Пути совершенствования культуры управления производством

<

021314 0420 1 Пути совершенствования культуры управления производством

1.1 Требования к профессионализму и культуре современного руководителя

 

Руководители (менеджеры) – это лица, которые управляют всеми сторонами деятельности объединения, организации, предприятия, структурного подразделения для достижения установленных целей (получение прибыли, выпуск товаров, оказание услуг, повышение эффективности производства, выход на новые рынки и т.д.) [16, c. 34].

Различают группы руководителей – линейные и функциональные. К линейным относятся руководители объединений и предприятий, начальники цехов, районов, участков, мастера. Функциональные руководители (начальники отделов, служб) выполняют одну или несколько функций управления, которые за ними закреплены [16, c. 34].

Основными задачами руководителей являются подготовка и принятие решений и их реализация.

В работе линейным и функциональным руководителям помогают квалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и выполняющие конкретные работы. Вспомогательные работники осуществляют техническое и информационное обслуживание аппарата управления.

Главная обязанность руководителя – достижение целей предприятия.

На предприятии есть группы людей, которые имеют различный статус и преследуют личные цели: собственники (акционеры) заинтересованы в получении прибыли и дивидендов; руководители (менеджеры), не являющиеся собственниками, – личного дохода (включая неофициальные доходы); работники предприятия – справедливой заработной платы и социальной защиты.

Соединение целей предприятия и личных целей различных групп людей предприятия – одна из важнейших и труднейших задач руководителя. В сфере деятельности руководителей можно укрупнено выделить три основные сферы деятельности: производственно-экономическая, социально-психологическая и собственно управленческая.

Руководитель должен обеспечить нормальную производственную деятельность, развитие, экономическую устойчивость предприятия. В социально-психологической сфере задачи руководителя состоят в развитии трудовой и социальной активности коллектива, отдельной личности, в координации социальных отношений в коллективе. Решая организационно-управленческие вопросы, руководитель выступает как организатор системы управления. Только комплексный подход к решению производственных, экономических, социальных и управленческо-организационных проблем может обеспечить устойчивое существование и развитие предприятия [16, c. 34].

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

– он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

– участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

– предметом труда является информация;

– средством труда — организационная и вычислительная техника;

– результатом труда — управленческое решение [16, c. 34].

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

– умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

– информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

– знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

– способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

– умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи [15, c. 21].

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

– высокое чувство долга и преданность делу;

– честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

– умение четко выражать свои мысли и убеждать;

– уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

– способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность [15, c. 21].

Руководитель предприятия в своей деятельности опирается на аппарат управления (команду), с помощью которой он осуществляет все функции управления. В то же время он несет полную личную ответственность за своевременность и правильность принимаемых решений и их реализацию.

Каждый руководитель имеет (выбирает) определенный стиль руководства – это совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других. Различают, как правило, четыре стиля руководства:

– автократический (директивный, волевой, авторитарный) – чрезмерная централизация власти, приверженность только к единоначалию;

– демократический (коллективистский, партнерский) – уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;

– либерально-анархический (попустительский, нейтральный) – с одной стороны, сверхдемократичность, с другой – минимум контроля, вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный;

– ситуативный – гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует [15, c. 21].

Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде.

Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Реальный стиль конкретного руководителя – это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них. Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность – демократизм» – задача непростая. В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, что потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства [15, c. 21].

Руководитель должен быть лидером. Лидерство – это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Таким образом, лидерство является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды, обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией [15, c. 12].

Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии; лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания.

 

1.2 Культура процессов управления

 

Под термином «культура» в философском смысле понимают совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых человечеством в процессе общественно-исторической практики и характеризующих исторически достигнутую ступень в развитии общества. В более узком смысле принято различать материальную (техника, материальные ценности, производственный опыт) и духовную (наука, искусство, литература, философия, мораль, просвещение и др.) культуру [14, c. 14].

«Культура производства» и «культура управления производством» — разные понятия. Под «культурой производства» понимают совокупность нормативных требований к технико-экономическому уровню производства. Это внедрение прогрессивной техники и технологии, научной организации труда на каждом рабочем месте и на предприятии в целом, улучшение условий труда и быта работающих, наконец, соблюдение ими требований эргономики, технической эстетики и экологии [14, c. 14].

«Культура управления производством» трактуется двояко: одни исследователи, например Н.Н. Заренок [13, с. 29], определяют это понятие как способ соединения управления и регулируемой им деятельности. Другие, например А.И. Иванов [9, с. 241], более четко формулируют это понятие как совокупность достижений в организации и осуществлении процесса управления, организации управленческого труда, использовании техники управления, а также требований, предъявляемых к системам управления и работникам, обусловленных нормами и принципами морали, этики, эстетики и права.

«Культура управления персоналом производства» является составной частью понятия «культуры управления производством» и может быть определена как осуществление процесса управления персоналом не административными методами, а средствами экономических стимулов и социальных гарантий, ориентированных на сближение интересов производства с интересами работников в достижении максимальных экономических результатов с соблюдением принципов права, морали, этики и эстетики.

 

1.3 Формальные и неформальные организационные структуры

 

Управлять – это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу [6, c. 151].

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества [6, c. 151].

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление[6, c. 151].

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

— использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

  • жесткий контроль исполнения,
  • учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок [6, c. 151].

    Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

  • слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)
  • система индивидуальных или коллективных ценностей
  • лидерство

    Функции неформального управления:

  1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.
  2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.
  3. получение и передача необходимой или интересной информации
  4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;
  5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;
  6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;
  7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;
  8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций [6, c. 151].

    Функции формального управления:

  9. установление статусов, прав и обязанностей членов группы
  10. жесткое определение и распределение ролей
  11. обеспечение единства всех составных частей организации,
  12. связь различных подразделений с ее общими целями
  13. целесообразное общественное разделение труда
  14. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

    Виды структур организации осуществляющих формальное управление:

    – административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры;

    – оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск. Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель [6, c. 151].

    Виды структур, осуществляющих неформальное управление:

    – структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд.

    – группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности.

    Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении [6, c. 151].

    Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

    Ступени возникновения и развития процесса неформального управления:

    – осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для управления и регулирования каких-либо событий;

    – основой объединения обычно становятся более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо;

    – неформальное управление уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опасностью;

    – стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях;

    – объединение людей для более масштабного управления.

    Причины побуждающие вступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления.

  • чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управление сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти контакты;
  • взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформального управления.
  • защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальные отношения является осознанная потребность в защите;
  • общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации возможен только в неформальной организации;
  • симпатия. Люди часто вступают в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

    Существует три источника возникновения неформального управления:

  • функциональная недостаточность самой формальной организации;
  • социальная интеграция в рамках организации;
  • разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства)

    Различия между формальным и неформальным управлением:

    – по структуре:

  1. неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированное организацией
  2. основная причина возникновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение цели
  3. формальное управление отличается от неформального стабильностью

    – по целям:

    В формальных организациях основное – достижение целей организации, в неформальных же – удовлетворение потребностей группы.

    – по источнику влияния.

    Неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации

    В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз

    – по средствам контроля: различаются на угроза увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции – в неформальном;

    – по коммуникациям: выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы – в неформальном руководстве.

    В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

    В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.

    Несмотря на то, что существуют два типа управления в России, преобладает формальное руководство. Поэтому необходимо рассмотреть такую особенность формального управления как бюрократия.

     

    1.4 Оценка эффективности культуры управления производством

     

    Для того чтобы определить уровень культуры управления в каждой конкретной системе управления, необходимо установить ряд соответствующих показателей. Представляются интересными два подхода к их определению.

    Первый подход, в силу недостаточной разработанности количественных методов измерения общесистемных показателей (целеустремленность, целостность, связность, открытый характер, динамизм, стремление к развитию), состоит в теоретико-прикладном анализе, где принято выделять три уровня культуры управления: высокий, средний и низкий.

    Высокий уровень отражает органический способ взаимосвязи управления персоналом и производством, характеризующийся тем, что в общих целях системы управления выражаются коренные цели трудового коллектива, осуществляется динамическое единство интересов всех участников производственной деятельности и интересов всего производства в целом, формы и методы управленческого воздействия соответствуют единству цели и гармонии интересов, наконец, восходящая информация системы управления адекватна, конкретна и характеризуется достаточной полнотой. Благоприятный морально-психологический климат в трудовом коллективе, удовлетворенность трудом, дисциплина труда, гласность и информированность по всем важнейшим вопросам деятельности, овладение знаниями использования современной техники и технологии управления — таковы основные эмпирические показатели высокой культуры управления. Такой уровень выражается также в умении вовлекать в управление все больший круг людей и формировать у них привычку работать оперативно и грамотно, творчески и с интересом. Сюда относятся показатели, характеризующие личную культуру работников аппарата управления и в особенности руководителей. Личная культура работника управления выражает комплекс многообразных социальных характеристик (качеств), которые необходимы ему для овладения современным демократическим стилем управления и успешного выполнения определенных управленческих функций. При этом следует учитывать, что отечественные и зарубежные исследователи выделяют прежде всего этическую, эстетическую, организационную, экономическую, правовую, педагогическую, психологическую и техническую культуру личности управленческого работника [14].

    Средний уровень присущ тем трудовым коллективам, где единство целей и интересов всех участников деятельности не подкрепляется соответствующими методами и формами их реализации. Специальные исследования показывают, что, как правило, причиной этого является несовершенство знаний в области социально-психологических и педагогических проблем управления, а также недостаточная подготовленность руководителей к работе с людьми [14, 15, 19].

    Низкий уровень культуры управления характеризуется устойчивыми конфликтами и противоречиями между большинством членов трудового коллектива и руководством предприятия, корпоративными устремлениями групп руководящих работников и примыкающих к ним специалистов, а также широким распространением бюрократического (для которого характерны обезличенность принятия решений, отрыв формы от содержания, снижение ответственности, «бумажная деятельность», конформизм личности и отсутствие творчества и инициативы в работе), волюнтаристского (практика произвола принятия решений, на первом месте субъективные представления и желания руководителя, который явно тяготеет к авторитаризму, конфликтному, оскорбительному типу поведения, когда работника могут унизить, обозвать и т. д.) и прецедентного (стремление руководителя избежать самостоятельного принятия решений по вопросам, которые не имеют аналогов, т. е. прецедента, или не санкционированы «сверху», что порождает неверие в успех, застой: у работников формируется обывательская психология и мещанско-снисходительное отношение к сторонникам демократизации управления и действенного научно-технического прогресса) стилей руководства.

    Второй подход содержит методику формирования культуры управления организацией и может быть представлен в интегральном виде в исследованиях организаций. Он был подробно разработан голландским ученым Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили четыре основные характеристики (показателя) организационной культуры, полностью ориентированной на культуру управления персоналом: «дистанция власти», «стремление к избежанию неопределенностей», «индивидуализм — коллективизм» и «мужественность — женственность» [27].

    Отправными в изложении вышеназванных характеристик (показателей) являются следующие моменты. Нормальное осуществление производственного процесса предполагает наличие определенных связей и отношений между работниками «по горизонтали», а также руководителей и подчиненных — по «вертикали». Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов сотрудников при постановке задач, отборе средств их реализации и процедур согласования, разрешения конфликтов и т. п. Этот срез культуры управления персоналом соотносится с параметром «дистанция власти». Он включает в себя следующие факторы:

    1) частоту выражения подчиненными своего несогласия с мнением руководителя;

    2) количество работников, предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

    3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

    Постановка и ведение дела в различных организациях предполагают четкое определение только целей деятельности без конкретного предписания путей и способов их достижения или же значительную регламентацию правилами и процедурами. В различных организациях это, как правило, проявляется в различных степенях формализации этих правил и процедур. Определенному способу ведения дел обучается весь персонал, и данный аспект следует соотносить с показателем «стремление к избежанию неопределенностей».

    Данный показатель показывает состояние организации и характер ее культуры управления. На основе тенденции к избежанию неопределенностей можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, не известной для них, отличающейся от повседневности ситуации. Понятие «неопределенность» является одним из ключевых для современной теории организации и управления. Основополагающая роль в разработке этого понятия принадлежит итальянскому социологу Вильфрадо Парето, описавшего «логический» и «нелогический» типы поведения. «Логическое поведение» предполагает действие, которое логически связывается с результатом не только людьми, его совершающими, но и всеми остальными. Но, как заметил И.Г. Мароу, в условиях неопределенности определение логичности и рациональности поведения становится проблематичным. Он предложил использовать термин «избежание неопределенности». В методике Г. Хофштеде и Д. Боллинже в показатель «стремление к избежанию неопределенности» включаются следующие элементы:

    1) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

    2) стремление к стабильности занятий;

    3) стремление преодолеть состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности [27].

    Производственный процесс, вообще говоря, характеризуется предпочтительным использованием индивидуального или коллективного труда, что ярко проявляется в образцах поведения и культивируемом стиле управления. Эта характеристика связана с показателем «индивидуализм — коллективизм» (ИИК).

    Индекс «индивидуализма — коллективизма» рассчитывается также по эмпирической формуле. Для персонала «индивидуалистических» организаций является важным:

    1) иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;

    2) иметь большую свободу в организации своей деятельности;

    3) иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.

    Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие ценности:

    1) иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;

    2) иметь хорошие условия труда (освещение, вентиляцию помещений и т. д.);

    3) полностью использовать свои знания и способности в работе.

    Культура кадрового управления может быть ориентирована на оценку, вознаграждение и продвижение сотрудников, что может быть направленно связано либо вообще не связано с конкретными результатами их деятельности. Существенное значение, кроме конкретных результатов производственной деятельности, имеют и другие факторы мотивации труда, значимость которых для жизни организации производится, в частности, и по показателю «мужественность — женственность». Этот параметр отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Название этого параметра связано с традиционным осмыслением различий в социальных ролях в рамках семьи между мужчиной и женщиной. Мужчина, как правило, призван демонстрировать силу, зарабатывать «на жизнь», а женщина должна заниматься улучшением качества жизни. Из этого следует, что мужская роль предполагает «жизнь для работы», т.е. в качестве безусловно доминирующей ориентацию на высокое производственное достижение, а женская роль — на работу «ради жизни», т.е. ориентацию на точное выполнение производственного задания [27].

    Все рассмотренные нами параметры организационной культуры вполне операциональны, их можно наполнять эмпирическим содержанием. От того, как рассмотренные параметры проявляются в деятельности той или иной организации, можно установить такие ее важные характеристики, как стиль управления в ней, потенциальные угрозы возникновения конфликтов в данном коллективе, характер их протекания и способы разрешения.

     

     

    2 АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРИМЕРЕ

     

    2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

     

    Открытое акционерное общество «Авиационные линии Кубани» (сокращенно ОАО «АЛК») является предприятием гражданской авиации России и осуществляет воздушные перевозки, авиационные работы и другие услуги.

    Авиапредприятие является самостоятельным хозяйственным субъектом, обладающим правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак (знак обслуживания).

    Местонахождение ОАО «Авиалинии Кубани»: Российская Федерация, г. Краснодар, Пашковский-2, Аэропорт.

    ОАО «АЛК» имеет собственные воздушные суда:

    Самолеты:     1 класса Ту-154 —      1 ВС (аренда без экипажа),

                2 класса Як-42 —     11 ВС.

    ОАО «АЛК» имеет право выполнять воздушные перевозки на территории России и за рубежом (Стамбул, Рас-Эль-Хайма, Франкфурт-на-Майне, Анталья, Трабзон, Алеппо, Ларнака), сдавать в аренду ВС (с экипажами и без экипажей) иностранным и российским авиакомпаниям, фирмам и организациям. На основе заключенных контрактов приобретать или арендовать ВС. Создавать совместные предприятия, а также осуществлять в установленном порядке другие виды внешнеэкономической деятельности на условиях валютной самоокупаемости.

    ОАО «Авиалинии Кубани» выполняет транспортные полеты по перевозке пассажиров, почты, груза, осуществляет технико-коммерческое обслуживание самолетов всех авиакомпаний, вылетающих и прилетающих в аэропорт Краснодар, является агентом по продаже авиаперевозок.

    Аэродром имеет две взлетно-посадочные полосы с искусственным покрытием и соответствующим комплексом сооружений, средствами посадки, радионавигации и управления воздушным движением, обеспечивающих выполнение круглогодичных и круглосуточных полетов по 1 категории с обоих направлений как легких, так и тяжелых магистральных самолетов повышенной вместимости.

    Пропускная способность аэропорта с учетом наличия двух ВПП и мест стоянок – 14 вылетов и 14 посадок в час. Пропускная способность аэровокзала внутрироссийских авиалиний – 400 человек в час, аэровокзала международных авиалиний – 80 человек за 1 час.

    Хозяйственная деятельность ОАО «Авиационные линии Кубани» направлена на обеспечение его прибыльности финансовой и экономической устойчивости, конкурентоспособности, безопасности полетов и труда.

    ОАО «АЛК» выполняет транспортные полеты по перевозке пассажиров, почты, груза, осуществляет технико-коммерческое обслуживание самолетов всех авиакомпаний, вылетающих из а/п Краснодар, является агентом по продаже перевозок.

    Авиапредприятие имеет сезонный характер работы. На самолетах собственного парка ОАО «АЛК» выполняются транспортные полеты регулярными рейсами, которые составляют от общего объема перевозок — 76 %, заказные (внутренние) — 4,0 %, чартерные — 20 % (2008 г.).

    По объему пассажирских перевозок на внутренних воздушных линиях авиакомпания занимает 9 место. По объему пассажирских перевозок на международных рейсах 14 место.

    Хозяйственная деятельность ОАО «Авиационные линии Кубани» направлена на обеспечение его прибыльности финансовой и экономической устойчивости, конкурентоспособности, безопасности полетов и труда.

     

     

     

    Таблица 1 – Экономические показатели предприятия 2006 – 2008 гг.

    Показатель 

    Единицы измерения 

    2006 г. 

    2007 г. 

    2008 г. 

    Перевезено пассажиров

    пасс. 

    429 108 

    481 705 

    507 500 

    Регулярные рейсы 

    пасс. 

    321 447 

    389 534 

    411 000

    Заказные рейсы 

    пасс. 

    107 661 

    92 171 

    97 500

    Количество рейсов 

    сам./вылет 

    2 887 

    3 173 

    3 326 

    Налет часов ВС 

    сам.-час 

    15 706 

    16 997 

    17 720

    ЯК-42 

    сам.-час 

    14 949 

    16 977 

    17 720

    Отправка пассажиров 

    пасс. 

    496 705 

    551 857 

    577 620

    Обслужено рейсов 

    шт. 

    7 443 

    8 521 

    8 740 

    Отправка грузов 

    тн. 

    5 562 

    5 634 

    6 196

    Почта  

    тн. 

    225 

    231 

    238

     

    Из таблицы 1 видно, что в 2008 г. по сравнению с 2006 г. увеличился пассажирооборот, а также количество рейсов, отправки почты, груза. Почти все показатели выросли в 1,2 раза.

    Практически все выполняемые международные рейсы являются туристическими и шоп-туры, с выраженными коммерческими целями.

    В настоящее время заказчиками международных рейсов выступают 4 крупные туристические фирмы.

    Основная работа на заказных рейсах. Это перевозка вахтовых бригад. Заказчиками являются крупные объединения: ООО «Лукойл-Краснодар», ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», ЗАО «Югнефтесервис», ОАО «Роснефть – Краснодарнефтегаз», ОАО «Варьеганнефть», ЗАО «Синко-Юг».

    По направлению Краснодар-Москва-Краснодар выполняют полеты 5 авиакомпаний. По маршруту Краснодар – С.Петербург – Краснодар выполняет полеты АК «Пулково», по маршруту Краснодар-Калининград-Краснодар — ГП «Калининградавиа». По направлениям Краснодар – Н.Вартовск-Краснодар, Краснодар-Сургут-Краснодар выполняют полеты несколько авиакомпаний.

    Одной из мер конкурентной борьбы за пассажира является введение бизнес-класса на самолетах Як-42. Следующим мероприятием по привлечению пассажиров было введение льготных тарифов (молодежный, пенсионный, семейный, кредитный и т.д.)

    Из а/п Краснодар выполняют рейсы в зимний период 40 – 45 авиакомпаний в летний период до 60 авиакомпаний. Аэропорт связан воздушными трассами со многими крупными городами России, столицами стран СНГ, а также выполняются международные полеты в Турцию, Сирию, Ливан, ОАЭ, Кипр, Германию, Италию и др. страны. Объем отправок на внутренних линиях составляет 87% и международных 13%. Основным направлением пассажирских отправок является Краснодар-Москва, которое составляет 42% от общего объема отправок. Спрос на авиаперевозки в Тюменский регион, включая и вахтовые перевозки составляет 18 %. Снижение платежеспособности населения и нестабильная обстановка на Северном Кавказе отрицательно повлияло на объем. Кроме основной деятельности — авиаперевозки и обслуживание ВС принадлежащих другим авиакомпаниям, предприятие выполняет другие виды работ и платных услуг: услуги на приобретение билетов (заказ, бронирование, возврат); услуги грузовой службы (хранение, взвешивание, уведомление); Услуги гостиницы; сдача в аренду площадей аэровокзала и привокзальной площади; платная автостоянка; прочие услуги.

    Поскольку для авиапредприятия ОАО «АЛК» качество является стратегическим конкурентным фактором, следовательно, постоянное повышение качества — это один из основных принципов деятельности авиапредприятия.

    Рассматривая качество как совокупность свойств и характеристик процессов или услуг, которые придают им способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности внешних и внутренних потребителей, ОАО «АЛК» стремиться обеспечить гарантированный уровень качества, который является мерой внутреннего процесса авиационного производства авиапредприятия.

    Качество при продаже авиационных перевозок и работ тесно связано с изучением рынка и проведением анализа требований к качеству.

    При определении и стимулировании потребностей в авиационных перевозках, работах и услугах и спроса на них менеджеры — специалисты отдела маркетинга и рекламы авиапредприятия несут ответственность за соответствие своих действий Политике авиапредприятия в области качества.

    Решаемые вопросы в системе качества, связанные с маркетингом, включают:

  • установление спроса потребителей и соответствующих требований к качеству авиационных перевозок, работ и услуг (например, потребительские вкусы, ожидаемый уровень услуг, гарантия качества, не установленные требования или тенденции со стороны потребителей);
  • дополнительные (сопутствующие) услуги;
  • деятельность и предложения конкурентов;
  • анализ законодательства (например, в области здравоохранения, безопасности и защиты окружающей Среды, и других национальных и международных стандартов в области сервиса на транспорте;
  • анализы и обзор требований потребителей;
  • непрерывное изучение имеющихся потребностей рынка, новых технологий работы с потребителями и влияние конкуренции;

    – связь результатов деятельности службы маркетинга и рекламы с деятельностью функциональных служб и подразделений авиапредприятия в области обеспечения качества.

  • результатом этой работы является разработка бизнес-плана.

    Положение Общества на современном российском авиационном рынке определяется показателями, характеризующими объем работ и услуг. На страницах информационного бюллетеня аналитического агентства «Русаэро-Инфо» регулярно публикуются такие отраслевые материалы, которые могут стать основой для сравнительного анализа, определяющего состояние Общества.

    Кроме этого, «Русаэро-Инфо», ежемесячно, с нарастающим результатом в течение года, составляет рейтинги 35-и ведущих отечественных авиакомпаний по показателям перевозок пассажиров и грузов.

    По оценке агентства за 12 месяцев 2008 года рейтинг ОАО «АЛК» определялся следующими позициями:

     

    Таблица 2 – Пассажирские перевозки

    Номинации 

    Перевезено пассажиров, чел. 

    Пассажирооборот, тыс. пасс. км. 

    2007 г. 

    2008 г. 

    2007 г. 

    2008 г. 

    Рейтинг 

    Пока-затель 

    Рейтинг

    Пока

    затель 

    Рейтинг

    Пока

    затель

    Рейтинг

    Показа-тель 

    Рейтинг

    на ВВЛ 

    12 

    413195 

    11 

    450498 

    17 

    621345 

    16 

    645703 

    Рейтинг

    на МВЛ 

    21 

    104410 

    20 

    114163 

    24 

    154542 

    24 

    163023 

     

     

    Таблица 3 – Грузовые перевозки

    Номинации 

    Перевезено грузов, почты, т. 

    Грузооборот, тыс. ткм. 

    <

    2007 г. 

    2008 г. 

    2007 г.

    2008 г. 

    Рейтинг 

    Пока-затель

    Рейтинг

    Показатель

    Рейтинг

    Пока-затель

    Рейтинг

    Пока-затель

    Рейтинг на ВВЛ 

    20 

    3251 

    18 

    3229 

    24 

    6273 

    27 

    6122 

    Рейтинг на МВЛ 

    «АЛК» не включены в рейтинги т.к. не осуществляют международные грузовые авиаперевозки

     

     

    Из приведенных данных следует, что авиакомпания в 2008 году сохраняла свои позиции. В сегменте же своей приоритетной деятельности – пассажирских перевозках на внутренних воздушных линиях даже улучшила рейтинг с 12-го до 11-го по показателю перевезенных пассажиров и с 17-го до 16-го по показателю пассажирооборота. Схожая ситуация и в сегменте международных перевозок. Здесь рейтинг авиакомпании повысился с 21-го до 20-го по показателю перевезенных пассажиров и сохранился неизменным на 24-й позиции по пассажирообороту. В рейтинговой таблице грузоперевозок, несмотря на некоторое снижение абсолютных показателей, позиция «АЛК» несколько улучшилась с 20-й до 18-й позиции. Это объясняется, скорее всего, изменившимся соотношением в абсолютных показателях между лидерами и аутсайдерами рейтинга.

    Место в рейтинге по показателю грузооборота снизилось с 24-го до 27-го. Это связано с влиянием рыночной ситуации. То есть отраслевой рост грузовых перевозок обеспечивался за счет операторов, специализирующихся на перевозках сверхтяжелых грузов на дальние расстояния.

    Причины снижения нормативной исправности самолетов Як-42: Нахождение самолетов на ТО и НМЧ – 15 %; в ремонте – 18,2 %; отсутствие запчастей – 0,1 %; отсутствие авиадвигателей – 1,2 %; доработка по бюллетеням – 1,1 %.

    В результате постоянного контроля за загрузкой рейсов, применения гибких тарифов, выполнения дополнительных рейсов, постоянного контроля за расходами ОАО «АЛК» является рентабельным и за анализируемый период получен положительный финансовый результат.

    Таблица 4 Структура доходов ОАО «АЛК» в 2008 г.

     

    Показатели 

    Сумма

    млн.руб. 

    Удельный вес 

    % к ОАО «АЛК» 

    % к подразд.

    Доходы всего, в т.ч.: 

    1102,7 

    100,0 

     

    Авиакомпания 

    726,0 

    65,9 

    100,1 

  • на регулярный рейсах
  • 478,1 

     

    65,9 

  • заказных
  • 72,1 

     

    9,9 

  • международных
  • 175,8 

     

    24,2 

    Аэропорт 

    362,1 

    32,8 

    100,0 

  • от реализации материалов и ГСМ
  • 250,4 

     

    69,2 

  • от аэропортовых услуг
  • 40,7 

     

    11,2 

  • за наземное обслуживание
  • 16,0 

     

    4,4 

  • дополнит. наземное обслуживание
  • 28,2 

     

    7,8 

  • прочие услуги населению и организац.
  • 26,8 

     

    7,4 

    ТАВС 

    14,5 

    1,3 

    100,0 

  • комиссионные
  • 9,9 

     

    68,3 

  • прочие
  • 4,6 

     

    31,7 

     

    Таблица 5 – Сведения по выполнению плана ОАО «АЛК» в 2008 г.

    Показатели 

    Ед. изм. 

    План 

    Факт 

    + / — 

    % 

    Доходы всего, в т.ч.: 

    млн. руб. 

    1069,6

    1102,7 

    +33,1 

    103,0 

    Авиакомпания 

    -»- 

    721,9 

    726,0 

    +4,1 

    100,6 

  • на регулярный рейсах
  • -»- 

    501,1 

    478,1 

    -23,0 

    95,4 

  • международных
  • -»- 

    129,8 

    175,8 

    +46,0 

    135,4 

  • заказных
  • -»- 

    90,0 

    72,1 

    -18,9 

    80,1 

    Аэропорт 

    -»- 

    332,0 

    362,1 

    +30,1 

    109,1 

  • от реализации ГСМ
  • -»- 

    232,2 

    250,4

    +18,2 

    107,8 

  • от аэропортовых сборов
  • -»- 

    35,9 

    40,7 

    +4,8 

    113,4 

  • наземное обслуживание
  • -»- 

    14,8 

    16,0 

    +1,2 

    108,1 

  • дополнит. обслуживание
  • -»- 

    25,5 

    28,2 

    +2,7 

    119,5 

  • прочие услуги населению
  • -»- 

    23,6 

    26,8 

    +3,2 

    113,6 

    ТАВС 

    -»- 

    15,7 

    14,5 

    -1,2 

    92,4 

  • комиссионные
  • -»- 

    11,4 

    9,9 

    -1,5 

    86,8 

  • прочие
  • -»- 

    4,3 

    4,6 

    +0,3 

    107,0 

     

    Основной объем доходов получен от работы самолетов собственного парка: 726,0 млн. руб. или 65,9 %, в т.ч. на регулярных рейсах 478,1 млн. руб., на заказных 72,1 млн. руб., на международных 175,8 млн. руб. Доходы аэропорта: 362,1 млн. руб. или 32,8 %. Доходы агентства: 14,5 млн. руб. или 1,3 %.

     

    2.2 Культура управления руководящего состава предприятия

     

    Руководители ОАО «Авиалинии Кубани» уделяют все большее внимание вопросам культуре деловых и личностных взаимоотношений при отборе персонала и его приеме на работу, а также в процессе непосредственного выполнения сотрудниками своей профессиональной роли. При этом необходимо подчеркнуть, что понятие «профессиональная роль» включает в себя не только способности к выполнению должностных обязанностей, но и навыки взаимоотношений с внешним окружением (коллегами, руководством, подчиненными, клиентами, партнерами и др.) в процессе реализации зафиксированных для конкретной должности профессиональных задач или функций. Соблюдение культуры деловых отношений на ОАО «Авиалинии Кубани» является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

    Выполнение сотрудниками организации ОАО «Авиалинии Кубани» норм и правил культуры деловых отношений является ее «визитной карточкой» и определяет во многих случаях тот факт, будет ли внешний партнер или клиент иметь дело с данной организацией в дальнейшем и насколько эффективно будут строиться их взаимоотношения.

    Использование норм и правил управленческой культуры воспринимается окружающими благожелательно в любом случае, даже если человек не обладает достаточно отработанными навыками применения правил этики. Эффект восприятия усиливается многократно, если этичное поведение становится естественным и ненарочитым. Это происходит тогда, когда правила этики являются внутренней психологической потребностью человека, а также отработаны в процессе систематического тренинга. Причем этот тренинг предполагает использование как специальных обучающих практических занятий в рамках той или иной образовательной программы, так и любой ситуации, складывающейся в процессе профессиональной деятельности, для отработки навыков этики взаимоотношений. Например, изучив правила проведения деловой беседы или телефонных переговоров, можно использовать любую беседу в качестве тренинга.

    Культура ОАО «Авиалинии Кубани» включает в себя систему универсальных и специфических (например, для какой-либо профессиональной деятельности) нравственных требований и норм поведения, т.е. этика деловых отношений основывается на общих правилах поведения, выработанных людьми в процессе совместной жизнедеятельности. Естественно, что многие нормы взаимоотношений в деловой обстановке справедливы для повседневной жизни, и наоборот, практически все правила межличностных взаимоотношений находят свое отражение в служебной этике.

    Руководители ОАО «Авиалинии Кубани», наняв наемных работников, учитывают всю систему регуляторов, действующую в организации. Важнейшими из них являются следующие: распоряжения работодателя, трудовое законодательство, моральные нормы, традиции, убеждения работников, религиозные ценности, которые разделяют работники, общечеловеческие ценности, групповые ценности и др.

    Руководители ОАО «Авиалинии Кубани» предоставляют работнику возможности для совершения определенных действий, поощряет, мотивируют его, а если это необходимо, заставляют воздерживаться от некоторых поступков, видов поведения, оценивая поведение, пытается исправить его различными методами.

    Важная роль в механизме регулирования поведения принадлежит нормативному регулированию, которое состоит из ряда элементов, представляющих определенный процесс.

    Качество культурных норм в деятельности организации во многом зависит от руководителя, его авторитета. Авторитет руководителя — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.
    В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, определяющие его авторитет.

    На авторитет руководителя ОАО «Авиалинии Кубани» оказывает сильное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, его доступность, внимательность, умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение к данному слову. Немаловажное значение имеют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя.

    Культура речи среди правил общения с людьми играет особую роль. Она предполагает навыки и умение правильно сформулировать свои мысли, оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, жестов, мимики. Речь несвязная, невыразительная, содержащая «штампы» не способствует высокой эффективности общения, не убеждает людей, не запоминается.

    Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.

    При общении с людьми руководитель ОАО «Авиалинии Кубани» придерживается следующих правил:

  • проявляет интерес к людям, внимателен к ним;
  • умеет давать указания своим подчиненным;
  • старается запомнить имена подчиненных;
  • в служебных отношениях развивает и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу;
  • нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых;
  • умеет приветствовать людей;
  • умеет слушать людей.

    Умение разбираться в людях — одно из важных качеств сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе их знать, необходимо изучить личные дела в отделе кадров. Но это лишь малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личностных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т. е. добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей.

    Руководитель — это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других — это распределить между ними конкретные задания. От организаторских способностей руководителя зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Если коллектив работает хорошо и качество его работы улучшается, то можно сделать вывод, что он работает под началом хорошего руководителя, который должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Но при этом не следует забывать, что ответственность за плохо выполненную или невыполненную работу несет руководитель данного подразделения как единоначальник.

    Эффективность организации работы обеспечивается, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективной организации труда.

     

    2.3 Культура управления предприятием

     

    Миссия «Авиалиний Кубани» — помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты – эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

    Видение «Авиалиний Кубани» – лидер рынка внутренних регулярных авиаперевозок России.

    Ценности «Авиалиний Кубани» – клиентоориентированность = ценность услуги для потребителя = добавленная стоимость для авиакомпании.

    Главная стратегическая цель авиакомпании – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России.

    Генеральные цели «Авиалиний Кубани» до 2015 г.:

    обеспечить увеличение доли «Авиалиний Кубани» в суммарных регулярных пассажирских перевозках авиакомпаний России по количеству перевезенных пассажиров до 5– 10% при обеспечении рентабельности деятельности;

    увеличить количество перевозимых группой «Авиалиний Кубани» пассажиров ежегодно до 1 млн к 2015 году;

    стать клиентоориентированной компанией – лидером среди российских авиаперевозчиков по уровню лояльности пассажиров (компания, которую выбирают пассажиры).

    Для реализации своих стратегических целей компания определяет следующие приоритеты на рынке авиаперевозок:

    стратегия роста (расширения присутствия на рынке), реализуемая посредством органического, маркетингового роста и приобретения авиакомпаний;

    рыночная стратегия – лучшее соотношение ценности и цены для выбранных сегментов потребителей (баланс отраслевого паритета по издержкам и дифференциации качества);

    стратегия конкурентных преимуществ – использование сетевой модели перевозок. Получать прибыль от лучшего знания желаний целевых потребителей.

    Рейтинговое положение «АЛК» в сегменте грузовых перевозок не является определяющим, т.к. перевозка грузов представляется для авиакомпании сопутствующим видом производимых услуг.

    Как итог, Общество на протяжении ряда лет обеспечивает свое стабильное рейтинговое присутствие в двадцатке ведущих российских авиакомпаний по приоритетным направлениям деятельности Кадровая политика ОАО «Авиационные линии Кубани» в 2008 году, по отношению к 2007 году, характеризуется стабильностью в стадии формирования авиапредприятия после реорганизации в апреле 2007 года.

    Отношения между ОАО «Авиационные линии Кубани» и его работниками регулируются действующим российским законодательством, отраслевыми нормативными актами, Коллективным договором и трудовыми договорами, действующими в Обществе. ОАО «Авиационные линии Кубани» обеспечивает социально-ответственное регулирование вопросов труда, занятости и трудовых отношений.

    Исполнительные органы ОАО «Авиационные линии Кубани» обязуются обеспечивать равные права и возможности трудоустройства независимо от расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям.

    Исполнительные органы ОАО «Авиационные линии Кубани» в рамках действующего в Обществе Коллективного договора проводят работу по построению системы мотивации труда, привлекательной системы оплаты труда для своих работников, а также оказанию материальной и социальной поддержки при увольнении и эффективной пенсионной программы для работников, уходящих на пенсию.

    Исполнительные органы ОАО «Авиационные линии Кубани» обязуются рассматривать мнение трудового коллектива по вопросам деятельности Общества. Потенциал устойчивого развития Общества зависит от притока квалифицированных и компетентных молодых работников, Совет директоров и исполнительные органы Общества проводят политику, направленную на:

    — сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продления

    образования, повышения квалификации и профессионального развития;

    — содействие в обеспечении жильем молодых работников и их семей.

    В свою очередь, Совет директоров и исполнительные органы Общества ожидают от работников ответственного и инициативного подхода и эффективного исполнения обязанностей, направленных на процветание Общества.

    ОАО «Авиационные линии Кубани» обязуется гарантировать безопасность, высокое качество услуг, честность рекламы и уважение человеческого достоинства потребителей — пассажиров.

    Так как безопасность пассажиров является одной из приоритетных задач деятельности

    Общества, ОАО «Авиационные линии Кубани» обязуется производить инвестирование в поддержание высокого уровня безопасности полетов и авиационной безопасности, а также внедрение появляющихся новейших технологий в области безопасности.

    Охрана здоровья пассажиров также является важной задачей Общества, в связи с этим ОАО «Авиационные линии Кубани» обязуется внедрять и постоянно совершенствовать различные программы по повышению комфортности полетов.

    Сокрытие должностными лицами ОАО «Авиационные линии Кубани» фактов и обстоятельств, создающих угрозу для жизни и здоровья пассажиров, влечет за собой ответственность в соответствии с российским законодательством.

    ОАО «Авиационные линии Кубани» стремится к построению взаимовыгодных отношений с контрагентами, которые основываются на развитии долговременных и устойчивых отношений, постоянном обмене информацией, своевременной оплате в соответствии с условиями контрактов, отсутствии принуждения и излишних судебных разбирательств.

    ОАО «Авиационные линии Кубани» осознает свою ответственность за деятельность контрагентов и обязуется ответственно подходить к их выбору. Исполнительные органы Общества обеспечивают построение ответственной и взаимовыгодной системы работы с поставщиками и агентами, а также внедрение и постоянное совершенствование требований к контрагентам, которые должны быть общедоступны.

    ОАО «Авиационные линии Кубани», осознавая важность информированности контрагентов о результатах деятельности Общества и его планах, обязуется предоставить легкий и необременительный доступ к информации, которая может повлиять на деятельность поставщиков и агентов.

     

     

     

    2.4 Оценка организационной структуры предприятия

     

    Высшим органом ОАО «АЛК» является Общее собрание акционеров, а промежутках между собраниями — Совет директоров, который избирает Генерального директора.

    Генеральный директор – Бабичев Иван Романович. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ОАО «АЛК». Ему непосредственно подчиняются: «Авиакомпания»; «Аэропорт»; Управление материально-техническим снабжением; Управление безопасностью; Управление кадрами; Управление коммерческой деятельностью; Зам. Генерального директора по экономике; Главный бухгалтер; Договорно-правовой отдел; Начальник инспекции по безопасности полетов; Служба автоматизации систем управления производством; Военно-мобилизационный отдел; Штаб ГО; Отдел VIP; Управляющий делами.

    Схема организационной структуры показана в приложении Б.

    «Авиакомпанию» возглавляет Зам. Генерального директора – директор авиакомпании. В «Авиакомпанию» входят структурные подразделения:

    – авиационно-техническая база (АТБ) — техническое обслуживание и текущий ремонт авиатехники, метрологическая служба;

    – летная служба:

    — 1 авиаэскадрилья ЯК-42, ТУ-154, 2 АЭ ЯК-42 — осуществление безопасного регулярного и эффективного производства полетов ВС;

    — Служба бортпроводников — обслуживание пассажиров на борту ВС, обеспечение безопасности пассажиров в полете;

    — Бюро аэронавигационной информации и штурманская — информационное и штурманское обеспечение полетов;

    «Аэропорт» возглавляет Зам. Генерального директора – директор аэропорта.

    В управление входят структурные подразделения:

    – производственно-диспетчерская служба (ПДС) — оперативное руководство и контроль за производственной деятельностью служб и подразделений по выполнению суточного плана полетов, обеспечение регулярности движения ВС, организация и выполнение работ по обеспечению своевременного скорректированного и согласованного расписания движения ВС аэропортов Краснодар, Геленджик, совершенствованию информативно-справочной работы, организация оформления и производства расчетов и оплаты представителями эксплуатантов до отправления ВС, для взимания сборов, тарифов и цен за наземное обслуживание ВС;

    – служба организации перевозок (СОП) — обеспечение обслуживания пассажиров на внутренних и международных рейсах, изыскание грузов, организация заказных коммерческих рейсов по перевозке грузов, почты, обслуживанию грузовой клиентуры;

    – аэропорт Геленджик;

    Заместителю директора аэропорта по эксплуатации наземных сооружений подчинены:

    – ведущий инженер по охране окружающей среды (эколог); служба спецтранспорта — обеспечение спецмашинами технического и коммерческого обслуживания ВС, эксплуатационного содержания аэродромов, производства погрузочно-разгрузочных работ, перевозок авиатехимущества, ГСМ, хозяйственных грузов и других видов транспортных работ; выполнение, текущего ремонта эксплуатируемых автомашин;

    – аэродромная служба — содержание и ремонт летных полей в состоянии необходимом для безопасных и регулярных полетов ВС, систематический контроль его технического состояния;

    – служба электросветотехнического обеспечения полетов (ЭСТОП) — обеспечение бесперебойной работы комплекса оборудования электросветотехнической системы посадки, системы электроснабжения объектов радиотехнического обеспечения (РТО) в целях безопасности и регулярности полетов, а также работу электроустановок служебных производственных объектов.

    – эксперементально-техническая служба — техобслуживание и ремонт авиадвигателей аэродромных уборочных машин, электроподъемников, кранов-штабелеров, кран-балок, разработка и изготовление нестандартного оборудования, усовершенствование узких мест в технологическом процессе. Зарядка, ремонт и проведение регламентов аккумуляторов (самолетных, перронной механизации). Техобслуживание и ремонт технологического оборудования.

    – ремонтно-строительный участок (РСУ) — выполнение работ по капитальному и текущему ремонту, реконструкции и капитальному строительству.

    – гостиница — обеспечение проживания летного состава, пассажиров при задержке рейса, лиц, находящихся в командировке, пассажиров с детьми.

    – служба тепло- и сантехнического обеспечения (ТиСТО) — эксплуатация, техобслуживание и ремонт котельного, сантехнического оборудования, инженерных сетей, оборудование водозаборного узла, канализационно-насосных станций;

    – административно-хозяйственный отдел (АХО) — обеспечение хозяйственными и канцелярскими товарами, бланками служб и отделов; благоустройство, озеленение аэропорта; уборка служебных и производственных помещений, территории; организация работы общежития (проживания работников ОАО «АЛК») и прачечной (стирка белья для бытового цеха АТБ, гостиницы и др. предприятий).

    – отдел по строительству и эксплуатации наземных сооружений.

    Организационная структура ОАО «Авиалинии Кубани» представляет собой линейно-функциональную структуру управления.

    Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу

    Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

    Преимущества линейно-функциональной структуры:

  • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

    Недостатки линейно-функциональной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
  • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводят обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
  • большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
  • перегрузка управленцев верхнего уровня;
  • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

    Вывод: в современных условиях недостатки структуры превышают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

    Существующая структура АЛК имеет сильные и слабые стороны.

    Сильные стороны:

  • возможность маневрирования консолидированным денежным потоком и его сокращения (по отношению к варианту профильного разделения) за счет исключения внутреннего оборота и больших возможностей оптимизации налогообложения;
  • возможность маневрирования трудовыми и материальными ресурсами общего характера;
  • высокий уровень управляемости.

    Слабые стороны:

  • недостаточная «прозрачность» и, вследствие этого, недостаточная мобильность и конкурентоспособность бизнесов АЛК;
  • длительность принятия управленческих решений и инерция их выполнения;
  • отсутствие мотивации к внутреннему совершенствованию бизнесов;
  • существование обратной зависимости между развитием сектора аэропортового обслуживания и авиационно-перевозочной деятельностью собственного СМП — увеличение объемов перевозок через аэропорт ведет к снижению конкурентоспособности базовой авиакомпании;
  • наличие иждивенческих элементов: развитие аэропортового комплекса за счет прибылей авиакомпании и наоборот;
  • сложности учета финансовой деятельности;
  • уровень принятия решений при существующей организационной структуре обуславливается положением в иерархии и не мотивирует развития инициативы вследствие низкого горизонта самостоятельности.

     

    2.5 Оценка эффективности культуры управления производства

     

    Для оптимизации управления производственными процессами завода были разработаны и действуют должностные инструкции, которые точно излагают функции директора, заместителей директора, руководителей подразделений и служб.

    На предприятии установлены виды оперативных мероприятий (заседания, совещания, планерки) и определены ответственные за периодичность и время их проведения.

    Управленческая деятельность считается эффективной, если она полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Для анализа эффективности управления применяются также следующие показатели:

  • коэффициент централизации управленческих функций (Кц);
  • коэффициент экономической результативности управленческой деятельности (Кэр);
  • коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (рентабельность управления) (Кэу);
  • удельный вес управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд.вес );
  • коэффициент результативности управления производством (Кр);
  • соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления(Слф);
  • коэффициент технической оснащенности управленческого труда (Кт);
  • удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции.

    Данные необходимые для расчета вышеизложенных показателей эффективности управления на ОАО «Авиационные линии Кубани» представлены в таблице 6.

     

    Таблица 6 – Данные для расчета показателей эффективности управления

    Показатели 

    2008 год 

    Численность управленческого персонала, чел. 

    262 

    Численность промышленно-производственного персонала, чел.

    978 

    Численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления, чел.

    498 

    Выручка от реализации, млн.р. 

    1102,7 

    Себестоимость реализации, млн.р. 

    712,9 

    Балансовая прибыль, млн.р.  

    58,1 

    Численность линейного персонала управления, чел.

    110 

    Численность функционального персонала управления, чел.

    152 

    Среднегодовая стоимость технических средств, используемых в управлении, тыс.р.

    50 

    Среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

    245 

    Удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции, %

    4 

     

    С учетом данных по ОАО «Авиационные линии Кубани» приведенных в таблице 6 произведем расчеты показателей эффективности управления:

    Коэффициент соотношения численности аппарата управления к численности специалистов

     

    Кц = Чрук/Чспец = 498/262 = 1,9

     

    где Чрук. – численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления;

    Чспец – численность специалистов.

    Коэффициент отношения выручки от продаж к себестоимости проданной продукции:

    К = В/С = 1102,7/712,9 = 1,547

    где В – выручка от проданной продукции;

    С – себестоимость проданной продукции.

    Коэффициент прибыли до налогообложения на одного управленческого работника:

    Кэу = П /Чупр = 5810000/262 = 221756 руб.

     

    где П – прибыль до налогообложения.

    Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала

     

    Уд.вес.упр. = Чупр/Чппп = 262/978*100%.

     

    где Чппп – численность производственного персонала.

    Рассчитаем объем проданной продукции, приходящийся на одного управленческого работника

    Кр = В/Ч = 712900000/262 = 2720992 руб.

    Соотношение линейного и функционального персонала

    Слф = Члп/Чфау = 110/152 = 0,72

    где Члп – численность линейного персонала;

    Чфау – численность функционального персонала.

    Коэффициент технической обеспеченности управленческого персонала:

    Кт = Стех/Чсуп = 50000 / 245 = 195,2

    где Стех – среднегодовая стоимость тех. средств, используемых в управлении;

    Чсуп – среднесписочная численность управленческого персонала

    Проведенные расчеты показали положительные результаты. Численность управленческого персонала на предприятии близка к оптимальной. На каждого управленца приходится 2,9 млн. рублей реализованной продукции, а получаемая на предприятии прибыль в несколько раз превышает затраты на управление. Все это создает благоприятные условия для эффективной работы предприятия и проведения дальнейшей диверсификации производства.

     

     

     

     

     

     

    3 ОБОСНОВАНИЕ ПОВЫШЕНИЯ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

     

    3.1 Рекомендации по совершенствованию культуры производства

     

    Условия возникновения и функционирования внутриорганизационной культуры определяются избранной управленческой стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Управленческие стратегии существенно воздействуют на формирование организационной культуры и дифференцируются на «совместное видение будущего», «мотивацию на основе социальной миссии предприятия», «определение достижимых целей», «самостоятельный менеджмент и позитивное самовосприятие». Таким образом, основные рекомендации по совершенствованию культуры производства на ОАО «Авиационные линии Кубани».

    Базисом культуры управления производством ОАО «Авиационные линии Кубани» являются ценности организации, порождающие девизы, лозунги, символы, ритуалы социального действия, организацию мероприятий, производство мифов, легенд и героев. В ходе исследования выявлено, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Механистический подход к управлению организацией сменяется корпоративным регулированием на идейно-культурной основе.

    Социально-психологическим содержанием становления культуры управления производства ОАО «Авиационные линии Кубани» выступают интеграция, дифференциация и адаптация. Интеграция осуществляется в процедурах коммуникации, установления границы подразделения, власти и статуса, награждения и наказания. Дифференциация происходит в выявлении уникальности, специализации объекта управления на той или иной задаче, возлагаемой на него объектом управления. Адаптация обеспечивает организацию стабильностью в постоянно изменяющихся условиях и наделяет гибкостью, обеспечивающей оперативное реагирование на изменения.

    Важнейшим фактором эффективной культуры управления производства ОАО «Авиационные линии Кубани» является вовлеченность сотрудников привлечение к участию в достижении результата. Для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, элементом напряженности, честным сравнением и быстрым сообщением результата. Миссия организации, являясь вербализированным воплощением целей, задач и идей компании, определяется ее социальным предназначением. Основные трудности в формировании и выполнении миссии организации – это несоответствие внешних целей внутренним, излишняя формализация и идеализация задач, поставленных перед компанией ее руководством, а также диспропорция масштаба компании, ее потенциала и сформулированной миссией компании.

    Мотивация и демотивация сотрудников ОАО «Авиационные линии Кубани», как побудители поведения, являются одними из важнейших параметров в измерении эффективности работы организационной культуры. Внутренняя мотивация подразумевает осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, а внешняя
    получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому. Выявлено, что в случае развития внутрикорпоративных отношений демотивация является неизбежностью; поэтому социальной задачей руководства компании является выявление демотивации и применение контрмер, минимизирующих ее негативные последствия.

    Эффективность принятия управленческих решений, связанных с трансформированием внутриорганизационного климата, равно как и эффективность их последующей реализации в процессе управления предприятием напрямую зависит от того, насколько ясной, полной и достоверной информацией располагает субъект управления. Таким образом, важность анализа данных, полученных в ходе исследования социально-психологической среды организации, подразумевает разделение анализа субъективных показателей организационной культуры на относительный, дифференцированный и комплексный этапы. На основании данных, полученных в результате всех трех этапов, создается почва для стратегических и оперативных изменений в организационной культуре предприятия.

    Ключевым направлением повышения эффективности ОАО «Авиационные линии Кубани» является постоянное развитие кадров, как производственных, так и управленческих. В компании проводится оценка эффективности работы, позволяющей максимально объективно и прозрачно отражать соответствие выполняемой работы корпоративным стандартам и требованиям. Программы обучения и подготовки сотрудников на всех уровнях будут продолжены и расширены. Повышение качества управления будет достигаться также во многом за счет внедрения международных стандартов и процедур корпоративного управления, а также использования наиболее передовых научных и технологических разработок.

    Компания ОАО «Авиационные линии Кубани» нацелена не только на эффективное, но и на социально ответственное ведение бизнеса. Социальная ответственность компании ОАО «Авиационные линии Кубани» проявляется как в заботе о сотрудниках и местных жителях в регионах присутствия, так и в реализации значительного числа проектов в сфере образования, науки и культуры.

    Масштаб проблем, стоящих перед отраслью, диктует необходимость целостного подхода к разработке стратегий в области управления персоналом, позволяющих привлекать, удерживать и мотивировать самых талантливых специалистов. Основной ориентир это семь направлений, помогающих достижению этих целей:

    – создание и поддержание возможностей для обучения;

    – четкое формулирование реальных, достижимых возможностей карьерного роста;

    – выплата конкурентоспособного вознаграждения тем, кто соответствует требованиям;

    – предложение системы льгот, отвечающих потребностям и интересам сотрудников;

    – создание системы квалифицированных кураторов-наставников;

    – принятие передовых принципов управления кадрами и сохранение верности этим принципам в деловой практике;

    – создание рабочей среды, способствующей персональному развитию и росту организации.

    Единая цель «развитие менеджмента» согласует и связывает воедино различные процедуры и техники кадровой работы, которые до сих пор использовались разрозненно.

    Речь идет о таких известных процедурах как: ротация, планирование карьеры, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва.

    Создание условий для развития сотрудников компании есть главная прерогатива деятельности службы персонала ОАО «Авиационные линии Кубани».

    Именно через менеджеров служба персонала имеет возможность способствовать развитию всех работников и организации в целом, росту мотивации и лояльности работников компании.

    В ближайшие годы основной проблемой для всей авиационной отрасли становится истощение традиционных источников подготовки и обучения отраслевых специалистов. Речь идет не только о сокращении численности работоспособного населения, но и о снижении числа студентов, получающих высшее образование или выбирающих карьеру в области авиационной деятельности.

    Перед компанией стоят задачи по созданию комплексной системы привлечения нового поколения специалистов, разработке и внедрению программы стипендиатов, специальных учебных программ в профильных учебных заведениях, отвечающих нуждам компании с учетом перспектив ее развития. Возрождение института наставничества и передачи «цехового» знания и мастерства старшим поколением сотрудников предприятия. От их преемников потребуется сочетание деловых качеств с профессиональными и техническими знаниями

     

    3.2. Предложения по улучшению культуры управления производством

     

    Условия возникновения и функционирования культуры управления производства ОАО «Авиационные линии Кубани» определяются избранной стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей, менеджеров разных уровней и рядовых работников в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению вышеуказанных категорий работников.

    Зарубежными исследователями определены следующие стратегии вышеуказанных взаимодействий, которые нами рекомендуется применять на ОАО «Авиационные линии Кубани»:

  1. Совместно вынашиваемые видения. Видение является представлением, сильно ориентированным в будущее, действительным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на определенных точках в производственной деятельности.

    Различаются 3 этапа видения:

  2. Развитие видения – путем изучения информационных источников и прежде всего – контактов с людьми, которые также как руководители, менеджеры и т.п. мыслят ориентировано на будущее.
  3. Решительность – способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные.
  4. Поиск согласия – поиск последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.

    2. Осмысленная коммуникация.

    Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом может быть снижен рост потребностей в результате целенаправленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление гамме потребностей, которую могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Будет ли это верно в будущем, остается ожидать. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают три требующих разрешения наиболее критических вопроса: 1) о вкладе предприятия в процесс общества; 2) о целях и ценностях предприятия; 3) о преградах к достижению целей.

    3. Ясная позиция предприятия.

    В качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях она провозглашает необходимость формирования в них достижимых целей. В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:

    1) Реактивная стратегия. Базируется на ожидании существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом приходит время действовать.

    2) Активная внутренняя стратегия. Предполагает сознательную подготовку к будущему, подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий.

    3) Активная внешняя стратегия. Аналогична предыдущей, но акции проводятся ориентировано на внешнюю среду.

    4) Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, – путем проведения различных внутриорганизационных семинаров достигается объективность данных как о внутренней, так и о внешней среде.

    4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.

    В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя культуры управления производства ОАО «Авиационные линии Кубани» в формировании культуры организации. Также можно говорить о том, что имеет место перенос на целую организацию присущих личностям психопатологических критериев, которые и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

    а) параноидальные организации (руководители переносят свою недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова на организацию, которую они возглавляют);

    б) принудительные организации (повышенная значимость иерархии, неукоснительное следование указаниям руководства, четкое и глобальное планирование действий лежат в основе этого типа культуры);

    в) драматические организации (преобладание формы производственного процесса над содержанием, прогнозирование развития обстановки практически отсутствует, имеет место сложность в разработке стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши рынка другой);

    г) депрессивные организации (факторами выживания таких организаций прежде всего являются стабильность обстановки, условия поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции);

    д) шизоидные организации (лидеры таких организаций ограничивают себя в общении с подчиненными, интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются, организации существуют в своеобразном «вакууме»).

    Пройдя все этапы, от зарождения, характеризующегося определенной новизной атрибутов и противопоставлением предыдущим формам, через стабилизацию, культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится интеркорпоративной культурой, а затем и деловой культурой в целом. В условиях нехватки ресурсов одной компании для реализации проектов, менеджменту приходится переходить на уровень интеркорпоративной культуры, т.е. оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

    В современных условиях на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями, и современного мифа об организационном «механизме». Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» это наследие индустриальной эпохи. Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность компаниям, работающим в отрасли инновационных технологий, быстро добиться успеха. Отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины.

    Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Они отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета. Однако кадровая политика должна быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда можно сказать, что кадровая политика превратилась в часть организационной культуры.

     

    3.3. Совершенствование культуры управления производством

     

    Для обеспечения организованной системной работы по обеспечению культуры производства в ОАО «АЛК» необходимо разработать Политику культуры управления предприятия, которая определит руководящие направления деятельности по управлению культурой производства во всех областях функциональной деятельности, осуществляемой в авиапредприятия. Политика в области культуры производства должна регулярно проверяться и актуализироваться для того, чтобы она всегда отвечала потребностям организаций, предприятий, учреждений и граждан в авиационных перевозках, работах и услугах.

    Разработанная для ОАО «АЛК» Политика в области культуры производства должна реализовываться с учетом:

    — усиления внутренней и международной конкуренции на рынке авиационных перевозок и услуг;

    — повышения уровня сложности организационных, технических и экономических процессов авиационного производства;

    — потребности в ускорении внедрения новых методов технологий и авиационной техники;

    — изменяющихся высоких запросов потребителей;

    — необходимости в снижении ущерба от низкого качества процессов и услуг;

    – необходимости улучшения внутрипроизводственных отношений;

    – с учетом внутриорганизационной культуры предприятия.

    Политика в области культуры управления производства должна доводиться до всех работников ОАО «АЛК», используя все каналы информации, включая профессиональную учебу персонала.

    Принцип ориентации на персонал заключается в том, что руководство авиапредприятия определяет краткосрочные и долгосрочные задачи по культуре производства, которые определяются Программой по культуре управления с установлением ответственных лиц.

    Ответственность за культуру управления децентрализована, т.е. каждый работник, которому предоставлены необходимые полномочия, несет ответственность за культуру производства в части выполняемых своих производственных обязанностей, зная ее влияние на общий результат деятельности авиапредприятия.

    В системе культуры управления производством ОАО «АЛК» реализуется принцип предотвращения потенциальных проблем снижения качества и безопасности полетов.

    Совокупность производимых эффектных мероприятий дает гарантию того, что характеристики производимых процессов или услуг для внешних и внутренних потребителей будут соответствовать установленным требованиям нормативных документов .

    Политика ОАО «АЛК» в области культуры управления производством заключается в:

    – эффективном развитии авиапредприятия при улучшении экономического положения за счет повышения качества производственных процессов, авиационных перевозок, работ и услуг;

    – расширении новых рынков авиационных перевозок, работ и услуг;

  • достижении организационного и технического уровня, превышающего уровень аналогичных российских авиакомпаний, т.е. достижения конкурентоспособности авиапредприятия на внутреннем и международном рынке авиационных услуг;

    – поддержание летной годности гражданских воздушных судов,

    – обеспечение безопасности и регулярности полетов,

    – освоении новых типов перспективных гражданских воздушных судов;

    – улучшении важнейших показателей качества воздушных перевозок, авиационных работ и услуг;

    – развитии авиационного и дополнительного сервиса населению.

    Основными направлениями реализации политики ОАО «АЛК» в области культуры управления производством являются:

    а) в области внутренней организации:

    — совершенствование организационной структуры производства при разработке и функционировании системы качества в целом;

    — развитие маркетинга как информационно-аналитической базы для принятия управленческих решений и определения приоритетных направлений деятельности;

    — организация системы внутреннего аудита и разработка эффективной системы корректирующих действий по устранению установленных несоответствий;

    — развитие профессиональной подготовки специалистов в области качества;

    б) в области экономики и финансов:

    — разработка Программы по качеству, ориентированной на долгосрочную стратегию авиапредприятия по укреплению финансового положения, роста объема прибыли и расширения видов работ;

    — привлечение финансовых ресурсов для реализации намеченных программ;

    — постоянный и конкретный анализ производственной деятельности авиапредприятия по реализации разработанных программ.

    в) в области технического развития:

    — освоение новых видов конкурентно способной авиационной техники;

    — дальнейшее совершенствование технической базы.

    г) в области совершенствования производственной деятельности:

    — совершенствование расписания и технологического графика оборота ВС с учетом оптимизации маршрутов и организации стыковок с рейсами местных (региональных) воздушных линий;

    — совершенствование технологии и качества наземного обслуживания собственных и транзитных рейсов;

    — всестороннее развитие сервисного обслуживания пассажиров;

  • развитие агентской сети продаж авиаперевозок, внедрение прогрессивных технологий и управления провозными ресурсами.

     

    3.4 Обоснование экономической эффективности

     

    Проведем экономическую оценку эффективности предложений по совершенствованию культуры управления производством. Предлагаемые мероприятия, рекомендации и предложения по совершенствованию культуры управления не несут каких-либо особых материальных затрат, внедрение и осуществлению данных мероприятий имеется возможность осуществить за счет имеющихся трудовых, финансовых и материальных ресурсов. В то же время повышения культуры управления производством в целом может привести к росту эффективности использования трудовых ресурсов.

    Поэтому спрогнозируем прирост показателей деятельности предприятия путем улучшения производительности персонала, качества его работы на 2009 год.

     

     

     

     

    Таблица 7 – Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления

    Основные показатели 

    Базовый вариант

    Проект 

    Индекс 

    Объем реализованной продукции, тыс.р.

    1102700 

    1212970 

    1,1 

    Общая величина затрат, тыс.р.

    712900 

    712900 

    1 

    Среднесписочная численность персонала, чел

    1240 

    1240 

    1 

    Производительность труда тыс.р.

    889,27 

    978,20 

    1,10 

    Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.

    389800 

    500070 

    1,28 

    Прибыль на одного работника предприятия, тыс.р./чел.

    314,35 

    403,28 

    1,28 

     

    Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий прогнозируется увеличение объемов реализации продукции на 10% или 110270 тыс. руб., рост производительности труда на 10%, увеличение прибыли, приходящейся на одного работника на 28% или 88,93 тыс. руб.

    Рассчитаем экономическую рентабельность предлагаемых мероприятий:

    До внедрения:

     

    Э0 = П00 *100% = 389800/1102700 *100% = 35,35%

     

    После внедрения:

     

    Э1 = П11 *100% = 500070/ 1212970 *100% = 41,23%.

     

    Можно сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий, что во-первых, даст в первый год дополнительную прибыль 110270 тыс. руб., увеличит рентабельность на 5,88%.

    В заключение следует отметить, что только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением внутриорганизационных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. Современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования.

    Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала.

    Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Подчеркнем, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса — от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

    Среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить: утверждение или корректировку определенного стиля управления;

  • развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
  • разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

    Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры — ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в организационной культуре. Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей — такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.

    В заключение напомним, что организационная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек — главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное предназначение и гарантия общего успеха.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

     

  1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.:Дело, 2008.- 250 с.
  2. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. – Киев: Потенциал, 2000. – 240 с.
  3. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.–М.: Дело, 2007.–540 с.
  4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики. – Триада Лтд, 2007. – 384.
  5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Зевс, 2008. – 360 с.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.– 400 с.
  7. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. -С-Пб.: Специальная литература, 2007.- 325 с.
  8. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.,: Деловое время, 2007.- 584 с.
  9. Иванов А.И. Управление персоналом. –М.: Дело, 2009. – 610 с.
  10. Евенко Л.И. Уроки Американского менеджмента. –М.: Дело, 2008. – 330 с.
  11. Жигалкин А.М. Менеджмент: анализ управленческих функций. – М.: Зевс, 2008. – 326 с.
  12. Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. – М.: Матадор, 2007. — 287 с.
  13. Заренок Н.Н. Культура управления. — Мн: Вышэйш. шк., 1990. – 450 с.
  14. Екомасов В.В.С чего начинается корпоративная культура ? // Кадры предприятия. 2003. № 12. С. 14 – 16.
  15. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования // Работа и зарплата. 2007. №4. – С. 21 – 22.
  16. Иенненкенс Н.С. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Минск: Бизнес-пресс, 2006. – 215 с.
  17. Кумарин А.П. Основы оперативного управления производством.– Самара: Кругозор, 2007. – 265 с.
  18. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. –М.: Дело, 2006. – 780 с.
  19. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 6. – С. 12 – 14.
  20. Менеджмент организаций / Под ред. Румянцева З.П., Сломатина И.А. – М.: Зевс, 2008. –315 с.
  21. Мескон М.Х., Альберт М., Хеудори Ф. Основы менеджмента / Пер с анг. Комарова С.Ю. –М.: Дело, 2008. – 702 с.
  22. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: Дело, 2007. – 360 с.
  23. Монден Я. «Тойота»» – методы эффективного управления. М.: ИФРА-М, 2008. – 385 с.
  24. Ремизов К.С. Основы экономики труда. –М.: Феникс, 2007.- 180 с.
  25. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. –М.: Цецерон, 2008. – 250 с.
  26. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 480 с.
  27. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. — М.: Дело, 2008.- 540 с.
  28. Старосьцъяк Е. Элементы науки управления.– М.: Прогресс, 1965. – 298 с.
  29. Сухоруков М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 2000. № 11. – С. 29 – 30.
  30. Уотермин Р. Фактор обновления. –М.: Прогресс, 2007.- 198 с.
  31. Фостер Р. Обновление производства. М.: Зарубежная литература, 1987. – 205 с.
  32. Ященко Г.В. Мотивация и демотивация сотрудников в организационной культуре // Социально-гуманитарные знания. 2007. – С. 315 – 328.
  33. Ященко Г.В. Типология организационной культуры в современном обществе // Методология социального познания / Отв. ред. В.И. Курбатов. Ростов–н/Д.: Изд-во ООО ЦВВР, 2004. – С. 123 – 145.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.19MB/0.00053 sec

WordPress: 23.3MB | MySQL:121 | 3,504sec