Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера

<

103013 0827 1 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера

1.1. Понятие системы управления как объекта исследования

В современной науке управления рассматривается множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо определенной цели, решения какой-либо задачи именно на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей между ними. Это могут быть, например, государственные учреждения, научно-производственные объединения, общественные некоммерческие объединения, частные коммерческие предприятия [1].

Необходимо подчеркнуть, что организации создаются именно для удовлетворения совершенно разнообразных людских потребностей в различной продукции либо услугах и поэтому имеют абсолютно различное назначение, величину, строение и другие характеристики. Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные познания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений [1].

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда определенных параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура [2].

При этом каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования, и, в свою очередь, исследовать систему управления можно только на основе выбранной научной концепции.

Прежде всего, необходимо отметить, что концепция «системы» используется как средство для изучения характеристик объекта управления. Ценность данной концепции определяется тем, что она способствует более глубокому пониманию характеристик исследуемой системы и процесса функционирования организации как системы.

Любой вид управленческой деятельности связан по своей сущности с управлением людьми, которые объединены в рамках предприятия в различные отделы, отдельные подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, рассматриваемые как социально управляемые системы, в качестве которой может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании. Каждая из этих систем представляет собой абсолютно самостоятельный объект исследования и имеет свои определенные особенности [2].

В целом, система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например).

В настоящее время можно выделить, по крайней мере, пять типов системных представлений: на микро- и макроуровне, на функциональном уровне, иерархические и процессуальные уровни представления. Каждое из указанных представлений системы отражает определенную группу ее характеристик.

Так на микроуровне представление системы основано на понимании ее как множества наблюдаемых и неделимых величин (элементов). Структура системы фиксирует расположение выбранных элементов и их связи.

На функциональном уровне под представлением системы понимается совокупность действий (функций), которые необходимо выполнять для реализации целей функционирования системы.

На макроуровне систему характеризуется как единое целое, находящееся в «системном окружении» (среде), что означает, что реальная система не может существовать вне системного окружения (среды), а окружающая среда представляет собой ту систему, в рамках которой выбраны интересующие нас объекты. Следовательно, система может быть представлена множеством внешних связей со средой [7].

На иерархическом уровне представление основано на понятии «подсистема» и рассматривает всю систему как совокупность подсистем, связанных иерархически.

И, наконец, на процессуальном уровне характеризуется состояние системы во времени.

Таким образом, система управления как объект исследования обладает следующими признаками: состоит из множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных иерархически; элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей; система — это единое и неразрывное целое, являющееся целостной системой для нижестоящих иерархических уровней, имеются фиксированные связи системы с внешней средой [7].

Рассматривая в целом систему управления как объект исследования, выделяют определенные требования, которые предъявляются к системам управления, позволяющие судить о степени организованности самих систем и к ним относятся:

– детерминированность элементов системы;

– динамичность системы;

– наличие в системе управляющего параметра;

– наличие в системе контролирующего параметра;

– наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи [12].

Именно соблюдение указанных требований и должно, в свою очередь, обеспечивать все необходимые условия эффективного уровня функционирования органов управления.

В системах управления детерминированность, являющаяся первым признаком организованности системы, проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления[7].

Вторым требованием системы управления является динамичность, то есть способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.

Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, направленное на ее разрушение «изнутри». Примером может быть то, что в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы.

Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям.

В то же время, с целью обеспечения быстрого перестроения системы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления самого возмущения; система должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления [7].

Под управляющим параметром в системе управления следует понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе является руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений [17].

При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений.

Несоблюдение данного требования, т.е. наличия управляющего параметра, приводит к принятию субъективных управленческих решений и так называемому волевому стилю руководства. Это требует четкой организационной структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.

Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы) управляющего воздействия.

Контроль субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, поданного на вход данной системы. Функцию контролирующего параметра в системе управления, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министерства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые управленческие решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра [12].

Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений.

Таким образом, рассмотрев требования, предъявленные к системе управления как объекту исследования, позволяет сделать вывод о том, что при рассмотрении конкретной организации как объекта исследования необходимо всегда фиксировать и сравнивать ее сущностные и определяющие системные характеристики, что, в свою очередь, позволяет лучше понять эту организацию и определить, к какому классу сложности она относится. Для совершенствования системы управления с использованием компьютерной техники, организационное проектирование необходимо доводить до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей. В то же время, необходима личная ответственность руководителей и исполнителей, а при непосредственном проектировании системы управления нужно четко определять, кто и что делает в системе управления, кто за что отвечает. Необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений. Исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом. В системе управления необходимо предусматривать отдел или группу сотрудников, которые должны постоянно прорабатывать технологию подготовки новых решений, обусловленных новыми целями. Должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации. Зачастую Положения об отделах, должностные инструкции не конкретны и не обеспечивают персональной ответственности при принятии управленческих решений [12].

1.2 Общая характеристика исследования систем управления

Необходимость соответствия современной организации требованиям рыночной экономики вызывает потребность постоянного ее совершенствования, организационного развития. Базой организационных нововведений служит изучение деятельности организаций.

Исследование систем управления — это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения [12].

По целям исследований можно выделить практические и научно-практические. Практические исследования предназначены для быстрых эффективных решений и достижения желаемых результатов. Научно-практические исследования ориентированы на перспективу, более глубокое понимание тенденций и закономерностей развития организаций, повышение образовательного уровня работников.

По методологии проведения следует выделить, прежде всего, исследования эмпирического характера и опирающиеся на систему научных знаний.

Разнообразны исследования и по использованию ресурсов собственных или привлекаемых, по трудоемкости, продолжительности, информационному обеспечению, организации их проведения. В каждом конкретном случае, исходя из поставленных целей, приходится выбирать необходимый вид исследования. Исследование как вид деятельности в процессе управления организаций включает следующие работы:

– распознание проблем и проблемных ситуаций;

– определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей проведения и развития;

– установление места этих проблем и ситуаций (как в системе научных знаний, так и в системе практического управления);

– нахождение путей, средств и возможностей использования новых знаний о данной проблеме;

– разработка вариантов решения проблем;

– выбор оптимального варианта решения – проблемы по критериям результативности, оптимальности, эффективности [12].

На практике все эти работы находятся в тесной взаимосвязи, характеризуя при этом степень профессионализма исследователей, конкретные цели и задачи их деятельности.

Проведение исследований и анализ любой конкретной системы управления как объекта необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке товаров (услуг), для повышения эффективности функционирования подразделений и организации в целом. Понять, как успешно и своевременно достигаются поставленные цели можно только с помощью исследования работы этих подразделений и конкретных исполнителей и руководителей.

Исследования необходимо проводить не только, когда организациям грозит банкротство или серьезный кризис, но и тогда, когда организации функционируют успешно и стабильно достигают определенных результатов. В данном случае своевременные исследования помогут удержать этот стабильный уровень работы организации, выяснить, что мешает, либо в большей степени стимулирует ее работу, чтобы желаемые результаты были еще лучше.

Необходимость проведения исследований продиктована еще и постоянно меняющимися целями функционирования организаций, что неизбежно в условиях рыночной конкуренции и постоянно меняющегося спроса потребителей.

Исследования необходимы как с научной, так и с практической точек зрения. С научной точки зрения исследование предполагает разработку и четкое формулирование методологии проведения исследований, с тем чтобы разработать фундаментальные теоретические положения. С практической точки зрения исследования должны уметь проводить конкретные люди (аналитики, проектировщики, сотрудники в отделах), следовательно, их необходимо вооружить конкретными знаниями, обучить различным методам проведения исследований, разъяснить, для чего это нужно и какие цели при этом достигаются. Необходимо объяснить главное: исследования проводятся с целью построения определенной (эталонной) модели системы управления, к которой должна стремиться организация[14].

Практика показывает, что специалисты, имеющие обычный опыт работы в научно-исследовательских или хозяйственных организациях, не обладают специальными знаниями для подобных исследований.

1.3 Исследования как составная часть менеджмента организации

Процесс исследования осуществляется в рамках управляемой системы и управляющих подсистем, следовательно, касается всех аспектов деятельности организации. Исследованию подлежат сильные и слабые стороны организации, процесс производства и сбыта (на предприятии), финансовое состояние, службы маркетинга, персонал, а также организационная культура.

Для анализа сильных и слабых сторон организации руководство предприятия должно оценить: обладает ли фирма силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы. Метод, который используется для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Данный метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон:

маркетинг;

– финансы (бухгалтерский учет);

– производство;

– персонал;

– организационную культуру;

– имидж организации.

Методика анализа производственной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. В ходе анализа производящих функций акцент делается на следующие вопросы: может ли предприятие производить товары с меньшими издержками по сравнению с конкурентами; имеет ли доступ организация к новым материальным ресурсам; каков технический уровень предприятия; обладает ли предприятие оптимальной системой контроля качества продух Чии; насколько хорошо организован и спланирован процесс производства.

Финансовое отношение организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помоет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

При анализе маркетинговой деятельности выделяют ряд важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность предприятия; разнообразие и качество ассортимента товаров; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и последовательное обслуживание клиентов: сбыт, реклама, продвижение товара.

Решение многих проблем современного предприятия зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными кадрами. При исследовании кадрового потенциала анализируется кадровый состав организации на текущий момент и потребность в кадрах в будущем; компетентность и подготовка высшего руководства предприятия; система мотивации работников; соответствие персонала текущим и стратегическим целям и задачам.

Исследования в области организационной культуры и имиджа фирмы дают возможность оценить неформальную структуру организации; систему общения и поведения работников; последовательность предприятия в своей деятельности и достижении целей; положение предприятия по сравнению с другими организациями: способность привлекать высококвалифицированных специалистов.

Сказанное выше относится к факторам внутренней среды организации. Однако проводимые исследования как составная часть менеджмента анализируют и факторы внешней среды организации.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в областях внешнего окружения, соответственно им группируются факторы, подвергаемые анализу.

При анализе экономических факторов рассматриваются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.

Анализ политических факторов дает возможность наблюдать современную ситуацию, учитывая: соглашения по тарифам и торговле между странами; протекционистскую таможенную политику, направленную против других стран; нормативные акты федерального правительства и местных органов власти, уровни развития правового регулирования экономики, отношение государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитную политику властей и т.д.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководителям разработать оптимальную стратегию организации и укрепить ее позиции на рынке. При этом исследуются демографические условия деятельности предприятия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, уровень конкуренции, доля рынка, занимаемая организацией и его емкость.

При анализе социальных факторов учитывают обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок.

Контроль за технологической внешней средой позволяет не упустить моменты появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию Организации. Анализ технологической внешней среды Должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, в применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменении в технологии сбора, обработки и передаче информации, в средствах связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяются четыре диагностические зоны:

– анализ будущих целей конкурентов;

– оценка их текущей стратегии;

– оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;

– изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. При этом отслеживается политика правительств других стран, направление развития совместного предпринимательства и международных отношений, уровень экономического развития зарубежных фирм-партнеров.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получить ответы на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации; какие факторы представляют большие возможности для достижения обще фирменных целей.

Таким образом, исследования как составная часть менеджмента организации — это совокупность методов организационного и технико-экономического исследования всех указанных выше факторов и системных характеристик конкретной организации. Поиск путей и методов совершенствования системных характеристик является основной целью исследований как составной части менеджмента.

К таким характеристикам с позиции общего менеджмента относятся:

– цели системы управления;

– функции управления;

– управленческие решения;

– структура управления,

В основу исследования как составной части менеджмента организации положены следующие принципы:

системный подход, означающий исследование конкретного объекта как системы, включающей в себя все составные элементы или характеристики организации как системы, т.е. характеристики «входа», «процесса» и «выхода». Сюда также включаются методы управления, технология управления, организационная структура, кадры управления, технические средства управления, информация. Рассматриваются связи объекта между элементами, а также внешние связи объекта, позволяющие рассматривать его как подсистему для более высокого уровня:

функциональный подход, который означает исследование функций управления, обеспечивающих принятие управленческих решений заданного уровня качества при минимальных затратах на управление или производство;

общегосударственный подход к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на содержание аппарата управления;

творческий коллективный подход для поиска наиболее экономичного и эффективного варианта совершенствования системы управления;

Проведение исследования осуществляется в следующих случаях:

– при совершенствовании системы управления действующей организации;

– при разработке системы управления вновь создающейся организации;

– при совершенствовании системы управления производственных объединений или предприятий в период реконструкции или технического перевооружения;

– при совершенствовании системы управлении вследствие изменения формы собственности.

Исследования как составная часть менеджмента выдвигают следующие задачи:

1. Достижение оптимального соотношения между управляемой и управляющей подсистемами (сюда входят показатели норм управляемости, показатели эффективности работы аппарата управления, сокращение затрат на управление);

2. Повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

3. Улучшение использования материальных, трудовых, финансовых ресурсов в управляющей и управляемой подсистемах;

4. Снижение затрат на продукцию или услуги и повышение их качества.

В результате проведения исследований должны быть сформулированы конкретные предложения по совершенствованию системы управления организацией.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ»

2.1 Анализ организационно-правовой структуры и системы управления

Открытое акционерное общество «Краснодаргазстрой» создано на основании Указа Президента РФ от 01.07.1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» и зарегистрированного Постановлением первого заместителя Главы Администрации г Краснодара № 199-п от 24.05.1994 года.

Правовое положение Общества, права и обязанности его акционеров определяются Уставом предприятия (Приложение 1) в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Срок деятельности Общества не ограничен.

Фирменное наименование Общества на русском языке: полное — Открытое акционерное общество «Краснодаргазстрой»; сокращенное — ОАО «Краснодаргазстрой».

Сокращенное наименование Общества на английском языке: JSC «KRASNODARGAZSTROY».

Место нахождения Общества: Россия, 350020, Краснодарский край, г. Краснодар, Западный округ, ул. Гаражная, 75.

Общество является коммерческой организацией, основной целью деятельности которого является организация рентабельной работы и получение прибыли в сфере производства строительно-монтажных работ и оказания услуг.

Основными видами деятельности Общества являются:

-строительство трубопроводов магистральных газо-нефте-продуктопроводов, газопроводов высокого, среднего и низкого давления для газового хозяйства;

-строительство насосных, компрессорных станций и иных объектов, связанных с сооружением трубопроводов;

-строительство и реконструкция промышленных зданий и сооружений;

-строительство объектов жилья и социального назначения;

-строительство гостиниц, спортивных комплексов;

-выпуск и реализация производственных товаров народного потребления;

-оказание различных производственных, посреднических торгово-закупочных, коммерческих, транспортных услуг предприятиям и населению;

-строительство трубопроводов за рубежом по прямым договорам;

-ремонтно-технические и восстановительные работы;

-изготовление нестандартного оборудования, резинотехнических и полимерных изделий, ремонт двигателей, генераторов, погружных электронасосов;

-капитальный ремонт и реконструкция автомобильных дорог, благоустройство всех типов наземных сооружений;

-производство строительных материалов, конструкций и изделий, и контроль качества продукции, разработка проектов производства работ на виды деятельности, осуществляемые предприятием, производство сельскохозяйственной продукции;

-разработка месторождений общераспространенных полезных ископаемых;

-маркшейдерские работы;

-эксплуатация горных производств и объектов.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации.

ОАО «Краснодаргазстрой» является генеральным подрядчиком «Программы газификации регионов Российской Федерации» в Южном Федеральном округе. С 2003 года в рамках программы компанией было построено более шестидесяти объектов регионального газораспределения уровня межпоселковых газопроводов, инфраструктурных объектов для их функционирования и газораспределительных станций. Строительство ведется как в полевых, так и в городских условиях с усложнениями в виде рельефа природного ландшафта кавказских гор и пересечением внутригородских коммуникаций.

ОАО «Краснодаргазстрой» — компания, имеющая технологические и ресурсные возможности для прокладки всех видов трубопроводов собственными силами, начиная с геодезической подготовки трасы и заканчивая сдачей объекта в эксплуатацию.

Виды работ:

– монтаж;

– сварка;

– изоляция;

– укладка;

– проведение испытаний.

Департамент линейного строительства осуществляет работы:

– укладка всех видов трубопроводов диаметром до 1420 см.

– строительство сопутствующих объектов, узлов подключений, ГИС, ВЛ.

– капитальный ремонт трубопроводов.

– реконструкция трубопроводов.

Департамент наземного строительства ОАО «Краснодаргазстрой» имеет расширенную специализацию, и осуществляет строительство, реконструкцию и ремонт объектов нефтегазового сектора:

– компрессорные станции;

– подземные хранилища газа;

– объекты гражданского назначения;

– строительство всех видов автомобильных дорог, с применением новейших технологий;

– прокладка мостов и виадуков;

– строительство под ключ жилых домов (многоквартирные жилые дома, котеджные поселки) и административных зданий.

В отрасли магистрального строительства ОАО «Краснодаргазстрой» выполняет следующие работы: реконструкция и строительство автомобильных дорог; текущий и капитальный ремонт дорог; содержание автомобильных дорог; строительство автомобильных дорог на слабых грунтах; производство и восстановление асфальтобетонных покрытий; строительство дорожного покрытия мостов; благоустройство территорий и площадок; укрепительные работы, бетонные работы; демонтаж и установка бордюрного камня, прикромочных лотков; сдача в аренду тяжелой землеройной техники (экскаваторы, бульдозеры, грейдеры); оказание лабораторных услуг.

Деятельность ОАО «Краснодаргазстрой» является лицензированной и прошедшей необходимую сертификацию. Процессы и технологии, используемые компанией, соответствуют самым строгим требованиям как российских, так и международных стандартов ISO.

Техническое оснащение ОАО «Краснодаргазстрой» позволяет выполнять работы значительного объёма и высокой степени сложности на объектах строительства магистральных газопроводов. Парк техники акционерного общества включает в себя более 700 единиц машин и механизмов.

Технический парк ОАО «Краснодаргазстрой» оптимально сбалансирован по мощности и производительности, вследствие чего обеспечивает выполнение любых работ, сопряженных со специализацией строительства продуктопроводов и структурных объектов промышленного и гражданского назначения. Специалисты предприятия регулярно проводят тестирование каждой единицы этого парка, обеспечивая своевременность и качество выполняемой работы.

Информацию о структуре органов управления ОАО «Краснодаргазстрой» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

Высшим органом управления ОАО «Краснодаргазстрой» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Общее руководство деятельностью ОАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров. Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган) (рисунок 1).

103013 0827 2 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера

Полная организационная структура предприятия приведена в Приложении В.

Совет директоров Общества является органом управления Общества, который в соответствии Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров Общества относятся вопросы определения приоритетных направлений деятельности Общества, утверждение перспективных планов и основных программ деятельности Общества, в том числе годового бюджета и инвестиционных программ Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и договором, заключаемым с Обществом.

Департамент наземного строительства (далее ДНС) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДНС подчиняется непосредственно Первому заместителю генерального директора-Главному инженеру Общества. ДНС возглавляется Директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению Первого заместителя генерального директора-Главного инженера Общества

Департамент материально-технического снабжения является структурной единицей ОАО «Краснодаргазстрой». Департамент МТС подчиняется Генератьному директору ОАО «Краснодаргазстрой», а в оперативном руководстве — главному инженеру Общества. Департамент МТС возглавляется директором Департамента, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора Общества по представлению главного инженера Общества.

Департамент механизации и транспорта (далее ДМиТ) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДМиТ подчиняется непосредственно Первому заместителю генерального директора – Главному инженеру ОАО «Краснодаргазстрой». ДМиТ возглавляется Директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению Первого заместителя генерального директора – Главного инженера Общества.

Департамент подрядной деятельности, экономики и ценообразование (далее ДПДЭиЦ) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДПДЭиЦ подчиняется непосредственно первому заместителю генерального директора. ДПДЭиЦ возглавляется директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению первого заместителя генерального директора-главного инженера Общества.

Как видим, организационная структура управления ОАО «Краснодаргазстрой» относится к линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура – это наиболее широко распространенная структура для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

Проведем анализ действующей структуры управления на ОАО «Краснодаргазстрой». Согласно данным таблицы 6 организационная структура управления предприятия имеет как преимущества, так и недостатки. Данная структура управления характеризуется наличия аппарата управления, которые выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами в свою очередь порождает проблему межфункциональной координации. Именно поэтому следует рекомендовать развивать неформальные отношения (связи) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактические это будет являться попыткой выхода за рамки формальной структуры, не способной адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирования.

К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести:

– более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников ОАО;

– освобождение линейных руководителей ОАО от решения чисто функциональных проблем;

– возможности при необходимости привлекать консультантов и экспертов;

Таблица 1 – Анализ линейно-функциональной структуры ОАО «Краснодаргазстрой»

Преимущества

Недостатки

1. Освобождение линейных руководителей подразделений ОАО «Краснодаргазстрой» от решения некоторых специальных вопросов

2. Создание основу для использования в работе ОАО «Краснодаргазстрой» консультаций опытных специалистов

3. Уменьшает потребность ОАО «Краснодаргазстрой» в специалистах широкого профиля, так как каждый специалист отвечает за свой объем работы

4. Эффективность управления ОАО «Краснодаргазстрой» за счет специализации деятельности

5. Централизованный контроль ОАО «Краснодаргазстрой» за стратегическим решениями, принятыми руководством предприятия

6. Дифференциация и делегирование полномочий руководящих сотрудников ОАО «Краснодаргазстрой»

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию работников ОАО «Краснодаргазстрой», каждый руководитель отвечает за свой участок деятельности

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях

9. Улучшает координацию в функциональных областях, так как руководитель предприятия имеет возможность координировать работу каждого подразделения в с учетом положения дел в других отделах

1. Усложняются взаимосвязи

2. Затрудняется координация на ОАО «Краснодаргазстрой», так как отсутствует связь между подразделениями

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации ОАО «Краснодаргазстрой», так как все руководство осуществляется одним руководителем уровня (отдела), который в свою очередь подотчетен генеральному директору

4. Содействие узкой специализации подразделений

5. Трудности координации, работа каждого структурного подразделения ОАО, не учитывает деятельность другого

6. Ограниченная возможность для развития менеджеров, так как менеджеры отделы имеют узкую специализации

7. Отделы ОАО «Краснодаргазстрой» могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями

8. Так ОАО «Краснодаргазстрой» является курпным предприятием, то и цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя является слишком длинной

– исключение дублирования управленческих функций;

– развитие функциональной профессиональной компетентности.

К недостаткам следует прежде всего отнести следующее:

– замедленность технологического процесса принятия решений на ОАО;

– склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;

– снижение прямой ответственности за результаты решений;

– тенденция к чрезмерной централизации;

– отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.

Но самым большим недостатком подобной линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

Следует признать тот факт, что применяемая линейно-функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия. В виду невысокой численности персонала тенденция к чрезмерной централизации, относимую к недостатками следует признать на данном предприятии оптимальным решением эффективности управления. В данном случае руководящий центр является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности

На основе Отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса предприятия (Приложение Г) проведем анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «Краснодаргазстрой».

Таблица 2 – Анализ экономических показателей ОАО «Краснодаргазстрой», тыс.р.

Показатель

Года

<

Абсолютное отклонение

Темпы роста, %

2007

2008

2009

2008 к 2007

2009 к 2007

2008 к 2007

2009 к 2007

Выручка от продаж, тыс.р.

10270361

10855355

9578279

584994

-1277076

105,7

88,24

Продолжение таблицы 2

Показатель

Года

Абсолютное отклонение

Темпы роста, %

2007

2008

2009

2008 к 2007

2009 к 2007

2008 к 2007

2009 к 2007

Себестоимость проданной продукции, тыс. р.

9844826

10225981

9152608

381155

-1073373

103,87

89,5

Управленческие расходы, тыс. р.

203665

209862

220985

6197

11123

103,04

105,3

Прибыль от продаж, тыс. р.

221870

419512

204686

197642

-214826

189,08

48,79

Прибыль до налогообложения, тыс. р.

50480

323497

230728

273017

-92769

640,84

71,32

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. р.

426419

414331,5

490805

-12087,5

76473,5

97,17

118,46

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. р.

2518472

2907223

5233616

388751

2326393

115,44

180,02

Среднесписочная численность персонала, чел.

490

540

592

50

52

110,20

109,63

Фонд оплаты труда, тыс. р.

91525

134596

179461,5

43071

44865,5

147,06

133,33

Затраты на 1 р. реализованной продукции, коп.

0,98

0,96

0,98

-0,02

0,02

98,26

101,80

Рентабельность производства, %

2,25

4,10

2,24

1,85

-1,87

Рентабельность продаж, %

2,16

3,86

2,14

1,70

-1,73

Фондоотдача, р

24,09

26,20

19,52

2,11

-6,68

108,78

74,49

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

4,08

3,73

1,83

-0,34

-1,90

91,56

49,01

Период оборачиваемости оборотных средств, дней

89,50

97,75

199,44

8,25

101,69

109,22

204,02

Производительность труда, тыс. р./чел.

20959,92

20102,51

16179,53

-857,41

-3922,98

95,91

80,49

Среднемесячная заработная плата, тыс. р.

15,57

20,77

25,26

5,21

4,49

133,44

121,62

Как видим, на исследуемом предприятии выручка от продаж за исследуемый период имеет нестабильную динамику. Так выручка от продаж выросла на 584994 тыс. р. в 2008 г., составив 10855355 тыс. р. В то же время в отчетном 2009 году выручка снизилась довольно значительно (на -1277076 тыс.р., темп роста 88,24%), составив 9578279 тыс. руб. Себестоимость проданной продукции составила 10225981 тыс.р. в 2008 г. (абсолютный прирост равен 381155 тыс. р., темп роста 103,87%), 9152608 тыс.р. в 2009 г. (прирост отрицательный -1073373 тыс.р., темп роста 89,5%). Рост управленческий расходов также оказывает влияние на формирование прибыли от продаж. Так в 2008 году их величина составила 2097862 тыс.р., что на 6197 тыс.р. (темп роста 103,04%). В 2009 году управленские расходы составили 220985 тыс.р. (темп роста равен 105,3%, прирост 11123 тыс.р.).Прибыль от продаж имеет наибольшую величину в 2008 году, составив 419512 тыс.р. (темп роста 189,08% по сравнению с базовым 2007 годом). В этом же году отмечается и наибольшие величины рентабельности производства (2,24%) и рентабельности продаж (3,86%). В отчетном 2009 году прибыль от продаж снизилась на -214826 тыс.р. (темп роста 48,79%), что привело к снижению рентабельности производства (2,24%) и рентабельности продаж (2,14%). В тоже время прибыль до налогообложения выросла довольно значительно с 50480 тыс.р. в 2007 году до 323497 тыс.р. в 2008 году. Хотя в 2009 году прибыль до налогообложения составила 230728 тыс.р., что на -92769 тыс.р. меньше показателя 2008 года, в тоже время ее величина значительно превышает показатель базового 2007 года. Среднегодовая стоимость основных средств составила 426419 тыс.р. в 2007 году, 414331,5 тыс.р. в 2008 г. (прирост 97,17 тыс.р., темп роста 97,17%); 490805 тыс.р. в 2009 году (прирост 76473,5 тыс.р., темп роста 118,46%). Следует отметить, происходит снижение эффективности использования основных средств, что подтверждается отрицательной динамикой фондоотдачи, величина которой составила 24,09 р. в 2007 г., 26,2 р. в 2008 г., 19,52 р. в 2009 г.Среднегодовая стоимость оборотных средств выросла довольно значительно, составив 2518472 тыс.р. в 2007 г., 2907223 тыс.р. в 2008 г. (прирост 388751 тыс.р., темп роста 115,44%), 5233616 тыс.р. в 2009 г. (прирост 2326393 тыс.р., темп роста 180,02%). Отмечается снижение эффективности использования оборотных средств, о чем свидетельствует снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств с 4,08 раз в 2007 году до 1,83 в 2009 году. Соответственно отмечается рост периода оборачиваемости оборотных средств с 89,5 дня в 2007 году, 97,75 дней в 2008 году и почти 200 дней в 2009 году. Среднесписочная численность работников выросла с 490 чел. в 2007 г. до 592 чел. в 2009 году. Фонд оплаты труда вырос довольно значительно, составив 91525 тыс.р. (прирост 43071 тыс.р., темп роста 147,06%), 179461,5 тыс.р. в 2009 году (прирост 44865,5 тыс.р., темп 133,33%). Соответственно, среднемесячная заработная плата выросла с 15,57 тыс.р. в 2007 году до 25,26 тыс.р. Отрицательным фактом является снижение производительности труда работников, что говорит о недостаточной эффективности использования трудового потенциала предприятия. Производительность труда составила 20959,92 тыс.р./чел. в 2007 году, 20102,51 тыс.р./чел. в 2008 г., 16179,53 тыс.р/чел. в 2009 году.

Таким образом, эффективность работы предприятия за исследуемый период носит не стабильный характер, имеет негативную динамику, снижается эффективности использования имеющихся у предприятия ресурсов, основных и оборотных средств, трудовых ресурсов.

2.3 Анализ и исследование системы управления предприятием

Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ОАО «Краснодаргазстрой» состоит в создании глобальной энергетической компании – мирового лидера за счет дальнейшего повышения надежности поставок природного газа, а также диверсификации видов деятельности в энергетическом секторе, как на внутреннем, так и на внешних рынках. С учетом сформулированной миссии ОАО «Краснодаргазстрой» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка;

2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений;

3) установление приемлемых цен на все виды услуг;

4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг;

5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей клиентов.

Цели вытекают друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (рис. 2).

103013 0827 3 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера

На рис. 2 показано, как цели ОАО «Краснодаргазстрой» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами; 2) разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой и требованиями потребителей; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) большой ассортимент предлагаемых товаров и услуг, рассчитанных в основном на клиента; 9) перестановки, изменения структуры предприятия.

Угрозы для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) перебои поставок товаров и проблемы с предоставлением услуг; 2) потеря клиентов; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) уход с рынка климатических услуг; 6) потеря партнеров; 7) рост конкуренции на рынке климатических товаров; 8) старые знания, неумение перестроиться; 9) потеря хороших кадров; 11) угроза банкротства; 12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) достаточно прочная позиция на рынке строительно-монтажных услуг; 2) хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами и головной организацией корпорацией ОАО «Газпром», включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) предоставление услуг, важных и нужных для населения; 8) наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) отсутствует слаженная система планирования и управления; 2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и непосредственного финансового планирования; 3) в не полной мере выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) недостаточное обоснование проектов развития на отдаленное будущее; 5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства предприятия, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) отсутствует программа стратегического развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

Таблица 3 – Матрица возможностей для ОАО «Краснодаргазстрой»


Показатели

Влияние возможностей на организацию

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Вероятность использования

возможностей

Высокая вероятность


Выход на рынок с новыми конкурентоспособными работами и услугами

Приобретение новых производственных мощностей, расширение производство, постоянное обновление технологий, оборудования, машин

Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

Средняя вероятность

Предлагаемые услуги и работы всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса

Желание работать и добиться лучшего

Востребованные услуги

Продолжение таблицы 3


Показатели

Влияние возможностей на организацию

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Низкая вероятность

Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

Широкий ассортимент предоставляемых услуг, работ, которые привлекательны как крупным потребителям, так и средним и частным лицам

Перестановки, изменение структуры предприятия

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Таблица 4 –Матрица угроз для ОАО «Краснодаргазстрой»

Показатели

Влияние угроз на организацию

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»


Вероятность угроз

Высокая вероятность

Нарушение связи с партнерами, поставщиками материалов – приведет к нарушению хозяйственного процесса

Потеря потребителей – приведет к снижению ликвидности предприятия, покажет, что предприятие не удовлетворяет потребности потребителя, становится

Неподготовленность к работе в новых условиях, трудность управляемости в условиях современного экономического кризиса , невозможность оперативного и быстрого реагирования на изменяющиеся


Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло , обусловлено психологическими особенностями каждого работника как человека, который психологически внутренне противится

Продолжение таблицы 4

Показатели

Влияние угроз на организацию

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»


Вероятность угроз

Средняя вероятность

Уход с данного рынка, маловероятен, так как по своему экономическому позиционированию, Россия является сырьевым предприятием, геопложение Краснодарского края – пограничное, требуются предприятия, обеспечивающие строительство газо- и нефтепроводов для транспортировки сырьевых ресурсов. Кроме того, в настоящее время есть регионы не газифицированы

Потеря поставщиков

Рост конкуренции на данном рынке

Старые знания, неумение переустроиться

Потеря партнеров, так как заключены долговременные контракты

Потеря хороших кадров, так как предприятие обеспечивает достойные материальные и социальные условия жизни своих работников, стимулирует повышение их профессионализма

Угроза банкротства, так как предприятие имеет высокое количество ликвидных средств, обладает долговременными контрактами, в том числе и государственными

Обнищание работников, угроза остаться без работы , низкая вероятность обеспечивается высоком стабильным финансовым положением Компании в целом

Потеря партнеров, так как заключены долговременные контракты

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Управленческая деятельность считается эффективной, если она полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Для анализа эффективности управления применяются также следующие показатели:

  • коэффициент централизации управленческих функций (Кц);
  • коэффициент экономической результативности управленческой деятельности (Кэр);
  • коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (рентабельность управления) (Кэу);
  • удельный вес управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд.вес );
  • коэффициент результативности управления производством (Кр);
  • соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления(Слф);
  • коэффициент технической оснащенности управленческого труда (Кт);
  • удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции.

    Данные необходимые для расчета вышеизложенных показателей эффективности управления на ОАО «Краснодаргазстрой» представлены в таблице 5.

    Таблица 5 – Данные для расчета показателей эффективности управления

    Показатели

    2009 год

    Численность управленческого персонала, чел.

    26

    Численность промышленно-производственного персонала, чел.

    387

    Численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления, чел.

    149

    Выручка от реализации, млн.р.

    9578

    Себестоимость реализации, млн.р.

    9153

    Балансовая прибыль, млн.р.

    230

    Численность линейного персонала управления, чел.

    85

    Численность функционального персонала управления, чел.

    75

    Среднегодовая стоимость технических средств, используемых в управлении, тыс.р.

    50

    Среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

    24

    Удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции, %

    5

    С учетом данных по ОАО «Краснодаргазстрой» приведенных в таблице 10 произведем расчеты показателей эффективности управления:

    Коэффициент соотношения численности аппарата управления к численности специалистов

    Кц = Чрук/Чспец = 149/26 = 5,7

    где Чрук. – численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления;

    Чспец – численность специалистов.

    Коэффициент отношения выручки от продаж к себестоимости проданной продукции:

    К = В/С = 9578/9153 = 1,05

    где В – выручка от проданной продукции;

    С – себестоимость проданной продукции.

    Коэффициент прибыли до налогообложения на одного управленческого работника:

    Кэу = П /Чупр = 230/26 = 8,85 млн. руб.

    где П – прибыль до налогообложения.

    Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала


    Уд.вес.упр. = Чупр/Чппп = 26/387*100% =6,72

    где Чппп – численность производственного персонала.

    Рассчитаем объем проданной продукции, приходящийся на одного управленческого работника

    Кр = В/Ч = 9578/26 = 368,4 млн руб.

    Соотношение линейного и функционального персонала

    Слф = Члп/Чфау = 85/75 = 1,13

    где Члп – численность линейного персонала;

    Чфау – численность функционального персонала.

    Коэффициент технической обеспеченности управленческого персонала:

    Кт = Стех/Чсуп = 50000 / 24 = 2083,3 млн.руб/чел.

    где Стех – среднегодовая стоимость тех. средств, используемых в управлении;

    Чсуп – среднесписочная численность управленческого персонала

    Проведенные расчеты показали положительные результаты. Численность управленческого персонала на предприятии близка к оптимальной. На каждого управленца приходится 368,4 млн. рублей реализованной продукции, а получаемая на предприятии прибыль в несколько раз превышает затраты на управление. Все это создает благоприятные условия для эффективной работы предприятия и проведения дальнейшей диверсификации производства.

    3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ»

    3.1 Предложения по совершенствованию системы управления ОАО «Краснодаргазстрой»

    Стратегической целью ОАО «Краснодаргазстрой» является создание глобальной энергетической компании – мирового лидера за счет дальнейшего повышения надежности поставок природного газа, а также диверсификации видов деятельности в энергетическом секторе, как на внутреннем, так и на внешних рынках.

    Деятельность ОАО «Краснодаргазстрой» строится на принципах:

  • повышения эффективности основной деятельности;
  • диверсификации деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
  • повышения капитализации и корпоративного рейтинга;
  • соблюдения интересов всех акционеров Общества;
  • совершенствования корпоративного управления;
  • повышения «прозрачности» финансово-хозяйственной деятельности;
  • персональной ответственности руководителей за принятие управленческих решений.

    Для удовлетворения потребностей внутреннего рынка и выполнения экспортных обязательств ОАО «Краснодаргазстрой» планирует обеспечить добычу газа в объеме не менее 56 – 57 млрд.куб.м в 2010 году, 58 – 59 млрд.куб.м — к 2020 году. Указанные объемы добычи к 2020 году могут быть скорректированы в случае изменения перспективной потребности в энергетических ресурсах и конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков природного газа.

    Задачи обеспечения необходимых уровней добычи газа до 2010 года будут решаться за счет эксплуатации действующих месторождений, а также вывода на проектную производительность Харвутинской площади Ямбургского месторождения и Песцовой площади Уренгойского месторождения (сеноман).

    Приоритетным направлением деятельности ОАО «Краснодаргазстрой» будет являться также освоение газовых ресурсов Восточной Сибири, Дальнего Востока, акваторий Обской и Тазовской губ, Штокмановского месторождения, потенциал которых позволяет сформировать ряд крупных газодобывающих центров.

    Выход Общества в новые регионы будет способствовать решению задач поддержания устойчивого газоснабжения в России и диверсификации направлений экспортных поставок газа.

    В конце мая 2008 года Правление ОАО «Краснодаргазстрой» рассмотрело и одобрило стратегию развития нефтяного бизнеса Группы. Стратегия предусматривает рост годовой добычи нефти до 8 млн.т к 2020 году. При этом среднегодовые темпы роста нефтедобычи должны составить 4%, что в два раза выше показателей роста крупнейших нефтяных компаний мира.

    План выхода на уровень добычи 2020 года предусматривает поэтапное начало эксплуатации всех разведанных месторождений ОАО «Краснодаргазстрой» и расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы, а также приобретения новых лицензий.

    Интенсификация геологоразведочных работ, проводимых собственными силами Компании, будет направлена на дальнейшее развитие минерально-сырьевой базы в основных газодобывающих регионах и ее формирование для создания единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Геологоразведочные работы будут сосредоточены в Надым-Пур-Тазовском регионе (включая акваторию Обской и Тазовской губ), на полуострове Ямал, акваториях Баренцева, Печорского и Карского морей, в Архангельской области, в Красноярском крае, Иркутской области, на шельфе острова Сахалин, в других районах с последующим получением лицензий на разработку открываемых месторождений.

    Одним из приоритетных направлений деятельности Общества является реконструкция и техническое перевооружение объектов добычи газа и объектов газотранспортной системы. В ОАО «Краснодаргазстрой» разработаны и реализуются детальные комплексные программы реконструкции и технического перевооружения объектов транспорта газа, ДКС и КС ПХГ на период 2009 –2 010 годы и реконструкции и технического перевооружения объектов добычи газа на период до 2010 года. Программы предусматривают замену физически и морально устаревшего газодобывающего и газотранспортного оборудования на современные образцы, внедрение автоматизированных систем управления и оптимизации работы как отдельных объектов, так и системы в целом.

    ОАО «Краснодаргазстрой» поэтапно реализует ряд проектов по строительству магистральных газопроводов: «Ямал-Европа» (введены мощности на территориях Германии, Польши, Белоруссии и России; поставки газа начались в 1999 году), «Голубой поток» (введены мощности на сухопутном и морском участках, с 2003 года осуществляются поставки газа в Турцию), Северные районы Тюменской области — Торжок, расширение Уренгойского газотранспортного узла, Починки — Изобильное — Северо-Ставропольское подземное хранилище газа, Починки-Грязовец, Грязовец-Выборг и другие.

    ОАО «Краснодаргазстрой» осуществляются работы по реализации проекта строительства газопровода «Северный поток». «Северный поток» — принципиально новый маршрут экспорта природного газа в Западную Европу и один из приоритетных долгосрочных проектов Общества. Стратегическим преимуществом данного проекта является возможность диверсифицировать транспортные маршруты, повысить надежность и увеличить объемы российского экспорта природного газа. Предполагается, что газопровод пройдет напрямую из России (район Выборга) в Германию по акватории Балтийского моря минуя транзитные страны, что позволит снизить стоимость транспортировки газа, а также уменьшить политические риски. Проект получил политическую поддержку Европейского Союза, который присвоил ему статус TEN (Трансъевропейские сети).

    Предполагается строительство двух ниток газопровода. Проектная производительность «Северного потока» составит порядка 55 млрд.куб.м газа в год. Протяженность трассы — более 1 200 км.

    Партнерами ОАО «Краснодаргазстрой» в проекте «Северный поток» являются ОАО «Газпром», немецкие компании «BASF AG» и «E.ON AG», с которыми 8 сентября 2007 года было подписано принципиальное соглашение о строительстве данного газопровода.

    В ноябре 2007 года в Швейцарии было создано совместное предприятие «Nord Stream AG» (первоначальное название «North European Gas Pipeline Company») для осуществления работ на всех этапах реализации проекта: от проектирования и строительства до эксплуатации газопровода.

    В августе 2008 года ОАО «Краснодаргазстрой», «Wintershall AG» («BASF AG») и «E.ON Ruhrgas AG» («E.ON AG»), как акционеры «Nord Stream AG», подписали Окончательное соглашение, определяющее правовые основы разработки проекта.

    ОАО «Краснодаргазстрой» также прорабатываются возможные схемы и маршруты поставок сжиженного и сжатого природного газа.

    Перспективные планы ОАО «Краснодаргазстрой» предусматривают развитие подземного хранения газа. Стратегия развития подземного хранения газа до 2030 года основывается на следующих основных принципах:

    — поддержание достигнутого уровня мощностей российских подземных хранилищ газа за счет проведения реконструкции и замещения морально и физически устаревших мощностей;

    — ускоренное наращивание суточной производительности российских ПХГ за счет расширения действующих и строительства новых ПХГ;

    — обеспечение мощностями подземного хранения газа дефицитных регионов Российской Федерации;

    — оптимальное развитие системы ПХГ вместе с развитием ЕСГ, синхронизация режимов эксплуатации ПХГ и магистрального транспорта газа.

    На территории Российской Федерации в эксплуатации находится 25 объектов подземного хранения газа с объемом товарного газа 63,5 млрд.куб.м и максимальной потенциальной суточной производительностью на начало сезона отбора до 608 млн.куб.м. К сезону отбора 2010 – 2011 годов Компания планирует достичь максимальной суточной производительности по отбору газа из ПХГ России в объеме 758 млн.куб.м. В настоящее время ОАО «Краснодаргазстрой» ведет строительство трех новых подземных газохранилищ (Удмуртский резервирующий комплекс, Калининградское, Волгоградское), а на стадии разведки и принятия решения по обустройству находятся еще несколько структур под ПХГ. Осуществлена разработка обоснования инвестиций в строительство комплекса по сжижению природного газа, хранению и регазификации сжиженного природного газа в Ленинградской области на объем регазифицированного газа — 140 млн.куб.м с пиковой производительностью 28 млн.куб.м/сутки.

    Интерес ОАО «Краснодаргазстрой» связан также и с развитием подземного хранения газа за рубежом. Компании Группы, в которой участвует ОАО «Краснодаргазстрой», совместно эксплуатируют подземные хранилища газа на территории Германии (Реден), Латвии (Инчукалис) и Армении (Абовянское). В настоящее время завершено строительство первой очереди ПХГ Хайдах. По завершении строительства ПХГ Хайдах станет крупнейшим в Австрии и вторым по величине в Центральной Европе. Осуществляется геолого-техническое изучение возможности создания ПХГ на территории Германии, Италии, Бельгии и Венгрии.

    Компания планирует проводить техническое перевооружение и реконструкцию действующих газоперерабатывающих заводов для более глубокой переработки углеводородного сырья, максимального извлечения ценных компонентов из газа, повышения экономической эффективности и экологической безопасности предприятий.

    ОАО «Краснодаргазстрой», как стратегический партнер ОАО «Газпром», нацелено на расширение производства продуктов газонефтехимии, а также на увеличение загрузки перерабатывающих мощностей. Задача Компании — расширение сбыта и увеличение уровня доходности для обеспечения конкурентной позиции на рынках России, стран СНГ и Европы. Общество , совместно с ОАО «Газпром», участвует в контроле ОАО «СИБУР Холдинг» — основную нефтехимическую компанию страны, которой принадлежат активы в государствах СНГ, Центральной и Восточной Европы.

    Основным направлением экспортной стратегии ОАО «Краснодаргазстрой» является сохранение и усиление позиции лидера на газовом рынке Европы.

    В условиях либерализации газового рынка Европы ОАО «Краснодаргазстрой» проводит более активную маркетинговую политику, планирует развивать новые формы и методы торговли (разменные операции, разовые и биржевые сделки, краткосрочные контракты, электронная торговля) при сохранении долгосрочных контрактов как основы газового бизнеса, формировать совместные подходы по защите интересов поставщиков газа с другими зарубежными экспортерами, развивать торговлю сжиженным газом и жидкими синтетическими углеводородами, полученными из газа.

    ОАО «Краснодаргазстрой» активно изучает рынки газа стран Азиатско-Тихоокеанского Региона (АТР), имеющие значительный потенциал роста. Правительство России назначило ОАО «Газпром» координатором по реализации газовых проектов в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Компания предлагает использовать комплексный подход при освоении месторождений углеводородов в этом регионе, осуществлять глубокую переработку сырья, считать приоритетным газоснабжение российских потребителей и поставки газа в страны АТР через единый экспортный канал.

    C 2007 года ОАО «Краснодаргазстрой» осуществляет своповые (обменные) поставки на американский рынок сжиженного природного газа. В ближайшие годы поставки планируется продолжить на основе краткосрочных и среднесрочных контрактов с американскими компаниями. После 2010 года планируются прямые поставки в США российского СПГ по долгосрочным контрактам.

    ОАО «Краснодаргазстрой» развивает сотрудничество в сфере освоения запасов газа, модернизации и развития газотранспортных систем в центральноазиатских странах. Газовые ресурсы Центральной Азии позволяют использовать новые возможности по расширению рынков сбыта при сохранении надежных поставок традиционным потребителям.

    В последние годы наметилась устойчивая тенденция к снижению негативного воздействия газовой отрасли на окружающую среду, что связано с внедрением новых технологий и оборудования. В ОАО «Газпром» ведется работа по повышению эффективности действующих и вводу новых очистных сооружений, обустройству мест захоронения отходов и внедрению нового оборудования для утилизации отходов.

    Одним из важных мероприятий по снижению вредного воздействия автотранспорта на окружающую среду является работа Компании по переводу автомобилей на газомоторное топливо.

    Уже сейчас Общество осуществляет переход на более эффективные формы финансирования своих проектов, в частности, на проектное финансирование. Принципы проектного финансирования позволят разделить инвестиционные риски с другими инвесторами и оптимизировать долгосрочную (на 10-15 лет) финансовую программу заимствований, учитывающую осуществление крупнейших проектов Компании.

    В соответствии с Порядком планирования и с целью достижения утвержденных СЦП в Обществе разработана Программа развития газового бизнеса ОАО «Краснодаргазстрой» на 10 лет. Программа включает перечень приоритетных проектов, прогнозы ввода производственных мощностей и соответствующие капитальные вложения, основные производственные, финансовые и экономические показатели развития Компании.

    Совершенствование системы планирования на основе Порядка планирования призвано усилить взаимосвязь между элементами системы управления Общества — системами долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, бюджетирования, управления затратами, контроля, мотивации, и, в конечном итоге, — обеспечить соответствие текущей финансово-хозяйственной деятельности Общества его стратегическим целям. Система планирования с использованием СЦП позволит обеспечить прозрачность деятельности Компании и сформирует у инвесторов объективное представление о вероятном развитии Общества в долгосрочной перспективе.

    В целях реализации стратегического развития в части строительства и эксплуатации подземных газохранилищ в России и за рубежом как одного из перспективных направлений расширения бизнеса корпорации предлагаем внедрить Департамент по строительству и эксплуатации подземных газохранилищи.

    Руководит Департаментом по строительству и эксплуатации подземных газохранилищ Заместитель Генерального директора, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.

    103013 0827 4 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера

    103013 0827 5 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера

    103013 0827 6 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера

    103013 0827 7 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера103013 0827 8 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера103013 0827 9 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера103013 0827 10 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера

    103013 0827 11 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера103013 0827 12 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера103013 0827 13 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера103013 0827 14 Роль исследований в научной и практической деятельности современного менеджера

    Рисунок 2 – Проектируемый Департамент строительства и эксплуатации подземных газохранилищ

    Таким образом, проанализированы возможная стратегия развития корпорации ОАО «Краснодаргазстрой» и потенциальные возможности экономического роста в ближайшие годы.

    3.2 Оценка экономического эффекта предлагаемых мероприятий

    Проведем экономическую оценку эффективности предложений по совершенствованию организации управления.

    Создание нового Департамента подразумевает следующие планируемые затраты:

    1. Годовой фонд оплаты труда управленческого персонала, исходя из привлечения трех человек, включая руководителя, заработной платы по 100000 р./месяц, составит 3,6 млн. р.

    2. Годовой фонд оплаты труда специалистов в количестве 7 человек, заработной оплаты труда по 70000 р./месяц, составит 5,88 тыс. р.

    3. Привлечение промышленно-производственных работников в количестве 25 человек, заработной платой по 40000 р./месяц, годовой фонд оплаты труда составит 16,8 млн. р.

    4. Привлечение вспомогательного персонала в количестве 10 человек, заработной платой по 20000 р./месяц, годовой фонд оплаты труда 2,4 млн.р.

    Общие затраты на оплату труд составят 28,68 млн. руб.

    5. Затраты на приобретение нового оборудования – 500 млн. р.

    6. Организационные расходы – 10 млн. р.

    Общая величина затрат на реализацию проекта 536,68 млн. р.

    С учетом данных табл. 1 составим табл. 5 по определению экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

    Таблица 6 – Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления

    Основные показатели

    Базовый вариант

    Проект

    Индекс

    Объем реализованной продукции, тыс.р.

    9578279

    10536106,9

    110,0

    Общая величина затрат, тыс.р.

    9373593

    9910273

    105,7

    Продолжение таблицы 6

    Основные показатели

    Базовый вариант

    Проект

    Индекс

    Среднесписочная численность персонала, чел

    592

    647

    109,3

    Производительность труда тыс.р.

    16179,53

    16284,6

    100,7

    Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.

    204686

    625833,9

    305,8

    Прибыль на одного работника предприятия, тыс.р./чел.

    345,8

    967,3

    279,7

    Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий прогнозируется увеличение объемов реализации продукции на 10% или 957827,9 тыс. р., рост производительности труда на 0,7%, увеличение прибыли, приходящейся на одного работника на 305,8% или 421147,9 тыс. р.

    Рассчитаем экономическую рентабельность предлагаемых мероприятий:

    До внедрения:

    Э0 = П00 *100% = 204686/9578279 *100% = 2,1%

    После внедрения:

    Э1 = П11 *100% = 625833,9/ 10536106,9 *100% = 5,9%.

    Можно сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий, что во-первых, даст в первый год дополнительную прибыль 421147,9 тыс. р., увеличит рентабельность на 3,8%. Кроме того, предлагаемый проект имеет долгосрочные стратегические перспективы – расширение сферы деятельности, выход на новый уровень международного сотрудничества, позволит обеспечить стабильность поставок газа вне зависимости от политической и экономической конъектуры.

    Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудником организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора лучшей альтернативы. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий; т.е., какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных систем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия. Определение целей функционирования является одним из наиболее важных этапов проектирования системы управления. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех организационно-административной деятельности. Неправильное или нечеткое формулирование цели функционирования приведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной отдачей, не эффективно, так как усилия аппарата управления расходуются не целенаправленно. В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело с целой совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня — суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выработать оптимальные решения.

    В ходе исследования системы управления ОАО «Краснодаргазстрй», миссия которой состоит в создание глобальной энергетической компании – мирового лидера за счет дальнейшего повышения надежности поставок природного газа, а также диверсификации видов деятельности в энергетическом секторе, как на внутреннем, так и на внешних рынках. Предприятие, обладая значительными финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами, не является достаточно экономически стабильным, хотя и является прибыльным. Деятельность ОАО «Краснодаргазстрой» строится на принципах: повышения эффективности основной деятельности; диверсификации деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью; повышения капитализации и корпоративного рейтинга; соблюдения интересов всех акционеров Общества; совершенствования корпоративного управления; повышения «прозрачности» финансово-хозяйственной деятельности; персональной ответственности руководителей за принятие управленческих решений. Предприятие планирует расширить сферу своей деятельности путем строительства подземных хранилищ, как на территории России, так и за рубежом. В целях реализации стратегического развития в части строительства и эксплуатации подземных газохранилищ в России и за рубежом как одного из перспективных направлений расширения бизнеса корпорации в курсовой работе предложено внедрить Департамент по строительству и эксплуатации подземных газохранилищ, что позволит предприятию более эффективно координировать и управлять данным направлением деятельности. Предлагаемый проект имеет долгосрочные стратегические перспективы – расширение сферы деятельности, выход на новый уровень международного сотрудничества, позволит обеспечить стабильность поставок газа вне зависимости от политической и экономической конъектуры, а экономический эффект несомненно возместит все затраты от создания нового подразделения.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. – М.: Финансы и статистика, 2003
  2. Архипов Н.И. Исследование систем управления. — М.: ПРИОР, 2009.
  3. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология. — М.: ИНФРА-М, 2000.
  4. Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. и др. Системный анализ в экономике и организации производства. — Л.: Политехника, 1991.
  5. Валуев С.А; Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: Машиностроение, 1993.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ.1995.
  7. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Исследование систем управления, г. Железнодорожный, Моск.обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000
  8. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 1993.
  9. Гоберман В.А., Гоберман Л.А. Основы производственного менеджмента: моделирование операций и управленческих решений. – М.: Юрист, 2002.
  10. Исследование систем управления / Коротков Э.М., ред. – М.: ИНФРА, 2003.
  11. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.
  12. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: «ДеКА, 1996.
  13. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. – М.: ЮНИТИ,2003.
  14. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 1998.
  15. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2002.
  16. Мишин В.М. Исследование систем управления. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 1998.
  17. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления. – М.: Экзамен, 2003.
  18. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. – М.: Академический проект, 2003.
  19. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
  20. Poманов А.И. и др. Маркетинг. — М.: Банки и маркетинг, ЮНИТИ, 1995.
  21. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 1996.
  22. Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 1997.
  23. Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 1998.
  24. Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 1999.
  25. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 1999.

    РИЛОЖЕНИЯ

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.16MB/0.00184 sec

WordPress: 28.8MB | MySQL:115 | 2,635sec