Самоменеджмент руководителя современного предприятия

<

103113 0148 1 Самоменеджмент руководителя современного предприятия 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ, ПРИНЦИПЫ И ПОДХОДЫ К САМОМЕНЕДЖМЕНТУ

  1. 1.1. Определение, цели и функции самоменеджмента

  2. Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

    Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

    Невозможно эффективно управлять другими людьми, если не научился управлять собой. Своим временем, своими ресурсами — денежными, энергетическими, физическими, духовными. Поэтому эффективный самоменеджмент — это первое условие эффективного менеджмента в целом. В этой связи создание условий для гармоничного развития личности руководителя — важнейшая задача владельцев бизнеса/5, с.187/.

    Процесс персонального менеджмента руководителя в целом складывается из следующих этапов:

    — планирование целей и задач управления;

    — принятие решений по организации выполнения поставленных задач;

    — организация деятельности по выполнению задач и достижению поставленных целей;

    — самоконтроль и контроль итогов.

    Личный план руководителя должен быть тесно связан с перспективным и комплексным планами компании. Он включает следующие пункты:

    — планирование своей работы по управлению;

    — планирование своего рабочего времени;

    — планирование работы по самосовершенствованию;

    — планирование качества своей жизни.

    При планировании своей работы руководитель должен определить цели и задачи как на ближайшее время, так и в стратегическом аспекте, что показано на рисунке 1.

    103113 0148 2 Самоменеджмент руководителя современного предприятия

    К типичным проблемам деятельности менеджеров как среднего, так и высшего звена относится то, что они слишком мало времени уделяют развитию предприятия, планированию инноваций и на различные преобразования. Также недостаточно внимания уделяется вопросам координации и стратегическому подходу; чрезмерно много времени уходит на рутинную работу, которую можно поручить другим. Поэтому менеджеру следует подумать о том, какие задачи можно делегировать (передать подчиненным и вывести из сферы действий руководителя). Одновременно с рабочей задачей должна делегироваться и функциональная ответственность /12, с.95/.

    Любая цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки ее воплощения и сформулированы желаемые результаты. Поэтому после определения цели руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий и планирует сроки их воплощения.

    1.2 Системный и ситуационный подходы к самоменеджменту

    Системный подход – это не набор принципов и руководств к действию, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации – это системы, в которых люди являются их компонентами. Системы бывают открытыми и закрытыми. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы. Ее действия относительно независимы от окружающей среды. Открытая система активно обменивается с внешней средой энергией, информацией и веществом через свои проницаемые границы. Она зависит от этих, поступающих извне, компонентов. Открытая система обладает способностью приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна это делать для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все организации – открытые системы. Выживание каждой из них зависит от внешнего мира. Даже для монастыря необходимо, чтобы туда приходили люди, поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью /13, с.254/.

    Любая сложная система состоит из подсистем. Подсистемами считаются социальные и технические составляющие организации. Подсистемы также могут состоять из своих подсистем. В силу этой взаимосвязи неправильное функционирование даже маленькой подсистемы может привести к сбою в работе всей организации.

    Однако теория систем сама по себе не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления, не говорит, как окружающая среда влияет на результаты деятельности организации. Очевидно, что руководители должны это знать для того, чтобы применять теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, который явился логическим продолжением подхода системного.

    Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителю понять взаимосвязь между отдельными частями организации, между организацией и средой. Эта теория помогла также интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. Основной недостаток – теория систем не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления, не говорит о влиянии окружающей среды на результаты деятельности организации /15, с.174/.

    Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, влияющие на организацию. Он утверждает, что методики и концепции управления должны быть адекватны конкретной ситуации. Основной недостаток данного подхода – в расчет могут быть взяты только те факторы, которые наиболее значимы для организации и ее руководителя. Но, как известно, идеальных людей, так же, как и идеальных отношений, не существует. Поэтому возможны проблемы морального плана.

    Ситуационный подход внес большой вклад в теорию менеджмента за счет создания возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Его центральным понятием является ситуация как конкретный набор обстоятельств, максимально влияющих на организацию в данное время. Исследование конкретной ситуации позволяет руководителю лучше понять, какие приемы будут наиболее эффективны при достижении цели организации. Сама идея ситуации впервые введена в менеджмент Мэри Фоллет, которая еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, а человек, обладающий знаниями применительно только к одной к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час /2, с.236/.

    Как и системный, ситуационный подход признает, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться. Например, все организации должны создавать структуры, чтобы добиться своих целей. Существует множество различных способов построения организационных структур, а структура организации является логическим завершением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.

    Ситуационный подход стремится связать конкретные приемы и концепции с реальной ситуацией для того, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Он концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций, пытается определить значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

    2. САМОМЕНЕДЖМЕНТ РУКОВОДИТЕЛЯ И ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

    2.1. Принципы эффективного использования времени руководителя

    Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

    Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий /3, с.184/.

    Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

    — реалистичными и конкретными;

    — ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

    — измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

    Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

    Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

    Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени /8, с.136/.

    Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

    Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

    Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

    Чтобы составить хороший план использования рабочего времени, важно точно знать свой бюджет времени и совокупность планируемых задач. Необходимо установить приоритетность дел и строго следовать ей даже в том случае, когда менее важные дела выполняются намного легче и быстрее, чем более важные. При составлении индивидуального плана следует предусмотреть время, необходимое для проведения различных совещаний, бесед с коллегами и подчиненными, для приема посетителей, для командировок и прочее /14, с.30/.

    Следует выделить строго определенные часы и дни недели для выполнения регулярно повторяющихся работ (совещания, разбор почты, прием посетителей, работа в Интернете и т.п.). Это даст возможность наладить такой ритм работы, который позволит сэкономить значительное количество времени. В зависимости от характера работ целесообразно планировать их выполнение с учетом известного в психологии периода «нулевой утомляемости», показывающего изменения работоспособности в течение рабочего дня. В соответствии с этим проблемами, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы. Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов.

    Личный план должен быть реальным и не перегруженным. Следует выделить соответствующий резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю). Время проведения совещаний, конференций, собраний должно быть минимальным, но, в то же время, достаточным для обмена информацией. Этому способствует тщательная подготовка мероприятия. Необходимо резервировать часть времени для творческой работы и повышения квалификации. Кроме того, менеджеру следует постоянно контролировать выполнение личного плана, что дает возможность выявлять резервы для дальнейшего совершенствования и рационального использования рабочего времени.

    При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

    правило основного соотношения (правило 60:40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности; анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов; регулярность и системность планирования; реалистичность планирования; письменная форма формируемого плана; перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности; установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия; установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план; делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.

    Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

    Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели) /14, с.85/:

    — Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.

    — Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

    — Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40.

    — Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

    — Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

    Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

    Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения /10, С.48-50/.

    В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

    Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные». Нельзя забывать, что исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом становления профессионального менеджера является потенциал его самоорганизации. Но как бы ни были значимы роль личности и реализуемая модель самоорганизации, успех деятельности менеджера зависит от реальных знаний и возможности их эффективного применения на практике. Накопление, систематизация и освоение этих знаний определяют содержание науки менеджмента. Самообразование и саморазвитие являются, по сути, непрерывными и сопровождают успешного менеджера всю его жизнь.

     

    2.2. Роль анализа работы руководителя в формировании стиля управления

    Стиль управления — это типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям как на рисунке 2.

    103113 0148 3 Самоменеджмент руководителя современного предприятия

    Наиболее четко здесь различают три стиля:

    — авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

    — сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

    — автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством)

    Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей

    Факторы, влияющие на стиль управления, не могут быть однопорядковыми, идентичными – одни действуют постоянно, другие временно /9, с.227/.

    Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов.

    <

    Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства.

    В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях». Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия /4, с.161/.

    При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

    В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

    Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества.

    В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов /11, с.213/.

    Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.

    С нашей точки зрения не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход нами обозначен как индивидуально-ситуативный стиль управления.

    На становление индивидуально-ситуативного стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации.

    Выстраивание управленческого поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.

    Английский психолог А. Бандура полагает, что по причине двойной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения. Познавательные, аффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием /14, с.109/.

    Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам.

    Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в деятельности. В современных исследованиях этот термин нередко используется как синоним понятия «ценностные ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной группой, а групповые ценности рассматриваются социумом не всегда как позитивные.

    Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.

    3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

    ООО «ТЕМП АВТО К»

    3.1 Оценка организационно-правовой деятельности предприятия

    Общество с ограниченной ответственностью «ТЕМП АВТО К» создано в соответствии с Гражданским Колоссом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № — 14-ФЗ от 08.02.98 г, путем внесения вклада учредителя в целях:

    — удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах;

    — расширения и увеличения оказания услуг, производства товаров народного потребления и реализации на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов членов Общества и трудового коллектива Общества.

    Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

    Общество является коммерческой организацией.

    Целями деятельности предприятия являются расширение рынка услуг, а также извлечение прибыли.

    Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:

    — оптовая и розничная купля, и продажа новых автомототранспортных средств;

    — комиссионная торговля автомототранспортными средствами;

    — оптовая и розничная торговля грузовыми автомобилями, автобусами и специальными транспортными средствами;

    — производство автофургонов;

    — установка автофургонов на автомобили, монтаж, монтаж, демонтаж и крепежные работы, связанные с заменой узлов и агрегатов, установка дополнительного оборудования на автомобили;

    — строительство, ремонт, отделка и оформление жилых и производственных помещений, разработка интерьеров;

    — оказание информационных, рекламных услуг, создание компьютерных сетей и информационных баз данных;

    — организация и обслуживание туризма, концертов и шоу-представлений; закупка и реализация оборудования и средств связи и радиосвязи; предоставление телекоммуникационных и информационных услуг населению; проведение изыскательских работ;

    — снабженческо-сбытовая деятельность; Разведение и реализация прудовой рыбы; перевозка грузов на морском и речном транспорте;

    — подготовка квалифицированных кадров для работы в различных отраслях народного хозяйства;

    — маркетинговая деятельность;

    — осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

    Вес вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

    Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

    Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу.

    Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;

    — выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;

    — участия в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, внесения паевых взносов;

    — создания совместных предприятий с иностранными юридическими лицами и гражданами, в соответствии с действующим законодательством;

    — осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

     

    3.2. Анализ основных экономических показателей ООО«ТЕМП АВТО К».

     

    При анализе основных экономических показателей делается основной акцент на таких данных, как выручка, себестоимость, стоимость основных средств, материальные затраты, прибыль от продаж, которые при наличии динамики отражают положительную отдачу вложенных средств. При получении убытка предприятие соответственно неэффективно использует свои ресурсы. Большое внимание уделяют анализу эффективности использования основных производственных фондов. Для обобщающей оценки использования материально-технической базы общественного питания определяют и изучают фондоотдачу. Обратным показателем фондоотдачи является фондоёмкость, определяемая отношением среднегодовой стоимости основных производственных фондов к годовому объёму товарооборота /6,с.97/.

    Источниками информации для проведения сравнительных аналитических процедур является бухгалтерская финансовая отчетность за 3 учетных периода. Сгруппируем основные экономические показатели в таблице 1, где ниже будет представлен анализ их динамики.

    Таблица 1

    Основные экономические показатели ООО«ТЕМП АВТО К»

    (тыс. руб.)

    Показатели

    2006г.

    2007г.

    2008г.

    Абсолют-ное отклоне-ние. +/-

    Темп роста, %

    Выручка от реализации товаров, тыс.руб.

    1969568

    2103001

    2477304

    +507736

    125,8

    Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.

    1924436

    2022393

    2366281

    +441845

    1230,

    Прибыль от продаж, тыс.руб.

    6967

    12358

    12358

    +5391

    177,4

    Среднегодовой показатель основных производственных фондов, тыс.руб.

    628

    10173

    13272

    +12644

    2113,4

    Стоимость материальных затрат, тыс.руб.

    82796

    146635

    210706

    +127910

    254,5

    Среднесписочная численность, чел.

    16

    16

    16

    Фондоотдача, руб./руб.

    3136,250

    206,720

    18,664

    -3117,586

    6

    Фондоемкость, руб./руб.

    3,190

    0,004

    0,005

    -3,185

    2

    Материалоотдача, руб./руб.

    23,790

    14,340

    11,757

    -12,033

    49,4

    Производительность труда, тыс.руб./чел.

    123098

    131437,563

    154831,5

    +37133,5

    125,8

    Затраты на 1рубль реализованной продукции, руб.

    0,980

    0,961

    0,955

    -0,025

    97,4

    Рентабельность продаж, %

    0,003

    0,006

    0,005

    +0,002

    166,7

    Проанализировав основные экономические показатели и выполнив предварительные расчеты в таблице 1, можно сделать вывод о полученных результатах.

    В результате увеличения выручки от реализации товаров с 1969568 тыс. руб. в 2006 году до 2477304 тыс. руб. В 2008 на предприятии изменились некоторые результирующие показатели, отражающие использование ресурсов на предприятии.

    Прибыль от продаж в 2008году в сравнении с 2006годом увеличилась на 5394 тыс. руб., что составляет 77% динамики, повлияв тем самым на рентабельность, которая в 2008году увеличилась на 0,002%.

    Среднегодовой показатель основных производственных фондов увеличился на 12644 тыс. руб., повлияв тем самым на фондоотдачу, уменьшив ее на 3117,586 руб./руб., что характеризует снижение экономической эффективности использования основных фондов.

    Фондоемкость продукции характеризует необходимую сумму основных средств для получения 1 рубля продукции. В 2006 году фондоемкость составила 3,190 руб./руб. В 2008 году она составляла 0,005 руб./руб., то есть снизилась на 3,185 руб./руб.

    В результате динамики материальных затрат в 2008 году по сравнению с 2006 годом 127910 тыс. руб. материалоотдача уменьшилась на 12,033 руб./руб., повлияв тем самым на выручку.

    В 2006 году среднесписочная численность составляла 16 чел., в результате производительность труда, характеризующая насколько на предприятии используется трудовой персонал, составила 123098тыс. руб./чел. К 2008 году среднесписочная численность не менялась, на предприятии по прежнему работают 16 человек, но производительность труда увеличилась на 31733,5тыс. руб./чел., что составляет 125,8%.

    Анализируя прибыль от продаж, в 2008 году выручка составила 12358 тыс. руб., что больше по сравнению с 2006 годом на 5391 тыс. руб.

    Прибыль от продаж отражает рентабельность, то есть показывает, насколько предприятие рентабельно и эффективно использует свои ресурсы. К ресурсам относятся и материальные затраты, и основные средства, и трудовые ресурсы. Но в то же время, по прибыли от продаж не желательно судить о его рентабельности, лучше, конечно, по чистой прибыли, а она увеличилась в 2007 году.

    В 2006 году прибыль от продаж составляла 6967 тыс. руб. а в 2008 году прибыль от продаж увеличилась до 12358 тыс. руб., что составляет 441845 тыс. руб.. Однако за счет доминирующего влияния роста выручки от реализации, рентабельность продаж увеличилась только на 0,002%, составив в 2008 году 0,005%. Для увеличения данного показателя необходимо снижение коммерческих расходов.

    Себестоимость реализованной продукции в 2006 году составляла 1924436 тыс. руб. В 2008 году она увеличилась до 2366281 тыс. руб, что на 441845 тыс. руб. больше или 123%. Численность работников за период не изменилась, но увеличились накладные расходы фирмы.

    Затратоотдача в 2006 году составляла 98 копейки на 1 руб. получаемой выручки, то есть предприятие получало 2 копейки прибыли. Причем в 2008 году он уменьшился всего лишь на 3 копейки, составив 96 копеек на 1 рубль получаемой выручки. Увеличение выручки возможно за счет расширение сервиса и количества предлагаемых услуг. Таким образом, проведя анализ основных экономических показателей, сделаем выводы, что данное предприятие неэффективно использует свои ресурсы.

    3.3 Мониторинг организации труда менеджера в ООО «ТЕМП АВТО К». Функции и распорядок дня.

    Рабочий день менеджера в ООО «ТЕМП АВТО К» начинается в 9:00, каждый день утром менеджер проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать сегодня.

    Иногда, когда обсуждается особо важные вопросы, проводятся совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того, насколько эффективно оно проводится, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений.

    После этого работа с документами и корреспонденцией. Задача менеджера составить документ (менеджер должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить небольшие исправления.

    Сложнее дело обстоит с входящими документами. Фирма развивается и растет количество корреспонденции, и самому менеджеру просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь приходит секретарь, в обязанности, которого входит:

    1. Регистрация поступающей корреспонденции.

    2. Сортировка в зависимости от предназначения.

    3. Отбор документов, которые адресованы менеджеру или находятся в его прямой компетенции.

    4. Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая менеджеру сразу оценить степень важности. Для этого, например, раскладывают корреспонденцию в специальные цветные папки.

    Менеджер, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен поставить резолюцию.

    Если это требуется, то менеджер фирмы занимается ведением телефонных разговоров. Телефон — важное средство эффективности управленческого работы, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4% до 27% рабочего времени. Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

    Прием по личным вопросам для проведения приема лучше выделить определенное время в течение рабочего дня.

    Оптимальным представляется время между 14:00 и 16:00. Если это возможно, то используется предварительная запись у секретаря.

    Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу (а значит сэкономить время менеджера), необходимо, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

    В течение всего дня менеджер контролирует работу всех сотрудников, следит за соблюдением распорядка дня продавцов и служб.

    Далее следует посещение рабочих мест, это позволяет наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел в организации. Также при посещении рабочих мест рабочие (служащие) могут высказать менеджеру свои пожелания или возможные варианты решения проблем.

    При подготовке к посещению менеджер должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, отделу чтобы быть в курсе дел происходящих в них.

    Для хорошего контакта с работниками учитываются психологические моменты. В частности в цех, подразделение, отдел лучше идти одетым соответствующим образом. При встрече с работниками необходимо поощрять их стремление высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять, не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.

    Важно отметить также, что необходимо встречаться с работниками не только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии (организации), послушать выступления работников.

    Рабочий день менеджера не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что менеджер ООО «ТЕМП АВТО К» в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ.

    1. Запланированные заседания, встречи – 60 — 65%;

    2. Разговоры по телефону – 3 — 6%;

    3. Работа с документами – 17 — 22%;

    4. Поездки, осмотры – 3 — 7% ;

    5. Незапланированные встречи – 7%;

    6. Отдых – 2%;

    7. Потери времени – 2%.

    Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности работы.

    Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

    Умение ладить с людьми — это менеджмент, умение ладить со временем – самоменеджмент. Причем качество последнего определяет эффективность первого. Самоменеджментом называют последовательное и целесообразное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

    Управление временем – вещь очень личная. Из десятков предложенных советов мы должны подобрать только те, что походят именно вам, и заставить их работать на себя. Научиться управлять временем – задача не для слабого человека. Власть над временем дается только в непрерывной борьбе с «расточителями времени».

    Приемы управление временем дают возможность управлять своей жизнью.

    Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат невозможно без работы над собой, без самоменеджмента.

    Определенным итогом самоменеджмента выступает качество жизни менеджера в целом. Для успешного руководителя характерными показателями этого качества являются креативность, целостность, обеспеченность материальными и духовными благами, комфортность, высокое качество общения с командой управленцев и другими людьми, непрерывное самообразование и расширение сознания менеджера и т. д. В определенном смысле для менеджера работа становится хобби, а хобби составляет работу. Духовные поиски, поиски смыслов жизни для себя и подчиненных тесно переплетаются с поиском направлений развития и будущих стратегий поведения компании. Отдых и труд также взаимно перетекают друг в друга. Так, мозг иногда работает явно в неурочное время (например ночью), а иногда в течение рабочего дня просто необходимо отвлекаться от деловых мыслей за чашечкой кофе (ибо самые эффективные решения приходят на фоне расслабленного сознания).

    Таким образом, самоменеджмент — вещь очень неординарная и творческая. Она вырастает из сути менеджера как человека, из осознания им внешнего и внутреннего мира. Успешный самоменеджмент — залог успешности менеджмента в целом.

    Можно так же сделать вывод о том, что управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели. Свои собственные планы времени менеджер должен согласовывать с планами подчиненных и непосредственного руководителя, чтобы достичь максимального эффекта. То, насколько успешно менеджер будет претворять в свою работу принципы эффективного использования времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать рационально.

    Таким образом, очевидно, что распределять дела и время потраченное на них следует так, чтобы этого самого времени хватало на все дела, и конечно же не следует забывать об отдыхе. Следующее на что следует обратить внимание это классификация дел по степени важности, а также распределению и расчленению каждого серьёзного мероприятия, т.е. мероприятия, обладающие определённой степени важности для вас. Не следует обходить внимание различные вспомогательные средства помогающие организации своего времени, такие, например как: различного рода органайзеры, электронные записные книжки, карманные компьютеры, и секретарь.

    Анализ финансового состояния ООО «ТЕМП АВТО К» на основе финансовой отчетности за 2005 – 2007 годы позволяет сделать вывод о том, что в предприятие в значительной мере зависит от источников заемных средств. Такая ситуация крайне рискованна, так как ставит предприятие в крайнюю зависимость от финансового положения своих дебиторов, а так же делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что негативно сказывается на платежеспособности.

    Растущий недостаток общей величины основных источников формирования запасов свидетельствует о том, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии. Эти выводы подтверждает анализ финансовой устойчивости предприятия — практически все показатели ниже своих нормативных значений, хотя и имеют небольшую тенденцию к увеличению.

    Так же был проведен анализ рабочего времени руководителя исследуемого предприятия. Приведенные выше данные распорядка рабочего дня менеджера характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности работы.

    Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

  3. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

    1. Верещагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформационного развития, II ступень. — СПб.: ИД «Невский проспект», 2004.- 188 с.
    2. Весник В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. – 480с.
    3. Гамидуллаев Б.Н. Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием. — Пенза, 2007. – 386с.
    4. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО — Пресс, 2001. – 480с.
    5. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. – М.: Приор, 2002. – 464с.
    6. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности. 7-е издание, перераб. и доп.– М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. – 384с.
    7. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках. — М.:ИНФРА-М, Интерэксперт, 2005. – 267 с.
    8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2003. – 512 с.
    9. Кузнецова Е. Постройте судьбу // Действующие лица. 2003. № 4. С. 48-50.
    10. Моргенстерн Дж. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. — М.: ООО «Ддобрая книга», 2001. – 264 с.
    11. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2003. – 352 с.
    12. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2005.- 336 с.
    13. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Смысл , 2000. – 359 с.
    14. Хроленко А.Т. Самоменеджмент. — М.: «Экономика», 2006. – 139с.
    15. Цыпкин .А. Менеджмент. – М.: НТ-ДИАНА, 2001. – 439 с.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.01MB/0.00208 sec

WordPress: 25.01MB | MySQL:118 | 1,701sec