Психологические особенности личности и механизм профессионального становления личности руководителя

<

021314 1449 1 Психологические особенности личности и механизм профессионального становления личности руководителя    

1.1. Роли и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя1:

  1. роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный
    лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О’Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство»2. От лидерства на 30—35% зависит отдача персонала;
  2. роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;
  3. роль планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;

    4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

    Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы»1. Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:

  4. «мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;
  5. «штабной работник» — обработка управленческой информации и составление документации;
  6. «организатор» — координация работы сотрудников;
  7. «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;
  8. «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;
  9. «снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
  10. «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;
  11. «инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
  12. «контролер» — контроль за соблюдением организационных
    норм и качеством продукции;

    10)    «дипломат» — налаживание связей с другими учреждения и их представителями.

    Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена1, И. Хентце и др.2, Е.П. Голландера3, можно выделить следующие функции руководителя:

    оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

    определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

    координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

    контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

    организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

    информирование сотрудников;

    интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т.п.;

    формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

    делегирование задач, компетенций и ответственности;

    предотвращение и разрешение конфликтов;

    распространение специфических для организации ценностей и норм;

    забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

    формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

    ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

    Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции1: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

    1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

    постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

    выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

    координация действий группы;

    планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

    формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

    выявление и прояснение неясных вопросов;

    контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

    проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

    методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

    обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

    развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

    регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

    забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

    развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

    приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.

    2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

    обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

    оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;

    защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

    разрешение конфликтов;

    защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

    развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

    всяческая поддержка групповых собраний;

    внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

    мотивация сотрудников;

    а инициирование конструктивной критики.

    Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества.

     

    1.2. Гендерные и социально-экономические характеристики

     

    Данную группу черт, качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер. Биологические и социально-экономические качества относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству. В первую очередь это относится к таким демографическим параметрам, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье. Наиболее общей характеристикой руководителей, по которой они делятся на две явно неодинаковые по численности группы, является пол.

    Традиционно исследования в области ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей как в государственной службе, так и в бизнесе. В последние десятилетия влияние половых различий на трудовую деятельность и карьеру, прежде всего особенности поведения женщин в организации, стали объектом ряда специальных исследований. На основе их результате можно выделить две группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин: 1) социокультурные факторы, к числу которых относятся принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентации, установок и экспектаций (ожиданий) женщин; 2) собственно половые, биологические и психологические факторы.

    Роль социокультурных факторов проявляется в том, что подавляющее большинство женщин еще с детского возраста ориентируется на сравнительно скромный общественный статус, ценности семьи и личной жизни, воспитание детей и помощь мужу. Общество, окружающие также ожидают от женщины выполнения в первую очередь этих социальных ролей. Наличие такого рода ориентации женщин и стереотипного восприятия женской роли мужчинами подтверждается рядом исследований.

    Так, согласно наблюдениям поведения присяжных заседателей, проведенным американскими психологами Ф. Стродтбеком и Р, Манном, мужчины намного активнее женщин участвуют в дискуссии, предшествующей принятию судебного решения. Исследования Е. Эриз также показали, что в смешанных лабораторных группах при решении общих задач мужчины были инициаторами 66% всех коммуникативных актов. В целом многие исследования подтверждают, что у женщин слабее выражено стремление стать лидером и упорство в достижении этой цели1. Подобный настрой женщин можно объяснить прежде всего явно преобладающими в обществе ожиданиями выполнения функций лидера мужчиной и слабой готовности воспринимать в этой роли женщину.

    Такой вывод подтверждают, в частности, лабораторные эксперименты, проведенные американским психологом Р. Раисом. Он исследовал установки мужчин—курсантов военной академии на объяснение причин успеха женщин-руководителей. С этой целью все мужчины—участники эксперимента разбивались на группы численностью в три человека. Одна часть групп возглавлялась мужчинами, другая — женщинами. После подведения итогов решения лабораторной задачи различными группами мужчины были склонны объяснять успех групп, возглавлявшихся представительницами «слабого пола», везением, игрой случая. В то же время успехи групп, находившихся под началом мужчин, приписывались в основном личным качествам их руководителей.

    Учет такого рода стереотипов важен для женщин-руководителей, которым в целях эффективного руководства приходится на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли «начальника»1. Для мужчин же подобных доказательств обычно не требуется.

    Вторая группа факторов, определяющая особенности поведения женщины-руководителя, проявляется в большей зависимости ее настроения и психического состояния в целом от физиологических циклов, в обремененности естественными заботами о семье, рождении и воспитании детей, в меньшей эмоциональной уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий.

    Влияние этих, подтвержденных эмпирическими исследованиями особенностей женщин на эффективность руководства не одинаково интерпретируется в научной литературе. Отдельные авторы, в основном женщины, склонны рассматривать их скорее как преимущества, чем недостатки. «Многие предположения, что женщины-менеджеры существенно отличаются от менеджеров-мужчин, — утверждает Ф. Денмарк, — совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большего интереса женщин к отношениям между людьми; но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Утверждения о различиях между полами в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения женщин-руководителей»1.

    С позитивной интерпретацией Ф. Денмарк психологических особенностей женщин в определенной мере солидаризируются американские исследователи А. Игли и Б. Джонсон. На основе анализа соответствующей литературы они делают вывод о большей «мягкости», «человечности» руководителей-женщин, их превосходстве в понимании личных проблем сотрудников, приверженности демократическому стилю руководства2.

    Однако вопреки позитивным оценкам психологических особенностей женщин-руководителей большинство исследователей придерживаются противоположной точки зрения и рассматривают их повышенную эмоциональность и личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный фактор эффективного руководства, который, впрочем, вполне может быть нейтрализован с помощью настойчивой работы над собой, тренировок и опыта. Как советует женщинам-руководителям М. Рихтер, для признания группой и эффективности руководства «выработайте у себя высокую устойчивость к фрустрациям и эмоциональным всплескам, будьте более «толстокожими»»3.

    Конечно, отмеченные особенности женщин-руководителей не следует рассматривать как неизбежные недостатки всех обладающих организационной властью представительниц слабого пола. История знает немало примеров, когда женщины-руководители отличались высокой степенью рационализма, хладнокровия, решительности и воли. Причем фактами такого рода изобилует не только производственная деятельность, но и политика, которая дает образцы эффективного женского руководства на высочайших государственных постах (достаточно вспомнить пример «железной леди» — бывшего премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер).

    И все же на постах менеджеров и руководителей государственных служб женщины представлены довольно слабо. Несомненно, в привлечении женщин на руководящие посты в бизнесе, политике и других сферах деятельности даже в самых передовых с точки зрения эмансипации женщин странах есть немалые резервы. Однако уравнивание представительства женщин на руководящих постах нанесло бы ущерб производству, самим женщинам и человечеству в целом, поскольку в исторически сложившемся — соответственно половым различиям — общественном разделении труда женщины явно незаменимы в выполнении таких первостепенных для существования всего рода человеческого функций, как его воспроизводство (несмотря на известные эксперименты по выращиванию детей «в пробирках» с использованием генной инженерии), эмоциональное воспитание детей, создание здоровой полноценной семьи. Эти функции не менее важны для общества и граждан, чем женский менеджмент.

    Сказанное о влиянии природных особенностей женщин на общественное разделение управленческого и исполнительского труда, конечно, не должно восприниматься как аргумент в пользу какой-либо дискриминации женщин, затруднения им доступа на руководящие должности. Женщины, как и мужчины, вполне могут быть талантливыми, эффективными руководителями, находить в этого рода деятельности свое призвание и удовлетворенность.

    Вторым важнейшим демографическим признаком, влияющим на эффективность руководства, является возраст.

    О воздействии этого фактора на руководящую деятельность, как и в случае с полом, можно говорить лишь в общем, усредненном плане, учитывая довольно частые исключения из общих правил, которые объясняются индивидуальными особенностями людей, а также спецификой различных организаций. Поэтому современная наука далеко не всегда может однозначно ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения деловой карьеры руководителя.

    В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнение, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требуют и более зрелого, конечно, до известных пределов, возраста. Многие управленческие структуры, прежде всего армейская и чиновническая, четко регламентируют занятие высоких должностей в служебной иерархии опытными людьми с большим организационным стажем. Например, занятие генеральской должности в армии в мирное время практически невозможно не только в двадцатилетнем, но, как правило, и в тридцатипятилетнем возрасте.

    В бизнесе возрастной фактор не регламентирован столь жестко. Однако и здесь наблюдается закономерность занятия высоких постов людьми весьма зрелого возраста. Так, согласно материалам, собранным и обобщенным Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности в Японии — 63,5 года, в США — 59 лет. Вице-президенты промышленных компаний несколько моложе. В 70—80-х годах их средний возраст составлял в Японии примерно 55,7 года, в США — почти столько же. Причем в японских компаниях 66 % всех новых назначений на высокие руководящие посты происходит в возрасте 50—56 лет. Менеджеры занимают в них пост президента компании в среднем в течение 8 лет, при этом их общая продолжительность работы в корпорации — около 30 лет1.

    В Японии относительно много эффективных руководителей фирм в весьма зрелом возрасте — старше 70 лет, хотя и здесь некоторые корпорации, например, всемирно известная электронная компания «Сони корпорейшн», ограничивают предельный возраст пребывания на высших руководящих должностях 65 годами. Подобные ограничения широко распространены в Европе и Америке.

    Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей обычно являются энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале — знаниях, особенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного. Как писал известный американский миллиардер президент американской компании «Оксиденталь петролиум» А. Хаммер, «если вам повезло и вы дожили до восьмидесяти восьми лет, не потеряв при этом способности мыслить и чувствовать, то у вас есть одно преимущество — вы точно знаете, что в вашей жизни главное, а что — второстепенное. Я четко знаю, чего хочу добиться в оставшееся мне время, и если мои цели осуществить труднее, чем цели многих других людей, это значит, что мне придется больше трудиться»2. Сам этот неутомимый предприниматель продолжал успешно руководить компанией в восьмидесятилетнем возрасте, хотя свой первый миллион он заработал в 21 год, совмещая учебу в университете с руководством небольшой фармацевтической фирмой.

    Подобных примеров, свидетельствующих о возможности эффективного руководства как в пожилом, так и в молодом возрасте, достаточно много. При решении практических кадровых проблем, а также вопросов возрастной регламентации руководящих должностей вообще, необходимо учитывать, помимо индивидуальных качеств, особенности сферы деятельности. В тех областях (главным образом на государственной службе), где отсутствуют или слабы механизмы конкурентного отбора кадров и сложно определить четкие критерии их деятельности, учет производственного стажа, а также регламентация предельного возраста особенно необходимы. Там же (прежде всего в сфере бизнеса), где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией и результаты деятельности достаточно осязаемы и могут быть оценены довольно точно, установление прямых (предельный возраст занятия должности) и косвенных (наличие определенного послужного списка и/или стажа) возрастных барьеров, как правило, нецелесообразно.

    Влияние возраста на эффективность руководства опосредуется состоянием здоровья руководителя. Как отмечает бывший президент «Форд-мотор компании» Л. Якокка, «если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг… Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?»1.

    Здоровье — важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивостъ и т.п.

    Здоровье прямо влияет не только на возрастные параметры трудоспособности человека, продляет активный период жизни, но и является необходимым условием повседневной эффективной деятельности руководителя. Рабочий день менеджера и любого другого руководителя обычно далеко превышает официально установленные 7—8 часов. Зачастую он продолжается 14 и более часов в сутки и к тому же связан с высокими нервными и эмоциональными нагрузками. Поэтому здоровый образ жизни, занятие физкультурой, туризмом, спортом, регулярные психологические разгрузки являются наиболее важными компонентами эффективного руководства, которыми не следует пренебрегать.

    К преимущественно объективным факторам эффективного руководства относится социально-экономическое положение человека, его статус в обществе, полученное образование. Исследования однозначно подтверждают прямую зависимость занятия руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией»1. Конечно, это вовсе не означает, что только дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности. История знает немало обратных примеров даже среди самых высоких должностей в бизнесе и политике. Однако позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

    Это во многом связано с таким показателем социального статуса, как образование. Выходцы из богатых семей имеют больше шансов получить хорошее образование и найти перспективную работу, чем дети малообеспеченных родителей. В целом же образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Это подтверждают многочисленные исследования.

    Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как от социально-экономического положения и богатства человека, так и от его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

     

    2. ЛИЧНОСТНЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА

     

    Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризующий умственные способности и развитие личности.

    Издавна считалось, что в целом руководитель умнее своих подчиненных и эффективность его деятельности прямо зависит от его интеллектуального уровня. Однако исследования, проведенные в 60-х годах американским индустриальным психологом Е. Гизелли1, поставили под сомнение такие представления. На основе обобщения их результатов он сделал вывод, что между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи. Наиболее значительных результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального Г развития, а со средними интеллектуальными способностями.

    Известным подтверждением этого вывода явились и результаты исследований японских фирм Т. Коно2. Они, в частности, показали, что студенты-отличники, поступив на работу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Коно объясняет это главным образом тем, что такие студенты не отличаются умением налаживать отношения с другими людьми, инициировать и поддерживать коллективные действия в целом. Умение такого рода — одно из первейших условий деловой карьеры, особенно в Японии.

    Идею Коно о сложном характере влияния умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидлер и А. Лейстер1. Эти ученые на основе собственных исследований пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целым рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между данными параметрами. К их числу относятся: мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, с группой (рис. 1).

     

     

     

     

    021314 1449 2 Психологические особенности личности и механизм профессионального становления личности руководителя

    Как видно из схемы, влияние интеллекта на эффективность зависит в первую очередь от его мотивации, стремления занимать высокие должности и добиваться высоких результатов. Скажем, руководитель с философским складом ума может считать весьма относительной свою организационную мотивацию, оправдывая это, например, «бренностью земной жизни», ограниченностью и «одномерностью» производственной роли, относительностью ценностей успеха, карьеры и т.п., приоритетом других, внепроизводственных ценностей типа личной автономии и свободы, интеллектуального или художественного творчества, общения с интересными людьми, досуга и т.п.

    <

    Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а то и должность, частенько недолюбливают «слишком умных» и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, дабы не делать из них потенциальных конкурентов себе.

    Вот почему при оценке роли интеллекта в деятельности руководителя необходимо учитывать особенности его ума, которые достаточно сложно адекватно определить с помощью имеющихся тестов и методик, а также различные факторы, опосредующие влияние интеллекта: В среднем же руководители имеют более высокий уровень интеллектуального развития, чем их подчиненные. Среди них немало ярких личностей и выдающихся умов.

    Интеллектуальный уровень руководителя связан с рядом качества других его важнейших качеств. В литературе выделяются весьма разнообразные личные качества руководителя. Их логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень предлагает Р.Л. Кричевский1. Основываясь на его классификации, а также на материалах других авторов, к наиболее важным личностным качествам эффективного руководителя (помимо уже рассмотренного интеллекта) можно отнести следующие:

    доминантность, т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана с стремлением к лидерству и мотивацией руководства;

    уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить. И напротив, неуверенный в себе, постоянно сомневающийся и колеблющийся руководитель не вызывает доверия и не способен объединить и мобилизовать людей на выполнение заданий;

    самообладание, эмоциональная уравновешенность и стресса-устойчивость. Руководитель должен уметь контролировать свое поведение, невзирая на эмоции, не выказывать личные пристрастия или неприязнь к отдельным работникам, быть в отношениях со всеми ровным и объективным. Конечно, он, как и любой человек, не может не испытывать положительных и отрицательных эмоций. Постоянное подавление эмоций может негативно сказаться на здоровье, вызвать различного рода неврозы, гипертонические, язвенные и другие заболевания. Поэтому очень важно находить время для эмоциональной разрядки, которую могут дать спорт, туризм, хобби, активное семейное и иное общение и т.д.;

    креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддерживать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;

    целенаправленность, стремление к достижению цели. Руководителями чаще становятся люди целеустремленные, ставящие перед собой определенные цели и упорно добивающиеся их реализации. Это — важная составная часть мотивации руководства;

    предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, стремясь при этом максимально предвидеть последствия;

    решительность, готовность брать на себя ответственность. Эффективно осуществляющий свои управленческие функции руководитель не может обращаться по любому поводу к начальству или готовить коллективные решения, снимающие личную ответственность. Он не должен упускать благоприятных возможностей достижения целей, но обязан своевременно пресекать негативные поступки и тенденции;

    надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле;

    общительность, умение работать с людьми. По данным ряда исследований, руководитель затрачивает на словесное общение с людьми примерно три четверти своего рабочего времени. Если он не умеет налаживать отношения с людьми, то никогда не добьется устойчивого успеха;

    способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации. Индивидуальных усилий руководителя явно не достаточно для успеха организации, который зависит от максимального вклада каждого сотрудника и общей слаженности действий. Для оптимального использования трудового потенциала работников руководитель должен не только обладать личным обаянием, но и хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

    Названные личные качества эффективного руководителя далеко не исчерпывают их полного перечня. Их существенно дополняют и конкретизируют также некоторые другие факторы успешной деятельности руководителя, в частности установленные на основе обобщения различных исследований и обширной литературы финскими авторами Т. Санталайненом, Э. Воугилайненом, П. Пореннеидр.1 Лишь частично повторяя некоторые из уже отмеченных качеств, они акцентируют главное внимание не столько на общих чертах личности, сколько на опосредованных обучением и практическим опытом способностях руководителей. К ним относятся:

    результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

    желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; а готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации; а готовность использовать открытый способ управления,

    приветствующий сотрудничество; а искусство принимать быстрые решения; а способность сосредоточиваться на настоящем и будущем; а способность видеть изменения, происходящие как внутри

    организации, так и вне ее, и использовать их; а готовность к близким социальным взаимоотношениям;

    готовность к общему руководству: а творческий подход к своей работе;

    постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма; а умение правильно использовать свое время; а готовность к мотивированию себя и персонала; а готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала;

    готовность к политическому руководству; а международный кругозор.

    Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства — их значительно больше. Но едва ли все руководители, даже вполне преуспевающие, обладают таким солидным набором качеств. Какие-то из них не обязательно требуются от каждого руководителя, например, необходимость «международного кругозора» зависит от особенностей тех или иных стран и предприятий. Им, несомненно, должны обладать, скажем, руководители совместных предприятий, международных организаций и т.п.

    Для практической работы по формированию эффективного руководства важно знать не столько общие положительные качества руководителя, сколько их реальную значимость для типичных ситуаций по руководству персоналом.

    Выяснению влияния определенных качеств на эффективность руководства были посвящены достаточно многочисленные эмпирические исследования. На основе анализа 163 таких исследований, проведенных с 1948 по 1970 г., крупнейший американский, да и мировой специалист по проблемам лидерства Р.М. Стогдилл1 попытался установить наличие и характер зависимости между отдельными чертами и успехом руководителя. При этом он учитывал лишь те черты, которые изучались по меньшей мере тремя исследователями.

    В результате огромной аналитической работы Стогдилл обнаружил существенные расхождения в исследованиях по вопросу значимости для успешного руководства таких качеств, как интеллект, красноречие, интроверсия или экстраверсия характера (речь о них пойдет в главе XIII, § 3), самообладание, оптимизм, рассудительность, решительность и др. В то же время в числе качеств, способствующих успеху руководителей, наиболее часто указываются энергичность, интеллект, социальный статус, трудовая мотивация, доминирование, уверенность в себе, социальные навыки и ответственность.

    Индивидуальные качества руководителя Стогдилл объединил в шесть групп:

  13. физические характеристики (возраст, внешний вид, рост, вес);
  14. социальное происхождение (образование, социально-экономическое положение);
  15. способности (интеллект, рассудительность, знания, умение выражать свои мысли);
  16. личные особенности (приспособляемость, доминирование, независимость, оригинальность, уверенность в себе);
  17. отношение к задачам (трудовая мотивация, ответственность, инициатива, упорство, ориентация на производственные задачи);

    6) социальные способности и навыки (готовность к кооперации с другими, популярность, навыки общения).

    Прямая зависимость между отдельными чертами человека и занятием им руководящей должности подтверждается все же достаточно редко, это свидетельствует о том, что на их значимость существенно влияет ситуация.

    Несмотря на выявленную слабость коррелятивных связей между качествами человека, его руководящей позицией и успехом руководства, с помощью исследований Стогдиллу удалось подтвердить, что средний руководитель «превосходит среднего члена своей группы по следующим показателям: 1) по развитию интеллекта; 2) по уровню образования; 3) по ответственности и надежности при выполнении заданий; 4) по активности и социальному участию; 5) по социально-экономическому статусу».Отчасти сам Стогдилл, а особенно его критики, отмечали, что если установленные качества и позволяют в значительной мере объяснить, почему одни люди становятся руководителями, а другие нет, то обладание этими качествами еще не является гарантией успешного руководства. Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития коммуникаций, технического и иного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

    Кроме того, важной проблемой, от которой зависит успех руководства, является реализация позитивных индивидуальных качеств человека в его повседневном поведении как руководителя, перевод этих качеств в устойчивые характеристики его практической деятельности, т.е. в эффективный стиль руководства.

     

     

    3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

     

    3.1. Организация и методы исследования

     

    Практическая часть курсовой работы была осуществлена в Краснодарском техническом колледже, в группах БМ-3-11 и Б-29.

    В группе БМ 3-11 23 человека, из которых на тестировании присутствовало 15 человек.

    Возрастной состав групп составляет 18 – 20 лет.

    Половой состав группы: 1 мужчина, 22 женщин.

    В группе Б-2-9 29 человек, из которых на тестировании присутствовало 21 человек.

    Возрастной состав группы составил 16 – 18 лет.

    Половой состав группы: 1 мужчин, 28 женщин.

    Работа была проведена в 2 этапа:

    1 диагностические. Цель: вывить психологические личностные качества студентов.

    2. Описательная.

    При исследовании были использованы следующие методы:

    1 тестирование, была использован методика обобщения результатов проведенной работы;

    2 наблюдение за студентами.

     

    Группа БМ -3- 11

    №№ п/п 

    ФИО 

    Возраст 

    1 

    Алваниди Анна 

    20 лет 

    2 

    Абранасьева Людмил 

    19 лет 

    3 

    Боброва Ольга 

    18 лет 

    4 

    Величко Анна 

    18 лет 

    5 

    Веритекина Алена 

    18 лет 

    6 

    Григорян Асмик 

    18 лет 

    7 

    Енибранова Татьянва 

    18 лет 

    8 

    Ерунова Юлия 

    18 лет 

    9 

    Жирянова Любовь 

    18 лет 

    10 

    Загорульско Людмила 

    18 лет 

    11 

    Иващенко Анна 

    18 лет 

    12 

    Игнатенко Анна 

    19 лет 

    13 

    Кушмизонова Тамара  

    19 лет 

    14 

    Маман Маргарита 

    18 лет 

    15 

    Паринова Татьяна 

    19 лет 

    16 

    Перенатин Елена 

    19 лет 

    17 

    Ряснова Альбина 

    18 лет 

    18 

    Смирнова Диана 

    19 лет 

    19 

    Стрежова Евгения

    19 лет 

    20 

    Соболева Алла 

    18 лет

    21 

    Тянина Ольга

    18 лет

    22 

    Украинчук Валерия

    19 лет

    23 

    Чудинова Юлия

    19 лет

    24 

    Фесеко Екатерина

    19 лет

    25 

    Щугина Екатерина

    18 лет

     

    Б 2-9

    №№ п/п 

    ФИО 

    Возраст 

    1 

    Балесная Маргарита

    16 лет

    2 

    Беловал Яна

    16 лет

    3 

    Васько Татьяна

    17 лет

    4 

    Веронина Алексндра

    17 лет

    5 

    Горбунова Юлия

    17 лет

    6 

    Гергалова Маргарита

    16 лет

    7 

    Диденко Маргарита

    17 лет

    8 

    Дыбленко Юлия

    17 лет

    9 

    Каплер Евгения

    17 лет

    10 

    Кордюнова Виктория

    16 лет

    11 

    Красникова Надежда

    17 лет

    12 

    Маслова Виктория

    17 лет

    13 

    Мирошниченко Людмила

    17 лет

    14 

    Никулина Елена

    17 лет

    15 

    Оленникова Ольга

    16 лет

    16 

    Павлова Александра

    16 лет

    17 

    Параева Наталья

    17 лет

    18 

    Пархоменко Елена

    17 лет

    19 

    Петрова Дарина

    17 лет

    20 

    Пексимова Екатерина

    18 лет

    21 

    Поставиченко Юлия

    16 лет

    22 

    Ромазанова Анжелика

    17 лет

    23 

    Савченко Ксения

    17 лет

    24 

    Сторынина Анастасия

    16 лет

    25 

    Усатенко Татьяна

    18 лет

    26 

    Фадеева Татьяна 

    16 лет 

    27 

    Шиянов Алексей 

    17 лет 

    28 

    Шмалько Инна 

    17 лент 

    29 

    Юдина Марина 

    17 лет 

     

    В выше перечисленных группах был проведен тест: «Экспресс диагностика характерологических особенностей личности» (смотри Приложение А).

    Данный тест содержит:

    – опросник Айзенка;

    – классификацию в зависимости от соотношения результатов шкалы невротизма и шкалы интроверсии;

    – словесное описание особенностей каждого типа личности (смотри приложение Б).

     

    Этапы работы:

    1. Проведение теста Айзенка в группах БМ-3-11 и Б-2-9

    2 Обсчет результатов, полученных в результате тестирования.

    3 градация результатов по таблице тестов (смотри приложение Б)

     

    3.2. Результаты исследования

     

    В результате тестирования выяснилось какие типы личности преобладают в каждой из протестированных групп.

    На рис.2 можно увидеть какие типы преобладают в группе БМ-3-11

     

    021314 1449 3 Психологические особенности личности и механизм профессионального становления личности руководителя

    Рисунок 2 – Диаграмма результатов исследования по группе БМ-3-11

     

    Из вышеперечисленной диаграммы видно, что в группе БМ-3-11 преобладают такие типы, как 20 тип и 12 (классификацию типов смотри в приложении Б).

    На рис.3 можно увидеть какие типы личности преобладают в группе Б-2-9.

    Из вышеуказанной диаграммы видно, что в данной группе преобладают типы как 12, 23, 30

    Можно сказать, что в группе БМ-3-11 обучаются в основном дисциплинированные люди, люди с собственным достоинством, организаторы (тип 12), а также де5монстративные люди, не умеющие сопереживать, могут легко противостоять коллективу, напористые в достижении значимых для себя целей , практичные (тип 20).

    Так же в группе находятся очень энергичные, жизнерадостные люди, активные, инициативные, увлекательные, любящие риск люди.

     

     

    021314 1449 4 Психологические особенности личности и механизм профессионального становления личности руководителя

    Рисунок 3 – Диаграмма результатов исследования по группе БМ-2-9

     

     

     

    О группе Б-2-9 можно сказать, что они дисциплинированные, обладают чувством собственного достоинства, склонные к искусству, спорту, активные, увлекающиеся, инициативные, обязательные, умеют добиваться намеченных целей, честолюбивы, любят лидировать и быть организаторами, пользуются доверием и искренним уважением у окружающих, стремятся к первенству, очень напористы в достижении значимых целей.

     

     

     

     

     

    4. РЕКОМЕНДАЦИИ

    Группе БМ-3-11 необходимо поддерживать лидерские усилия, направлять их в деловом и личностном плане. К людям 21 типа необходимо относиться доброжелательно строго, от них нужно строго требовать выполнения поручений, необходимо найти для них определенную значимую цель, разбить на периоды, сроки их применения, расписать по времени задачи и контролировать их выполнение.

    К 23 типу необходимо создать возможность лидерства, помогать в решении групповых и индивидуальных задач.

    Студентов, которые относятся к 20 типу необходимо поощрять за аккуратность, исполнительность. Им самим необходимо повышать уверенность в своих силах.

    28 типу необходимо направлять свои силы на повышении самооценки, укрепить уверенность в себе.

    Тринадцатому типу нужно не допускать зазнайства.

    Поддерживается в позитивных усилиях, не допускать командного стиля в отношениях. Развивать социальный контакт.

    Группе Б-2-9 можно дать следующие рекомендации.

    – как и группе БМ-3-11 им необходимо поддерживать лидерские усилия, помогать и направлять в деловом и личностном плане;

    – от них необходимо требовать выполнения поручений;

    – создать для них возможность лидерства. Помогать в решении групповых и индивидуальных задач;

    – помогать студентам в лидерстве, не допускать командного стиля взаимоотношений, зазнайства;

    – необходимо поддерживать в группе равные отношения;

    – необходимо поддерживать в группе равные отношения, пытать развивать интеллект

     

     

     

     

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

     

     

  18. Абульханова К.А., Березина Т.Р. Время личности и время жизни. СПб., 2002.
  19. Авеин В.А. Психология личности. СПб., 2006.
  20. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды. М., 2002.
  21. Алексеенко Ю.Н., Каспаян В.Н. и др. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, 2001.
  22. Андреева Г.М. Социальная психология. М., 2006.
  23. Ансофф И. Стратегическое управления. М., 2003.
  24. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 2002.
  25. Батаршев А.В. Психология социализации личности. М., 2003.
  26. Баднер А.В. Бизнес-психология. М., 2002
  27. Гизелли Е.Е. Интеллигенция и маргинализм успеха. М. 2000.
  28. Голландер Е.П. Динамика лидерства: практический курс эффективного управления. Нью-Йорк. М., 1997.
  29. Голландер Е.П. Женщины и лидерство // Меньшинства и социальные итерации. Том . 1. Лондон. 1983.
  30. Денмарк Ф.Л. Стили управления // Философия женского качества. Берлин. 1977. Т. 2.
  31. Егорошин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2001.
  32. Иванов А.Л. Менеджмент, 2002.
  33. Иванцевич Д.Ж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 2003.
  34. Игли А.Х., Джонсон Б.Т, Гендер и управленческий стиль: Метаанализ // Филологический бюллетень. Лондон. 1990.
  35. Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 1988.
  36. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М., 2002.
  37. Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М., 1984.
  38. Ковалев А.Г. Психологи личности. М., 1970.
  39. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987.
  40. Кочеткова А.И. Основы современного управления персоналом. М., 2004.
  41. Краже Н. Психология развития. СПб., 2006.
  42. Кричевский Р..Л. Если вы руководитель … Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. СПб., 2000.
  43. Кузнецов Ю.В. Проблемы теоии и практики менеджмента. СПб., 2003
  44. Кунц Г., О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 2000. Т. 1.
  45. Маслов Е.Б. Управление персоналом организации. Новосибирск, 2001.
  46. Менеджмент персонала. Функции и методы. Учеб. Пособие. М., 1993.
  47. Обозов Н.Н. Тип личности, темперамента и характера. СПб., 1995.
  48. Обозов Н.Н. Психология взрослого человека. СПб., 2002.
  49. Петрушин В.И. Психология менеджмента. М., 1996.
  50. Потеряхин А.Л. Психология управления: Основы межличностного общения. Киев, 1999.
  51. Психологические тесты для деловых людей. / Сост. Н, А. Литвинцева. М., 1994.
  52. Психология управления: Кус лекций / отв. ред. М.В. Удальцов. Новосибирск, 1999.
  53. Рихтер М. Управление персоналом: лидеры и производственная практика. Штутгарт. 1997.
  54. Рихтер М. Управление персоналом: лидеры и производственная практика. Штутгарт. 1997.
  55. Розанова В.А. Психология управления. М., 2002.
  56. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне А. и др. Управление по результатам. М., 1993.
  57. Станкин М.И. Психология управления. М., 2002.
  58. Стогдилл Р.М. Учебник управления Стогдилла. Нью-Йорк, 1974.
  59. Шеттген П.Управленческая психология на предприятии. Вейсбаден, 1991.
  60. Хаммер А. Мой век – двадцатый. Пути и встречи. М., 1988.
  61. Хентце Дж, Каммел А., Линдерт К. Управленческое обучение персонала: цели, функции и модели управления. С., 2000.
  62. Фидлер Ф. Е. Руководитель и руководитель эффективности управления: реконцепция лидерства и проблемных изменений // Руководство и поведение персонала. Нью-Йорк. 1961.
  63. Филдер Ф.Е. , Лейстер А.Ф. Управленческая интеллигенция и выполнение задач: тест многократного мультимоделей //Организационный биохервизм и человеческие формации. 1979.
  64. Удальцова М.Б. Социология управления. М. Новосибирск, 2002.
  65. Цветаев В.М. Управление персоналом. Минск, 2001.
  66. Шексня С.В. Управление персоналом в современной организации. М., 1997.
  67. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1990.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.04MB/0.00143 sec

WordPress: 26.36MB | MySQL:122 | 2,257sec