Прогнозирование как метод принятия решений

<

013014 0703 1 Прогнозирование как метод принятия решенийВсякое управленческое решение по своей природе, как утверждают Глущенко В.В., Глущенко И.И., является прогнозным. Прогнозирование составляет фундаментальную основу предпринимательской и управленческой деятельности в любой сфере при выполнении любой из присущих ей функций.

Существует множество формулировок понятий прогнозирования и планирования, их роли и места в процессе функционирования организации. Глущенко В.В., Глущенко И.И. утверждают, что прогнозирование и планирование являются некоторой системой методических приемов, выполнение которых в определенной последовательности позволяет обеспечить эффективность управленческих решений. По мнению Мескона М., прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Эти формулировки, скорее, не конкурируют, а дополняют друг друга. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

Типичные, наиболее используемые, виды прогнозов в соединении с планированием, систематизированные Месконом М., в основу которых могут быть положены количественные и качественные методы прогнозирования:

1.  Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.

2.  Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть.

3.  Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.

4.  Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, если используются данные многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнения.

5.  Социальное прогнозирование, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состоянии общества. Очевидно, фирма, сумевшая правильно предсказать отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму, или спрогнозировать, как изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров и предоставление новых услуг. Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к мотивации трудящихся. Например, фирма «Дженерал Электрик» применяет сложный метод социально-политического прогнозирования для повышения качества перспективного планирования в сфере трудовых отношений.

Фатхутдинов Р.А. предложил следующую классификацию внутрифирменных видов прогнозов:

– нормативный;

– экспериментальный;

– параметрический;

–  экстраполяционный;

– индексный;

– экспертный;

– оценки технических стратегий;

– функциональный;

–  комбинированный.

Органическое, системное единство прогноза и планирования, реализуемое последовательностью этапов их разработки – «поисковый прогноз – нормативный прогноз – стратегическое планирование – оперативное планирование», позволяет последовательно и дозированно раскрыть неопределенности, связанные с внешней рыночной средой организации, а также состоянием внутренней среды самой организации и ее подсистем. Пропуск одного из элементов этой системы, «перепрыгивание через отдельные этапы и элементы» системы и процесса «прогнозирование – планирование» может привести:

– к снижению точности планирования, а следовательно, эффективности принимаемых решений;

–  к повышению риска при принятии решения (Глущенко В.В., Глущенко И.И.).

Необходимо учитывать, что, как и любой инструмент, прогнозирование и планирование эффективны и безопасны только при корректном обращении с этим инструментом. Это подразумевает:

–  правильный выбор метода прогнозирования или планирования в соответствии с целями прогноза или задачами плана, объемом и характером располагаемой информации;

– использование научно обоснованных норм расходов ресурсов;

– верификацию результатов прогноза.

Количественные методы, считает Мескон М. (1994), можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.

Два типичных метода количественного прогнозирования:

–  анализ временных рядов;

–  казуальное (причинно-следственное) моделирование.

Анализ временных рядов, иногда называемый проецированием тренда, как отмечает Мескон М., основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продление их в будущем. Его можно провести с помощью таблицы путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого. При этом надо помнить, что проецироваться могут и негативные явления, имевшие место.

Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, или потребностях в кадрах. Если, к примеру, директор ресторана «Гамбургер» хочет определить, сколько гамбургеров заказывать на день военно-морского флота во Владивостоке, он должен обосновать свое решение цифрами июльских продаж в минувшие 5 лет. Анализ данных может показать, что в прошлом спрос на гамбургеры в этот июльский день падал на 15 – 20% из-за дождей. Он может показать также, что общий объем продаж в его ресторане за последние 4 года рос со скоростью 19% в год.

Казуальное (причинно-следственное) моделирование – наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. Казуальное моделирование – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Казуальная модель может показать, что всякий раз, когда ставка процента по закладным увеличивается на 1 %, спрос на новые дома падает на 5 %.

На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (± 1,000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной. Если спрос на цветные телевизоры всегда падал на 10 %, когда валовой национальный продукт снижался на 4 %, можно с уверенностью утверждать, что то же самое в подобных обстоятельствах произойдет в будущем.

Из казуальных самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. К таковым относится Уортоновская модель Центра прогнозирования Пенсильванского университета. Подобные модели представляют собой тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость моделей настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследования с применением экономической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, казуальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику (Мескон М. и др.).

Как указывалось выше, для использования количественных методов прогнозирования необходимо располагать информацией, достаточной для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования – это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

Мнение жюри. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Например, для прогнозирования рентабельности производства новой модели компьютера фирма «Контрол Дейта» может снабдить имеющейся основной информацией своих менеджеров отделов производства, маркетинга и финансов и попросить их высказать мнение о возможном сбыте и его пределах. Неформальной разновидностью этого метода является »мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправку на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок является более формализованным вариантом метода коллективного мнения. Первоначально метод был разработан фирмой «Рэнд Корпорейшн» для прогнозирования событий, интересующих военных. Метод экспертных оценок в принципе представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Представляет практический интерес подход к проблеме прогнозирования, предложенный экономистами Саксом Дж. Д и Ларреном Ф.Б. Они утверждают, что в тот период времени, когда экономические агенты рынка принимают динамические решения, их представления о будущем не являются определенными. Фирме, намеревающейся инвестировать, необходимо знать последовательность доходов, которые будут получены в результате инвестирования. Однако будущие доходы могут оцениваться лишь в условиях значительной степени неопределенности. Если в перспективе произойдет экономический подъем, доходы могут оказаться высокими, в ситуации же спада они могут быть низкими. Очевидно, что будущее состояние экономики не может быть определено точно.

<

В связи с этим в процессе принятия большинства своих динамических решений домашние хозяйства и фирмы должны формулировать некоторые ожидания относительно будущего. На практике экономические субъекты зачастую вынуждены иметь дело со сложными оценками относительной правдоподобности различных возможных событий, как, например, это происходит в тех случаях, когда семья должна предсказать объем своих доходов в будущем. Обозначим ожидания относительно будущих доходов символом ye, символ ye+1соответствует ожиданиям относительно величины y для следующего периода, сформированным в текущем периоде (перед тем, как величина ye+1 стала известна). Таким образом, если мы говорим, что ye+1=1000 рублей, это означает, что данный экономический агент предполагает, что его уровень дохода в следующем году будет равен 1000 рублей (разумеется, ожидания формируются не только в отношении доходов, но также и в отношении уровня цен, ВНП и прочих показателей, имеющих экономическое значение).

В последние годы в среде экономистов и психологов разгорелась жаркая дискуссия относительно тех способов, посредством которых экономические агенты на практикеформулируют свои ожидания, а также способов, которые предлагают им исследователи в процессе построения моделей. Некоторые экономисты считают, что люди при формировании ожиданий опираются на простые, исходящие из опыта интуитивные правила, типа «правила большого пальца» в физике. Другие же придерживаются мнения, что люди приходят к своим ожиданиям относительно будущего в результате сложных процессов анализа вариантов решений.

Вероятно, простейшее из таких интуитивных правил – действовать так, как если бы следующий год был точно таким же, как нынешний. Эта ситуация получила названиестатических ожиданий. В формализованном виде статические ожидания должны быть изображены в виде предположения о следующем равенстве:

013014 0703 2 Прогнозирование как метод принятия решений.                                         (1)

Другим простым интуитивным правилом является правило адаптивных ожиданий. В соответствии с ним люди подвергают ревизии свои ожидания в будущем в зависимости от того, в какой степени оказались ложными их ожидания в прошлом относительно свершившегося настоящего. Чтобы формализовать это утверждение, обозначим символом yeожидание величины y в текущем периоде. В таком случае (y – ye) представляет собой ошибку прогноза, сделанного в предыдущем периоде, или, другими словами, величину, на которую этот прогноз оказался неверным. В условиях адаптивных ожиданий величина ye+1 формируется в этом году посредством пересмотра ожидания ye на некоторую долю G от величины ошибки прогноза:

013014 0703 3 Прогнозирование как метод принятия решений,                           (2)

где    0<G<1. Переписав (2), мы видим, что прогноз для следующего года на самом деле является средневзвешенной величиной прогноза прошлого года и фактического значения Y для этого года:

013014 0703 4 Прогнозирование как метод принятия решений.                            (3)

Заметим, что в том случае, когда G=0, ожидания совершенно не меняются от периода к периоду: ye+1=ye. Если G=1, ожидания являются статическими: ye+1=y.

В последнее время многие экономисты доказывают, причем весьма убедительно, что такие механические модели слишком грубы. Они считают, что люди используют более изощренные способы формирования своих ожиданий, особенно в тех случаях, когда (как, например, в случае принятия фирмой инвестиционного решения) речь идет о серьезных суммах. Эти экономисты утверждают, что в процессе формирования своих ожиданий относительно будущего поведения экономических переменных фирмы и частные лица используют всю имеющуюся в их распоряжении информацию вкупе с собственными представлениями о модели управления экономикой. Обобщенная гипотеза о том, что люди эффективно используют весь объем доступной им информации, известна под названием гипотезы рациональных ожиданий (гипотезы RE).

Предположение о RE cамо по себе мало что говорит о конкретных ожиданиях, которые формируются экономическими агентами. Чтобы конкретизировать фактическое значение ye+1 для условий гипотезы RE, нужно знать, какой экономической моделью пользуется тот или иной индивидуум, а также какова имеющаяся у него на руках экономическая информация. Тем не менее, гипотеза RE все же позволяет определить ряд важных деталей. Среди прочего она утверждает, что люди используют находящуюся в их распоряжении информацию в процессе формирования своих ожиданий, что они не делают тривиальных и повторных ошибок в том случае, если им доступна качественная информация, а также что ожидания людей должны соответствовать той экономической модели, которая, как они считают, является доминирующей.

Домашние хозяйства, фирмы и государства, как правило, вынуждены принимать динамические, многопериодные решения в ситуации неопределенности будущего. Таким образом, большинство многопериодных решений требует от экономических агентов формирования ожиданий относительно будущего. Ожидания должны быть, по меньшей мере, сформулированы в области уровня доходов и цен. Вопрос о том, каким образом экономические агенты на практике формируют свои ожидания, явился предметом множества споров. Некоторые экономисты утверждают, что индивидуумы опираются на простые «правила интуиции». Другие считают, что в ходе построения своих ожиданий относительно будущего индивидуумы используют сложные процессы принятия решений.

Таким образом, простейшим из интуитивных правил, получившим название правила статических ожиданий, является предпосылка о том, что следующий год будет идентичен текущему. Индивидуумы могут также подвергать пересмотру свои ожидания относительно будущего в соответствии с прошлыми ошибками в прогнозах; этот подход получил название правила адаптивных ожиданий. Более тонкий механизм, известный под названием рациональных ожиданий, предполагает, что в процессе формирования своих ожиданий агенты эффективно используют всю находящуюся в их распоряжении информацию, а также собственное понимание существующей экономической модели управления. Эмпирические же свидетельства относительно того, как люди на практике формируют свои ожидания, не позволяют сделать окончательных выводов. Таковы взгляды на проблемы прогнозирования экономистов Сакса Дж. Д. и Ларрена Ф.Б.

 

 

2. Процесс управленческого контроля и его этапы

 

Контроль является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации и мотивации.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей.

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов:

1. Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т. п.

2. Что? Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников.

3. Почему? Почему именно эти люди будут выполнять решение. Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.

4. Когда? Когда и в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом.

5. Как и каким образом? Как. подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку.

6. Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними.

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

диагностика состояния дел на предприятии;

обратная связь с работниками;

информирование работников;

ориентирование деятельности;

побуждение или мотивация;

организация деятельности подчиненных;

изучение и распространение передового опыта.

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят: из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации; затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Второй стадией этого этапа является измерение результатов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий — это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп:

1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа.

2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.

3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле.

4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.

5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Выявляют следующие негативные проявления контроля:

тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе;

контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);

контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;

так как контроль узаконен, никто не может от него защититься; возникающее по этой причине раздражение «выливается» где-нибудь в другом месте;

контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает;

контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.

Разработаны правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления: сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс; сотрудник должен знать, что именно контролируется; контролировать следует открыто; осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями; при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами; осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении; при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля; надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию; контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса; необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель; следует делегировать ответственность.

В управленческой практике различают несколько видов контроля.

Общий — контроль управляемой системы в целом.

Функциональный — контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

Предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию?

На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины.

Диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке.

Терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.

Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный — контроль в середине выполнения задачи или работы.

Заключительный, или финальный, — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

Плановый — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный — контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

На любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций.

Внешний — контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

 

Список используемой литературы

 

  1. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2007.
  2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009.
  3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный. Москов. обл. ТОО НПЦ «Крылья», 2007.
  4. Голубков Е.П. Какое принять решение? М., 2007.
  5. Жигалкин А.М. Менеджмент: анализ управленческих функций. — М.: Зевс, 2008.
  6. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2007.
  7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2007.
  8. Мескон М., Альберт М., Хефури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2010.
  9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 2008
  10. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учеб. для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.96MB/0.00035 sec

WordPress: 22.51MB | MySQL:119 | 1,601sec