Развитие взглядов на понятие мотивации

<

020414 1804 1 Развитие взглядов на понятие мотивацииМотивация, как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных или общественных целей, существует издревле. В Библии, древних преданиях и даже в античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой.

Если совершить краткий исторический обзор, то понятие мотивации претерпело следующие эволюционные этапы.

Самой первой известной концепцией мотивации стал МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА, заключавшийся (применительно к производственной деятельности) в заработках на грани голода. Примерно в 1910 году возникла первая «школа научного управления». Тейлор и его современники сделали этот тип мотивации более эффективным, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Скачек производительности труда был столь впечатляющ, что в различных вариантах и в сочетании с другими, более современными приемами мотивационного менеджмента, этот метод на некоторых производствах применяется до сих пор.

В связи с ростом технологий и улучшением жизни и условий труда классический вариант кнута и пряника стал снижать своюэффективность. И в 20-х годах 20-го столетия были предприняты первые попытки использования МЕТОДОВ ПСИХОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ. Основателем поведенческой школы в управлении стал Элтон Мэйо. В результате проведенных экспериментов он пришел к выводу, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Эта концепция «человеческих отношений» доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудников на рабочем месте. Современные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Эти теории в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Макклелланда.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ появились позже содержательных и основываются в первую очередь на том, что как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Нужды и потребности. Человек испытывает нужду, когда он физиологически или психологически ощущает нехватку чего – либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности.

Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально- психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.

Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Закон результата заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Проблемы мотивации через потребности обусловлены тем, что существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при
достижении этих целей. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.

Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение обеспечивает организация. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

 

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из ваднейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

 Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить критерием для — решения — нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые

— не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого торговые агенты могут донести до своего руководства ту мысль, что огромный отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

 2. Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших торговых агентов фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может
их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

 3. Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

4. Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

 

5. Гибкость контроля

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так,  например если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. 

 6. Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

 7. Экономичность контроля

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. если и существует какое-либо твердое правило контроля, то  оно прежде всего состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

 

Общество с ограниченной ответственностью «бив», в дальнейшем именуемое «Общество», является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

Местонахождение общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Шоссе Нефтяников, 9.

Целью деятельности Общества является – извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основной вид деятельности: оптовая продажа средств защиты растений. Помимо указанной деятельности ООО «бив» осуществляет следующие виды деятельности:

— поставка, хранение, отпуск и реализация средств защиты растений;

— создание подсобных отраслей;

— внешнеэкономическая деятельность;

— услуги по аренде складских помещений;

— рекламная деятельность;

– оказание различных видов бытовых услуг;

— производство товаров народного потребления;

— организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению;

— общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО «бив» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобрело с момента его государственной регистрации.

Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки , утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

В компетенцию ревизионной комиссии входит:

— проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

— подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

<

ООО бив» обязано хранить следующие документы: учредительные документы, внесенные в учредительные документы изменения и дополнения; документы, подтверждающие права Общества на имущество находящееся на балансе; внутренние документы общества; документы бухгалтерского учета; документы бухгалтерской отчетности; протоколы собраний учредителей общества; иные документы, предусмотренные внутренними документами общества;

ООО «бив» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Все вопросы, не урегулированные настоящим уставом, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

Основные экономические показатели предприятия ООО «бив» и их анализ представлен в табл. 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели предприятия ООО «БИВ» за 2002/03 гг., р.

 

 

Наименование показателя

 

 

2003 г

 

 

2002г

 

 

Отклонение (+,-)

Уровень в % к выручке в отчетном периоде

Уровень в % к выручке в базисном периоде

Откло-нение уровня

1

2

3

4 = 2- 3

5

6

7=5-6

Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей

 


 

106969

99017

+7952

100

100


 

 

 

 

 

Продолжение табл. 1

 

 

 

Наименование показателя

 

 

2003 г

 

 

2002г

 

 

Отклонение (+,-)

Уровень в % к выручке в отчетном периоде

Уровень в % к выручке в базисном периоде

Откло-нение уровня

1

2

3

4 = 2- 3

5

6

7=5-6

В том числе: готовой продукции

88988

80504

+8484

83,2

81,3

+1,9

товаров

12533

14652

-2119

11,7

14,8

-3,1

услуг промышленного характера

5448

3861

+1587

5,1

3,9

+1,2

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

69744

70203

-459

65,2

70,9

-5,7

В том числе: готовой продукции

59470

60254

-784

55,6

60,9

-5,3

товаров

6893

7305

-412

6,4

7,4

-1,0

услуг промышленного характера

3381

2644

737

3,2

2,7

0,5

Валовая прибыль

37225

28814

8411

34,8

29,1

5,7

Коммерческие расходы (КР)

5562

594

+4968

5,2

0,6

+4,6

Управленческие расходы (УР)

3102

198

+2904

2,9

0,2

+2,7

Прибыль (убыток) от продаж

28561

28022

+539

26,7

28,3

-1,6

Проценты полученные (%пол)

1610

4654

-3044

1,5

4,7

-3,2

Проценты к уплате (%упл)

3102

4188

-1086

2,9

4,2

-1,3

Доходы от участия в других организациях

4814

1064

+3750

4,6

1,1

+3,5

Прочие операционные доходы

749

600

+149

0,7

0,6

+0,1

Прочие операционные расходы

11344

3584

+7760

10,6

3,6

+7,0

Прочие внереализационные доходы (ВнД)

1604

495

+1109

1,5

0,5

+1,0

Прочие внереализационные расходы

642

1715

-1073

0,6

1,7

-1,1

Прибыль (убыток) до налогообложения

22250

25348

-3098

20,8

25,6

-4,8

Налог на прибыль (н/п)

6675

8872

-2197




Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)

15575

16476

-901

14,6

16,6

-2

 

 

Как видно из данной таблицы, выручка на исследуемом предприятии возросла с 99017 р. в 2001 г. до 106969 р. в 2002 г, что составило прирост +7952 р. но при этом наблюдается уменьшение чистой прибыли на 901 р. Коммерческие и управленческие расходы на предприятии увеличились с 594 р. до 5562 р. и с 198 р. по 3102 р. соответственно. Наблюдается снижение процентов по предоставляемым кредитам с 4188 р. до 3102 р., что говорит о том, что предприятие платежеспособно и может расплачиваться по своим долгам. Уплачиваемые налоги, несмотря на рост выручки, уменьшились с 8872 р. до 6675 р. или на -2197 .р., что говорит о оптимизации налоговых выплат. В то же время чистая или нераспределенная прибыль на предприятии значительно уменьшилась – порядка -901 р., что является негативным фактором и определяет значительным ростом коммерческих, управленческих расходов, высоким ростом прочих операционных расходов на предприятии с 3584 р. в 2002 году до 11344 р. в отчетном.

Исследуемое предприятие имеет линейно-функциональную структуру, представленную на рис. 1. Такие структуры очень широко распространены. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдаль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставки потребителям.

Таблица 2

Анализ линейной –функциональной структуры ООО «БИВ»

Преимущества 

Недостатки  

1. Освобождает линейных менед-жеров от решения некоторых специальных вопросов.

2. Создает основу для исполь-зования в работе консультаций опытных специалистов.

3. Уменьшает потребность в спе-циалистах широкого профиля.

4. Эффективность за счет специали-зации деятельности.

5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

6. Дифференциация и делегирования полномочий.

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

9. Улучшает координацию в функ-циональных областях. 

1. Усложняются взаимосвязи.

2. Затрудняется координация.

3. Проявляется тенденция к чрез-мерной централизации.

4. Содействие узкой специализации подразделений.

5. Трудности координации.

6.Ограниченная возможность для развития менеджеров.

7.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфлик-тов между функциональными областями.

8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

020414 1804 2 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 3 Развитие взглядов на понятие мотивации

Рис. 1. Организационная структура предприятия

 

Во главе фирмы стоит Совет Учредителей. В этот совет входит 2 частных и три юридических лица. Отношения между участниками совета определены пунктами Устава. Совет учредителей собирается только в тех случаях, когда возникают вопросы касающиеся стратегии управления, организационных изменений, введений инноваций. А так же для принятия крупных решений, которые касаются работы предприятия. В состав Собрания учредителей входит и Генеральный директор – Бондарь И.В.

 

020414 1804 4 Развитие взглядов на понятие мотивации

 

 

020414 1804 5 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 6 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 7 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 8 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 9 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 10 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 11 Развитие взглядов на понятие мотивации

 

020414 1804 12 Развитие взглядов на понятие мотивации

 

020414 1804 13 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 14 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 15 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 16 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 17 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 18 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 19 Развитие взглядов на понятие мотивации020414 1804 20 Развитие взглядов на понятие мотивации

 

 

 

Рис. 2. Структура управления ООО «БИВ»

 

020414 1804 21 Развитие взглядов на понятие мотивацииГенеральный директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит:

  1. Определить цели. То есть, если миссией фирмы является завоевание рынка сбыта, то директор принимает решение о сотрудничестве с крупными оптовиками регионов России. Ставит цели по расширению производства, поднятию прибыли и т.д.
  2. Формирует организационную структуру. В дипломной работе мы показали, что поставлены определенные цели перед фирмой, и для их достижения была разработана рассматриваемая нами управленческая структура.
  3. Распределяет стратегические ресурсы.
  4. Управляет прибылью. Руководители высшего звена решают, какую часть прибыли надо вложить в развитие производства, какую распределить между собой и сотрудниками, и сколько денежных средств оставить в резервных фондах и в процентах под кредитование.

    К высшему звену управления ООО «БИВ» относятся также зам.директора по развитию –Трегубова Ольга Леонидовна; зам.директора – Саркисян Самвэл Джанибекович.

    К руководителям среднего звена относятся начальники подразделений.

    Например: Главный бухгалтер – Геворкян Арутюн Мартинович; начальник маркетинговой службы – Козубенко Елена Ивановна и так далее. В их обязанности входит:

  5. давать задания. Планировать. Принимать решения.
  6. подбирать кадры. Обучать персонал.
  7. контролировать и координировать работу.
  8. поддерживать самостоятельность работы сотрудников.

    5) добиваться четкой работы своего подразделения.

    Обязанности сотрудников. Сотрудники – это люди, которые работают в своем отделе и приводят в исполнение пожелания начальства.

  9. сотрудник должен принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции.
  10. сообщать начальнику, если решение выходит за рамки компетенции.
  11. откровенно высказывать свое мнение.
  12. придумывать возможность улучшения своей деятельности.
  13. информировать руководителя о своей деятельности.
  14. координировать свою деятельность с другими сотрудниками.
  15. повышать свою квалификацию.

    Бухгалтерия. Главный бухгалтер сдает годовой и квартальный баланс, возит отчеты по фондам, руководит работой бухгалтеров. Бухгалтеров два человека, каждый занимается своим направлением: оптовой или розничной реализаций, предоставлением услуг населению и организациям, ведут учет денежных потоков и товарных запасов, материальных ценностей предприятия. Занимаются учетом и оптимизацией уплачиваемых организацией налогов и сборов, сотрудничают с налоговыми органами г. Краснодара.

    Отдел маркетинга. Во главе отдела стоит Евтеев А.С. Он, совместно со специалистом по рекламе – Лиховидом И.А. ведет рекламную компанию продукции. Проводит выставки, сотрудничает с теле- и радиостанциями. Организовывает ярмарки и выставки продукции в Москве, и других регионах России.

    Экономист Николенко Е.Ф. осуществляет планирование продаж, прибыли, осуществляет экономический анализ реального положения предприятия.

    Маркетологи – Тимофеев Л.А. и Яковлева Л.С. занимаются маркетинговой деятельностью предприятия.

    Коммерческий отдел. В первую очередь, в этом отделе используются новые методы менеджмента, поскольку для реализации продукции и привлечение новых покупателей на работу было принято десять менеджеров. Их специально обучали маркетолог, специалист менеджмента и психолог. Эти люди находят клиентов по городу и краю, заключают с ними договора о поставке продукции, сроках оплаты, ценах и скидках. И от партии товара, отгруженной клиенту менеджер получает дополнительно к окладу 3% от собранных за товар денег. Менеджеры делятся на тех, кто работает по городу с магазинами в розницу– Аветисян С.Р. и Власов В.В.. Менеджеры курируют магазины, привозят новые прайс-листы, рассказывают о новинках. Саркисян С.Д. работает только с крупными оптовиками продукции. Он правомочен делать скидки оптовикам и откладывать сроки расчета за товар. Менеджеры, такие как Караев Р.П., Агабалян В.С., Мартисорян Г.Л. работают торговыми представителями по краю. Караев снабжает продукцией Геленджик и близлежайшее побережье, а Агабалян – Сочи, Адлер, Лазоревскую и т.д. Реализуемый товар – средства защиты растений занимают небольшой объем, поэтому их транспортировка производится сами менеджерами, который получают компенсацию за ГСМ и автомобиль.

    Менеджер-товаровед Черкасов С.Ю. занимается учетом и выдачей товара, следит за остатками на складе, производит за необходимой продукции.

    Юридический отдел. Юрист Кошелев С.Ю. является начальником отдела. Имеет огромный юридический стаж, обладает знаниями в области гражданского, административного, арбитражного и финансового права. Каждый заключаемый предприятием контракт анализируется непосредственно им, и только после его одобрения, контракт подписывается Генеральным директором. Юрисконсульт Новгородцева П.Г. занимается текущими юридическими вопросами, оформляет юридические документы, занимается приемом новых сотрудников.

    Служба информации. Занимается обслуживанием оргтехники и компьютерного оборудования предприятия. Системный оператор Ковалев С.С. и Лыщева Т.П. занимаются вводом и обработкой информации, базами данных. Программист Кошелев С.И., обладая сертификатом фирмы «1: С» осуществляет коррекцию работы используемого программного обеспечения.

    Отдел обеспечения. Работники данного отдела
    занимаются делопроизводством, ведем текущих организационных дел предприятия. Кувирин С.Л. – управляющий делами. Секретари-референты – Сычев А.Д., Кошелева П.А. Водитель осуществляет транспортное обеспечение фирмы. Курьеры осуществляют доставку корреспонденции и документов по необходимым адресам. Уборочная служба обеспечивает обслуживает служебных помещений и офисов предприятия.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

     

  16. Амстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000.
  17. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова, –М.: Инфра, 2003.
  18. Веснин В.Р. Основы менеджмента — М.: Институт международного права и экономики. –М.: Изд. «Триада Лтд», 2005
  19. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент.- М.: Высшая школа, 2004.
  20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика , 2000.
  21. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Гардарика, 2003.
  22. Виханский О.С., Наумова А.И. Практикум по курсу «менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. -М.: Гардарика, 2001.
  23. П.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001
  24. Менеджмент: (современный российский менеджмент) / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разум. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2000.
  25. Менеджмент / М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева, М.А. Комарова и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
  26. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.
  27. Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

     

     

     

     

     

    Конец формы

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.03MB/0.00307 sec

WordPress: 24.03MB | MySQL:117 | 1,842sec