 г.

    Абсолютное отклонение

    2010 г. (тыс. руб.)

    Темп роста

    2010 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2006 г.

    2009 г.

    2006 г.

    2009 г.

    Объем реализации, млн.р.

    424

    379

    453

    621

    694

    771

    111,1

    347

    150

    181,8

    124,2

    в том числе
    Внешняя (вне группы «Седин») реализация, млн.р.

    307

    283

    316

    407

    592

    550

    92,9

    243

    143

    179,2

    135,1

    Доля внешней реализации в общем объеме реализации, %

    72,4

    74,7

    69,8

    65,5

    85,3

    71,3

    *

    -1,1

    5,8

    -1,1

    5,8

    объем реализации по продуктовым центрам:

    285

    202

    211

    312

    <

    395

    358,5

    90,8

    73,5

    46,5

    125,8

    114,9

    ПЦ «Станкостроение» , млн.р.

    38

    43

    70

    69

    74

    73,7

    99,6

    35,7

    4,7

    193,9

    106,8

    ПЦ «Сельхозмашиностроение» , млн.р.

    77

    107

    138

    212

    282

    279

    98,9

    202

    67

    362,3

    131,6

    ПЦ «Инвестиции» , млн.р.

    24

    27

    37

    40

    63

    62

    98,4

    38

    22

    258,3

    155,0

    РЦ «Персонал», млн.р.
    В объеме реализации:

    84

    52

    36

    39

    45

    43

    95,6

    -41

    4

    51,2

    110,3

    станки металлорежущие, шт.

    8

    33

    20

    30

    37

    35

    94,6

    27

    5

    437,5

    116,7

    сельхозтехника и услуги, млн.р.

    160

    149

    183

    264

    383

    370

    96,6

    210

    106

    231,3

    140,2

    Добавленная стоимость, млн.р.

    37,7

    39,3

    40,4

    42,5

    55,2

    48,0

    *

    10,3

    5,5

    10,3

    5,5

    Доля добавленной стоимости в объеме , %реализации

    393

    375

    432

    584

    664

    712,9

    107,4

    319,9

    128,9

    181,4

    122,1

    Себестоимость продукции, млн.р.

    31

    4

    21

    37

    30

    58,1

    193,7

    27,1

    21,1

    187,4

    157,0

    Продолжение таблицы 4

     

    Показатель

    2006 г.

    2007 г

    2008 г

    2009 г

    2010 г.

    Абсолютное отклонение

    2010 г. (тыс. руб.)

    Темп роста

    2010 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2006 г.

    2009 г.

    2006 г.

    2009 г.

    Валовая прибыль, млн.р.

    102

    117

    119

    120

    121

    120

    99,2

    18

    0

    117,6

    100,0

    Основные фонды, млн.р.

    0,07

    0,081

    0,083

    0,0828

    0,083

    0,082

    98,8

    0,012

    -0,0008

    117,1

    99,0

    Фондовооруженность, млн.р./ч

    210

    120

    135

    180

    181

    250

    138,1

    40

    70

    119,0

    138,9

    Оборотные средства, млн.р.

    9,9

    1,7

    8,3

    12,3

    9,9

    15,7

    *

    5,8

    3,4

    5,8

    3,4

    Рентабельность производства, %

    78

    89

    105

    150

    170

    166

    97,6

    88

    16

    212,1

    110,6

    Фонд оплаты труда, млн.р.

    48,9

    60,0

    57,5

    56,9

    44,4

    44,9

    *

    -4

    -12

    -4,1

    -12,0

    Доля ФОТ в добавленной стоимости, %

    1443

    1442

    1442

    1462

    1506

    1476

    98,0

    33

    14

    102,3

    101,0

    Средняя заработная плата, руб.
    в том числе:

    5100

    6040

    7300

    10893

    11996

    11996

    101,7

    6896

    1103

    235,2

    110,1

    основные рабочие, руб.

    285

    202

    211

    312

    395

    358,5

    90,8

    73,5

    46,5

    125,8

    114,9

    103113 0225 4 Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

    Увеличили долю в объеме реализации продукции группы «Седин» за 2010 год по сравнению с 2009 годом: ПЦ «Инвестиции» с 34,1 до 36,2 %; РЦ «Персонал» с 6,6 до 8,0 %; снизилась доля: ПЦ «Станкостроение» с 47,8 до 46,4 %; ПЦ «Сельхозмашиностроение» с 10,8 до 9,5 %. Особо стремительно развивается ПЦ «Инвестиции». За пять лет его объем реализации увеличился с 77 млн. руб. в 3,6 раза и составил 279 млн. руб. В настоящее время продуктовый центр занимает устойчивое второе место в общем объеме реализации. Большую долю в объеме реализации занимает ПЦ «Станкостроение». В основном, увеличение объема выпущенной станочной продукции происходит за счет появления новых рынков сбыта и постоянного совершенствования данной продукции и повышения ее конкурентоспособности.

    ПЦ «Сельхозмашиностроение» функционирует стабильно. В 2010 г. объем реализации ПЦ увеличился по сравнению с 2009 г., но не достиг плановых показателей, и составил 73 млн. руб. В рамках продуктового центра налаживается производство сложной сельскохозяйственной техники, узлов и запасных частей для нужд сельскохозяйственных производителей Краснодарского края. Средняя заработная плата по заводу постоянно возрастает, по сравнению с 2009 г. она увеличилась примерно в 2 раза и в 2010 г. составила 10 500 руб.

    Таблица 5 – Структура выпускаемой продукции по программе «Седин – Новый век»

     

    Показатель

    2008 г.

    2009 г.

    2010 г.

    млн. руб.

    структура, %

    млн. руб.

    структура, %

    млн. руб.

    структура, %

    Станкостроительная продукция

    190

    46,3

    390

    48,8

    550

    45,8

    Сельхозмашиностроительная продукция

    30

    7,3

    100

    12,5

    200

    16,7

    Общемашиностроительная продукция

    140

    34,1

    220

    27,5

    300

    25,0

    Промышленные услуги

    25

    6,1

    40

    5,0

    80

    6,7

    Прочая продукция

    25

    6,1

    50

    6,3

    70

    5,8

    Итого

    410

    100,0

    800

    100,0

    1200

    100,0

    Таким образом, в структуре выпускаемой продукции наибольший удельный вес занимает станкостроительная продукция, удельный вес которой составлял 46,3% в 2008 году, 48,8% составила в 2010 году. Высока доля общемашиностроительной продукции, доля которой составляла 34,1% в 2009 году и составит 27,5% в 2008 году. Снижение доли общемашиностроительной продукции в 2008 году произойдет за счет увеличения выпуска продукции сельхозмашиностроительной с 7,3% в 2009 г. до 12,5% в 2008 г.

    Рентабельность производства — наиболее обобщающий показатель, характеризующий эффективность производственной деятельности предприятия, уровень использования им производственных ресурсов.

    Р = П / (ОФ+ОС) * 100%,

    где Р – рентабельность производства;

    П – валовая прибыль;

    ОС – оборотные средства.

    Р2008 = 21 млн. / (119 млн. + 135 млн.) * 100 % = 8,3 %

    Р2009 =37 млн. / (120 млн. + 180 млн.) * 100 % = 12,3 %

    Р2010 =21 млн. / (120 млн. + 250 млн.) * 100 % = 15,7 %

    В последнее время на предприятии ее уровень остается достаточно высоким, что объясняется большой курсовой разницей при экспорте станков заграницу. В 2010 г. рентабельность составила около 15,7 %.

    В целом, по состоянию на текущий момент практически все расчетные показатели, характеризующие финансовое состояние, находятся выше минимального допустимого предела, что свидетельствует об устойчивом финансовом положении предприятия. Рост выручки от реализации, прибыли, объема выпускаемой продукции; увеличение нематериальных и оборотных активов; рост производительности труда; увеличение эффективности использования активов предприятия – все это указывает на то, что старания руководства в плане приспособления предприятия к внешним условиям не прошли даром. Деятельность компании лучше стала удовлетворять требованиям рынка.

    3 Внедрение системы контроллинга в систему управления ОАО «Седин»

    3.1 Анализ организационной структуры предприятия

    Формирование организационной структуры является важнейшим стратегическим решением и влияет на результаты функционирования предприятия. Адекватность организационной структуры потребностям предприятия является необходимым условием её управляемости и непременным условием диверсификационной деятельности.

    МАО «Седин» является самоорганизующей структурой, объединяющей посредством договорно-экономических отношений группу научных, производственных, коммерческих и других предприятий. Предприятие (дивизион) является целостной открытой организационной системой с множеством внешних и внутренних связей. Характерной его чертой в современных условиях является рационализм, вызванный ограниченностью ресурсов, вынужденными масштабами хозяйствования, конкуренцией, госрегулированием, сокращением репродуктивных функций и другими мерами. Функционирование предприятий основано на принципах полной хозяйственной самостоятельности. Все предприятия группы наделены линейной и функциональной автономией, которая позволяет им в значительной мере взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции, что способствует высвобождению управленческих ресурсов высшего звена для решения стратегических и тактических задач управления группой. Взаимоотношения с партнерами основываются на принципах полноправного субъекта рынка.

    Система управления группой построена по дивизиональному принципу или, можно сказать, сейчас она является дивизионально-продуктовой, т. е. каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, обеспечить быструю реакцию и является необходимым для развития диверсификации производства. В целом же дивизионные структуры более четко, чем функциональные, ориентируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений. В то же время здесь затруднен процесс управления, так как усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль.

    В целом, организационная структура полностью соответствует требованиям диверсифицированного предприятия и в дальнейшем будет только способствовать его развитию.

    Организационно-правовой формой предприятия является открытое акционерное общество (ОАО)

    Органы управления:

    1. Высшим органом власти МАО «Седин» является общее собрание акционеров.

    В его компетенции находится решение таких вопросов, как:

  • изменение устава общества,
  • ежегодное образование постоянных органов — Наблюдательный Совет (11 чел.) и ревизионную комиссию (3 чел.).
  • досрочное прекращение их полномочий и т. д.

    Структура управления МАО «Седин» представлена на рисунке 4 .

    По состоянию на 21.12. 2010 года акционерами являются 5 юридических лиц (80,15%) и 1993 физических лица (19,85 % акций).

    2. Наблюдательный совет – контролирующий орган, состоящий из акционеров и их представителей, осуществляет контроль за деятельностью предприятия и дочерних фирм. Он назначает Правление (5-7 чел.) и председателя Правления — генерального директора — сроком на 3 года.

    3. Правление – коллективный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью.

    103113 0225 5 Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

    Правление МАО «Седин» на тактическом уровне реализует контрольно-распределительные функции по отношению к продуктовым центрам, концентрируя деятельность собственно МАО «Седин» по разработке задач стратегического уровня.
    Оно осуществляет: управление капиталом общества посредством участия в управлении дочерними предприятиями, методологическую разработку принципов управления, разработку стратегической деятельности компании, распоряжение материальными и нематериальными активами общества. Его работу организует председатель правления.
    Члены правления – руководители функционально-продуктовых подсистем осуществляют методическое руководство и координацию деятельности всех предприятий входящих в группу в пределах компетенции своей подсистемы и несут ответственность за конечный результат ее деятельности.

    4. Ревизионная комиссия – контролирующий орган, осуществляющий контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Правления.

    В группе «Седин» действует профсоюзная организация. На сегодняшний день численность членов организации составляет 54% персонала. Являясь юридическим лицом, организация владеет 30% акций МАО «Седин», пакетами акций других предприятий группы и принимает участие в управлении на правах собственника. Основная деятельность профсоюзной организации направлена на проведение политики социального партнерства, контроля за выполнением коллективных договоров, действующих на предприятиях группы. Председатель профсоюзной организации является советником Правления МАО «Седин» по персоналу.

    Должностными лицами органов управления являются Председатель и члены Наблюдательного совета, Председатель и члены Правления, Председатель и члены Ревизионной комиссии.

    На сегодняшний день в управлении предприятиями группы «Седин» работают 262 человек, из них 6 кандидата наук, 144 специалистов с высшим образованием, 99 – средне-специальным. Динамика численности менеджмента за 5 лет представлена в таблице 6.

    Таблица 6 – Динамика численности руководящего состава ОАО «Седин»

    Год

    2006

    2007

    2008

    2009

    2010

    Численность

    221

    228

    271

    267

    262

    Руководители высшего звена управления входят в состав Совета директоров города Краснодара. Председатель Правления является членом экспертного Совета мэра города по вопросам промышленности, руководитель ПЦ «Сельхозмашиностроение» является советником губернатора Краснодарского края по вопросам сельскохозяйственного машиностроения. Система подготовки кадров руководящего состава позволяет обеспечить руководителями не только предприятия СЕДИН, но и снабжать руководителями внешнюю среду. Так, на сегодняшний день, __ руководителей предприятий, администрации города и Краснодарского края являлись бывшими руководителями среднего и высшего звена предприятий группы «Седин».

    3.2. Оценка эффективности системы управления предприятием ОАО «Седин»

    Для оптимизации управления производственными процессами завода были разработаны и действуют должностные инструкции, которые точно излагают функции директора, заместителей директора, руководителей подразделений и служб.

    На предприятии установлены виды оперативных мероприятий (заседания, совещания, планерки) и определены ответственные за периодичность и время их проведения.

    Управленческая деятельность считается эффективной, если она полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Для анализа эффективности управления применяются также следующие показатели:

  • коэффициент централизации управленческих функций (Кц);
  • коэффициент экономической результативности управленческой деятельности (Кэр);
  • коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (рентабельность управления) (Кэу);
  • удельный вес управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд.вес );
  • коэффициент результативности управления производством (Кр);
  • соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления(Слф);
  • коэффициент технической оснащенности управленческого труда (Кт);
  • удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции.

    Данные необходимые для расчета вышеизложенных показателей эффективности управления на МОАО «Седин» представлены в таблице 7.

    Таблица 7 – Данные для расчета показателей эффективности управления

    Показатели

    2010 год

    Численность управленческого персонала, чел.

    262

    Численность промышленно-производственного персонала, чел.

    978

    Численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления, чел.

    498

    Выручка от реализации, млн.р.

    771

    Себестоимость реализации, млн.р.

    712,9

    Балансовая прибыль, млн.р.

    58,1

    Численность линейного персонала управления, чел.

    110

    Численность функционального персонала управления, чел.

    152

    Среднегодовая стоимость технических средств, используемых в управлении, тыс.р.

    50

    Среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

    245

    Удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции, %

    4

    С учетом данных по МОАО «Седин» приведенных в таблице 6 произведем расчеты показателей эффективности управления:

    Коэффициент соотношения численности аппарата управления к численности специалистов

    Кц = Чрук/Чспец = 498/262 = 1,9

    где Чрук. – численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления;

    Чспец – численность специалистов.

    Коэффициент отношения выручки от продаж к себестоимости проданной продукции:

    К = В/С = 771/712,9 = 1,1

    где В – выручка от проданной продукции;

    С – себестоимость проданной продукции.

    Коэффициент прибыли до налогообложения на одного управленческого работника:

    Кэу = П /Чупр = 5810000/262 = 221756 руб.

    где П – прибыль до налогообложения.

    Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала

    Уд.вес.упр. = Чупр/Чппп = 262/978*100%

    где Чппп – численность производственного персонала.

    Рассчитаем объем проданной продукции, приходящийся на одного управленческого работника:

    Кр = В/Ч = 771000000/262 = 2942748 руб.

    Соотношение линейного и функционального персонала

    Слф = Члп/Чфау = 110/152 = 0,72

    где Члп – численность линейного персонала;

    Чфау – численность функционального персонала.

    Коэффициент технической обеспеченности управленческого персонала:

    Кт = Стех/Чсуп = 50000 / 245 = 195,2

    где Стех – среднегодовая стоимость тех. средств, используемых в управлении;

    Чсуп – среднесписочная численность управленческого персонала

    Проведенные расчеты показали положительные результаты. Численность управленческого персонала на предприятии близка к оптимальной. На каждого управленца приходится 2,9 млн. рублей реализованной продукции, а получаемая на предприятии прибыль в несколько раз превышает затраты на управление. Все это создает благоприятные условия для эффективной работы предприятия и проведения дальнейшей диверсификации производства.

    3.3. Разработка и организация системы контроллинга на предприятии

    Таким образом, выяснив и перечислив основные проблемы, которые возникают у ОАО «Седина» и пришли к выводу, что, во-первых, надо перераспределить полномочия и административные задачи управления, во-вторых, надо перестроить организационную структуру и ввести группу контролинга. Таким образом, следующие изменения, которые должны коснуться работы фирмы относится к организации службы контролинга. Сюда будут входить специалисты, которые подчиняются непосредственно директору и производят учет, контроль и анализ работы организации. В функции службы контролинга должны входить аудиторские проверки корпорации, контроль качества продукции, контроль расходов сырья, контроль за финансовыми ресурсами. Такая служба необходима для эффективного функционирования фирмы, и позволит следить и контролировать работ организации, а так же обезопасить от неверных шагов, излишних расходов и неточностей.

    В ходе оценки уставных документов и положений о департаментах и подразделениях ОАО «Седин» установлено, что в компании отсутствует полноценная служба контроллинга, а отдельные функции, традиционно присущие отделу контроллинга распределены между различными подразделениями: Департаментом внутреннего контроля и риск-менеджмент, Департаментом внутреннего аудита, Ревизионной комиссией, Службой бюджетирования и Службой экономического анализа и статистики. При этом общего Департамента, который осуществлял бы контроль, как за внешними, так и внутренним факторами отсутствуют.

    Основной внутреннего контроля является предупреждение рисков в финансово-хозяйственной деятельности общества, своевременное принятие мер по их устранению, выявление и мобилизация внутрихозяйственных возможностей и резервов получения прибыли и оказание содействия руководству общества в эффективном выполнении управленческих функций.

    Внутренний контроль призван обеспечить выполнение следующих задач:

    — обеспечения доверия инвесторов к ОАО «Седин» и органам его управления, защита капиталовложений акционеров и активов;

    —    обеспечение полноты, надежности и достоверности финансовой, бухгалтерской, статистической, управленческой информации и отчетности Общества;

    —    обеспечение соблюдения нормативно-правовых актов Российской Федерации, решений органов управления ОАО «Седин» и его внутренних документов;

    –    обеспечение сохранности активов и эффективного использования ресурсов ОАО «Седин»;

    –    обеспечение выполнения поставленных стратегических целей развития наиболее эффективным путем;

    –    обеспечение своевременного выявления и анализа финансовых и операционных рисков, которые могут оказать существенное негативное (отрицательное) влияние на достижение целей ОАО «Седин», связанных с финансово-хозяйственной деятельностью.

    Совет директоров ОАО «Седин» определяет политику внутреннего контроля и осуществляет оценку эффективности процедур внутреннего контроля.

    Комитет по аудиту при Совете директоров осуществляет общую оценку эффективности процедур внутреннего контроля в ОАО «Седин» (в том числе на основании сообщений и отчетов подразделения Общества, уполномоченного осуществлять внутренний контроль/аудит).

    Генеральный директор ОАО «Седин» несет ответственность за функционирование процедур внутреннего контроля компании.

    Внутренний контроль осуществляется по основным направлениям финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Седин», в том числе:

    —    финансовой и экономической деятельности;

    —    инвестиционной деятельности;

    —    по иным направлениям деятельности общества.

    Комитет по аудиту является вспомогательным органом Совета директоров ОАО «Седин», не является органом общества, которое через него не принимает на себя гражданские права и обязанности.

    Основной целью создания комитета по аудиту является:

    – предварительное рассмотрение и осуществление определенных действий в отношении ряда вопросов, отнесенных уставом к компетенции Совета директоров;

    – принятие решений, отнесенных непосредственно к компетенции комитета по аудиту в соответствии с нормами применимого законодательства РФ и США, а также Правилами листинга фондовых бирж, а также содействие в обеспечении контроля Совета директоров за:

    – качеством и полнотой финансовой (бухгалтерской) отчетности общества;

    – квалификацией и независимостью независимого аудитора общества;

    – осуществлением независимым аудитором своих функций и обязанностей в полном объеме;

    – деятельностью структурного подразделения общества, осуществляющего функции внутреннего контроля (далее – внутренний аудитор),

    – соблюдением обществом требований применимого законодательства.

    Покажем организации структуру основных отделов компании ОАО «Седин» (рис. 4).Согласно Положениям о подразделениях внутреннего контроля, руководители департаментов подчиняются непосредственно Президенту ОАО «Седин» и Совету директором компании.

    Ключевыми функциями системы менеджмента качества выступают: 1) разработка и актуализация политики в области качества и нормативной базы по системе менеджмента качества; 2) анализ функционирования системы менеджмента качества и необходимости улучшений; 3) организация и проведение внутренних проверок системы менеджмента качества в подразделениях, организация обеспечения проведения проверок бизнес-процессов в подразделениях; 4) приведение системы менеджмента качества в соответствие с требованиями ISO.

    Перечислим ключевые функции системы внутреннего контроля:

    – внедрение корпоративной системы внутреннего контроля;

    – определение перечня процессов и соответствующих точек для контроля (например, для процессов корректировки организационной структуры, бюджетирования, использования денежных средств, закупок, разработки инвестиционной программы, проведения тендеров и т.д.);

    103113 0225 6 Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

    – разработка контролей (включая процедуры сбора, обработки анализа информации, а также исправления выявленных отклонений/нарушений) и их внедрение);

    – проведение отдельных превентивных контрольных процедур силами отделам внутреннего контроля;

    — обеспечения гарантирования доходов.

    К ключевым функциям риск-менеджмента относится:

    – разработка корпоративной системы управления рисками, разработка методологии и инструментария по выявлению, оценке и управлению рисками;

    – ведение и периодический пересмотр регистра рисков;

    – организация, содействие и контроль процесса выявления и оценки рисков, формирования и реализации планов мероприятий по минимизации рисков, текущий контроль и мониторинг результатов управления рисками.

    Ключевыми функциями внутреннего аудита являются: а) осуществление проверок системы внутреннего контроля, достоверности и объективности финансовой и управленческой отчетности компании, оценка эффективности системы риск-менеджмента, осуществление проверок на соблюдение применимых требований законодательных и иных нормативных активов корпоративных органов компании, проверок IT-систем; б) выявление в результате проверок основных рисков и предоставление информации о них участникам системы управления рисками; в) выработка рекомендаций на основании проведенных проверок и полученных материалов, формирование предложений по улучшению бизнес-процессов, системы риск-менеджмента и внутренних контролей; г) подготовка отчета об итогах работы, итогах проведенных проверок, нарушениях и рисках, выявленных в ходе этих проверок; д) мониторинг выполнения рекомендаций, данных внешними аудиторами и Департаментов внутреннего аудита, мониторинг устранения выявленных недостатков.

    Важнейшим элементом управления ОАО «Седин» является система контроллинга, представляющая по своей сущности система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача контроллинга заключается в повышении эффективности работы ОАО «Седин» на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

    С целью определения эффективности деятельности подразделений на ОАО «Седин» в целом формируется набор финансовых показателей, которые подвергаются контролю. Далее определяется порядок создания и использования имеющихся финансовых ресурсов, разрабатываются мероприятия по минимизации рисков предприятия. Определяются точки и методы контроля.

    На следующей схеме приведена блок-схема мониторинга выполнения процедур контроллинга на ОАО «Седин» в части составления бюджета расходов (рис. 5).

    В результате проведенного анализа функциональных и структурных элементов действующей системы контроллинга ОАО «Седин» можно построить следующую схему обмена информации в системе контроллинга компании (рис. 5), из которого можно выделить тот проблемный факт, что каждое подразделение (Департамент внутреннего контроля и Департамент внутреннего аудита) обеспечивают информацией руководство компании напрямую, не осуществляя согласование и контроль информации каждого из структурных подразделений в системе, что может привести к некоторому искажению информации, к ее недостаточной полноте и качеству.

    На следующей блок-схеме приведена блок-схема мониторинга информационных потоков и их контроля (рис. 6). В процессе принятия того или иного решения, например, в части формирования бюджетных показателей ОАО «Седин», информацию проходит путь от руководителя соответствующих подразделений, учитывая внешние факторы среды функционирования предприятия, передается исполнителем, который посредством внутренних отчетов и документов.

    103113 0225 7 Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

    103113 0225 8 Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

    В процессе выполнения управленческого решения формируется система финансовых и экономических показателей, которые выступают итоговым показателем результативности принятого решения. Именно на оценку данных показателей и направлено действия Департаментов внутреннего аудита и Департамента внутреннего контроля и риск-менеджмента, которые осуществляют оценку и проверки достоверности и объективности финансовых и управленческих показателей работы подразделений, осуществляют проверку фактов хозяйственной деятельности, при необходимости, определяют причину неэффективности или низкой эффективности выполняемых мероприятий в целях достижения поставленной управленческой задачи. Далее данные Департаменты при необходимости выявляют причины отклонения, информацию о которых не только передают руководству соответствующего подразделения и менеджменту более высокого уровня, но и разрабатывают мероприятия, которые позволят повысить эффективность работы соответствующего подразделения.

    Передача информации осуществляется путем составления Служебной записки соответствующего Департамента.

    Таким образом, на ОАО «Седин» возможна ситуация в процессе выполнения процедур контроллинга двумя отдельными Департаментами – Департаментом внутреннего аудита и Департамента внутреннего контроля и риск-менеджмента, составления отчетных документов каждым из них, с включением аналитической, отличающейся информации, что может привести к искажению управленческой информации.

    Кроме того, каждое из подразделений, осуществляя контроллинг, учитывает только внутренние и внешние факторы осуществляют контроль, только подотчетных систем, не учитывая результаты контроля другого подразделения, тем самым снижается эффективность контроля в целом.

    В ходе оценки факторов, оказывающих на деятельность ОАО «Седин» необходимо указать на наличие риск-ориентированного подхода к ведению бизнеса. Деятельность ОАО «Седин» подвержена влиянию различных рисков, которые могут оказать негативное воздействие на достижение поставленных целей. В целях управления возможными рисками в компании внедрен и развивается риск-ориентированный подход к ведению бизнеса, призванный обеспечить принятие наиболее эффективных управленческих решений руководством ОАО «Седин» в условиях неопределенности, а также выявить возможности для достижения целей ОАО «Седин».

    Схематично организацию процесса контроллинга на ОАО «Седин укрупнено можно показать следующим образом (рис. 6)

    В результате внедрения системы управления рисками в компании осуществляется регулярная актуализация рисков с разработкой и последующим мониторингом планов действий по снижению до приемлемого уровня потенциальных негативных последствий наступления рисков в ходе проработки и реализации оперативных бизнес-решений компания осуществляет рассмотрение связанных с ними рисков, в том числе на коллегиальной основе в рамках обсуждений на заседаниях Совета директоров, Комитета по аудиту Совета директоров, Правления, Комитета по внутреннему контролю Правления ОАО «Седин», рабочих групп и совещаний.

    В существующей на данном момент структуре ОАО «Седин» функции контроллинга распределены между двумя департаментами и при этом не существует между ними целенаправленного и организованного обмена информацией между отдельными сферами, то есть фактически остается нереализованным принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений.

    При этом для крупных компаний целесообразно разбиение бизнес-модели на несколько сегментов с соответствующим закреплением за каждым из них отдельного блока контроллинга, подчиняющегося центральному подразделению.

    Во главе данного подразделения должен быть поставлен профессиональный менеджер, имеющий опыт руководящей работы, хорошо разбирающийся в финансовых вопросах и вопросах организации бизнеса в целом.

    103113 0225 9 Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

    Нами рекомендуется внедрить Аналитический Департамент, основная функция которого будет заключаться в обобщении поступающей разрозненной информации для предоставления ее в виде отчетности руководству компании, что облегчит процесс принятия управленческих решений, позволит оптимизировать процесс контроля за выполнением и результативностью поставленных управленческих задач перед исполнителями.

    В оптимальном варианте данный Аналитический Департамент может быть наделен полномочиями первого заместителя генерального директора с непосредственным подчинением только главе предприятия.

    В результате внедрения нового Аналитического Департамента возможно не только обобщение и оптимизация внутренних информационных потоков в целях осуществления процедур контроллинга, но и передача части функций, присущих Департаментну внутреннего контроля и риска-менеджента и Департамента внутреннего аудита, что позволит разгрузить их, повысив эффективность их работы. На следующей блок-схеме приведена организационная структура внедряемого Аналитического Департамента во взаимосвязи с Департаментов внутреннего аудита и Департаментом внутреннего контроля и риск-менеджмента.

    В функциональные обязанности Аналитического Департамента необходимо включить:

    – получение и обобщение информации от Департамента внутреннего аудита и Департамента внутреннего контроля и риск-менеджмента;

    – выявление в ходе анализа информации основных рисков в деятельности как корпоративного, так и региональных центров, а также их функциональных подразделений;

    – выработка рекомендаций на основании проведения проверок и полученных материалов, формирование предложения по улучшению бизнес-процессов системы риск-менеджмента и внутренних контролей;

    – подготовка отчетов об эффективности и целостности системы внутреннего контроля IT-системы, прочих проверяемых и анализируемых областей;

    103113 0225 10 Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

    – участие в формировании плана работы Департамента внутреннего аудита и Департамента внутреннего контроля и риск-менеджмента;

    – части в подготовке отчета об итогах работы Департамента внутреннего аудита и Департамента внутреннего контроля и риск-менеджмента;

    – осуществление в рамках представленных компетенций рабочего взаимодействия с внешними аудиторами по вопросам внутреннего контроля;

    – разработка схем информационных потоков и документооборота в компании;

    – консультирование менеджмента компании по вопросам реализации рекомендаций по организации системы внутреннего контроля рисками и корпоративного управления с учетом информации, полученной и обобщенной от двух Департаментов – Департамента внутреннего аудита и Департамента внутреннего контроля и риск-менеджмента;

    –мониторинг выполнения корпоративным центром и макрорегионами рекомендаций, данных внешними аудиторами и Департаментами внутреннего аудита и Департаментами внутреннего контроля и риск-менеджмента, мониторинг устранения выявленных недостатков;

    – контроль функционирования системы менеджмента качества;

    – контроль исполнения планов устранения недостатков системы менеджмента качеством по результатом проверок системы менеджмента качества;

    – контроль и обобщение информации, касающейся корпоративной системы внутреннего контроля;

    – контроль функционирования системы риска-менеджмента;

    – предоставление руководству ОАО «Седин» актуальной и достоверной информации о бизнес-процессах корпорации, с учетом мнения Департамента внутреннего аудита и Департамента внутреннего контроля и риск-менеджмента.

    103113 0225 11 Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием

    Аналитический Департамент совместно с Департаментом внутреннего аудита и Департаментом внутреннего контроля и риск-менеджмента должен будет осуществлять систематический анализ эффективности принятых решений по управлению отклонений от норм и стандартов, по управлению существенными и умеренными рисками и по мере необходимости предоставляет необходимые рекомендации по корректировке целей и средств минимизации рисков. При этом вся информация об ошибках и недостатках, проявившихся в ходе реализации программ по управлению отклонениями от норм и стандартов и рисками, должна будет аккумулироваться для улучшения процесса принятия решения, а также используется как инструмент обратной связи в целях осуществления проектов или оценки эффективности «программ.

    Внедрение Аналитического Департамента является результатом проявления требований времени быстро и четко реагировать на изменения внешней и внутренней среды. В отношении соотношения затрат и коммерческого эффекта, то эффект зависит не только от продуктивной работы самого инструмента, но и от использования полученных результатов при принятии решений управляющими органами компании. По отношению к объемам ОАО «Седин» затраты по внедрению Аналитического Департамента окупаются достаточно быстро — в рамках нескольких крупных сделок и управленческих решений, когда эксперты смогу верно проанализировать имеющуюся информацию и дать необходимые верные рекомендации.

    Список использованных источников

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г.
  2. Гражданский Кодекс РФ. Ч. 1 от 30 ноября 1994 г.// СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.
  3. Гражданский кодекс РФ. Ч. 2 от 26 января 1996 г.// СЗ РФ. 1996. № 5. Ст. 410.
  4. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учеб. пособие / Э.И. Крылов, В.М. Власова, М.Г. Егорова и др. — М.: Финансы и статистика, 2010. – 410 c.
  5. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2007. – 549 с.
  6. Багиев Г. Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник. — М.: Экономика, 2008. – 601 с.
  7. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2007. № 4. – С. 28-31
  8. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. — М.: ГАУ, 2007.– 293 С.
  9. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2007. – 515 с.
  10. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 2007. №1. – С. 44 – 45.
  11. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2010. – 454 с.
  12. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2007.– 199 с.
  13. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 2008. – 518 с.
  14. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 2008. – 721 с.
  15. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2007. – 332 с.
  16. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2010. – 487 с.
  17. Кирсанова С. Современные подходы к классификации рабочей силы // Российский экономический журнал. 2007. №11. – С. 33 – 35
  18. Королева Г.А. Методические основы и организация системы контроллинга на промышленном предприятии. – Ярославль: Восток-Запад, 2007. – 410 с.
  19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. —СПб: Питер, 2009. – 1020 с.
  20. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2009. – 971 с.
  21. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 6. – С. 12 – 14.
  22. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2009. – 374 с.
  23. Торозян С.А. Повышение конкурентоспособности промышленных предприятий на основе развития контролинга // Труд и социальные отношения – М., 2007. № 6
  24. Шахдинаров Г.М. Методы и модели риск-контроллинга в антикризисном управлении предприятием: — СПб.: Питер, 2008. – 510 с.
  25. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2007. № 11. – С. 32 – 33.
  26. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2010. – 610 с.
  27. Административно-управленческий портал
  28. Bagozzi R. P., Rosa J. A., Celly K. S., Coronel F. Marketing Management. Prentice Hall, 2008. – 400 p.
  29. Lancaster G., Massingham L. Marketing Management. McGraw-Hill Book Сompany, 2008. – 390 p.
  1. Kotler Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control. 7th edition. Prentice Hall, 2008. – 888 p.
<

Комментирование закрыто.

WordPress: 23.59MB | MySQL:119 | 2,962sec