Природа организационных изменений. Управление организационными изменениями

<

021514 0120 1 Природа организационных изменений. Управление организационными изменениями Организация — сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня признают все менеджеры

Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен.

  • Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
  • Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.
  • Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
  • Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
  • Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

    Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

    Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

    Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

    Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

    Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

    Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

    Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии.

    Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

    Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.

    Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

    Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

    Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

    Она состоит из шести этапов:

  • на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
  • на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
  • на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
  • на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
  • на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
  • на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

    021514 0120 2 Природа организационных изменений. Управление организационными изменениями

    При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

  • «размораживание»;
  • проведение изменения;
  • «замораживание».

    На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

    На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

    Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

    С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рис. 2 представлена схема процесса организационных изменений.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    021514 0120 3 Природа организационных изменений. Управление организационными изменениями

    При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

    В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

    Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов.

    Основными причинами сопротивления нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.

    В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений.

    1. Образование и консультирование.

    2. Участие и привлечение.

    3. Помощь и поддержка.

    4. Переговоры и соглашения.

    5. Кооптация.

     

    2. ПОНЯТИЕ, ВЫБОР И ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

     

    Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

    Организация обладает следующими общими признаками:

    — определение ее характера кадрами и менеджером;

    — объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

    — сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

    — определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

    — единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

    Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

    <

    Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

    Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

    Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

    Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

    Основные законы рациональной организации:

    — упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

    — приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

    — обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

    — короткие пути управления;

    — баланс стабильности и гибкости;

    — способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

    — желательность стабильности циклически повторяемых действий.

    На организационную структуру влияют следующие факторы:

    — размеры предприятия;

    — применяемая технология;

    — окружающая среда.

    Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

    Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

    Различают связи:

    — линейные (административное подчинение);

    — функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

    — межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

    В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

    В линейной
    структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

    Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 3).

     021514 0120 4 Природа организационных изменений. Управление организационными изменениями

    Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

    Рис. 3. Функциональная структура управления

     

    В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

    Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 4).

    021514 0120 5 Природа организационных изменений. Управление организационными изменениями

    Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные

    подразделения; ОП — подразделения основного производства.

    Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

    Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 4 функциональные начальники составляют штаб директора).

    Дивизиональная
    (филиальная
    структура) изображена на рис. 5. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

    Матричная структура (рис. 6, 7) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

     

    021514 0120 6 Природа организационных изменений. Управление организационными изменениями

    Рис. 5. Дивизиональная структура управления

     

    021514 0120 7 Природа организационных изменений. Управление организационными изменениями

    Рис. 6. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

    021514 0120 8 Природа организационных изменений. Управление организационными изменениями

    Рис. 7. Матричная структура управления по проектам

    Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

    Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

    Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

    Эта структура управления характеризуется:

    — высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,;

    — организацией директивных связей по однолинейному принципу;

    — преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

    По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

    Структура имеет следующие преимущества:

    — обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

    — позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

    — способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

    Недостатки:

    — образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

    — структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

    Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

    — относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

    — организация директивных связей по линейному принципу;
    — относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

    — быстрая реакция на изменения рынка,

    — освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

    — снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

    К числу недостатков этой структуры относят:

    — относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

    — при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

    Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

    Общими признаками этой организационной формы являются:

    — лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

    — организация директивных связей по многолинейному принципу;

    — большие затраты на координацию между инстанциями.

    Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

    Проблемы такой организации состоят:

    — в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

    — в больших затратах на координацию;

    — в возможных директивных конфликтах.

    Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

    Их проблемы состоят:

    — в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

    — неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

    Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие — регион — функция.

    Проблемы такой структуры управления:

    — конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

    — преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

    Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

    В методическом и организационном аспектах проектирование новой структуры можно подразделить на несколько этапов. Проектирование этапов разработки оргструктуры адекватно процессу планирования вообще.

    Вместе с тем при проектировании оргструктуры с учетом целей и задач, стоящих перед предприятием, предусматривается определенная последовательность практических действий:

  1. Осуществляется деление предприятия на общие блоки по направлениям деятельности с учетом поставленных задач.
  2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей в целях избежания перегрузки руководителей различных уровней управления.
  3. Разрабатываются должностные обязанности (должностные инструкции) конкретно по каждому исполнителю.
  4. Оценивается потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность новой структуры.

    Четвертое действие предполагает определение соответствующих компонентов управленческого потенциала по трем направлениям.

     

     

    3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

     

    Исследуемое предприятие ООО «Гранд-Стар» имеет организационно-правовую форму в виде общества с ограниченной ответственностью и относится к крупным предприятиям. Предприятие расположено по адресу: 350080, г.Краснодар, Прикубанский округ, пос.Октябрьский, ул.Подсолнечная 2.

    Общество с ограниченной ответственностью «Гранд-Стар» является коммерческой организацией, созданной по решению Учредителей 9 октября 1998 г.

    В своей деятельности ООО « Гранд-Стар » руководствуется Уставом, Учредительным договором, Федеральным Законом « Об обществах с ограниченной ответственностью » и Гражданским кодексом Российской Федерации.

    Основными целями создания и деятельности ООО «Гранд-Стар» являются: дальнейшее насыщение потребительского рынка товарами, работами и услугами, расширение конкуренции, внедрении достижений научно — технического прогресса и извлечение прибыли.

    Виды деятельности: производство товаров народного потребления, производство продуктов питания, оптовая и розничная торговля.

    На данный момент ООО «Гранд-Стар » осуществляет оптово – розничную торговлю товарами общественного потребления.

    Перечень товаров, реализуемых ООО «Гранд-Стар»:

    — масло подсолнечное рафинированное дезодорированное;

    — масло подсолнечное нерафинированное;

    — масло кукурузное рафинированное дезодорированное; — семена подсолнуха;

    — хозяйственное мыло;

    — жмых;

    Источником формирования капитала ООО «Гранд-Стар» являются: вклады Участников; доходы, полученные от реализации продукции, работ и услуг; банковские кредиты, иные источники, не запрещенные законодательством России.

    Все имущество и средства, приобретенные предприятием по любым основаниям, включая вклады Участников, являются собственностью предприятия.

    Уставный капитал предприятия является частью имущества (чистых активов) предприятия, гарантирующего интересы его кредиторов, и определяет его минимальный размер для этой цели беспредметной конкретизации состава имущества, относящегося к Уставному капиталу.

    ООО «Гранд-Стар» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобрело с момента его государственной регистрации.

    Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

    Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за его пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельность. Высшим органом общества является общее собрание участников общества.

    Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

    Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор, подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества.

    Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает указы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

    Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

    В компетенцию ревизионной комиссии входит:

    -проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

    — подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчеты о прибылях и убытках, распределение прибыли, отчетной документации для налоговых , статистических и государственных органов управления.

    В ООО «Гранд-Стар » осуществляется два основных процесса: оптовая купля — продажа товаров и их обработка на складе. Деятельность в первом процессе чисто коммерческая. Во втором она имеет технологическую направленность. Поэтому в целом оперативная деятельность ООО «Гранд-Стар» носит коммерческий и технологический характер.

    Складская обработка грузов в ООО «Гранд-Стар» осуществляется только в сочетании с транспортными операциями, обеспечивающими поступление и отправку обрабатываемых грузов. Вследствие этого оперативная деятельность ООО «Гранд-Стар» подразделяется на три вида:

    — коммерческую;

    — складскую;

    — транспортную.

    Коммерческую деятельность ООО «Гранд-Стар» ведет руководствуясь своим Уставом, соблюдая законность и дисциплину, наилучшим образом используя основные и оборотные средства, банковские кредиты и товарные ресурсы.

    Товары ООО «Гранд-Стар» закупает и продает в количестве и ассортименте, определенных по соглашению сторон, стремясь полнее удовлетворить спрос розничной торговой сети.

    Коммерческий подход проявляется и при организации транспортных операций. Он обеспечивает с наименьшими издержками своевременное поступление товаров на исследуемое предприятие и отправку с предприятия товарных грузов.

    Все три вида деятельности оказывают непосредственное влияние на построение организационной структуры управления.

    Управление ООО «Гранд-Стар» осуществляется директором (рис. 8).

    Ведущим звеном аппарата управления является торговый отдел, возглавляемый коммерческим директором. Он подчиняется непосредственно директору и наряду с ним несет ответственность за качество товаров.

    Коммерческий директор: визирует все договоры, заключаемые на поставку товаров; принимает участие в организации хранения товаров на складе;

    — участвует в разработке способов доставки товаров на склад и со склада покупателям;

    — осуществляет контроль за проверкой качества товаров;

    — представительствует от имени директора в соответствующих органах при решении вопросов качества выпускаемых товаров;

    — ведет работу по изучению и обобщению отзывов покупателей и населения о качестве товара и т.д.

    Торговый отдел ООО « Гранд — Стар » ведет всю работу по оптовым закупкам и оптовой продаже товаров, организует товародвижение, руководит складской деятельностью.

     

     

    021514 0120 9 Природа организационных изменений. Управление организационными изменениями

    Торговый отдел возглавляется старшим товароведом, который ведет ра-

    боту с поставщиками и покупателями, занимается оптовыми закупками и

    реализацией товаров.

    Выполнение основных коммерческих функций в современных условиях

    во многом обуславливается качеством предваряющих вспомогательных функций, к которым относятся прежде всего функции маркетинга. Основные маркетинговые решения, которые должны принимать оптовики, касаются выбора целевого рынка, формирования товарного ассортимента и комплекса услуг, ценообразование, стимулирования и выбора места размещения складов предприятия.

    Маркетолог ООО « Гранд – Стар » выбирает целевую группу клиентов по их размерам, виду, степени заинтересованности в услугах и на основании других критериев. В рамках целевой группы маркетолог выделяет наиболее выгодных клиентов, разрабатывает для них выгодные предложения и устанавливает более тесные отношения. Для менее выгодных клиентов устанавливает более высокие объемы минимальных заказов или надбавки к цене за заказы небольшого объема.

    На маркетолога в ООО « Гранд – Стар » возложена ответственность

    за решения по товарному ассортименту и комплексу предоставляемых ус-

    луг. Маркетолог определяет, каким количеством ассортиментных групп то-

    варов заниматься, отбирает только наиболее выгодные товарные группы. Одновременно решает вопрос о том, какие именно услуги помогают добиваться наиболее тесных отношений с клиентами, а от каких услуг следует отказаться или сделать их платными. Основное при этом сформировать четко выраженный комплекс услуг, наиболее ценных с точки зрения клиентов.

    Решая проблемы ценообразования в ООО « Гранд – Стар » маркетолог может заинтересовать своих поставщиков в установлении низких льготных цен, если это приводит к увеличению общего объема реализации товаров этих поставщиков. Для этих же целей маркетолог разрабатывает стратегию стимулирования сбыта товаров своей номенклатуры.

    В аппарат управления ООО « Гранд – Стар » введена должность заместитель директора по техническому обслуживанию, который осуществляет руководство оснащением предприятия техническим и технологическим оборудованием, несет ответственность за бесперебойную экономическую эффективность работы механизмов, приспособлений, транспорта. Ему подчиняется транспортный и административно – хозяйственный отдел.

    В структуре ООО « Гранд – Стар » организованы функциональные звенья, подчиненные непосредственно директору:

    — бухгалтер, осуществляющий бухгалтерский учет, отчетность и расчетно-финансовые операции;

    — экономист, ведущий сводное по предприятию планирование, оперативный учет и статью отчетность;

    — юрист, участвующий в подготовке договоров и ведущий претензионные дела.

    Таким образом, организационная структура управления ООО «Гранд-

    -Стар » строится применительно к наиболее совершенной комплексной организации управления.

     



    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3-е изд. —
    М.: Гардарики , 2000.
  7. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцова, А.В.
    Игнатьева, М.А. Комарова и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
  8. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. -М.: Центр, 2002.
  9. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под ред. д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2000.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.97MB/0.00134 sec

WordPress: 22.97MB | MySQL:119 | 2,339sec