Психология управления как наука и область практической деятельности

<

012814 1821 1 Психология управления как наука и область практической деятельностиПсихология управления — это отрасль психологической науки, объединяющая достижения различных наук в области изучения психологических аспектов процесса управления и направленная на оптимизацию и повышение эффективности этого процесса.

Возникновение и развитие психологии управления как науки было обусловлено целым рядом объективных и субъективных факторов. Среди которых следует выделить:

— потребности практики управления;

— развитие психологической науки;

— развитие и усложнение структуры социальной организации.

Возрастанием роли человеческого фактора в теории и практике управления.

Не претендуя на истину в последней инстанции, мы считаем, что под психологией управления как наукой следует понимать междисциплинарную отрасль психологического знания, изучающую психические особенности и закономерности воздействия субъектов управления на объекты с целью оптимизации этого прогресса.

Так как социальное управление — предмет изучения многих наук, психология управления тесно взаимосвязана с такими отраслями научного знания, как социология, общая психология, социальная психология, политология, философия, юриспруденция, культурология, педагогика, кибернетика, синергетика, эргономика и экономика под углом зрения их управленческих возможностей.

Следует выделить также основные функции психологии управления:

— Познавательная — изучение основных психологических особенностей управления как специфической сферы профессиональной деятельности, определить ее роль и значимость в развитии организаций, групп.

— Оценочная — выявление соответствия или несоответствия системы управления основным тенденциям общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам сотрудников.

— Прогностическая — направлена на выявление наиболее вероятных и желательных изменений в управленческой деятельности в пределах ближайшего или более отдаленного будущего, т.е. на определение возможных траекторий развития управления, на его прогнозирование.

— Образовательная (обучающая). Сущность ее состоит в распространении управленческих знаний через систему учебных заведений, раз личных институтов и центров повышения квалификации, переобучения и переквалифицирования кадров. Приобретение знаний, умений и навыков практического осуществления управленческой деятельности.

Система управления подразделяется на две основные подсистемы управляющую и управляемую, которые необходимо рассматривать так относительно самостоятельные подсистемы с присущими им своими особенностями. Каждая из них имеет многоуровневую иерархически структуру, в каждом ее звене имеются свои направления соответствующих связей, образующих внутренние источники саморегуляции.

Помимо объекта («О») и субъекта («S») управления, управленческого взаимодействия (отношений), цели, внешней и внутренней контрольных связей, в нее входят функции управления, под которыми понимают конкретные направления деятельности. Функции управления, как правило, можно классифицировать по их общим значениям.

Наряду с функциями следует выделить принципы социального управления. Они выступают в качестве фундаментальных положений психологии управления и носят объективный и универсальный характер. А.Файоль одним из первых сформулировал 14 основных принципов управления.

Таким образом, основные задачи управления и его составной части организации — решает система управления. Конечным результатом ее функционирования являются принятие и реализация эффективного управленческого решения, которое всегда представляется интеллектуальным и психологическим актом выбора одной или нескольких альтернатив из множества возможных вариантов.

 

 

 

 

  1. Психологическая сущность управления. Управление как перевод внешних воздействий во внутренний (субъективный) план активности человека.    

    Управлением принято считать совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации. Эти мероприятия имеют отношение прежде всего к людям, работающим в данной организации, к каждому из которых нужно найти особый подход, для чего необходимо знать их потребности и черты характера, способности и особенности восприятия ими окружающего мира.

    Активность личности — особый вид деятельности или особая деятельность, отличающаяся интенсификацией своих основных характеристик (целенаправленности,мотивации, осознанности, владения способами и приёмами действий, эмоциональности), а также наличием таких свойств как инициативность и ситуативность.

     Социальная активность рассматривается как явление, как состояние и как отношение. В психологическом плане существенным представляется характеристика активности как состояния — как качество, которое базируется на потребностях и интересах личности и существует как внутренняя готовность к действию. А также как отношения — как более или менее энергичная самодеятельность, направленная на преобразование различных областей деятельности и самих субъектов. 

    Одной из главных теоретических проблем при рассмотрении понятия активности личности является соотнесение понятий «активности» и «деятельности». Трудность заключается в том, что в большом количестве случаев эти термины выступают как синонимы.

    На основе анализа позиций специалистов, выделяют ряд общих существенных признаков активности личности. К ним относятся представления об активности как: форме деятельности, свидетельствующем о сущностном единстве понятий активности и деятельности; деятельности, к которой у человека возникло собственное внутреннее отношение, в которой отразился индивидуальный опыт человека; личностно значимой деятельности: форме самовыражения, самоутверждения человека с одной стороны и о человеке, как о продукте активного и инициативного взаимодействия с окружающей социальной средой — с другой; деятельности направленной на преобразование окружающего мира; качестве личности, личностном образовании, проявляющимся во внутренней готовности к целенаправленному взаимодействию со средой, к самодеятельности, базирующейся на потребностях и интересах личности, характеризуемой стремлением и желанием действовать, целеустремлённостью и настойчивостью, энергичностью и инициативой.

    Представление об активности как форме деятельности, позволяет утверждать, что активности должны быть присущи основные составляющие деятельности (В. Н. Кругликов, 1998). В психологии к ним относят: цель или целенаправленность, мотивацию, способы и приёмы, с помощью которых осуществляется деятельность, а также осознанность и эмоции. Говоря о цели, подразумевают, что любая деятельность осуществляется для чего-то, то есть, что она направлена на достижение определённой цели, которая трактуется как сознательный образ желаемого результата и определяется мотивацией субъекта деятельности. Человек, находясь под воздействием комплекса внешних и внутренних мотивов, выбирает главный из них, который превращается в цель деятельности направленной на его достижение. Поэтому цель можно также рассматривать как главный осознанный мотив. Отсюда становится понятным, что продуктивная деятельность носит мотивированный и осознанный характер. Однако не все мотивы, в отличие от целей, осознаются человеком. Это не означает, однако, что неосознаваемые мотивы не представлены в сознании человека. Они проявляются, но в особой форме, в форме эмоций, как элемент эмоциональной составляющей деятельности. Эмоции возникают по поводу событий или результатов действий, которые связаны с мотивами. В теории деятельности эмоции определяются как отражение отношения результата деятельности к её мотиву. Кроме того, они выступают одним из оценочных критериев выбора направления действий. Способы и приёмы выступают элементом деятельности, но не просто как средство для осуществления действия, к которому приспосабливаются движения, а как элемент схемы действия, как орудие, обогащающее последнее ориентацией на отдельные свойства предмета-орудия. Определяя активность как особую форму деятельности требуется осознавать её отличия, её особенности. В качестве отличительных черт предлагается рассматривать интенсификацию основных характеристик деятельности, а также присутствие двух дополнительных свойств: инициативности и ситуативности.

    7.Структура управленческой деятельности (ориентировочная схема анализа управления). Связующие функции управления (базовые психические функции руководителя).

     

    Управленческая деятельность не является чем-то независимым, обособленным в обществе. Прежде всего, она по своему внутреннему содержанию отражает свойства присущие в целом государственному управлению: системность, государственное властвование, универсальность, разнонаправленность и т.п. Управленческая деятельность представляет собой результат совокупности действий человека (умственных, физических и др.). Таким образом, управленческая деятельность обладая свойствами государственного управления содержит в себе субъективный фактор, через который оно и реализуется.

    Управленческая деятельность обладает определенными чертами:

    a) Она носит прикладной характер. Сама по себе она не имеет ценности, а предназначена для реализации целей и функций государственного управления. Поэтому её можно представить как совокупность выработанных людьми навыков, умений, способов, средств и действий человека в сфере управления.

    b) Отличается интеллектуальным содержанием. Это качество двояко проявляется: с одной стороны – выработка решения и его реализация не возможно без интеллектуальной деятельности должностных лиц органов государственного управления, с другой стороны — требует того же от управляемого объекта — людей, осознания ими управленческого воздействия. Помимо этого, главный смысл управленческой деятельности заключается в получении нового качества управляемого процесса, что невозможно без умственных, творческих усилий.

    c) Информационность.  В своей основе управленческая деятельность во многом связана с поиском и обработкой огромного массива информации, на основе которого принимаются управленческие решения. В современных условиях поток информации возрос во много раз, поэтому приемы работы управленческого аппарата с информацией должны постоянно совершенствоваться, вырабатываться новые приемы и способы, новые технические средства программы и системы обработки информации. От качества информации, ее достоверности зависит эффективность принимаемых решений и в целом государственное управление.

    d) Социально-психологический характер с выраженным проявлением воли. Специфика управленческой деятельности сопряжена с постоянным выполнением обязательных определенных действий, подчинения и исполнения, работы в определенном коллективе, в составе «команды», требует подчинения собственного «Я» исполнению государственной должности, напряжения личных качеств и согласования своих действий с общими целями. Поэтому даже внешний вид «человека власти» отличается, а в коллективе органов государственного управления складывается особый психологический микроклимат, формирующий определенный тип поведения и деятельности.

    e) Коллективность. Управленческая деятельность всегда осуществляется в коллективе, предполагает взаимодействие одних коллективов с другими, как внутри управляющего субъекта, так и с коллективами объектов управленческого воздействия, социальными группами и т.п. Формальное построение органа управления по подразделениям и должностям создает только логическую схему для упорядочивания коллективного труда многих. Чем выше согласованность отдельных звеньев управленческой системы, отдельных должностных лиц между собой, тем эффективность государственного управления выше, в частности, экономичнее.

    f) Комплексное явление. Управленческая деятельность включает многие компоненты: люди, информация, технические средства и многое другое. Только сбалансированное введение в действие всех элементов управления придает ему рациональность и эффективность.

    g) Юридическая заданность. Несмотря на влияние субъективного человеческого фактора на характер управленческой деятельности, многие её элементы закрепляются юридически, «привязываются» к конкретным государственным органам, должностям: компетенция, сфера деятельности, способы выполнения управленческих функций и т.п.

    Основой социально-психологической функции служит делегирование руководителем своих полномочий и мотивация подчиненных.

    Делегирование — это передача полномочий по решению задач руководителем своим подчиненным. При этом ответственность за выполнение данной работы не делегируется.

    Полномочия — это право использовать соответствующие для выполнения определенной задачи ресурсы предприятия и координировать усилия определенных сотрудников на ее выполнение.

    Ответственность — это обязанность отдавать отчет в своих действиях, поступках. Объем ответственности влияет на заработную плату работника (чем больше ответственность, тем выше заработная плата).

    При передаче полномочий по выполнению работы сотрудник, их делегировавший, несет за них полную ответственность. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который ее занимает.

    Делегирование полномочий не будет иметь смысла, если работу сотрудников не стимулировать. Способность побуждать сотрудника к выполнению работы с минимальными затратами для себя и предприятия в целом определяет профессионализм менеджера.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    1. Объекты и субъекты управления.

     

    В теории управления объекты и субъекты управления определяются по их отношениям к управленческим воздействиям. Субъект — это источник управленческого воздействия, а объект — приемник и исполнитель всего или части управленческого воздействия, представленного в виде набора функций или задач. Аналогично и в теории организации. Субъект организаторской деятельности является источником воздействия на подчиненных по функциям организаторской деятельности. Как известно, функция «организация» относится к общим функциям управления. Она входит в состав всех конкретных функций управления. Кроме того, при большой трудоемкости эта функция может быть разделена на ряд подфункций.

    Субъект организационной деятельности выполняет в рамках требуемых функций процедуры: «принимает решение», «утверждает», «организует выполнение». Объект организаторской деятельности в рамках порученных функций выполняет процедуры «подготовка решения» и «согласование решения» или все операции, относящиеся к этим процедурам. К операциям процедур относятся: получить задание или его сформулировать, провести информационную работу, провести совещание, сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации и т.д.

    012814 1821 2 Психология управления как наука и область практической деятельности

    Таким образом, субъекты организаторской деятельности выполняют действия из набора функций, подфункций, процедур и операций. Например, «принятие решения об активизации организаторской деятельности работников ДЭЗов по созданию кондоминиумов». Принятие решения — это процедура, активизация организационной деятельности — это подфункция, создание — это общая функция «организация», кондоминиумы — это продукция по конкретной функции «управление производством».

    Понятия «субъект» и «объект» организаторской деятельности являются относительными, а не абсолютными. Так, начальник цеха завода является субъектом по отношению к рабочему, выполняющему его поручение, в то же самое время он объект по отношению к генеральному директору завода. Субъект организаторской деятельности может быть одновременно и своим объектом, т. е. он может выполнять работу, данную самому себе. Даже рядовые работники могут быть коллективным субъектом организаторской деятельности в форме собрания акционеров, депутатов Государственной Думы и т.д. Таким образом, взаимоотношения субъектов и объектов организаторской деятельности можно представить в виде круга.

    Субъектами организаторской деятельности на уровне страны в Российской Федерации являются: Президент, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы, Председатель Правительства, федеральные министры и т.д.

    Осознание каждым человеком своих прав и обязанностей как субъекта и объекта отношений гармонизирует его деятельность.

    Субъектами организаторской деятельности в компании могут быть отдельные лица (главный механик, начальник цеха и др.), коллективный орган компании (отдел по совершенствованию управления, отдел кадров и др.), внешний орган (пожарная служба города» МЧС и др.).

    В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть руководители государства, лидеры общественных объединений, руководители компаний или их подразделений, неформальные лидеры, организационные комитеты и др.

     

     

    13.Становление науки управления. Основные школы в науке управления.

     

    Классическая (традиционная) школа управления: Ф. У. Тейлор (1856-1915), Х. Эмерсон (1853-1931), Г. Гант (1861-1919), Л. Гилбрет (1878-1972), Ф. Гилбрет (1868-1924), Г. Форд (1863-1947), X. Хэтэуэй, С. Томпсон, А. Файоль (1841-1925), Л. Гьюлик и Л. Урвик, Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Л. Аллен, М. Вебер, М. Фоллет, Р. Шелтон.

    Основное внимание исследователей этой научной школы привлекали вопросы эффективности труда в основном на низших уровнях управления: повышения производительности и эффективности труда; нормирование труда; работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация); мотивации труда работников; разрешение социальных проблем.

    Из этой школы выделилась отдельная группа ученых, внимание которых привлекали общие функции и принципы управления, функции менеджеров и руководителей на всех уровнях управления предприятием. Наиболее известными представителями административной и функциональной школы управления являются А. Файоль, Дж. Муни, А. Рейли, Л. Гьюлик и Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтс, С. 0’Доннел, М. Вебер, Ч. Бернард, которые рассматривали следующие вопросы: основные принципы менеджмента; основные функции управления; процессный подход к управлению; принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления; построение организации; централизация и децентрализация власти; мотивация труда и стабильность кадров; разделение труда; власть и ответственность; справедливость оплаты; контроль.

    Изучая вопросы эффективности труда, построения эффективно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы следует искать не только в методологиях и технологиях управления, но и в самом человеке, что привело к формированию «школы человеческих отношений». В конце 1950-х гг. некоторые ее представители выделились в школу «поведенческих» наук (бихевиористскую школу), изучающую не просто межличностные отношения, а самого человека.

    Своей известностью «школа человеческих отношений» обязана трудам таких ученых, как Г. Мюнстерберг (1863-1916), М. Фоллетт (1868-1933), Э.Мэйо (1880-1949), Ч. Бернард (1887-1961), Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райс, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Домма, Дж. Баллантайн, Р. Черчмен, Р. Акофф, Е. Арноф.

    Основное внимание исследователей привлекали следующие проблемы: социальная ответственность бизнеса перед работниками; индивидуальная психология; человеческие потребности; психология и мотивация работников; конфликты (функциональные и дисфункциональные); обеспечение единства целей и усилий членов коллектива; формальные и неформальные организации; статусы и роли членов коллектива; авторитет и лидерство в коллективе; роль социальных, половых, возрастных, этнических и других, влияющих на эффективность труда факторов.

    Счастливый рабочий — есть эффективный и производительный рабочий, утверждали представители этой школы. Как обеспечить ему это счастье?

    Постепенно становилось ясно, что эффективность труда индивида зависит не только от его психологии, но и от сложнейших групповых (социальных) взаимосвязей внутри организации. Начиналось формирование школы «социальных систем», которая возникла под влиянием концепций структурно-функционального анализа, развиваемых Т. Парсонсом, Р. Мертоном, а также общей теории систем (Л. Берталанфи, А. Рапопорт). Такие ее представители, как Ч. Бернард, (1887-1961), Ф. Селзник, Г. Саймон (р. 1916), Д. Марч, А. Этциони, М. Хейра, индустриальные социологи Э. Трист рассматривали социальную организацию как комплексную организационную систему с рядом составляющих: индивид; формальная структура организации; неформальная структура организации; статусы и роли членов организации; внешнее окружение (государственные структуры, поставщики, покупатели, партнеры, конкуренты и т.д.); технические средства труда.

    Представители этой школы исследовали взаимодействие этих составляющих между собой, неаддитивность, коммуникативные связи и равновесие организационных систем, вопросы мотивации труда (баланс «вклада» и «удовлетворения»), лидерства, стратегического планирования, принятия решений, взаимодействия человека и машины (индустриальная социология). Прагматично ориентированные «практики» (руководители крупных фирм и компаний, государственных структур) считали, что менеджмент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социологии, статистики, математики (так называемое «эмпирическое» направление, или «менеджеризм»). Эмпирики часто говорили о необходимости создания единой теории управленческой деятельности. К представителям «эмпирической» школы управления относятся Р. Дэйвис, Л. Эппли, Э. Дэйл, А. Слоун, А. Чандлер, Г. Саймондс, У. Ньюмен, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коуэл, А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис, П. Друкер и др.

    По мере развития математики и экономико-математических методов, теории систем и управления, кибернетики, вычислительной техники с начала 1950-х гг. стала постепенно формироваться «новая школа» управления, в которую входили Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Рапопорт, К Боулдинг, С. Бир, Е. Арноф, Р. Аккоф, Д. Экман, Р. Калман, Л. Заде, М. Месарович, Я. Типберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев и др.

    Внимание представителей «новой школы» было сфокусировано на:  сетевом планировании;    планировании расписаний (поступлении и расходовании ресурсов, запасов, ходе технологических процессов);      оптимизации и распределении ресурсов организации (линейные, нелинейные и динамические методы);   управлении и оптимизации запасов ресурсов;   использовании «теории игр» при принятии решений в условиях неопределенности и рисков (которая в дальнейшем переросла в самостоятельную область математики — «теорию принятия решений»);   прогнозировании;   использовании «теории массового обслуживания» для вычисления вероятности очередей и их минимизации;   системном анализе (с помощью «дерева» целей, критериев значимости целей и вероятностей их достижения);   эконометрике (построении инструментами математики различных макроэкономических моделей и моделей типа «затраты—выпуск»);   исследовании операций как отдельной научной дисциплиной для решения задач планирования принятия решений, оптимизации и прогнозирования;   статистических методах анализа и оценки различных ситуаций (однофакторный, двухфакторный, кластерный, корреляционный анализ и др.).

    Наибольшую значимость приобрел системный подход к управлению. Цель системного анализа заключается в оценке эффектов деятельности организации при минимуме затраченных ею ресурсов. Основные этапы системного анализа включают в себя: формулирование целей (как правило, в показательной форме); если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости всех целей; разработка альтернативных вариантов реализации цели(ей); оценки альтернатив решений (в цифровой форме); оценки эффектов и затрат для каждой альтернативы; выборе лучшего варианта, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффекта.

    Таким образом, все учения об управлении можно разбить на две большие группы, одномерные и синтетические.Одномерные учения исследуют отдельно процессы труда, человека, администрирование и др. Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации.

    К синтетическим учениям относятся, например: «школа социальных систем»; системный подход; управление по целям П. Друкера (МВО); ситуационные теории (методы управления меняются в зависимости от ситуации, а поэтому управление является искусством); теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос). Эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести: стратегии управления, структуры организации, процессов организации, штатов, стиля руководства, квалификации персонала, разделенных ценности. Основная задача менеджмента — гармонизация этих семи составляющих; теория Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, всесторонняя забота о работниках. Теория Z является альтернативой бихевиористской концепции Д. Мак-Грегора (выделявшего в зависимости от взглядов руководителя на подчиненных два типа управления: Х и Y). Руководствующийся теорией Х руководитель считает, что человек по природе своей ленив, склонен к принуждению, избегает ответственности, что требует применения авторитарного стиля руководства. Руководствующийся теорией Y руководитель считает, что в благоприятных условиях человек стремится к творчеству, с готовностью принимает на себя ответственность, осуществляет самоконтроль, а значит, наиболее адекватным стилем руководства является либерально-демократический стиль. Д. Мак-Грегор считал, что более эффективным является управление типа Y.

    012814 1821 3 Психология управления как наука и область практической деятельности14.Становление науки управления. Общие подходы в теории управления

     

    Тео́рия управле́ния — наука о принципах и меттох управления различными системами, процессами и объектами.

    Основами теории управления являются кибернетика и теория информации.

    Суть теории управления: на основе системного анализа составляется математическая модель объекта управления (ОУ), после чего синтезируется алгоритм управления (АУ) для получения желаемых характеристик протекания процесса или целей управления.

    Имеются следующие наиболее общие подходы к теории управления:

    Процессный подход основывается на идее существования некоторых универсальных функций управления.

    Системный подход сложился на базе общей теории систем: система — это некая целостность, состоящая из взаимозависимых подсистем, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого.

    Ситуационный подход рассматривает любую организацию как открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой, следовательно, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне её, то есть в той ситуации, в которой она реально функционирует.

    Универсальный подход сложился на базе научной школы Универсологии, теории Универсального управления, теории переходных процессов, теории относительности сознания, и рассматривает любую систему в совокупности ее вертикальных и горизонтальных связей.

    Субстратный подход, основанный на структурной оптимизации стратегии и принимаемых решений посредством выявления субстратов (ключевых моментов эффективности) в значимых классах информационного контекста управленческой ситуации. Процесс построения такой структурно-субстратно-оптимальной стратегии называют структурной оптимизацией.

    Подчеркнем основные требования к использованию системного подхода:

    • выделение той или иной системы из окружающего мира и определение взаимосвязи между ней и средой;

    • определение составных элементов системы;

    • рассмотрение отношений между элементами и определенной структурой системы;

    • анализ функций элементов по отношению к системе;

    • выявление системообразующих связей;

    • определение механизма функционирования системы.

    Обращаясь к характеристике специально-научной методологии, следует отметить, что их роль могут выполнять парадигмы и теории конкретных наук – социологии, психологии, кибернетики, экономики, менеджмента и т. д.

    Выделим, прежде всего, такие подходы, как бихевиористский, ситуационный, количественный, деятельностный.

    Бихевиоризм представляет собой прагматический подход к изучению организационно-экономического поведения людей. Программа бихевиоризма и сама теория были впервые представлены Уотсоном в 1913 г. Бихевиоризм акцентирует внимание на внешних формах поведения и его составных элементах – поступках, реакциях и т. д. Общеметодологическими предпосылками бихевиоризма явились принципы философии примитивизма, согласно которым наука должна описывать только непосредственно наблюдаемое. Отсюда и основной его тезис – изучать не сознание, а поведение, трактуемое как совокупность связей «стимул-реакция». Бихевиоризм не занимается поиском причинно-следственной зависимости поведения, он лишь фиксирует обнаруженные эмпирические связи между определенными «стимулами» и «реакциями» работников в производственной обстановке, отбирая в этих связях наиболее функциональные, быстро переводимые на язык практических предложений и рекомендаций.

    Ситуационный подход был разработан в США в конце 60-х гг. ХХ в. В рамках данного подхода отрицается возможность выдвижения любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфики ситуации, типа решаемых задач и внешней среды, технологии и др. Сторонники ситуационного подхода критикуют понятие социальной системы, настаивают на ограниченном его применении в управленческой практике. Они полагают, что организация является слишком сложной и динамичной системой, и вне контекста ситуации невозможно сформулировать универсальные требования к эффективной организации. Одним из центральных понятий, используемых представителями ситуационного подхода, является категория управленческой ситуации. Управленческая ситуация – это совокупность всех внутренних и внешних условий, определяющих закономерности развития и функционирования организации.

    Представителями данного подхода в контексте ситуации были проанализированы ограничения на применение моделей организации, выдвинутые различными школами. Так, в качестве ограничения на применение:

    • бюрократической модели они рассматривают динамичную внешнюю среду и изменяющуюся технологию;

    • органической модели – низкую квалификацию персонала;

    • децентрализованной модели организации – высокий уровень автоматизации.

    Сторонниками ситуационного подхода, таким образом, был выдвинут постулат, согласно которому каждому типу управленческих ситуаций, решаемых задач, внешней среды, технологии соответствуют свои оптимальные требования к состоянию организации, средства, стратегия и структура.

    Количественный подход в теории управления основан на применении математических методов к исследованию операций в организации и деятельности руководителя. Он также сводится к формированию моделей поведения. Создание модели позволяет:

    • упростить сложные схемы поведения сокращением числа переменных факторов до пределов управляемости;

    • объективно сравнить и описать каждый фактор и отношения между ними;

     использовать компьютеры для конструирования и анализа модели с большим числом переменных факторов.

    Этот подход не получил широкого применения в силу того, что не все руководители владеют методологией количественного анализа.

    Процессный подход основан на рассмотрении функций руководителя как процесса взаимосвязанных между собой действий. Общий процесс деятельности организации складывается из совокупности процессов деятельности ее членов, каждый из которых, в свою очередь, представляет совокупность выполняемых функций, состоящих из ряда взаимосвязанных процессов.

    Деятельностный подход включает в себя выявление цели, средств, процесса и результата действий руководителя. При этом, если основанием деятельностного подхода является сознательно формулируемая цель, то основание цели лежит вне деятельности руководителя – в сфере мотивов, идеалов, интересов и ценностей работников.

     

     

    1. «Экзистенциальная теория менеджмента» Дж.С. Одиорне.

     

    В теории «экзистенциального менеджмента» (Дж. Одиорне) менеджер занимается не столько разработкой и соблюдением норм и правил рационального поведения, сколько их трансформацией, постоянно пребывая в «пограничной ситуации».

     Дж С. Одиорне считал, что с точки зрения абстрактного ученого, работающего в области управления, мир менеджера является недисциплинированным, т.е. непредсказуемым, странным, почти неуправляемым. Это мир субъективных наблюдений, стремлений, решений, не поддающихся эмпирической верификации. Следовательно, говорит он, следует отказаться от традиционной науки управления, игнорирующей специфику менеджмента и поведение руководителя в непредсказуемых условиях рыночной стихии, ибо реальный менеджер — это всегда «экзистенциальный» менеджер, находящийся в ситуации риска, трудного выбора, неопределенных последствий. Он не столько соблюдает правила, установленные академическими учеными, сколько нарушает их и лишь благодаря этому достигает успеха. Полагая, что все современные теоретические школы рассматривают исключительно сложную и многообразную деятельность реального менеджера-бизнесмена весьма упрощенно, Одиорне видит выход в применении сконструированной им «экзистенциальной теории управления», основной посылкой которой является отрицание возможности подведения управленческой деятельности под определенные закономерности, правила, нормы. Таким образом, он призывает вернуться к экзистенциальному менеджеру со всей ужасающей сложностью его действий и выборов. Ключ к этому опыту — не исследование, а «выживание». Как известно, экзистенциализм понимает «существование» как субъективное состояние индивида. Суть менеджера, по Одиорне, заключается в том, что он существует, решает, действует. Вначале менеджер существует, затем создает самого себя.

    Одиорне отмечает, что теория управления традиционно занималась исследованием руководства в крупных корпорациях, огражденных в силу своего могущества от действия множества факторов, с которыми сталкиваются менеджеры небольших фирм. Как правило, теоретики игнорируют сотни тысяч мелких организаций, где менеджеры не только не преуспевают, но зачастую терпят полное поражение. Между тем сегодня поток оборота кадров, текучесть менеджеров направлена от больших корпораций в сторону малых фирм, отличающихся большими возможностями роста, более интересной, хотя и более рискованной работой. Почти все современные концепции управления, преподаваемые как в школах бизнеса, так и на различных курсах менеджмента, сводятся, по мнению Одиорне, к следующему: «Как стать хорошо оплачиваемым служащим одной из 500 крупнейших корпораций». Никто не думает о том, что к 37 тыс., фирм со 100 — 500 рабочими приложимы одни принципы, в то время как к 4,3 млн. фирм с числом работающих от 1 до 99 — совсем другие. Речь идет о местной промышленности, сфере обслуживания, небольших строительных фирмах, где персонал неустойчив, а организация нестабильна. Средняя продолжительность существования таких фирм не превышает 7 лет. По данным статистики, в США из каждой тысячи новых предприятий разоряются 930. Поэтому малым бизнесом управлять гораздо труднее. Классические же теории управления создаются для успешных менеджеров и не выдерживают никакой проверки при расширении сферы их приложения. Принципиальную невозможность создания науки управления по старым меркам Одиорне видит в существовании экзистенциалистских «ситуационных ограничений». Первое ограничение заключается в «ситуациональности» самого менеджера, который, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую. Он живет и действует в постоянно меняющейся обстановке со многими неизвестными. Едва решив проблему, он обнаруживает, что число трудностей умножилось именно потому, что часть из них уже была преодолена. Экзистенциальный менеджер напоминает мифологического Сизифа, всю жизнь пытающегося поднять на гору свой груз (управленческие задачи). Всякий раз, когда ему кажется, что победа уже близка, приходится начинать все сначала. Он надеется опереться на прошлый опыт, однако новые проблемы требуют новых решений. Тем не менее только прибегая к своему опыту, оценке конкретных ситуаций, через которые он прошел, менеджер может подготовить себя к новым неожиданным ситуациям. Второе ситуационное ограничение — это удача. Одиорне подчеркивает, что все теории — за исключением статистики и теории игр — сбрасывают со счета данное обстоятельство, в то время как в реальной действительности оно имеет исключительное значение. Он рассматривает удачу как чистую случайность. Никто не знает пути к ней: она, как и беда, всегда застает врасплох. Поэтому представления «науки управления» о том, что менеджер управляет событиями, просто наивны. Самое большее, что можно сделать — приспособиться к обстоятельствам. Потому-то применение к деятельности менеджера логического позитивизма наталкивается на жесткие ограничения. Логические конструкции, даже созданные на основе реальных фактов к факторов, не могут применяться к новым отношениям.

    Третье ситуационное ограничение заключается в борьбе и конфликтах, сопровождающих всю деятельность менеджера. Одиорне толкует конкурентную борьбу (в которую вовлекаются и менеджеры) как некую общечеловеческую ситуацию, заключающуюся в том, что «полное согласие между людьми невозможно». Людям, считает он, присуще стремление строить свои отношения с позиций «господства сильного», путем всевозможных махинаций и манипуляций, и лучшее, на что можно надеяться, — это конкуренция без откровенно выраженной враждебности. В основе всего лежит всеобщий конфликт между ограниченными ресурсами человечества и неограниченными притязаниями людей. С этой точки зрения, конкуренция оказывается естественной и неизменно критической ситуацией. Ограниченность ресурсов вызывает недовольство, острие которого направлено против тех, кто добился успеха. Никакие попытки разрешить конфликт на основе бихевиоризма или математических моделей не приведут к успеху, они лишь помогут одной из сторон получить временный выигрыш или будут способствовать проигрышу в экономической борьбе. Четвертое ситуационное ограничение — постоянно сопровождающее менеджера чувство «неизбежной вины». Речь идет о конкретной вине, связанной с сознанием совершенного поступка, преступления и т. д. Чувство вины априорно: оно присуще менеджеру, поскольку он менеджер, т.е. сделал свой экзистенциальный выбор. По сути дела, оно даже не зависит от отношения менеджера к другим людям: это прежде всего осознание вины перед самим собой за собственные промахи, неудачи, неизбежные в менеджерской деятельности. Менеджер обречен на то, что всегда наряду с успехом его ждут неудачи. Терпя неудачи и стремясь всячески продлить желаемый успех, менеджер даже в период преуспевания ощущает чувство неизбежной вины, поскольку уверен, что мог бы поступить иначе. Чувство вины, никогда не покидающее менеджера, не может не оказывать влияния на его судьбу. Пятым «необратимым и неуправляемым» экзистенциальным ограничением является прекращение деятельности менеджера — последняя возможность не быть. Хотя дата его смерти конкретно не установлена, жизнь его перманентно находится под знаком неопределенности. Судьба менеджера в компании далеко не всегда определяется его служебными успехами. Какое бы должностное рвение он ни проявлял, всегда найдутся недоброжелатели или завистники, которые через серию интриг поставят его в ситуацию пограничного выбора: уйти добровольно или быть медленно съеденным недружелюбным руководством. Уход, как и любая капитуляция, означает социальную смерть в данной организации и возможность нового рождения в другой, Очень часто переход на новое место работы приводит к невиданному доселе раскрытию творческого потенциала. Менеджеру кажется, что наконец-то он нашел «свой» коллектив, работу по душе. Так может продолжаться очень долго или оборваться на следующий день. Неопределенность тяготеет над судьбой менеджера. Конфликты, ссоры, интриги, неудачи и связанные с ними стрессы подтачивают его здоровье и зачастую ведут не к символической, а к физической смерти.Мотивы, которыми руководствуется менеджер, субъективны, они проникнуты симпатиями и антипатиями, любовью и ненавистью, страхом и надеждой. Полагать, что мотивы опираются на обоснованные доказательства, значит, рассматривать менеджера вне экзистенциального контекста, т.е. мыслить неправильно. Предположения академических ученых, согласно которым самый успешный менеджер — «менеджер мыслящий», не имеют под собой никаких оснований. Правильнее было бы предположить, что успешный менеджер занят настолько, что не имеет времени задумываться (рефлексировать) над теориями, объясняющими его успех. Преуспевающий менеджер слишком занят достижением успеха и карьерой: в суете дней он не имеет времени рационально осмыслить причины своих успехов или неудач. Жизненная философия менеджера не всегда ладит со здравым смыслом (хотя он и убежден в обратном), но обязательно исходит из накопленного опыта. Советы ученого-теоретика должны быть достаточно компетентны для того, чтобы менеджер мог к ним прислушаться. Поскольку Одиорне рассуждает об экзистенциальном менеджере, смерть оказывается самым сильным доводом против возможности создать законченную теорию управления. Ведь смерть — это то, что присутствует в самой жизни, человек сознает и переживает ее как неустранимый момент своего бытия. Жить — значит жить со смертью, присматриваться, прислушиваться к ней, сознавая то, что она приближается все ближе к тебе. Сложная природа человека и условия, в которых он действует, не станут проще, если мы будем рассматривать его как логическую машину, а деятельность — как математическую модель. Однако нельзя совершенно отказаться от теоретического осмысления менеджерской деятельности. Принципы ее иррациональны, но все же они существуют, убежден Дж. Одиорне. Те, кто пытался описать их, шли путем логического анализа, что совершенно недостаточно для понимания управленческой деятельности. Теория должна, быть экзистенциальной: ее исходным пунктом могут являться лишь непреодолимая субъективность индивида, осуществляющего свой жизненный проект, личные переживания и жизненные ситуации, не поддающиеся эмпирической верификации. Близость смерти, как часть управленческой теории, основана на экзистенциальной онтологии, предлагающей объяснение социального пути менеджера в организации либо вдоль множества организаций как ограниченной временем и жизненными условиями траектории. Время для экзистенциального менеджера не есть ординарный континуум, разделенный на три части: прошлое, настоящее, будущее. Время — это предмет внутреннего бытия. Пока менеджер не заполнит каждый временной отрезок своей жизни значимым содержанием экзистенциальных выборов, он будет теряться в столпотворении разорванных фрагментов. Время, поставленное перед лицом личной смерти, становится серией его удач и поражений, которые он не должен отличать друг от друга. Будущее для экзистенциального менеджера есть не неопределенные серии «сейчас», а некий предел, ограниченный его смертью. Экзистенциальная теория менеджмента исходит из того, что в мире бизнеса существуют неудачливые менеджеры, численно превосходящие своих удачливых коллег. Успешный менеджер создает себя посредством собственных экзистенциальных выборов и вытекающих из них действий. Он буквально выбирает себя. Он может покинуть (освободиться) от существования, как менеджер или как личность, в любое время, которое он выберет. Современный менеджер остро осознает проблему выживания. Он чувствует социальную ответственность за правильность своих действий перед собой, своей семьей, фирмой, наконец, перед обществом. Существование менеджера ограничено его ситуационной природой, а удача или неудача, конфликт и борьба, присутствующие во всех его действиях, являются неустранимой частью такой ситуации.

    <

     

     

     

     

     

    1. Организация как объект управления. Основные составляющие организации.

     

     

    Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других (рис. 1).

    Что это за элементы?

    012814 1821 4 Психология управления как наука и область практической деятельности

    Рис. 2.1. Элементы организации

    Цель

    Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

    Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — цели деятельности организации, ориентированной в будущее. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: «Наша цель сделать мир меньше» (телекоммуникационная компания), «Вместе с нами в будущее» (компьютерная техника), «Нормальная техника — для удобной жизни» (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия — это представление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

    Видение. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется «видение» (от англ. vision — предвидение).

    Структура

    Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

    • линейная;

    • функциональная;

    • адаптивная.

    Технология

    Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство.

    Первый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.

    Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия — мушкетов и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специализации «подверглись» как отдельные исполнители, так и подразделения, и фирмы, включенные в технологический процесс.

    Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала XX в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин.

    Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

     

     

    18.Организация как объект управления. Цели организации

     

     

    Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность .

    Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

    Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

    Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения.

    Цель современного предприятия представляет собой сумму целей всех его работников, собственников, потребителей и, строго говоря, всех остальных субъектов общества, как-то связанных с ним [11, C. 22].

    На достижение целей, стоящих перед организацией и отражающих ее идеальное или желаемое в будущем состояние, направлен процесс управления. На первый взгляд может показаться, что цели определяются владельцами или руководителями организаций произвольно, но на самом деле они представляют собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данную организацию, таких как ее роль в обществе, характер производственного и кадрового потенциала.

    В системе управления организаций цели выполняют ряд важнейших функций, на которых теперь необходимо остановиться:

    Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, ее характер и особенности.

    Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности
    как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом. Это помогает действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманное с минимальными затратами, а при тех же – получать дополнительный выигрыш.

    В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

    В четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они, или мнимы, иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать всевозможные усилия для их выполнения.

    Успешная реализация перечисленных и иных функций возможная при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним [10, C. 84]:

  2. Цели должны быть конкретными, представляемыми по возможности, не только качественно, но и в количественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать, устранять между ними конфликты; они являются хорошей основой для составления планов.
  3. Цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях, иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение.
  4. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. В противном случае организациям может продолжать двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно попадет в тупик, из которого выбраться может быть очень трудно.
  5. Поскольку цели обычно достигаются в результате совестной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве в качестве своих личных целей, условиями чего является их известность, понятность, близость большинству членов организации. Это позволит им заинтересованно подходить к реализации таких целей и повышать эффективность своего труда.
  6. Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения, и соответствующим образом стимулировать людей.
  7. Наконец, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространственном отношении, не ориентировать членов организации на действия, противоречащие друг другу.

    Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

    Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

    Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей».

    Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

     

     

     

    23.Организационная структура и её типология. Иерархические и адхократические структуры

     

    Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность конкретных звеньев аппарата управления, связанных между собой по вертикали (суббординация) и по горизонтали (координация) и обеспечивающих устойчивый и качественный процесс управления.

    Влияние организационной структуры управления на результаты деятельности организации изучалось с давних пор. Этот исследовательский подход впервые зародился именно в органах государственного управления, так как государство было первым институтом, создавшим достаточно крупные учреждения, применительно к которым постановка подобного вопроса имела смысл. Эти знания и принципы составляли предмет административной науки, которую создавали и преподавали еще в Административном университете Фридриха II в Германии в первой половине XVIII в.

       Исследователями предложена типология организационных структур управления, в основе которой — субординационные связи элементов. В зависимости от содержания этих связей различают линейный тип субординации, когда субъект управления располагает правом властного распорядительства, и функциональный, т.е. субъект управления наделен лишь правами методического руководства (консультирования, информирования, выдачи рекомендации и т.п.).

    Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния.

    К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления. К вторым — кадры, техника, технология управления, организация труда.   Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур управления, которые включают в себя следующие основные требования:

    – стремление к минимуму ступеней в иерархической структуре управления;

    – организационная обеспеченность функции;

    – организационная структура управления не должна быть сложно;

    – обеспечение гибкости организационных структур управления;

    Оргструктуры, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схемой подчинения, носят название жестких. Они используются для подразделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие оргструктуры требуют меньшей квалификации работников, функции легко нормируются. Вместе с тем, жесткость структур усиливает ведомственные барьеры до размеров «вавилонской башни», затрудняет установление горизонтальных связей, тормозит внедрение рациональных форм и методов работы, подавляет всякую инициативу.
       Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие оргструктуры. Гибкость достигается оперативными изменениями в правовом регулировании, внесением необходимых штатных изменений в различных ситуациях, расширением компетенции руководителей по установлении прямых внутренних и внешних связей. Кроме того, гибкость может быть обеспечена применением оргструктуры программно-целевого типа.

    – достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации;

    — исключение дублирования функций в оргструктурах управления.

    Охарактеризуем отдельные типы организационных структур управления.

    Линейный тип организационной структуры управления образуется в результате расположения должностей по принципу прямого подчинения: вышестоящий руководитель — руководители — исполнители. Такой способ является наиболее простым и логичным, обеспечивает организации иерархическую подчиненность, единство распорядительства с указанием: что, кому и как делать. Иерархия при всех вариантах модификации отношений в организационной структуре управления не может исчезнуть вовсе, так как существование различных ее уровней наиболее полно соответствует задаче институализации ответственности.

    Линейный тип структуры придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления; как правило, эффективен в небольших коллективах, решающих сравнительно простые, повторяющиеся задачи. В то же время нужно видеть негибкость и ограниченные возможности линейного типа оргструктуры управления. Заключаются они в следующем.
       — при его использовании на основного субъекта управления ложится большая нагрузка;

    — строгая формализация, субординация в отношениях приводит к блокированию в разной степени обратных связей, что снижает эффективность управления;

    Линейная структура допускает такое явление, как кривая познания — один отдел или одно подразделение проходит весь путь поиска и ошибок, чтобы довести проект до определенной стадии зрелости (качества), а следующий должен заново изучать этот процесс;

    — Линейная структура демонстрирует классический синдром «чужого изобретения», когда нововведение, внедряемое в подразделение извне, зачастую проваливается из-за отсутствия внутренней поддержи или энтузиазма в отношении новшества;

    – разделение организации на отделы и департаменты воздвигает барьеры между людьми. Разные отделы, разные профессии, разные функции обусловливают ту узость и ограниченность интересов, которую порой проявляют представители различных влиятельных группировок при обсуждении задач организации, в попытках достичь согласия по поводу способов их решения.

    Помогает преодолеть указанные проблемы функциональный тип.

    Функциональный тип организационной структуры управления основан на передаче прав линейного руководства нескольким субъектам управления, каждый из которых осуществляет его по одной из специализированных функций. В результате у исполнителей появляется несколько так называемых функциональных руководителей.

    При функциональном построении оргструктур управления каждый руководитель концентрирует внимание лишь на одном участке работы, располагает, несомненно, большими возможностями для эффективного управления. Он может глубже и детальнее разбираться в тонкостях деятельности своих подчиненных, чем основной субъект управления при линейном типе построения оргструктур.

    Функциональное строение обеспечивает ведение конкретных функций, позволяет подобрать высококвалифицированный аппарат специалистов, использовать особое мастерство опытных работников как рычаг воздействия на остальной персонал. Оно создает условия для передачи мастерства, установления высоких стандартов, эталонов исполнения.

    Наконец, функциональная организация позволяет исключить потери в результате дублирования, скажем, когда в каждом подразделении есть свой бухгалтер или кадровик.

    Функциональные структуры особенно подходят для бригадной, групповой работы и дают руководству необходимую гибкость для переключения людей с одного задания на другое, чтобы оптимизировать реакцию на изменяющиеся потребности.

    Однако функциональный тип организационной структуры управления не свободен и от недостатков.

    – узкая специализация затрудняет перераспределение служащих внутри органов управления, порождает сложную проблему межфункциональной координации;

    — к существенным недостаткам следует отнести потерю централизованых начал в руководстве.

    Исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей и не всегда может определить, какое указание следует выполнить в первую очередь, большие затраты времени связаны с согласованием действий в руководстве.

    — те же причины, которые помогают функциональным подразделениям приобрести единую, разделяемую всеми точку зрения, могут мешать сотрудникам видеть потребности других подразделений.

    Линейно-функциональный тип организационной структуры управления является производным от линейного и функционального типов. Он концентрирует в себе положительные стороны каждого из последних и в определенной мере свободен от недостатков, присущих каждому из них.

    Преимущество линейно-функциональной структуры в том, что в отделах собраны люди, выполняющие сходные задачи. Однако и этот тип структуры допускает слабые связи на горизонтальном уровне, чрезмерное развитие вертикального субординационного воздействия, громоздкий аппарат работников функциональных служб и уровней управления, обилие канцелярских работников, что неизбежно порождает обилие канцелярской работы.

    Линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной} тип организационной структуры управления позволяет значительно повысить качество линейного руководства за счет объединения специалистов в специализированные, так называемые штабные подразделения, которые занимаются анализом управленческой информации статистического, аналитического, планирующего, координирующего и иного свойства и выработкой на его основе рекомендаций и предложений. Чтобы освободить руководителя органа управления от решения второстепенных вопросов, функциональным руководителям предоставляются права давать указания объектам управления по отдельным функциям органа управления.

    Однако и этому типу организационных структур управления присущи определенные недостатки. Например, штабные подразделения имеют тенденцию к постоянному увеличению своего состава, следствием чему бывает отрыв от решения актуальных практических проблем. При этом резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя. Он становится посредником между штабным и другими подчиненными ему структурными подразделениями: через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабному подразделению соответствующие распоряжения, и лишь затем они поступают оттуда к низовым звеньям системы в виде указаний, рекомендаций. Именно затем, чтобы разгрузить руководителя, штабным подразделениям можно предоставить ограниченные права в отношении подразделений нижестоящего уровня (например, только контролировать, координировать их деятельность).

    Программно-целевой тип организационной структуры управления обеспечивает наибольшую гибкость в управлении.

    Программно-целевая структура управления — это один из видов организационных структур управления, который представляет собой упорядоченную совокупность структурных единиц, объединенных организационно для решения комплексных задач. Руководитель программы, набирающий коллектив, вряд ли возьмет лишних и некомпетентных людей.

    По типам организационного механизма такие структуры различаются как обычные и матричные.

    При обычной структуре в подчинение руководителю программы выделяются сотрудники функциональных соответствующих подразделений, для которых участие в программе становится на время основным занятием. По окончании работы в программе сотрудники возвращаются в свое подразделение. Задания участникам дает руководитель программы. Дисциплинарные санкции налагает линейный руководитель по представлению руководителей программно-целевых структур. Недостатком такого управления являются ограниченные права по использованию ресурсов, в том числе кадровых, руководителей программно-целевых структур.

    Матричные структуры управления обеспечивают параллельное выполнение участниками программы функций и в стационарной системе, т.е. занятость в программе не освобождает их от выполнения постоянных обязанностей. Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении постоянных обязанностей.

    Программные структуры группируют сотрудников в соответствии с услугами и клиентурой. И поэтому меньше неопределенности в том, что касается проблем ответственности и подотчетности. Размеры и состав таких подразделений могут быть определены в соответствии со спросом с наименьшими отклонениями. Благодаря своей способности быстро реагировать на изменения спроса на услуги такая организация управления может оптимизировать использование ресурсов.   После успешного завершения проекта члены группы возвращаются в свои функциональные зоны. В этом есть двойная выгода: люди приобретают новые навыки по мере выполнения проекта; исчезают традиционные сепаратистские конфликты между отделами, поскольку сотрудники знакомятся с работой других функциональных подразделений.

    Матричная или смешанно-матричная структура, где специальная проектная или целевая группа как бы накладывается на традиционную функциональную организацию, способствует новаторским тенденциям в процессе управляющего воздействия. Здесь делается упор на горизонтальные связи, четко осуществляется концепция единых ценностей и норм. Зоны служебных обязанностей накладываются одна на другую, люди общаются через границы этих зон, информация распространяется без помех, руководители располагают свободными средствами в своих бюджетах, многие управленцы занимают должности со свободным кругом обязанностей, а системы вознаграждения ориентированы на будущие результаты, а не на прошлые заслуги..

    Все программно-целевые структуры (управление по проекту, службы нововведений, матричные координационные комиссии и др.) в зависимости от характера складывающихся обстоятельств могут быть чрезвычайными и ординарными, кратко- и долгосрочными. В последнее время в управленческой практике России все больше возникает чрезвычайных целевых структур — правительственных комиссий в период стихийных бедствий, аварий, локальных войн, вынужденных миграций населения и т.д. Однако в действующем законодательстве нет специального акта, регламентирующего вопросы создания чрезвычайных структур управления, их полномочия.

     

    Адхократические структуры управления основаны на неформальных связях и создаются для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники выполняют функции экспертов и часто неформально объединяются для совместной работы. Нет особых регламентных правил деятельности, вознаграждение осуществляется по конечному результату в соответствии с личным вкладом, квалификацией и знаниями.

    Иерархическая структура  — структура сложной системы, в которой существует подразделение множества составляющих ее элементов на подмножества и элементы разных уровней, обладающие определенной степенью саморегулирования и связанные многоступенчатыми отношениями подчинения подсистем одних уровней (более «низких») другим — более «высоким».

     

    26.Технология как компонент организации.

     

    Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство. Первый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.
    Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия — мушкетов и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специализации oподверглисьo как отдельные исполнители, так и подразделения, и фирмы, включенные в технологический процесс.
    Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала ХХ в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин.

    Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

    Тип совместной деятельности — это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Тип совместной деятельности описывает способ организации коллективного труда. Л. И. Уманский описал три типа взаимодействия.

    Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное передвижение тяжестей.

    Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. Так, например, при изготовлении досок, вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает на распиливание. Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса автоматически переходит к другому и становится для него предметом труда.

    Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами.

    В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого сумасшедшего видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообогащающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Причем особенность этого типа деятельности в том, что следы индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы.

    Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Пример такого типа деятельности — работа творческих коллективов, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта. Особенности персонала, действующего в разных типах взаимодействия. Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
    Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.

    Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна, как мы отмечали выше, особая ориентация — ориентация на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать пользуясь инструментами, других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.

     

     

     

    52.Терминаторный стиль руководства и его разновидности.

     

    Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое«разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, деконтроля, декомпетенции и т.д.

    Если созидательное управление направлено на достижение более высокого уровня работы и результатов, то разрушительное нацелено на более низкие показатели. Если созидательное управление стремится к повышению компетентности персонала, то разрушительное направлено на снижение или даже уничтожение компетентности.
    «Уничтожение компетентных работников» или «уничтожение компетентности» — нарочито громкое выражение, отражающее нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. Распространенность побуждает искать более дорогой капитал по сравнению с компетентными люди. Но, как оказывается, такого капитала просто не существует. И, следовательно, мы имеем дело с уничтожением самого дорогого капитала. Незаметность, неприметность, невидимость кадрового терминаторства привлекает представителей науки для выработки диагностических и «лечащих» средств.

    Неудобства компетентности

    Как не покажется парадоксальным, но компетентный работник в группе, коллективе представляет собой, как правило, одно из больших неудобств. В чем же состоят причины этого неудобства?

    Во-первых, в коллективе имеются такие люди, которые общаясь с компетентным работником как с зеркалом, видят в нем отражение собственной некомпетентности. Они по каким-то причинам не желают развивать свои знания, навыки и умения и поэтому предпочитают, чтобы окружающие находились на их уровне. Такие работники обычно входят в механизм терминаторного менеджмента, умело направляя усилия руководителя-терминатора с помощью поставки ему интриганской информации.

    Во-вторых, молодые, начинающие работники, стремясь быстрее и лучше освоить должность, чаще общаются с компетентным специалистом. Это расценивается «серыми коллегами» как нежелательное влияние на «молодые головы». А как хотелось бы им быть авторитетами, но не дано… Возникают надуманные интриги, распускаются слухи и так далее. Компетентность, в принципе, пользуется заслуженным авторитетом, но черную зависть не устраивают такие почести.

    В-третьих, компетентный работник является очень неудобной фигурой для некомпетентного начальника. Это объясняется тем, что успешно руководить компетентными людьми можно при выполнении следующих условий:
    — уровень фактической компетентности руководителя не ниже компетентности его подчиненных;
    — фактически компетентность начальника выше компетентности находящихся в его подчинении работников.

    Если в конкретной группе (коллективе) этих условий нет, то некомпетентный руководитель ощущает, что не он управляет компетентным работником, а наоборот, компетентный работник управляет некомпетентным начальником. То есть, получается как в одном из следствий принципа Питера: «В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным».

    Типы руководителей-терминаторов

    Поскольку руководитель является важной фигурой в управлении людьми, постольку источник терминаторства находится в нем. Руководитель, обладающий терминаторским стилем, никогда не признается, что он занимается уничтожением кого-то или чего-то. Напротив, он предстает перед нами как «оберегатель», «развиватель» и «сохранятель» персонала. Но чтобы уничтожать? Такого быть не может! И он оказывается… прав! 
    Подлинное искусство уничтожения компетентности не есть лобовое «стирание с лица земли». Оно заключается в обвинениях, недоверии, принижении компетентности, оттирании от задач и функций, вовлечении в интриги, создании плохих условий труда, отрицательной мотивации и прочее. А заканчивается, как правило, уходом компетентных работников «в себя» или «вовне», а также в ухудшении результатов работы. И можно сваливать вину на кого угодно, но главная причина — в незнании и неумении ценить компетентность, профессионализм. То есть, в некомпетентном использовании компетенции.

    Показатели терминаторного менеджмента

    Первый показатель данного вида менеджмента — устойчивое ухудшение конечных результатов деятельности.
    В нынешних социально-экономических условиях какая-то часть предприятий и организаций стали неблагополучными, прежде всего потому, что очень хорошо «пригрели» малокомпетентных и некомпетентных работников и «заморозили» компетентных.

    Что такое рыночные отношения? Это конкуренция между более компетентными и менее компетентными людьми. Кто лучше знает и больше умеет, тот оказывается результативнее и, следовательно, выигрывает. На предприятиях, которые выжили и результативно работают, произошел обратный процесс — был «выдавлен» некомпетентный и малокомпетентный персонал и предоставлены возможности по проявлению и развитию компетентности. Более профессиональная работа (при прочих равных условиях) обеспечила и обеспечивает достижение необходимых результатов. 
    Понимание значимости «фактора компетентности» привело руководителей таких предприятий к выводу о необходимости дальнейших финансовых вложений в повышение квалификации персонала. Больше того, они придерживаются «прогрессирующего принципа» — чем лучше мы работаем, тем больше тратим на обучение персонала в своих и чужих стенах.

    Для терминаторного менеджмента характерны минимальные (скупердяйские) или нулевые затраты на эти цели. Это второй его показатель. 
    Эти показатели уничтожения компетентности считаются косвенными, хотя их измерение производится в финансовой, то есть убедительной форме.

    Третий показатель, но из числа прямых — текучесть среди компетентных работников. Конечно, ее легко спрятать в показателях общей текучести. Но все-таки, если уходят профессионалы — тогда мы имеем дело с ударами по самим себе, или самонокаутами. И чем чаще и больше это происходит, тем сильнее терминаторный менеджмент бьет по нашей же системе (организации, предприятию), и тем слабее она становится.

    Другой прямой показатель терминаторного менеджмента — процент использования или, наоборот, неиспользования потенциала персонала данного предприятия (организации, учреждения). 
    Если человек считает, что его знания и умения по занимаемой должности используются полностью, то эта оценка равняется ста процентам. Это великолепный илиидеальный показатель. Во всех остальных случаях, связанных с недостаточным использованием компетентности, процент будет ниже. Типичным инструментом для измерения уровня реализации «потенциала компетентности» персонала являются периодические опросы (например, один раз в год) работников с помощью мини-диагностической карты. Пример такой карты, не требующей много средств на разработку и применение, приводится ниже.

    Первый тип — «Хочет как лучше, а получается хуже». У этого типа преобладают иллюзорные представления об условиях, ситуациях и реальном положении вещей. Они принимают решения и действуют, исходя из благостных устремлений. И вот эта неадекватность приводит к отрицательным результатам. Уничтожение компетентности происходит между жерновами «хочу лучше» и «получается хуже». Первый жернов он ставит себе в заслугу. Но в том, что получилось хуже, он обвиняет компетентных работников. Попробуйте работать, когда вас постоянно обвиняют в некомпетентности… по аналогии с известной поговоркой можно сказать так: «Если вы компетентны, но вас постоянно обвиняют в некомпетентности, то вы становитесь некомпетентным!»

    Второй тип — «Недоверчивый к другим и доверяющий себе».Что значит не доверять компетентному работнику? Это значит считать компетентность не способной обеспечивать нужные результаты. Ну а если сам руководитель не полностью компетентный или компетентный на 15, 25, 50 или 75 процентов? При этом нужно учесть уровень компетентности конкретных работников. Предположим, что недоверчивый руководитель компетентен на 50 процентов, а ему приходится иметь дело с работником, компетентным в своем деле на 90 процентов. Выходит, что он доверяет своей пятидесятипроцентной некомпетентности и не доверяет девяностопроцентной компетентности другого. А если такие диспропорции происходят постоянно? Складывается парадоксальная управленческая ситуация: пятидесятипроцентная некомпетентность «компетентна» что-то решать, а девяностопроцентная компетентность «некомпетентна» что-либо делать.

    Третий тип — «Создатель чехарды в компетентности». Этот тип руководителей понимает разницу между высококвалифицированным, квалифицированным и малоквалифицированным трудом. Но в повседневной суете срабатывает парадокс «понимающий без понимания». Квалифицированным специалистам все больше даются поручения «побегушечного характера». А перед малоквалифицированными работниками порой ставятся такие задачи, которые только под силу высококвалифицированным специалистам. Получается чехарда или мешанина в компетентности персонала, срабатывающая по двум направлениям — компетентность ставится менее компетентной, а малокомпетентность превращается в некомпетентность.

    Четвертый тип — «Оттиратель или оттеснитель от выполнения должностных задач и функций».Данный тип руководителей по своей природе склонен подстраховывать работников, подменять их. Эта склонность когда-то начала проявляться и сформировала такую микросреду, где работники не выполняют своих задачи и функций, а занимаются какими-то сопутствующими, второстепенными делами под опекой своего «оттирателя». Компетентные работники оттеснены от своих должностей (хотя и занимают их!) и их знания, умения работают далеко не в полную силу.

    Пятый тип — «Паук-интриган». Что необходимо для того, чтобы отвлечь компетентного работника от выполнения своих должностных дел? Если иметь в виду социально-психологические средства, то его нужно вовлечь в межличностные интриги или в паутину наговоров, доносов, подсиживаний, зависти, порочащих слухов, поклепов, вымыслов, домыслов, сплетен и т.д. «Паук-интриган» славится своим мастерством создавать интрижную «систему отношений», в которой доминируют не интересы дела, а интересы интриг. Изюминка этих отношений состоит в том, что они начинают преследовать компетентного работника всюду — на работе, дома, на отдыхе, вытесняя из «головы и рук» деловой стиль и должностное компетентное предназначение.

    Шестой тип — «выжимала результатов». Этот тип руководителей нацелен только на одно — достижение требуемых результатов. А все остальное его не интересует. Поэтому он не придает особого значения уровню оплаты труда, его организации, условиям работы и служебного быта. Существует так называемый «порог терпения». До него люди еще как-то мирятся с тем, что их не устраивает. При сохранении и ухудшении положения неудовлетворенность накапливается, достигает и переходит этот порог. Если после такого своеобразного «испытательного срока» некоторые компетентные работники уходят, можно считать «трудовую задачу» выполненной и шагать дальше к «требуемым результатам».

     

    1. Многомерные модели стиля руководства

     

    Многомерные Модели Стилей Руководства – способы теоретической реконструкции действий руководителя, пытающиеся учесть одновременно ряд критериев оценки его поведения; при этом каждый критерий должен измеряться независимо от других (ориентация на производственную задачу или на человека, системы ценностей, способы принятия решений, разрешения конфликтных ситуаций и т.д.). Общим итогом построения таких моделей стал вывод о том, что эффективность руководства зависит от множества переменных, и, следовательно, совершенствовать его можно, меняя любую из них.

    В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

    По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль, как правило, не способен, поэтому нужно, с учетом ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме.

    Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

    В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же; первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй возмутятся и откажутся работать.

    Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

    Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремится к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

    В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля управления.

    Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности лучше, как считают авторы, использовать «инструментальный» стиль.

    Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

    Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремится по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

    Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

    В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

    В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Блан-шара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

    В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

    Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

    Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

    При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

    По мнению В. Врума и Ф. Йеттона в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

    A) Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

    Б) Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

    B) Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

    Г) Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

    Д) Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

    При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

    наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

    уровень требований, предъявляемых к решению;

    четкость и структурированность проблемы;

    степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

    вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

    заинтересованность исполнителей в достижении целей;

    степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

    В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления.

     

     

     

  8. Теории мотивации и их историческое изменение. Концепция мотивации Ф.У. Тейлора. Доктрина «человеческих отношений» Э. Мейо.

     

    Одной из наиболее важных проблем современного менеджмента является выработка способов активизации человеческого потенциала, определение наиболее эффективных методов управления поведением подчиненного. Упрощенный взгляд на формирование трудового поведения работника приводит к неэффективным вложениям и не всегда позволяет достичь желаемого результата.

    Объем трудовых затрат является результатом воздействия специфического для каждой организации набора факторов, совокупность которых усиливает или ослабляет желание работать. Тщательное их изучение позволяет сформировать модель трудового поведения персонала организации с учетом его индивидуальных особенностей. Проведение подобного рода исследований с учетом существующих концепций теории мотивации — основа профессионального подхода к работе с персоналом.

    Производительный труд персонала во многом определяется мотивами его трудового поведения. В теории управления под мотивом понимается внутренняя движущая сила, побуждающая работника к реализации определенного поведения. Мотивом трудового поведения человека является стремление удовлетворить определенные потребности. В то же время трудовая деятельность — одно из условий воспроизводства самих потребностей.

    Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины». Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных.

    В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае — как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение, в другом случае — как совокупность мотивов], в третьем — как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность.

    Мотивация является основным звеном мотивационной сферы личности. Все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно схеме В. Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними — знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм. В. А. Иванников считает, что процесс мотивации начинается с актуализации мотива. Такая трактовка мотивации обусловлена тем, что мотив понимается как предмет удовлетворения потребности, т. е. мотив дан человеку как бы готовым. Его не надо формировать, а надо просто актуализировать (вызвать в сознании человека его образ).

    В. Г. Леонтьев выделяет два типа мотивации: первичную, которая проявляется в форме потребности, влечения, драйва, инстинкта, и вторичную, проявляющуюся в форме мотива. Следовательно, в данном случае тоже имеется отождествление мотива с мотивацией. В. Г. Леонтьев полагает, что мотив как форма мотивации возникает только на уровне личности и обеспечивает личностное обоснование решения действовать в определенном направлении для достижения определенных целей, и с этим нельзя не согласиться.

    Во многих случаях под мотивацией имеют в виду детерминацию поведения, поэтому выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию.

    Мотивация — это совокупность мотивов, побуждающих к активности и определяющих ее направленность.

    Батаршев А.В. и Лукьянов А.О. считают, что любая активность человека предполагает воздействие на среду, на других и на самого себя, она зависит от мотивов поведения, мировоззрения, ценностных ориентации, характера и темперамента. Активность человека имеет разную направленность — она может быть полезной, прогрессивной или, наоборот, вредной, наносящей моральный и материальный ущерб другим людям.

    Мотивационный менеджмент — это вид управленческой, деятельности, связанный с формированием и развитием системы мотивирования и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей. Основу мотивационного менеджмента составляют мотивация и стимулирование труда.    

    Понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование».

    Мотив — это побуждение к выполнению определенной деятельности, к совершению поступков, в основе которых лежат потребности человека. Мотивация — это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.

    Стимулирование — вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

    Однако в научной литературе есть другие подходы к определению мотивации и стимулирования, например Б.М. Генкин понимает под мотивацией «воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей».

    Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность — это внутренний побудитель активности.

    Мотивы фактически формируются на основе потребностей. Так как потребности имеют сложную структуру, отличаются многообразием и различной степенью выраженности, то и формирующиеся на их основе мотивы тоже сложны по структуре. Любой поступок имеет в своей основе не один, а несколько мотивов. Поэтому само поведение иногда называют полимотивированным.

    А. Маслоу разработал концепцию иерархии мотивов, в которой все потребности делятся на 5 классов (5 иерархических уровней). В. Мак-Дуггал предлагал набор потребностей довести до 18, а польский психолог К. Обуховский — до 120. Некоторые психологи сводят все потребности к 7 основным видам:

    1) физиологические (питание, сон, дыхание и т. д.),

    2) продолжение рода (рождение, воспитание, защита),

    3) добывание средств к существованию (жилище, пища, одежда),

    4) духовные потребности (запросы),

    5) общение (обязанности, права, симпатии и т. д.),

    6) самовыражение (в религии, спорте, искусстве, науке и пр.),

    7) самоутверждение (уважение, призвание, власть и т. п.).

    Мотивы, рассматриваемые в качестве диспозиций, можно разделить на виды, названия которых аналогичны названиям потребностей: органические, материальные, социальные и духовные.

    Мотивационная сфера личности имеет иерархическую структуру: от диспозиций, основу которых составляют мотивы, желания, интересы, стремления и т. п., к потребностям и от потребностей — к целям.

    В ситуационной диспозиции в качестве внешних мотиваторов выступают стимулы. В управленческой деятельности это область мотивирования и стимулирования. В процессе мотивирования у исполнителей формируются внутренние, психологические побуждения к трудовой деятельности: заинтересованность в труде, удовлетворенность им.

    Батаршев А.В. и Лукьянов А.О. считают, что любая активность человека предполагает воздействие на среду, на других и на самого себя, она зависит от мотивов поведения, мировоззрения, ценностных ориентации, характера и темперамента. Активность человека имеет разную направленность — она может быть полезной, прогрессивной или, наоборот, вредной, наносящей моральный и материальный ущерб другим людям.

    Мотивационный менеджмент — это вид управленческой, деятельности, связанный с формированием и развитием системы мотивирования и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей. Основу мотивационного менеджмента составляют мотивация и стимулирование труда.    

    Понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование».

    Мотив — это побуждение к выполнению определенной деятельности, к совершению поступков, в основе которых лежат потребности человека. Мотивация — это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.

    Стимулирование — вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

    Однако в научной литературе есть другие подходы к определению мотивации и стимулирования, например Б.М. Генкин понимает под мотивацией «воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей».

    Концепция иерархии мотивов А. Маслоу. Согласно данной концепции потребности личности делятся на пять групп, составляющих основу пяти иерархических уровней потребностей: физиологических потребностей, потребностей в безопасности, социальных потребностей, потребности в уважении, потребности в самоактуализации (рисунок 3):

    1. Физиологические потребности, необходимые для выживания организма. Они лежат в основе гомеостатической регуляции. К ним относятся потребность в пище, воде, отдыхе, сексуальном удовлетворении, жилище и т. п.

    2. Потребности в безопасности, то есть в защите от физических и психологических опасностей (защита от неустроенности, боли, гнева, страха и т. д.).

    3. Социальные потребности (потребности в принадлежности) выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к определенной социальной группе, к стране, находиться в социальных контактах, вообще в социальных взаимосвязях.

    4. Потребности в уважении (в уважении со стороны других и самоуважении, в компетентности, личностных качествах и достоинствах).

    5. Потребности самоактуализации (самовыражения) выражаются в реализации своих потенциальных возможностей и способностей, в понимании, в осмыслении и развитии своего собственного «Я»

    Потребности каждого вышележащего уровня проявляются тогда, когда уже удовлетворены потребности всех нижележащих уровней. Это положение справедливо для большинства людей, хотя иногда встречаются исключения. Поведение и поступки людей полимотивированы. Это означает, что в определенные периоды развития личности могут доминировать потребности одного уровня иерархии, однако одновременно на поведение людей в определенной степени влияют и потребности более низких уровней.

    Потребности первого и второго уровней иногда определяют как потребности «нужды». Они обеспечивают выживание организма. Потребности более высоких уровней иерархии (особенно четвертого и пятого) называют еще «потребностями роста», они обеспечивают развитие личности.

    Концепция А. Маслоу играет важную роль в понимании мотивов трудовой деятельности. Руководителю эта концепция позволяет более точно оценить систему мотивационных факторов, на основе которых реализуется мотивационная функция управления, а также уяснить побудительные причины управленческой деятельности. Такие потребности, как социальное признание, уважение, самораскрытие, самореализация личности, являются наиболее мощными стимулами для феноменов лидерства, власти, доминирования, социального влияния. Эти потребности входят в высшие уровни иерархии, а характерной особенностью их является творческий характер проявления, что очень важно для лиц, занятых в управленческих звеньях организации.

    Теория ERG К.Альдерфера. При изложении своей теории ERG (existence, relations, growth), Клейтон Альдерфер также исходит из предположения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на группы. В отличие от иерархии Маслоу, он полагает, что таких групп достаточно выделить три: потребности существования (existence), потребности связи (relations), потребности роста (growth).

    Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

    Эти группы потребностей также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел на более высокий), в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы. При этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.

Концепция мотивации Д. МакКлелланда. Д. МакКлелланд выделял три группы потребностей: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

Потребность во власти является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать действия других людей, оказывая на них существенное влияние. Люди с высокой мотивацией властвования делятся на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Таких людей привлекает сама возможность командовать, властвовать над другими. Интересы организации для них чаще всего отодвигаются на второй план. Ко второй группе принадлежат те, кто стремится к власти для того, чтобы добиться решения групповых задач организации. Добившись властных полномочий, такие люди ставят задачи перед группой и совместно участвуют в процессе достижения целей организации. Одновременно они ищут возможности оптимального мотивирования людей на достижение этих целей. Потребности власти для таких людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими для решения организационных задач.

Потребность в успехе может быть удовлетворена только при доведении работы до успешного завершения. Человек, стремящийся к успеху, ставит перед собой более сложные задачи, желает получить отзывы о своей деятельности. Потребность в успехе (мотивация достижений) является общей для большинства людей. Однако степень ее развития у разных субъектов различна. От степени развития этой потребности зависит эффективность профессиональной деятельности, профессиональный успех делового человека в управленческой деятельности.

В концепцию Д. МакКлелланда внес важное дополнение Дж. Аткинсон. По его мнению, потребность в успехе должна рассматриваться в комплексе с другой потребностью — потребностью в избегании неудачи. Было выявлено, что для людей с сильной мотивацией достижений характерно стремление к успеху, а для людей с низкой мотивацией достижений — стремление избежать неуспеха (неудачи).

Это дополнение легло затем в основу разработанной Дж. Аткинсоном совместно с Д. МакКлелландом теории субъективно предпочитаемого риска. Согласно этой теории, мотивация достижений и мотивация избегания неудачи определяют приемлемый для человека уровень рискованного поведения.

Таким образом, руководители с развитой мотивацией достижений имеют сильную тенденцию к выбору задач и целей некоего среднего уровня рискованности, где успех дела существенно зависит от их личных усилий и способностей, хотя и предполагает определенную рискованность.

Процессуальные теории мотивации не отвергают содержательные концепции, они лишь показывают, что эти концепции следует дополнить другими теориями, более полно раскрывающими поведенческие характеристики человека, на основе которых можно прогнозировать его дальнейшие действия и поступки. Рассмотрим некоторые из этих теорий: теорию ожидания, теорию справедливости, теорию трудовых инвестиций и теорию партисипативного управления.

Теория ожиданий разработана Б. Брумом и представляет собой оценку личностью вероятности ожидаемого события. Основу этой теории составляют взаимосвязи по трем позициям.

Позиция первая: ожидание взаимосвязи затрат труда и результатов. Вторая позиция: ожидание взаимосвязи результатов и вознаграждения. Третья позиция: субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения. Валентность – это предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения.

Общая мотивированность поведения индивида оценивается по формуле:

 

М = (3 — Р) х (Р — В) х валентность. (1)

В практике работы руководителя, менеджера по управлению персоналом важно соблюдать три условия применительно к реализации теории ожидания:

– добиваться соответствия связи между затрачиваемыми усилиями исполнителей и полученными результатами;

– обеспечить соответствие меры вознаграждения достигнутому результату;

– выяснить, действительно ли вознаграждение за достигнутые результаты является для исполнителей валентным.

Основателем теории справедливости является С. Адамс. Сущность этой теории заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если они обнаруживают неопределенность в отношении оценки своего труда, то будут стремиться уменьшить его интенсивность. Если же они узнают, что личное вознаграждение выше, чем у других за аналогичную работу, то в большинстве случаев это не оказывает положительного стимулирующего влияния на повышение интенсивности их труда. Казалось бы, невероятно. Но это так: человек в таких случаях стремится всего лишь сохранить интенсивность работы на достигнутом уровне.

На основе теорий ожидания и справедливости была создана мотивационная модель, названная по имени ее создателей — мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера. Центральным звеном этой модели является ожидание вознаграждения за результаты работы и осознание работником своей роли в процессе труда. Результативный труд ведет к росту удовлетворенности работника. Эта удовлетворенность опосредована как внутренним, так и внешним вознаграждением. К внутреннему вознаграждению относятся удовлетворенность выполненной работой и осознание своей высокой профессиональной компетенции. К внешнему вознаграждению относятся похвала, премии, продвижение по службе. Таким образом, удовлетворенность является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

Основной вывод этой теории — результативный труд ведет к удовлетворению. Если раньше существовало мнение, что работники вначале должны быть удовлетворены, тогда они будут результативно работать, то в подходе Портера — Лоулера отражена другая точка зрения: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд исполнителя был результативным, это приведет работника к удовлетворению.

Теория трудовых инвестиций по своей сути близка к мотивационной модели Портера — Лоулера. Чем больше человек отдает себя работе, то есть чем больше «инвестирует» свою личность в свой труд, тем его труд становится результативнее и мотивированнее. В этом заключается основной лейтмотив теории трудовых инвестиций. То, что труд становится более мотивированным, означает, что человек получает удовлетворение от работы, а оно будет тем больше, чем больше личных усилий вкладывает он в работу.

Мотивированность и интенсивность труда, таким образом, находятся в прямой зависимости от накопленных трудовых инвестиций — в этом основной смысл данной теории. Эта теория имеет большое практическое значение в деятельности руководителя.

Следствием теории трудовых инвестиций стал метод парти-сипативного (то есть причастного, совместного) управления. Сущность этого метода заключается в привлечении работников к организации управления, в том числе к принятию управленческих решений. Партисипативное управление является наиболее прогрессивной формой управления.

Теории трудовой мотивации. Теория Ф.У. Тейлора относится к наиболее ранним теориям мотивации к труду (первое десятилетие XX в.). Тейлор не был ни психологом, ни социологом. Будучи инженером, не имея никакого представления о мотиваторах, он сумел выделить один из них — деньги. Обращаясь к человеческому фактору, он смог повысить мотивацию исполнительской деятельности рабочих, занятых простыми операциями, путем введения сдельной оплаты и добился повышения производительности труда в 10—20 раз. Тейлор полностью отвергал социально-психологические факторы повышения трудовой активности рабочих.

В двадцатые годы XX в. на смену теории Тейлора пришла концепция «человеческих отношений» американского психолога и социолога Энтона Мэйо — теория Э. Мэйо. Хорошие отношения в коллективе, благоприятный моральный климат, удовлетворенность работой, демократический стиль руководства — вот основные факторы, способствующие, по мнению Э. Мэйо, адаптации и преодолению отчуждения работников, достижению их согласия с администрацией предприятия.

Теории мотивации исполнительской деятельности Дугласа МакГрегора, профессора Массачусетского технологического университета, известные как теории «х», «у», «z», разработаны в шестидесятые годы XX в. По существу, эти две теории были попыткой соединить тейлоризм с теорией Э. Мэйо (таблица 1).

Таблица 1 – Список предположений о человеческой природе, которые подчеркивают особенности теории х и теории у Д. МакГрегора

Теория х

Теория у

1. Работа в сущности неприятна большинству людей

1. Работа так же естественна, как игра, при выгодных условиях

2. Большинство людей не имеют амбиций, обладают малым желанием брать на себя ответственность и предпочитают быть ведомыми

2. Самоконтроль часто необходим при достижении организационных целей

3. Большинство людей имеют малую способность применять творческие силы для разрешения поставленных проблем

3. Творческие способности при разрешении поставленных проблем – широко распространенная черта работников

4. Мотивация затрагивает физиологические потребности и потребность в безопасности

4. Мотивация охватывает все уровни потребностей

5. Большинство людей должны находиться под постоянным контролем и часто наказываться, чтобы достичь корпоративных целей

5. Люди могут проявлять самоконтроль и применять творческие силы в работе при правильной мотивации

 

Дальнейшее развитие и совершенствование теорий «х» и «у» вылилось в создание еще одной теории, получившей название теории «z». Разработкой этой теории занимались Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи. В теории «z» главный подход к организации управления основан на идеях партисипативности, то есть соучастия работников в делах организации.

К теории трудовой мотивации относится и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. По мнению Герцберга, все основные мотивы могут быть разделены на две группы — «факторы гигиены» и факторы-мотиваторы. Герцберг был специалистом по психическим заболеваниям среди промышленных рабочих, именно поэтому в названии первой группы факторов использован медицинский термин. Мотивирующие и гигиенические факторы приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Мотивирующие и гигиенические факторы Ф. Герцберга

Мотивирующие факторы

Гигиенические факторы

Работа сама по себе

Достижения

Признание достижений

Ответственная работа

Рост и развитие

Окружение

Трудовая политика предприятия

Контроль

Условия работы

Отношения между людьми

Заплата, социальный статус, гарантии сохранения работы

 

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу. Но эти две теории резко расходятся в одном пункте (таблица 3) .

Таблица 3 – Сравнение теорий Маслоу и Герцберга

Теория Маслоу

Теория Герцберга

Потребности самовыражения, признания и уважения

Мотивирующие факторы

Социальные потребности

Потребности в безопасности

Физиологические потребности

Факторы условий труда

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников, а будет только предотвращать возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Таким образом, для того, чтобы эффективно использовать теорию Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать возможность сотрудникам самим определить и указать то, что они предпочитают.

 

 

71.Двухфакторная теория мотивации трудовой деятельности Ф. Херцберга и её значение для психологии управления

 

Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторнойтеории мотивации Фредерика Херцберга. Она основывается на независимых факторах, обнаруженных в ходе исследования, одинаково сильно влияющих на поведение людей в организации.

1.   «Мотивационные» факторы – это содержание работы; эти факторы связаны с тем, что именно человек делает — достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста,ответственность. Позитивное воздействие таких факторовувеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в направлении еще более активной трудовой деятельности. Однако отсутствие этих факторов не обязательно приводит кнеудовлетворенности работой.

2.  «Гигиенические» факторы – это условия работы; они являются внешними по отношению к процессу работы самому себе — политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда,гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь. Если данные факторы имеют негативный характер для какого-либо человека, то это увеличивает его неудовлетворенность работой. Однако при наличии благоприятных «гигиенических» факторов возникает лишь нейтральное состояние, но не повышение удовлетворенности работой.

Таким образом, Херцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения. Необходимо выяснить, к чему стремится работник, что делает его счастливым. Другой вопрос, вытекающий из первого, — чего работник хочет избежать, что делает его несчастливым. Следовательно, средства для удовлетворения этих отдельных и параллельных групп потребностей также должны быть различными.

Проинтервьюировав 200 инженеров и бухгалтеров из 11 отрасли промышленности г. Питсбурга, Херцберг установил, что, когда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда они были сильно удовлетворены ею, то подразумевали престижность профессии, возможности реализовать свой творческий потенциал, достигнутые здесь успехи. Отсюда Херцберг заключил, что удовлетворенность и неудовлетворенность — совершенно разные вещи.

И  еще   один   принципиальный   вывод.   Вопреки   мнению А. Маслоу у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две качественно различные и независимые.

Обе системы являются разнонаправленными плоскостям человеческого поведения. Если руководитель заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не мог привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы — мотиваторы. Т.е. необходимо воздействовать сразу с позиции двух факторов.

 2-я идея: Научные выводы Херцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы и бизнесмены. В результате исследований      оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела,  границе которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себянеудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

Рекомендации Ф. Херцберга применяют сотни американских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации. Научная достоверность его теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии.

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.16MB/0.00063 sec

WordPress: 23.27MB | MySQL:119 | 2,834sec