Система стимулирования труда работников в организации торговли

<

110113 0936 1 Система стимулирования труда работников в организации торговли

1 Теоретические и методологические подходы к системе стимулирования труда

1.1. Стимулирование труда как экономическая категория

В странах ежегодно происходит рост интеллектуализации труда, сознательности и активности рабочих, возрастание материальных и духовных потребностей работников к постепенному нарастанию конфликта между бурно развивающимися производительными силами и устаревшими производственными отношениями. Это заставляет теоретиков искать новые способы интенсификации наемного труда, побуждения работников и максимальное использование физической, интеллектуальной и творческой возможностей.

Исходным моментом в решении этой задачи стал отход от традиционной, выдвинутой еще Ф. У. Тейлором, концепции, в основе которой лежало почти полное игнорирование «человеческих» аспектов труда. Это было время господства классической теории управления, концепция «экономического» человека. Согласно концепции, поведением человека руководит прежде всего стремление к материальной выгоде. В этот период (начало 20 в.) объектом эксплуатации был физический труд наемного работника, при котором увеличение эффективности и качества труда в наибольшей степени стимулировалось за счет экономических потребностей работника.

Такое положение дел подвергалось острой критике со стороны представителей доктрины «человеческих» отношений, основоположником которой является американский социолог Э. Мэйо. В рамках этой доктрины сформировалась концепция «психологического» человека. На основе исследований, которые продолжались 12 лет, Э. Мэйо пришел к выводу, что решающее влияние на повышение эффективности трудов поведения работника оказывает не материальные, а психологические и социальные факторы.

Основная концепция доктрины «человеческих отношений» относительно мотивов поведения человека на производстве состоит в том, что деньги нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Так, Р. Ликерт и Ф. Герцберг отмечают, что люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого являются удовлетворение личного представления о «хорошей жизни».

Наиболее последовательные методы мотивации в рамках школы «человеческих отношений» разработаны Д. Макгрегором. Известны его две концепции «теория икс» и «теория игрек». Согласно первой теории, наемные работники безответственны и безынициативны, стремятся только к удовлетворению материальных потребностей. Вторая теория исходит из того, что человек по своей натуре энергичен, честолюбив, в процессе трудовой деятельности стремится к удовлетворению не только материальных, но и духовных потребностей в творчестве и самореализации.

По мнению Макгрегора, работники, занятые на производстве, уже в основном удовлетворили свои материальные потребности. Поэтому материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим человека к повышению эффективности своего труда. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены лишь работой, которая требует «интеллектуальной активности» и «морального выбора». Эти идеи были позднее развиты Ф. Герцбергом в разработанном им методе «обогащения работ». Согласно этому методу, только интересная и содержательная работа, позволяющая добиваться успеха и дающая вознаграждение в виде признания и повышения служебного статуса, может способствовать повышению эффективности труда.

Дальнейшие поиски более совершенных методов интенсификации труда с учетом человеческого фактора привели ученых к выработке нового научного направления, школы «социальных систем», представителями которой являются Ч. Борнард и Г. Саймон. Эта школа рассматривает социальную организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее частных подсистем, важнейшей из которых является сам индивидуум. Идут поиски возможных путей сочетания интересов работников с интересами фирмы в целом на основе обеспечения удовлетворения работником своих потребностей в организации.

Ч. Борнард делает вывод о действенности материального вознаграждения до определенных пределов. Однако это не говорит о том, что их полностью можно компенсировать нематериальными вознаграждениями. В каждой конкретной ситуации необходимо их определенное сочетание.

Существенный вклад в развитие школы «социальных систем» внес Г. Саймон. Он выработал концепцию «административного» человека. Основное положение этой концепции состоит в том, что человек в силу своей рациональности должен подчинить свои личные цели целям организации. Для этого необходимо, чтобы организация обеспечила определенное равновесие между побуждениями к труду и вкладом, при котором все ее члены готовы активно участвовать в деятельности организации, отдавая всю свою энергию реализации ее целей. Такое равновесие может быть достигнуто в процессе «идентификации индивида с организацией».

В 70-х годах в американской теории управления появилась модель «профессионального» человека, на которой основывается концепция «организационного развития». Профессиональный человек имеет более высокий уровень запросов, сознательности и восприимчивости по сравнению с «административным» человеком. Он мечтает приносить пользу не только организации, в которой служит, но и обществу в целом. С этой целью он развивает в себе способности к постоянному повышению уровня своего образования и квалификации, не чувствует себя обязанным по отношению к организации, принадлежит только себе. Он может работать в организации, которая управляется по целям, а не на основе голого администрирования, больше реагирует на творческие идеи, чем на установленные правила и процедуры, и стремится к признанию и расширению круга своей ответственности.

Важную роль в разработке проблем управления поведением человека сыграл также «ситуационный» подход, нашедший в последнее время широкое распространение. Понятие «ситуация» используется как важный фактор, определяющий выбор того или иного способа воздействия на трудовое поведение человека.

Действовать по обстоятельствам – главное кредо представителей этого направления. В зависимости от специфики организации труда и производства они предлагают для управления поведением персонала с учетом складывающейся ситуации использовать одновременно «гуманные» и «негуманные» методы. Решающую роль в их формировании играют идеи бихевиоризма. Представители этого направления ищут возможность выработки новых форм воздействия на личность на основе манипулирования внешними по отношению к нему факторами, через связь актов поведения человека с его результатами.

Среди разработок этого направления выделяется концепция, основанная на анализе поведения человека в рабочей ситуации. Так, В. Врум связывает мотивацию личности с восприятием индивида своего желания, вероятности и возможности получения стимула. Экспектация, по Вруму – это вероятность того, что определенный объем усилий приведет к достижениям основной цели индивида.

Регулирование поведения работника в этом случае должно основываться на подборе для него соответствующего стимула в результате анализа важности для человека его свободных целей и целей организации.

Идеи В. Врума получили свое развитие в модели поведения, разработанной Л. Портером и Э. Лолером. Эта модель показывает взаимосвязь между рабочими установками индивида и результатами его труда. По их мнению, различные виды вознаграждений имеют неодинаковое значение для разных людей. Чем выше для работника ценность вознаграждения и предполагаемая вероятность его получения, тем более значительные усилия он прилагает для решения задач.

Оценивая в целом различные школы и концепции трудовой мотивации персонала, следует отметить, что ряд их положений и рекомендаций содержат в себе значительные резервы повышения эффективности трудовой деятельности. Таковым является представления школы «человеческих отношений» об усилении роли социально-психологических факторов в мотивации трудового поведения. Так, отношения между работниками фирмы существенно влияют на конечные результаты труда. Используя социально-бытовые стимулы можно в значительной степени управлять поведением работника. Своевременное признание достижений в труде создает психологический микроклимат для работников, воодушевляет работать их с еще большим энтузиазмом.

Основные положения метода «обогащения работ», концепции «социальных систем» о необходимости поиска путей наиболее полного сочетания интересов индивида и организации. При совпадении которых отпадает необходимость постоянно побуждать к эффективному труду, а остается лишь функция наблюдения и корректировки трудовой деятельности. Работник непосредственно отождествляет себя с фирмой, на которой он работает и осознает важность своего труда.

Регулирование методов воздействия на персонал в зависимости от складывающейся на производстве ситуации, о необходимости постоянного изучения поведения работников в процессе труда. Разные ситуации предполагают и разные подходы для их решения, а учитывая психологическую неоднородность работников картина заметно усложняется. Появляется необходимость в комплексной системе стимулирования труда дающей возможность эффективно воздействовать при любых сложившихся ситуациях.

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышения эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется, насколько достаточно разработана и действенна система.

Системаэто единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели [7, с. 42].

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей. Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или недостижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.

Сущность принципа системности заключается в рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности.

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо, с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий, рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем.

Стимулирование труда
есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [7, с. 58].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Очевидно, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Понятия «мотив труда» и «стимул труда» имеют свою специфику. Понятие «мотив» относится к внутренним побуждениям личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул» имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на деятельность. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать: какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности.

В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производственная среда заставляет его трансформировать ценностные ориентации, «приземлить» их. Так формируется второй, практический пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой — конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая, в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации.

Стимулирование труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Работники имеют ярко выраженную структурированность: руководители, специалисты, младшие служащие, рабочие. К каждой из этих категорий применим специфический подход к стимулированию труда. То, что применимо к рабочему может совершенно не подойти к лицам творческого труда.

1.2. Виды и формы стимулирования труда и их значение

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (рисунок 1).

110113 0936 2 Система стимулирования труда работников в организации торговли

Важнейшим видом стимулирования труда является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным видом является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности [5, с. 148].

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате служит тарифная система. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы.

  1. показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников;
  2. выполнение каждого показателя должно легко учитываться;
  3. премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования;

    Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные показатели, которые наиболее полно характеризует выполняемую работу.

    Условия премирования выполняют контрольную функцию. Премирование по выбранным показателям не должно быть оторвано от других существенных сторон трудовой деятельности работника (например, требований соблюдения трудовой дисциплины) или хозяйственной деятельности торгового предприятия (например, уровня или суммы прибыли), которые не учитываются показателями премирования. Соблюдение условий премирования подтверждает право работника получить премию в соответствии с выполнением определенных показателей. Соответственно несоблюдение этих условий ведет к тому, что премия не будет выплачена, или в пониженном размере.

    Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого, прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту степень выполнения показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.

    Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования, за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

    Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке, то есть в относительном и абсолютном выражении.

    Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

    При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

    Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, то есть рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

    Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, а другая — к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время и за условия труда. Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся доплаты за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде, за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников и др.

    Надбавка к заработной плате представляют собой денежные выплаты, которые систематически начисляются работникам торгового предприятия сверх их тарифной ставки. Основными их видами могут быть надбавки за профессиональное мастерство, высокий уровень обслуживания покупателей, знание иностранных языков и другие.

    В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

    Компенсацииденежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей согласно ст. 164 ТК РФ [2].

    Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определённых разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников, в связи с юбилеями работников, выходом на пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

    Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

    Социальное стимулирование. Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, оно представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

    Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально-неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве случаев продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально-неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

    В-третьих, материально-неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

    В четвертых, материально-неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

    Материально-неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

    Большинство материально-неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

    Особенности материальных неденежных стимулов требуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

    Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

    Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.

    Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

    Моральные стимулыэто такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

    Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

    В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

    Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

    Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

    — предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

    — устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

    — обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

    — усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

    — быть простым, доходчивым и понятным для работников;

    — учитывать возрастающие общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

    — не допускать обесценивания моральных стимулов.

    Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

    — наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

    — шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

    — моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

    — о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

    — вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

    — поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;

    — развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

    — анализировать действенность стимулирования;

    — точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

    Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

    При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда, что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

    На эффективность морального стимулирования огромное влияние оказывает частота его применения. Чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе показатель к среднему, тем он более распространен.

    Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

    Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияние моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрении [11, с. 20].

    Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются да двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.

    Формы стимулирования. Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организации стимулирования (рисунок 2).

    Раскроем каждую из форм стимулирования труда и отметим достоинства и недостатки этих форм.

    Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования. Различие между данными формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

    При опережающей форме объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.


    110113 0936 3 Система стимулирования труда работников в организации торговли

    К достоинствам этой формы отнесем возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

    При подкрепляющей форме объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

    Преимущества подкрепляющей формы в том, что она не требует специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.

    Индивидуальная и коллективная формы стимулирования. Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.

    Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

    Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия

    Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.

    Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

    Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

    Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

    Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом проблем.

    Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направленность на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние, оказываемое на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

    Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов, что предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату.

    Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.

    К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

    Общая и целевая формы. В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

    При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.

    1.3 Особенности стимулирования труда в рыночной экономике


    В условиях рыночной экономики система управления стимулированием труда подверглась существенной трансформации. По сути эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

    Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

    Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов и работ (рисунок 3).

    110113 0936 4 Система стимулирования труда работников в организации торговли

    1.Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

    2.Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда в тех организациях торговли, где заняты работники различной квалификации и имеются существенные различия в сложности выполнения работ. Принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы лежит принцип дифференциации окладов в зависимости от уровня квалификации работников; американской – от сложности выполняемых работ; японской – от стажа работы в данной фирме.

    Определенное распространение в нашей практике на предприятиях торговли получили так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый для работников самой низкой квалификации, и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника.

    3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие.

    4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемая в зарубежной практике. Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими.

    При этом в индивидуальном трудовом контракте должно уделяться основное внимание вопросам материального стимулирования работников. Условия оплаты труда, определяемые в контракте, следует устанавливать в прямой увязке с результатами коммерческой или финансовой деятельности торгового предприятия. Внося в содержание трудового контракта те или иные обязательства сторон, необходимо одновременно определять и механизм, обеспечивающий их реализацию.

    5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств – издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

    В процессе планирования средств на стимулирование труда должны быть обеспечены достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому периоду.

    Системный подход требует углубленного анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а так же с целями отдельных работников.

    Официально установленные цели могут быть нереальными, недейственными, в этом случае они не определяют истинного функционирования системы. Решение данной задачи следует искать на пути выработки специального социально-экономического механизма управления поведением объектов стимулирования, позволяющего добиваться достижения целей системы при условии реализации внутренних, личных целей составляющих ее элементов. Рассмотрим функционирование этого механизма

    Социально-экономический механизм управления поведением объектов стимулирования в процессе трудовой деятельности состоит из трех блоков:

  4. блок выработки решений
  5. блок согласования целей и распределения благ
  6. блок контроля

    Блок выработки решений на основе стоящей перед предприятием главной цели (Ц) устанавливает подцели (Ц1, Ц2), определяет критерии оценки результатов их деятельности (КО1, КО2), разрабатывает параметры функций стимулирования (ФС1, ФС2) и посылает их на вход подсистем.

    Таким образом, основной задачей блока выработки решений является информирование работников о нормативной базе стимулирования. Она включает в себя перечень показателей: количества и качества, сравнение для оценки степени выполнения и функции стимулирования, которые обеспечивают комплексную взаимосвязь результатов с поощряемыми стимулами.

    Блок согласования целей и распределения благ на основе анализа результатов (N1, N2) устанавливает истинные, фактические цели и их функционирования (ЦФ1, ЦФ2), сравнивает их с официально утвержденными целями подразделений (Ц1, Ц2) и дает информацию об их соответствии или несоответствии в блок выработки решений, а так же в сектор распределения благ. В данном секторе блага на основе результатов деятельности подразделения (R1, R2), разработанных функций стимулирования и степени согласования фактических, истинных целей подразделений с официально установленными осуществляет распределение благ (стимулов) между ними.

    Блок контроля осуществляет сравнение результатов деятельности отдельных подразделений и предприятия в целом с официально установленными целями и задачами и дает соответствующую информация в блок выработки решения для анализа эффективности их деятельности и корректировки входных воздействий на подсистемы. Важной задачей данного блока является так же обеспечение оптимального сочетания экономических, социальных и психологических результатов деятельности трудовых коллективов подразделений.

    В этом механизме стимулирование представляет собой совокупность действий субъекта управления, направленных на формирование такого комплекса мотивов объекта стимулирования, который бы обеспечивал бы его поведение в процессе труда в соответствии с целями управляющей подсистемы. Для обеспечения эффективного функционирования механизма необходимо соблюдать ряд требований.

    Прежде всего, необходимо, чтобы цели и задачи формулировались с предельной точностью и детализацией и доводились до каждого подразделения и исполнителя. Это позволит выработать у коллектива и отдельных работников чувство ответственности за достижение конечной цели.

    Важно систематически изучать и выявлять желания, стремления, потребности и личные цели работников, которые они преследуют. Поиск наиболее эффективных форм организации стимулирования. И, наконец, необходимо наличие единых принципов стимулирования для всех.

    Таким образом, в первой главе выпускной квалификационной работы были рассмотрены теоретические аспекты изучаемой темы. Теперь, рассмотрев все виды, формы и сущность стимулирования труда работников, можно перейти непосредственно к конкретному торговому предприятию, а именно ООО «Автотур-КВ», изучить систему стимулирования его наемных работников, и сделать выводы об её эффективности.

    2 Анализ организационно-экономической деятельности ООО «Автотур — КВ»

    2.1 Оганизационно-правовая характеристика деятельности организации.

    Основные сведения об ООО «Автотур — КВ», основанные на анализе Устава предприятия (Приложение 1) представлены в таблице 1.

    Таблица 1 – Организационно-правовая характеристика ООО «Автотур-КВ»

    Юридический и почтовый адрес

    385000, г. Майкоп,

    Организационно-правовая форма

    Общество с ограниченной ответственностью

    Директор

    Дата создания общества

    05.04.2001 года

    Основные виды осуществляемой деятельности

    — Оптовая и розничная торговля запчастями для грузовых автомобилей,

    — консультационные услуги,

    — ремонт и техобслуживание, мойка автомобилей,

    — грузовые перевозки по России, СНГ, международные.

    Материально-техническая база

    • Офисные помещения;
    • Складские помещения;
    • гараж;
    • ремонтные мастерские;
    • торговые помещения (залы);
    • Офисное и складское оборудование;
    • Служебные автомобили.
    • Оргтехника: копировальные аппараты; калькуляторы и т.д.
    • Телекоммуникационное оборудование: офисная АТС, телефонные аппараты, факсимильный аппарат, модем.
    • Компьютерное оборудование: сервер баз данных, персональные компьютеры, сетевое оборудование, принтеры, сканеры.
    • Специализированные программные продукты пакета «1-С», электронная почта, сеть «Интернет».

    Персонал фирмы

    Общая численность работающих составляет 46 человек

    Коммерческое предприятие «Автотур – КВ» было основано в 2001 году в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом организации (Приложение 1).

    Организационно-правовой формой выступает Общество с ограниченной ответственностью.

    Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «Автотур – КВ».

    Место регистрации организации – 385000, Россия, республика Адыгея, г. Майкоп, ул. Загородная 9 – г/3.

    Основной целью работы ООО «Автотур — КВ» является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

  • ее максимизацию;
  • получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
  • минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

    ООО «Автотур — КВ» ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в компании обуславливается следующими факторами:

  • удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
  • позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
  • условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
  • публичная ответственность и имидж организации;
  • техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

    Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

    Основной вид деятельности ООО «Автотур-КВ» — оптовая и розничная торговля запчастями для автомобилей. Для этих целей заключаются договоры с производителями запчастей, партнерами и поставщиками в г. Майкопе и по всей территории РФ.

    Одной из главных задач, стоящих перед специалистами фирмы всегда являлось тщательное изучение всех насущных потребностей заказчиков и удовлетворение их с учетом современного уровня развития техники и производства.

    В результате целенаправленной работы в настоящее время компания «Автотур — КВ» предлагает своим клиентам широкий ассортимент продукции, содержащий все основные товарные группы комплектующих и запчастей для автомобилей, средств по уходу за ними, отражающих новейшие достижения в области производства запчастей. Номенклатурный перечень предлагаемых изделий включает в себя сотни наименований.

    Компанией «Автотур — КВ» налажены прочные и долгосрочные деловые контакты с широким кругом поставщиков — заводов по производству запчастей. География связей с поставщиками охватывает всю территорию России.

    Привлекая к себе потенциальных покупателей, предприятие «Автотур-КВ» может сделать акцент на следующих основных преимуществах, выгодно отличающих его от конкурентов:

  • широкий спектр продаваемой продукции;
  • доставка товара клиенту на объект;
  • установка приобретаемых запчастей на автомобили;
  • ремонт и техобслуживание автомобилей;
  • технические консультации опытных специалистов.

    Развитие ассортимента может осуществляться следующими способами:

  1. замещения морально устаревших товаров на новые товары-аналоги;
  2. введением новых товаров в рамках существующих товарных направлений;
  3. исключением из ассортимента товаров;
  4. открытием новых товарных направлений.

    В каждом товарном направлении в зависимости от условий продаж и поставок в портфеле товаров организации «Автотур — КВ» выделяются две категории товаров:

    1-я категорияскладские товары.

    2-я категория — товары, поставляемые под заказ.

    Складские товары – это товары, поддержание товарного запаса по которым, на складах «Автотур — КВ» осуществляется плановым порядком с установленной периодичностью.

    Товары, поставляемые под заказ – это товары, поставки которых осуществляются только под конкретную сделку (клиента) и от поставщика, включенного в список постоянных поставщиков организации «Автотур — КВ». Список постоянных поставщиков утверждается директором.

    Политика ценообразования ООО «Автотур — КВ»: выживаемость и максимилизация прибыли. Уровень цен, особенно если учесть гибкость ценовой политики компании в отношении разных категорий потребителей, вполне соответствует данном рынку.

    Общество является юридическим лицом.

    Учредителем данной организации является одно физическое лицо.

    Уставной капитал общества образуется только за счет вклада участника имуществом (офисная мебель, офисная техника) и составляет 10000 руб. Поэтому для осуществления деятельности организации было решено арендовать площади под офисные и складские помещения. В помещениях был произведен ремонт для более удобного расположения и хранения материалов и продукции. Также была закуплена офисная мебель и оргтехника.

    В процессе деятельности общества число учредителей может быть увеличено путём принятия других участников: физических или юридических лиц.

    Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Автотур – КВ» (рисунок 4). Структура любой организации – это построение организации по уровням и звеньям управления. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

    110113 0936 5 Система стимулирования труда работников в организации торговли

    Высшим органом управления ООО «Автотур – КВ» является собрание его участников. Общее собрание может быть очередным или внеочередным. В организации, имеющей одного учредителя, решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания участников, принимаются единственным участником единолично и оформляются письменно.

    Исполнительным органом Общества является директор. Он избирается общим собранием участников.

    Порядок деятельности директора и принятие им решений устанавливается внутренними документами Общества, а также договором, заключенным между обществом и директором. Директор подотчетен собранию участников и организует выполнение его решений.

    В полномочия заместителя директора по коммерческим вопросам входит сбор, обработка и анализ информации, касающейся непосредственно распределения финансов организации: отслеживание правильности и своевременности поставок, контроль качества продукции, оплата заявок покупателей и поставщиков. Анализ собранной информации предоставляется непосредственно директору.

    Заместитель директора по производственным вопросам несет ответственность за налаживание и оптимизацию рабочего процесса, то есть своевременную покупку канцелярских принадлежностей, ремонт оргтехники, организацию нового рабочего места, дисциплину и организационную культуру сотрудников.

    <

    Обособленное звено – финансово-экономический отдел, в функции которого входит планирование хозяйственной деятельности организации, разработка бизнес-планов, обработка уже полученных финансовых результатов от деятельности организации и их анализ, оптимизация налогообложения, расчеты с поставщиками и покупателями. Вся первичная информация и документы , касающиеся нее, собираются у линейного бухгалтера, обрабатывается, разносится по соответствующим счетам и передается главному бухгалтеру для дальнейшего свода информации и предоставления соответствующей отчетности контролирующим органам.

    Не менее важную роль играет слаженная и четкая работа отдела складирования, который несет полную материальную ответственность за товар, хранящийся на складе организации. В его функции входит выдача и прием материалов на склад в должном техническом состоянии, сверка наличия продукции с данными бухгалтерского учета, для исключения пересортицы и своевременного списания испорченного товара, отгрузка и доставка товара. Руководит отделом заведующий складом.

    В функции коммерческого отдела входит снабжение, непосредственный поиск покупателей, заключение договоров и реализация продукции.

    В функции отдела технического обслуживания входит обслуживание автопарка предприятия, ремонт и техническое обслуживание автомобилей, технические консультации специалистов, установка приобретаемых запчастей на автомобили.

    Действующая организационная структура управления ООО «Автотур – КВ» относится к линейно-функциональным структурам управления. Функциональная организационная структура возникает там, где имеется разделение труда и специализация. Другими словами это деление организации на блоки по горизонтали, между которыми устанавливаются связи координации. Линейная структура – это деление организации по вертикали, где между блоками присутствуют связи субординации.

    К преимуществам данного вида организационной структуры относятся:

  • дифференциация и делегирование полномочий;
  • эффективность за счет специализации деятельности;
  • централизованный контроль за стратегическими решениями;
  • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
  • уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

    В свою очередь недостатками линейно-функциональной структуры являются следующие моменты:

  • возможность возникновения межфункциональных конфликтов;
  • затруднение межфункциональной координации;
  • ограничение возможностей для развития менеджеров;
  • узкая специализация подразделений.

    В условиях современной рыночной экономики для решения задач, поставленных перед предприятием, в короткие сроки и на высоком качественном уровне не возможно без специализированного программного обеспечения. Необходимость которого заключается в сборе и обработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решении с целью снижения производственных издержек и повышения их эффективности. Все составляющие тесно связаны между собой и оказывают непосредственное влияние друг на друга.

    Таблица 2 – Информационные инструменты ООО «Автотур — КВ»

    Аппаратное обеспечение

    Телекоммуникационное оборудование, офисная АТС, телефонные аппараты, факсы, модем, линии связи ГТС и ЕМТС, компьютерное оборудование (сервера баз данных, ПК, сетевое оборудование и т.д.), принтеры, сканеры, офисное оборудование, орг.техника

    Программное обеспечение

    Пакет офисных программ «Майкрософт», серия программных продуктов компании «Майкрософт» для работы в среде «Интернет»

    Правовое обеспечение

    Использование лицензионных программных продуктов

    Организационное обеспечение

    Сервисное обслуживание орг.техники и телекоммуникативного оборудования, служба технической поддержки компьютерной техники

    Информационное обеспечение

    «Интернет», электронная почта, средства связи, СМИ

    Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ООО «Автотур-КВ»:

    Сильные стороны:

  • установлены стабильные связи с основными потребителями;
  • установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;
  • перспективность и динамичность политики, которую проводит ООО «Автотур — КВ»;
  • знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке.
  • наличие опытного и квалифицированного персонала.

    Слабые стороны:

  • недостаточно точные исследования в области торговли запчастями.
  • нехватка оборотного капитала для повышения прибыли.

    Возможности:

  • возможности расширения номенклатуры товаров;
  • возможности расширения сбытовой сети.
  • возможности увеличения объема продаж.
  • возможность выхода на новые региональные рынки.
  • поиск новых рыночных ниш (потребителей).

    Угрозы:

  • экономическая нестабильность (инфляция)
  • появление сильных конкурентов.

    Охарактеризовав организационно-правовую форму ООО «Автотур-КВ», перейдем к оценке основных экономических показателей деятельности предприятия.

    2.2. Анализ основных экономических показателей деятельности организации

    Основной целью коммерческой деятельности торгового предприятия является улучшение экономических показателей на основе удовлетворения потребностей покупателя, увеличение объема продаж, получение прибыли от реализации товаров и услуг. Задача менеджера состоит в постоянном анализе экономических показателей, отслеживании динамики их изменений и своевременное принятие корректирующих мероприятий.

    Основными источниками для анализа экономических показателей служили данные аналитического бухгалтерского учета и «Отчет о прибылях и убытках» форма №2 (Приложение 3), бухгалтерского баланса (Приложение 4).

    Анализ ведем в таблице 3.

    Таблица 3– Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автотур-КВ» за 2003 – 2004 г.

     

    Показателя

    2003 г

    2004 г

    Отклонения

    2004 г к 2003 г.

    +; —

    %

    1. Выручка от продажи товаров, руб

    2078372

    5190196

    +3111824

    +149,7

    2. Валовая прибыль, руб


    65134

    84878

    +19742

    30,3

    3. Уровень валовой прибыли, в %

    3,1

    1,6

    -1,5

    4. Коммерческие расходы, руб


    1575

    2603

    +1028

    +65,2

    5. Уровень коммерческих расходов, в %

    0,08

    0,05

    -0,03

    6. Прибыль (убыток) от продаж, руб


    63559

    82273

    +18714

    +29,4

    7. Уровень прибыли (убыток) от продаж, в %

    3

    1,6

    -1,4

    8. Прочие операционные доходы руб


    0

    0

    9. Прочие операционные расходы, руб


    3792

    1369

    -2423

    -63,8

    10. Внереализационные доходы, руб.

    51450

    48424

    -3026

    -5,8

    11. Внереализационные расходы, руб


    49233

    49658

    +425

    +0,8

    12. Прибыль (убыток) до налогообложения, руб

    61984

    79670

    +17686

    +28,5

    13. Уровень прибыли до налогообложения, %

    2,9

    1,5

    -1,4

    14. Налог на прибыль, руб

    14876

    19121

    +4245

    +28,5

    15. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, руб

    47108

    60549

    +13441

    +28,5

    16. Уровень чистой прибыли (убытка) отчетного периода, в %

    2,3

    1,1

    1,2

    Проанализировав таблицу 3 отметим следующее. Выручка от продажи товаров на исследуемом предприятии ООО «Автотур-КВ» выросла с 2078372 руб. в 2003 г. до 5910196 руб. в 2004 г. Абсолютный прирост выручки от продажи товаров составил 3111824 руб. или 149,7%. Темп прироста валовой прибыли равен 30,3% или 19742 руб. Величина валовой прибыли в 2004 г. достигла 84875 руб. Несмотря на рост валовой прибыли в абсолютном выражении, наблюдается снижение уровня данного показателя в общей выручке от продажи товаров почти в два раза с 3,1% в 2003 г. до 1,6% в 2004 г.Удельный вес коммерческих расходов невелик. Если в 2003 г. удельный вес коммерческий расходов в выручке предприятия составлял 0,08%, то в 2004 г. данный показатель снизился на 0,03%, достигнув 2603 руб. Прибыль от продаж выросла с 635559 руб. в 2003 г. до 82273 руб. в 2004 г. Уровень валовой прибыли от продаж изменился аналогично динамике уровня валовой прибыли ООО «Автотур-КВ» Прочие операционные расходы снизились с 3792 руб. до 1369 руб. (63,8%).

    Внереализационные доходы снизились с 51450 руб. в 2003 г. до 48424 руб. (-5,8%) в 2004 г. Внереализационные расходы незначительно выросли на 425 руб., составив 49658 руб. в 2004 г.

    Прибыль до налогообложения увеличилась на 17686 руб. с 61984 руб. в 2003 г. до 79670 руб. в 2004 г. Уровень прибыли до налогообложения в 2003 г. составил 2,9%, в 2004 г. соответственно 1,5%.

    Налог на прибыль увеличился с 14876 руб. в 2003 г. до 19121 руб. в 2004 г.

    Чистая прибыль выросла на 13441 руб. (28,5%), в 2004 г. составив 60549 руб. Чистая рентабельность предприятия уменьшилась на 1,2%, и равна 1,1%.

    Таким образом, следует говорить о прибыльности исследуемого предприятия ООО «Автотур-КВ» и об эффективности его деятельности.

    2.3 Анализ трудовых ресурсов

    Следует отметить, что персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям, по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

    Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

    Проведенные расчеты сформируем в соответствующие таблицы (таблицы 4, 5, 6). В таблице 4 проведен анализ численности и состав категорий работников, в следующей таблице 5 приведены данные по численности персонала по уровню образования.

    Таблица 4 – Численность и состав категорий работников ООО «Автотур-КВ»

    Годы

    Общая численность, чел.

    В том числе по категориям

    Административно-управленческий персонал

    Торгово-оперативный персонал

    Вспомогательный персонал

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    2003

    36

    3

    8,3

    27

    75

    6

    16,7

    2004

    46

    5

    10,9

    35

    76,1

    6

    13,0

    Проанализировав таблицу 4 следует отметить, что на исследуемом предприятии за два последних года увеличилась общая численность персонала с 36 человек в 2003 г. до 46 человек в 2004 г. Это произошло за счет увеличения численности административно-управленческого персонала на 2 человека и за счет значительного роста торгово-оперативного персонала – прирост составил 8 человек. Численность вспомогательного персонала не изменилась – 6 человек, и осталось на уровне 2003 г. В структуре трудового коллектива ООО «Автотур-КВ» также произошли изменения. Увеличился удельный вес административно-управленческого персонала с 8,3% в 2003 г. до 10,9% в 2004 г., наблюдается рост удельного веса торгово-оперативного персонала с 75% в 2003 г. до 76,1% в 2004 г.. Это произошло за счет снижения удельного веса вспомогательного персонала с 16,7%в 2003 г. до 13% в 2004 г.

    Необходимо также проанализировать административно-управленческий персонал исследуемого предприятия ООО «Автотур-КВ» по уровню образования (таблица 5) и по половозрастному составу (таблица 6).

    Таблица 5 – Структура административно-управленческого персонала ООО «Автотур-КВ» по уровню образования

    Годы

    Численность административно-управленческого персонала

    В том числе имеют образование

    Высшее

    Средне-специальное

    Общее среднее

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    2003

    3

    2

    66,7

    1

    33,3

    2004

    5

    5

    100

    0

    0

    За исследуемый период в структуре персонала по уровню образования предприятия произошли изменения. Один человек, имеющий в 2003 году средне-специальное образование, закончил ВУЗ. Среди административно-управленческого персонала на 2004 года все пять работников имеют высшее образование.

    Таблица 6 – Динамика и структура кадрового ресурса ООО «Автотур-КВ»
    по поло-возрастному признаку

    Показатель

    2003г

    Уд.

    вес,

    %

    2004г

    Уд.

    вес,

    %

    Отклонение

    струк-туры, %

    +;–

    %

    Мужчины

    24

    66,7

    28

    60,1

    +6,6

    +4

    +16,7

    18 – 25

    3

    8,3

    6

    13,0

    +4,7

    +3

    +100

    25– 30

    8

    22,4

    9

    18,6

    -3,8

    +1

    -12,5

    30 – 35

    5

    13,9

    5

    10,9

    -3,0

    0

    0

    35– 40

    4

    11

    4

    8,8

    -2,2

    0

    0

    40– 45

    3

    8,3

    2

    4,4

    -3,9

    -1

    -33,3

    45– 50

    1

    2,8

    2

    4,4

    -1,6

    +1

    +100

    Женщины

    12

    33,3

    18

    39,9

    +6,6

    +6

    +50

    18 – 25

    2

    5,6

    8

    18

    +12,4

    +6

    +300

    25– 30

    3

    8,3

    3

    6,5

    -1,8

    0

    0

    30 – 35

    4

    11

    4

    8,8

    -2,2

    0

    0

    35– 40

    2

    5,6

    2

    4,4

    -1,2

    0

    0

    40– 45

    1

    2,8

    1

    2,2

    -0,6

    0

    0

    Среднесписочная численность персонала, чел

    36

    100

    46

    100

    +10

    27,8

    Проанализировав таблицу 6 следует отметить, что в половозрастной структуре персонала предприятия за исследуемый период произошли следующие изменения. Значительную долю в структуре персонала в 2003 и 2004 годах занимают мужская часть персонала 66,7 и 60,1% соответственно. Удельный вес женской части персонала предприятия увеличился с 33,3% в 2003 г. до 39,9% в 2004 г. Персонал предприятия молод. Основной возраст работающих находится в пределах от 18 до 45 лет. Среди мужчин и женщин преобладают работники в возрасте от 25 до 30 лет в 2003 г., соответственно 22,4% и 8,3%. В 2004 г. женская часть коллектива предприятия в возрасте от 18 до 25 лет увеличилась и достигла 18% за счет приема шестерых новых сотрудниц.

    В целях более полного анализа трудовых ресурсов ООО «Автотур-КВ» проведем анализ эффективности использования персонала предприятия (таблица 7).

    Таблица 7 – Анализ эффективности использования персонала ООО «Автотур-КВ» за 2003 – 2004 г.г

    Показателя

    2003 г

    2004 г

    Отклонения

    2004 г к 2003 г.

    +; —

    %

    1. Выручка от продажи товаров, руб.

    2078372

    5190196

    +3111824

    +149,7

    2. Среднесписочная численность работников


    36

    46

    +10

    +27,8

    3. Производительность труда, руб.

    57733

    112830

    +55097

    +95,4

    4. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, руб.

    47108

    60549

    +13441

    +28,5

    5. Прибыль в расчете на 1 работника, руб.

    1309

    1316

    +7

    +0,5

    Проанализировав таблицу 7, следует отметить, эффективность использования персонала предприятия ООО «Автотур-КВ» повысилась довольно значительно, на что несомненно оказало свое положительное влияние как значительный рост выручки предприятия на 3111824 руб., так и прием десяти новых работников в 2004 г. Производительность труда выросла почти в два раза с 57733 руб. в 2003 г. до 112830 руб. в 2004 г. К сожалению, рост производительности труда не привел к значительному росту чистой прибыли на одного работника предприятия. Прибыль в расчете на 1 работника выросла всего на 7 руб., что довольно незначительно.

    Проанализировав организационно-правовую структуру ООО «Автотур-КВ», оценив экономически показатели эффективности деятельности организации и охарактеризовав трудовые ресурсы исследуемого предприятия перейдем к практическому анализу системы стимулирования труда, действующей в ООО.

    3 Анализ системы стимулирования труда в ООО «Автотур — КВ»

    3.1 Оплата труда и её роль в деятельности ООО «Автотур — КВ»

    Управление человеческими ресурсами – это необходимое направление деятельности, место приложения сил и средств, которое будет долго приносить плоды. Обучение, повышение квалификации, планирование карьеры важно для сотрудников, влияет на лояльность по отношению к предприятию. Но если сотрудник не удовлетворяет своих материальных потребностей, он теряет стимул к работе. Именно по этому система материального стимулирования, как часть системы управления персоналом, в настоящее время является наиболее востребованной сотрудниками предприятий.

    Верность избранной стратегии, основные компетенции и конкурентные преимущества компании определяются профессионализмом, инициативой и преданностью делу ее сотрудников. Именно они создают ценности и являются наиболее значимыми активами компании. Необходимо относиться к работникам как к активам с возрастающей стоимостью, поскольку их ценность по мере приобретения сотрудниками необходимых навыков и опыта возрастает.

    Система материального стимулирования является набором инструментов, непосредственно поддерживающих модель поведения сотрудников организации, которая позволяет достичь стратегических целей фирмы. В данную систему входят, кроме прямых денежных выплат (оклады, надбавки, доплаты, премии), еще и методы косвенного материального стимулирования (путевки, оплата проезда и связи, оплата питания и т. д.). Но базовым элементом системы стимулирования труда персонала остается система оплаты труда.

    Разрабатывая систему заработной платы, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения:

  • заработная плата должна стимулировать сотрудника к работе;
  • размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник организации, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени;
  • форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме.

    Структура заработной платы включает: базовые ставки, премиальные (дополнительные) выплаты, социальные программы.

    Следует признать, что базовая оплата достаточна, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она превышает 70 – 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы может производиться строго в соответствии с повышением пользы на уровне группы работников или организации в целом.

    Размер базовой ставки связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер (рисунок 5).

    110113 0936 6 Система стимулирования труда работников в организации торговли

    Индивидуальная ставка может колебаться от 80% до 120% базовой.

    По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда.

  • не выполняется одна или несколько главных трудовых функций (80%);
  • в целом результаты труда соответствуют заданным (100%);
  • работник выполняет свои функции выше среднего показателя (100%);
  • работник существенно преуспевает в работе (100%);
  • вводится для исключительных случаев (120%).

    Материальное поощрение следует предусматривать, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников в организации около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

    Дополнительные выплаты на ООО «Автотур — КВ» производит исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

    Начальный этап организации стимулирования труда персонала на ООО «Автотур — КВ» представляет собой выбор форм и систем заработной платы.

    В организации ООО «Автотур – КВ» используется комбинированная система оплаты труда. Так, относительно менеджеров и продавцов применяется сдельно-премиальная форма оплаты труда: они получают должностные оклады и премирование в форме процентов от объема продаж.

    На ООО «Автотур — КВ» для оплаты труда административно-управленческого персонала, технического и вспомогательного используется повременно-премиальная система. Она строится очень гибко по условиям дифференциации оплаты труда: заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время (в качестве основы для расчета используются не месячные, а часовые тарифные ставки).

    ООО «Автотур — КВ» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

    Предприятие ООО «Автотур — КВ» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников ООО «Автотур — КВ» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами торгово-хозяйственной деятельности ООО «Автотур — КВ» и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

    Заработная плата работников складывается из:

  • должностного оклада,
  • доплат,
  • премий.

    Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

    Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

    Должностные оклады административно-управленческого устанавливаются директором ООО «Автотур — КВ» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

    При оплате труда оперативно-торговых работников применяется:

    – повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и должности;

    – сдельная оплата труда за фактическую выручку.

    К должностным окладам работников ООО «Автотур — КВ» установлены следующие доплаты:

  • доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
  • доплата за сверхурочную работу;
  • доплата за выходные и праздничные дни.

    Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ООО «Автотур — КВ» в зависимости от конкретных условий.

    Премирование работников ООО «Автотур — КВ» осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленного месячного плана товарооборота. Основным условием начисления премий работникам ООО «Автотур — КВ» является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, строгое соблюдение санитарного режима работы.

    Работники ООО «Автотур — КВ» могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

  • неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
  • совершение дисциплинарного проступка;
  • причинение материального ущерба ООО «Автотур — КВ» или нанесение вреда его деловой репутации;
  • нарушение правил торговли;
  • нарушение санитарно-эпидемиологических правил;
  • совершение прогула.

    Конкретный размер снижения премии определяется директором ООО «Автотур — КВ» и зависят от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

    Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

    Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю. Премирование административно-управленческого персонала ООО «Автотур — КВ» производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения — премия за данный период не начисляется.

    Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия ООО «Автотур — КВ» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии торговли к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

    Таблица 8 – Форма заработной платы основных категорий работников на ООО «Автотур — КВ»

    Категории работников

    Форма оплаты труда

    Административно-управленческий персонал

    Торгово-оперативный персонал

    Вспомогательный персонал

    Технический персонал

    Повременно-премиальная

    Сдельно-премиальная

    Повременно-премиальная

    Повременно-премиальная

    В целях анализа фонда заработной работников ООО «Автотур — КВ» и определения роли оплаты труда в системе стимулирования персонала предприятия составим таблицу 9.

    Таблица 9 – Анализ фонда заработной платы ООО «Автотур — КВ»

    Показателя

    2003 г

    2004 г

    Отклонения

    2004 г к 2003 г.

    +; —

    %

    1. Выручка от продажи товаров, руб.

    2078372

    5190196

    +3111824

    +149,7

    2. Производительность труда, руб.

    57733

    112830

    +55097

    +95,4

    3. Прибыль в расчете на 1 работника, руб.

    1309

    1316

    +7

    +0,5

    4. Фонд оплаты труда, руб.

    147584

    232992

    +85408

    +57,9

    5. Фонд оплаты труда к выручке предприятия, %

    7,1

    4,5

    -2,6

    Продолжение таблицы 9

    Показателя

    2003 г

    2004 г

    Отклонения

    2004 г к 2003 г.

    +; —

    %

    6. Среднесписочная численность работников, чел.


    36

    46

    +10

    +27,8

    7. Среднегодовая заработная плата на 1 работника, руб.

    4100

    5065

    +965

    +23,5

    8. Выручка на 1 руб. расходов на оплату труда, руб.

    14,08

    22,28

    +8,2

    58,2

    9. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, руб.

    47108

    60549

    +13441

    +28,5

    10. Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда

    31,9

    26,0

    -5,9

    Из таблицы 9 отметим следующее. Рост фонда оплаты труда на предприятии растет медленнее, чем выручка от продажи товаров. Если фонд оплаты труда на ООО «Автотур — КВ» вырос за анализируемый период на 57,9%, то выручка от продажи товаров увеличилась на 149,7%. В то же время прибыль в расчете на 1 работника изменилась незначительно, увеличившись на 0,5%. Следует отметить, что незначительный рост фонда оплаты труда, который частично произошел в 2004 году за счет роста среднесписочной численности работников на 10 человек и роста среднегодовой заработной платы на 965 руб., не привел к росту прибыли на рубль расходов на оплату труда, а наоборот данный показатель снизился на 5,9%. Следует признать, что на ООО «Автотур — КВ» заработная плата, играющая роль важного стимулирующего фактора не ведет к повышению эффективности трудовой деятельности работников организации.

    3.2 Анализ существующей в организации системы стимулирования труда

    В настоящее время в ООО «Автотур — КВ» работает 46 человек. Сотрудники имеют средне-специальное и высшее образование. Больше 60% человек имеют техническое образование.

    В настоящее время система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как стимулирование труда работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

    Таблица 10 – Факторы, влияющие на стимулирование персонала ООО «Автотур-КВ»

    Индивидуальные характеристики

    Характеристики выполняемой работы

    Характеристики рабочей ситуации

    Пол

    Возраст

    Образование

    Квалификация

    Стаж работы в организации

    Трудовые ценности

    Установки

    Ведущие потребности

    Сложность и ответственность выполняемой работы

    Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель

    Степень ответственности за конечные результаты

    Наличие обратной связи относительно рабочих результатов

    Степень разнообразия выполняемых заданий

    Организационный контекст:

    система стимулирования

    система информирования

    оргкультура

    сложившаяся практика управления

    обучение и развитие персонала

    условия труда

    Непосредственное рабочее окружение

    коллеги (равные по положению)

    подчиненные

    руководство

    В ООО «Автотур — КВ» эту систему можно разделить на две группы: материальные и нематериальные стимулы. Но необходимо принять во внимание, что стимулирование строится не только на стремлении индивида получать востребованное им моральное и материальное удовлетворение, но также на страхе или нежелании получения наказаний.

    Материальное стимулирование труда работников включает в себя:

  1. Система оплаты труда.
  2. Единовременные поощрения в связи с юбилеями и в некоторых аналогичных случаях.

    Влияние системы материального стимулирования, действующей в ООО «Автотур-КВ», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

    Стимулы, применяемые на ООО «Автотур — КВ» можно условно разделить на две основные категории, первая из которых строится на поощрении, а вторая на наказании. Необходимо принять во внимание, что любые санкции в отношении работника могут быть применяемы на заранее оговоренной основе или в рамках действующего законодательства страны.

    Помимо позитивных методов в ООО «Автотур — КВ» существуют и негативные методы материального стимулирования труда (ограничения):

  • штрафы за дебиторскую задолженность;
  • штрафы за несвоевременную поставку товара,

    Условия эффективности применения мер наказания включают в себя:

  • Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.
  • Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
  • Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.
  • Неличностный характер.
    Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

    Меры наказания применяемые ООО «Автотур — КВ»: устное замечание, предупреждение, выговор, устный выговор, выговор с занесением в личное дело, строгий выговор.

    Нематериальное стимулирование труда работников включает в себя:

  1. доставка сотрудников к месту работы и обратно;
  2. компенсация за использование личного автомобиля и средств связи;
  3. социальный пакет.

    Здесь также имеются негативные методы стимулирования:

  • дисциплинарное взыскание за нарушение финансовой дисциплины;
  • дисциплинарное взыскание за нарушение трудовой дисциплины.

    В управлении персоналом ООО «Автотур — КВ» применяются следующие группы методов:

    Административно- организационные методы управления:

  1. регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
  2. использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

    Экономические методы управления:

  3. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников.

    Социально-психологические методы управления:

  4. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
  5. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

    Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ООО «Автотур — КВ» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

    Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии ООО «Автотур — КВ» следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнаты отдыха, организация совместных праздников и дней рождения.

    Таким образом, управление персоналом предприятия ООО «Автотур — КВ» осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

    Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Автотур — КВ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала ООО «Автотур — КВ» предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении. Описав систему мотивации и стимулирования труда в ООО «Автотур- КВ», хотелось бы отметить, что несмотря на обширный список позитивных методов, в компании, существуют определенные трудности, связанные с разработкой стимулирования труда сотрудников. Анализ деятельности предприятия ООО «Автотур-КВ» показывает, что на предприятии никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутриорганизационных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, распределения и экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

    К недостаткам действующей системы стимулирования в ООО «Автотур-КВ» следует отнести: не достаточный процент от прибыли выделен для поощрения сотрудников; стимулирование более распространено, в основном, на менеджеров по продажам; отсутствие системы стимулирования на приеме на работу в организацию.

    4. Пути совершенствования системы стимулирования труда работников ООО «Автотур – КВ»

    В третьей главе были рассмотрена основная и наиболее важная проблема ООО «Автотур — КВ» – система стимулирования труда работников.

    Выявленные проблемы стимулирования персонала на ООО «Автотур-КВ» позволяют сделать вывод, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

    Мотивы:

  • материальное стимулирование;
  • повышение профессионального уровня;
  • удовлетворение от результата.

    В ООО «Автотур — КВ» используют прогностический метод оценки персонала. Для более эффективного подбора квалифицированных сотрудников можно порекомендовать, наряду с прогностическим методом использовать имитационный метод, так как он более полно проводит оценку деловых качеств кандидата.

    В ООО «Автотур — КВ» мотивация в большей степени распространена на менеджеров по продажам, тем самым большая часть сотрудников не задействована в системе мотивации. Для мотивации выделяются небольшие денежные средства, поэтому предлагаем делать акцент больше на разработку нематериальной системы мотивации.

    Каждый руководитель отдела должен выяснить, какой мотив (вознагражденья, социальный, процессный, достижения, идейный) у своих подчиненных более развит и на основании этого разработать стимулирование каждого конкретного сотрудника. Если у подчиненного более сильно выражен:

    а) Стимулы вознаграждения, то можно:

    — прописать с ним долгосрочный (один-два года) план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка;

    — если сотрудник находится на окладе, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия;

    — показать ему, как работа в компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности;

    б) Социальный стимул, то следует:

    —  Постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим.

    — Давать им возможность представлять вас в ваше отсутствие.

    — Назвать должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.

    в) Процессный мотив, то можно:

    —  Давать работнику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.

    — Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучая сотрудников на средства компании.

    г)
    Мотив достижения, то рекомендую:

    — Выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.

    — Задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.

    — Продумывать задачи с возрастающим уровнем сложности. Причем не ждать, пока работник дорастет до следующего уровня, а форсировать события, поручая то, что на первый взгляд пугает и кажется невыполнимым.

    — Внимательно следить за моментом достижения сотрудником цели и тут же показывать ему новую.

    д)
    Идейный мотив, то необходимо знать:

    — Чем лучше сотрудник информирован о деятельности организации, тем активнее он в нее включается. Сотрудник должен знать весь процесс работ компании — отвечая за конкретный участок, понимать, какой вклад он вносит в общее дело.

    — чем больше сотрудник безвозмездно вкладывает в дело, тем более он ему привержен.

    — чем больше ответственности берет на себя сотрудник, тем больше его идейная мотивация. Сотруднику можно поручить оформить собственное рабочее место, попросить определить бюджет времени и финансов, необходимый для выполнения проекта. При этом он должен понимать, что его мнение будет учтено, но не всегда принято в полном объеме.

    Такой тонкий индивидуальный подход требует от руководителя хорошего знания своих сотрудников и гибкости в выборе стратегий управления. Однако получаемый результат с лихвой оправдывает все усилия.

    Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала на ООО «Автотур-КВ» путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

    Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

    Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

    Механизм воздействия на поведение персонала данной формы стимулирования соединяет в себе элементы материальных и социально-психологических рычагов влияния. К числу наиболее значимых мероприятий стимулирования в этой области относят те, которые следует предложить к применению:

    1. Выплаты по пенсионным схемам (надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию).

    2. Выплаты и льготы, повышающие степень личной безопасности. В настоящее время их наличие наиболее актуально для значительной части работников. Применение данной формы способствует формированию чувства защищенности, уверенности в завтрашнем дне в случае болезни, несчастий, потери работы.

    3. Выплаты и льготы, направленные на удовлетворение социально-бытовых потребностей персонала, обеспечивающие условия для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях).

    4. Компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой труда, неудобствами и неблагоприятными его условиями (использование собственных технических средств, частые разъезды, повышенные психологические и физические нагрузки).

    5. Статусные выплаты и льготы, фиксирующие привилегии работникам в соответствии с заслугами или результатами труда.

    6. Другие выплаты и льготы, способствующие повышению жизненного уровня работников и формирующие чувство удовлетворенности условиями труда.

    В качестве дополнительных социально-экономических выплат и гарантий в настоящий момент на ООО «Автотур-КВ» с учетом статьи 25 Налогового кодекса России могут стать:

    оплаченные праздничные дни;

    субсидии на питание работников;

    страхование работников по договорам обязательного страхования или по договорам добровольного страхования (медицинское и пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев на предприятии);

    предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

    помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

    материальную помощь при лечении (льготные путевки в санатории, оплата профилактических медицинских обследований);

    льготное кредитование на предприятии;

    оплаты затрат на содержание автомобиля;

    оплата транспортных расходов.

    Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия на ООО «Автотур-КВ» необходимо развивать следующие компоненты стимулирования:

    1. Развитие организационной культуры предприятия ООО «Автотур-КВ» (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм).

    Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

    При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

    2. Система участия (участие работников в распределении общехозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества).

    Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

    Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

    3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам).

    Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

    Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

    4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в подразделении).

    Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

    Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

    5. «Job»- факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности).

    Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

    Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание торгово-технологических взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

    6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников).

    Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

    Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

    7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, отсутствие обратной связи и в частности, путей, идущих «сверху вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие. Необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний, что, ввиду небольших размеров организации, не будет слишком сложно. На них будут подводиться итоги работы фирмы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели, месяца.

    Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

    Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

    8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям).

    Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

    Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

    На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Автотур-КВ» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

    Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ООО «Автотур-КВ»:

  • развитие системы управления деловой карьерой;
  • применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
  • компенсация затрат, связанных с исполнением работниками трудовых обязанностей;
  • расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

    Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления на ООО «Автотур-КВ» позволит повысить заинтересованность работников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. Применение предложенной системы стимулирования персонала позволит заинтересовать работников ООО «Автотур-КВ» путем широкого использования как материальных методов стимулирования, так и социально-психологических, позволит учитывать личный вклад каждого, сформирует у персонала организации чувства преданности и ответственности за судьбу фирмы, закрепить на предприятии наиболее ценных и профессиональных сотрудников предприятия.

    В настоящее время эффективно управлять предприятием, и в том числе кадрами, можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Актуальной эта проблема является и в отношении всей системы ООО «Автотур — КВ».

    Работа с кадрами выделена в компании в разряд приоритетных направлений. И это не случайно, поскольку без совершенствования кадровой работы, форм управленческой деятельности, повышения профессионализма невозможно решить задачи, поставленные перед компанией.

    В работе дана характеристика торговой организации «Автотур-КВ». На данном примере рассмотрена работа торговой организации и исследованы пути повышения эффективности системы стимулирования труда работников торгового предприятия, методики по подбору и отбору персонала, и различные модели мотивации.

    В структуре ООО «Автотур — КВ» в основном соблюдены научные принципы построения организационных структур. На данный момент можно сделать вывод, компания «Автотур — КВ» эффективна. Но существует ряд проблем, которые необходимо решить для обеспечения более эффективного развития деятельности ООО «Автотур — КВ». В работе с персоналом в компании довольно четко разграничены функции менеджеров по персоналу и руководителей отделов. Система подбора, и мотивации в фирме хотя и не доросла до маркетинга персонала, но строится исходя из рекомендаций менеджеров-теоретиков.

    В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

    Кадровая политика в ООО «Автотур — КВ» есть комплекс согласованных правовых, организационно-управленческих, социально-психологических мер, направленных на формирование необходимых кадровых ресурсов и обеспечение эффективной деятельности по решению поставленных перед компанией задач, осуществляется с учетом научных основ управления персоналом как самостоятельного вида деятельности в области менеджмента.

    Формируя четкую внятную и эффективную систему стимулирования труда, руководителю персонала необходимо предпринять следующие шаги:

  • провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;
  • разработать и внедрить современные методики поиска и подбора квалифицированных сотрудников, при минимальных денежных затратах;
  • определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности в компании.
  • по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;
  • комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности.
  • определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

    Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточным уровнем заработной платы и регулярностью ее получения и системой социальных льгот.

    Эффективное управление мотивацией и стимулирование труда работников играет достаточно важную роль в организации торговли, и поэтому необходимо осуществить комплекс дополнительных мер:

  • Стимулировать сотрудников следует по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.
  • Дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.
  • Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает, так как люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других.
  • Организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.
  • Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением и негативным (угроза применения санкций) должно быть адекватным. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного.
  • С точки зрения теории ожидания Врума мотивация наиболее высока, когда ожидания работников удовлетворяются в наибольшей степени. В «теории справедливости» утверждается, что если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда они считают, что им платят больше, то работники начинают работать более интенсивно. Поэтому важно вознаграждать работников так, чтобы сотрудники полагали, что их труд оценивается справедливо.

    Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Автотур — КВ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала ООО «Автотур — КВ» предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении. Описав систему мотивации и стимулирования труда в ООО «Автотур- КВ», хотелось бы отметить, что несмотря на обширный список позитивных методов, в компании, существуют определенные трудности, связанные с разработкой стимулирования труда сотрудников. Анализ деятельности предприятия ООО «Автотур-КВ» показывает, что на предприятии никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутриорганизационных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. К недостаткам действующей системы стимулирования в ООО «Автотур-КВ» следует отнести: не достаточный процент от прибыли выделен для поощрения сотрудников; стимулирование более распространено, в основном, на менеджеров по продажам; отсутствие системы стимулирования на приеме на работу в организацию.

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32. — ст. 3301.
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. — 2001. — 31 декабря.
  3. Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в Российском малом бизнесе // ЭКО. — 2002. -№ 9. — 140 с.
  4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2002. – 150 с.
  5. Бревнов А.А. Маркетинг малого предприятия. Практическое пособие. –Киев: ВИРА-Р, 2003. — 201 c.
  6. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П., Федотов А.В. Экономика и организация управления вузом. – СПб.: Лань, 2004. – 448 с.
  7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2003. – 84 с.
  8. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2004.- 104 с.
  9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное издание 2-е дополненное и переработанное. — М.: Банки и биржи, издательское объединение ЮНИТИ, 2004. — 48с.
  10. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 501 с.
  11. Гершкова И.Н. Менеджмент. Учебн. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНТИ, 2004. — 125 с.
  12. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2003. – 70 с.
  13. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.:Юнити, 2002. – 368 с.
  14. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика , 2002. – 208 с.
  15. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 48 с.
  16. Джоббер Дэвид. Принципы и практика маркетинга. -М.: Маркетинг. 2002. — 47 с.
  17. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. — СПб.: Северо-Запад. 2004.- 45 с.
  18. Карпов А.В. Технология менеджмента. Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2003. — 18 с.
  19. Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: Экономика, 2003. – 49 с.
  20. Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 6. — 108 с.
  21. Менеджмент: Учеб. пособие. Вершигора Е.Е.— М.: ИНФРА-М, 2002. — 115 с.
  22. Менеджмент/ Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 34с.
  23. Мишин А.К. В кадре — кадровые службы // ЭКО. — 2003. -№ 9.-с. 49.
  24. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А. К. Казанцева.— М.: ИНФРА-М, 2002.- 170 с.
  25. Организационный инжиниринг. Учеб. пособие. Кравченко В.Ф. и др. М.:ПРИОР, 2002. — 170 с.
  26. Попов А.В. Менеджмент: стратегия и тактика. –СПб.: Питер, 2002. — 93 с.
  27. Попов Е.В. Теория маркетинга.– Екатеринбург: Наука, Уральское отделение, 2003.- 93 с.
  28. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: Дашков и К, 2003. – 329 с.
  29. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 432 с.
  30. Саруханов Э., Сотникова С. Как готовить кадры для предприятий // Проблемы теории и практики управления. — 2004. -№ 4.- 71 с.
  31. Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на предприятии // Проблемы теории и практики управления. — 2004. -№ 1. — 88 с.
  32. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2003
  33. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 384 с.
  34. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 384 с.
  35. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 66 с.
  36. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 296 с.
  37. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 512 с.
  38. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2004. – 35 с.
  39. Управление персоналом /Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Издательство Приор, 2004. – 243 с.
  40. Хищенко В. Самоорганизация и менеджмент // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 3. — 120 с.
  41. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2003. — 304 с.
  42. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам». –М.: НОРМА-ИНФРА-М., 2002. — 304 с.
  43. Штаффельбах Бр. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 5. — 106 с.
  44. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2002. – 304 с.
  45. Щетин В.П. и др. Экономика образования. – М.: Российское педагогическое агентство, 2003. – 306 с.
  46. Юкаева В.С. Управленческие решение. Учеб.пособие. – М.: Дашков и К, 2002. — 163 c.
  47. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. — 30 с.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.26MB/0.00219 sec

WordPress: 26.28MB | MySQL:120 | 3,945sec