Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием

<

103013 0836 1 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием

1.1 Понятие и сущность ситуационного подхода в менеджменте

Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который постепенно начинает проявляться в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Так, например, Питер Дракер в своей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 г., в основных чертах формулирует основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Дракером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления. Новым в настоящее время являются попытки рассматривать ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории на очень многие области исследования, подготовки и переподготовки управленческих кадров.

Появление ситуационного подхода к вопросам организации и управления Моклер и другие американские специалисты объясняют не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько следствием усилий переориентировать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности [6, с.284] .

Таким образом, возникновение концепции «ситуационного подхода» прямо связывается с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Бизнесмены подвергают критике теории управления за их «непрактичность», за «оторванность от реального мира», неспособность служить конкретным инструментом в практике работы. Объясняя причины такого отношения к теории управления, Моклер указывает на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство.

Р. Моклер считает, что «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях» [10, с.327]. Эта исходная посылка становится сегодня наиболее распространенной в американских исследованиях в области организации и управления. Она начинает также постепенно доминировать в системе подготовки и переподготовки менеджеров. Новый подход в исследованиях и в системе подготовки управленческих кадров выразился в том, что акцент стал переноситься на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической, уникальной, если это необходимо, организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.

Ситуационный подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они называют свой подход «случайностной» теорией организации, исходным положением которой является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Основное содержание книги Лоуренса и Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагают авторы книги, становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы. Такой подход послужил толчком и для специалистов, занимающихся изучением организационных структур, которые стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур с тем, чтобы разрабатывать индивидуализированные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям тех или иных промышленных фирм.

Характерно, что ситуационный подход, как уже отмечалось выше, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, но все более определенно проявляется и при изучении всех других элементов управления. Так, например, ситуационный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руководства». Этот автор пытается категориально определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для данной ситуации. Аналогичный подход характерен и для У. Уайта, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» стремится определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов. Эти и другие исследования свидетельствуют, что ситуационный подход начинает превалировать и в этой области, что означает определенный отход от традиционного стремления американской теории управления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации [14, с.65].

Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам организации и управления преследует цель усилить практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные разработки) с целью обеспечения более упорядоченной научной основы для разрешения управленческих проблем.

Как видно из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое распространение. Новизна, пожалуй, проявляется лишь в том, что этот метод возводится в абсолют и превращается во всеобщий метод исследования проблем организации и управления. Разумеется, было бы нелепо отрицать важность анализа конкретных условий функционирования той или иной организации. Конкретный подход к изучению любого явления, в том числе и проблем организации и управления, является непременным условием научности.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время. Сущность этого метода заключается в увязке конкретных приемов и концепций с определенными ситуациями. Успех или неудача этого подхода зависит от того, на сколько правильно определены переменные ситуации, то есть этот подход дал возможность применения науки конкретным ситуациям.

Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие доходы. Затем они задаются вопросом: «Какие методы будут здесь наиболее эффективны?»

Следующее, что они могут сделать – изучить время операций на производственной обувной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбреттов, подбирая техническое решение проблемы путем разделения труда. Но что, если необходимость в увеличении производства является временной? В этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.

Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.

Внутренняя среда является средой внутри организации.

Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобиля. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями»? Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторов, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения:

– технологическое;

– человеческое;

– ограничение в постановке задачи.

 Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платы и гарантией работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

Если системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями, то ситуационный подход, заостряя свое внимание на характере этих связей, актуализирует эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критики. Некоторые считают, что у него недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы: «Как мы будем делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является: «Это все зависит от…». В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы ее определенное уникальное свойство перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем принять какой – либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить — какая комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей.

Как уже было отмечено, ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные,- от применения данной методики и концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить заработную плату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое–то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут лучше способствовать достижению целей в конкретной ситуации. При этом простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на результат (являются релевантными), явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Основная сложность заключается в том, что все многочисленные ситуационные процессы взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

Одним из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является то, что руководителю трудно определить какой метод является заведомо «правильным». «Макдоналдс», использовавший процедуру сборочного конвейера в приготовлении пищи, являющуюся чрезвычайно эффективной, обеспечил стандартное качество продукции и высокую производительность труда. Однако, по своей сути этот метод ничем не лучше традиционных методов дорогих ресторанов. Такие рестораны не могут производить по тысячи гамбургеров в день, но и «Макдоналдс» не сможет безупречно приготовить фирменное блюдо таких ресторанов. Если руководство дорогого ресторана решит применять унифицированные машины и концентраты для приготовления своих блюд, оно конечно снизит затраты и повысит производительность. Однако, цель дорогих ресторанов — готовить и подавать еду самого высокого качества — уже не будет достигнута.

Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Эффективное управление — это сложный акт балансирования, предполагающий заведомые потери, когда это необходимо для достижения основной цели. Например, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется. Можно предположить, что единственной важной причиной успеха предприятий «Макдоналдс» является то, что руководство корпорации так спроектировало процесс производства гамбургеров и жареного картофеля, что он может быть реализован с неизменным качеством даже низкоквалифицированными работниками. Для того, чтобы метод «Макдоналдса» позволил ему достичь успеха, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет в точности исполнять всю предписанную технологию. «Макдоналдс» специально нанимает молодых неопытных людей, так как они лучшим образом подходят для его метода «сборочной линии», чем люди, имеющие опыт работы в ресторанах. Это имеет и отрицательные последствия — такие, как высокий уровень текучести, риск упустить людей, имеющих талант и способности стать хорошими руководителями, способными подняться по этой лестнице до самого верха. Но, оценивая ситуацию в целом, следует отметить, что положительные последствия перевешивают отрицательные.

1.2 Ситуционные модели в управлении

Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.  Этими факторами являются:

– отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

– структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

– должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

 Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса — согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели — это:

Разъяснение того, что ожидается от подчинённого:

– оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

– направление усилий подчинённых на достижение цели;

– формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены;

– удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

 В модели «путь-цель» рассматриваются несколько стилей руководства:

Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется постановкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

 Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

В рамках данной модели существуют четыре стиля руководителя. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и мало ориентированный на человеческие отношения стиль.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу.

Третий вид лидерства – используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью. Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства применяется при высоком уровне зрелости подчинённых, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

 – руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию;

– руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы;

– руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение;

– руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение;

– руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

 При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В число критериев входят такие, как:

– значения качества решения;

– наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения;

– степень структурированности проблемы;

– согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения;

– уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых;

– заинтересованность сотрудников в достижении цели;

– степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

 Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства существует в менеджменте и на практике.

1.3 Принципы ситуационного подхода

Задача ситуационного подхода — связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить значимые (релевантные) переменные ситуации, и как они влияют на эффективность организации.

Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных принципах:

– знание; руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений;

– предвидение; каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Например, предложение увеличить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение мотивации на какое-то время. Но, сравнивая рост затрат с полученными выгодами, можно прийти к выводу, что такой прием может разорить организацию;

– интерпретировать ситуацию. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

– руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в существующих условиях внешней и внутренней среды организации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстроить организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ» НА ОСНОВАНИИ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА

2.1 Анализ организационно-правовой структуры и системы управления

Открытое акционерное общество «Краснодаргазстрой» создано на основании Указа Президента РФ от 01.07.1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» и зарегистрированного Постановлением первого заместителя Главы Администрации г Краснодара № 199-п от 24.05.1994 года.

Правовое положение Общества, права и обязанности его акционеров определяются Уставом предприятия (Приложение А) в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Срок деятельности Общества не ограничен.

Фирменное наименование Общества на русском языке: полное — Открытое акционерное общество «Краснодаргазстрой»; сокращенное — ОАО «Краснодаргазстрой».

Сокращенное наименование Общества на английском языке: JSC «KRASNODARGAZSTROY».

Место нахождения Общества: Россия, 350020, Краснодарский край, г. Краснодар, Западный округ, ул. Гаражная, 75.

Общество является коммерческой организацией, основной целью деятельности которого является организация рентабельной работы и получение прибыли в сфере производства строительно-монтажных работ и оказания услуг.

Основными видами деятельности Общества являются:

-строительство трубопроводов магистральных газо-нефте-продуктопроводов, газопроводов высокого, среднего и низкого давления для газового хозяйства;

-строительство насосных, компрессорных станций и иных объектов, связанных с сооружением трубопроводов;

-строительство и реконструкция промышленных зданий и сооружений;

-строительство объектов жилья и социального назначения;

-строительство гостиниц, спортивных комплексов;

-выпуск и реализация производственных товаров народного потребления;

-оказание различных производственных, посреднических торгово-закупочных, коммерческих, транспортных услуг предприятиям и населению;

-строительство трубопроводов за рубежом по прямым договорам;

-ремонтно-технические и восстановительные работы;

-изготовление нестандартного оборудования, резинотехнических и полимерных изделий, ремонт двигателей, генераторов, погружных электронасосов;

-капитальный ремонт и реконструкция автомобильных дорог, благоустройство всех типов наземных сооружений;

-производство строительных материалов, конструкций и изделий, и контроль качества продукции, разработка проектов производства работ на виды деятельности, осуществляемые предприятием, производство сельскохозяйственной продукции;

-разработка месторождений общераспространенных полезных ископаемых;

-маркшейдерские работы;

-эксплуатация горных производств и объектов.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации.

ОАО «Краснодаргазстрой» является генеральным подрядчиком «Программы газификации регионов Российской Федерации» в Южном Федеральном округе. С 2003 года в рамках программы компанией было построено более шестидесяти объектов регионального газораспределения уровня межпоселковых газопроводов, инфраструктурных объектов для их функционирования и газораспределительных станций. Строительство ведется как в полевых, так и в городских условиях с усложнениями в виде рельефа природного ландшафта кавказских гор и пересечением внутригородских коммуникаций.

ОАО «Краснодаргазстрой» — компания, имеющая технологические и ресурсные возможности для прокладки всех видов трубопроводов собственными силами, начиная с геодезической подготовки трасы и заканчивая сдачей объекта в эксплуатацию.

Виды работ:

– монтаж;

– сварка;

– изоляция;

– укладка;

– проведение испытаний.

Департамент линейного строительства осуществляет работы:

– укладка всех видов трубопроводов диаметром до 1420 см.

– строительство сопутствующих объектов, узлов подключений, ГИС, ВЛ.

– капитальный ремонт трубопроводов.

– реконструкция трубопроводов.

Департамент наземного строительства ОАО «Краснодаргазстрой» имеет расширенную специализацию, и осуществляет строительство, реконструкцию и ремонт объектов нефтегазового сектора:

– компрессорные станции;

– подземные хранилища газа;

– объекты гражданского назначения;

– строительство всех видов автомобильных дорог, с применением новейших технологий;

– прокладка мостов и виадуков;

– строительство под ключ жилых домов (многоквартирные жилые дома, котеджные поселки) и административных зданий.

В отрасли магистрального строительства ОАО Краснодаргазстрой выполняет следующие работы: реконструкция и строительство автомобильных дорог; текущий и капитальный ремонт дорог; содержание автомобильных дорог; строительство автомобильных дорог на слабых грунтах; производство и восстановление асфальтобетонных покрытий; строительство дорожного покрытия мостов; благоустройство территорий и площадок; укрепительные работы, бетонные работы; демонтаж и установка бордюрного камня, прикромочных лотков; сдача в аренду тяжелой землеройной техники (экскаваторы, бульдозеры, грейдеры); оказание лабораторных услуг.

Деятельность ОАО «Краснодаргазстрой» является лицензированной и прошедшей необходимую сертификацию. Процессы и технологии, используемые компанией, соответствуют самым строгим требованиям как российских, так и международных стандартов ISO.

Техническое оснащение ОАО «Краснодаргазстрой» позволяет выполнять работы значительного объёма и высокой степени сложности на объектах строительства магистральных газопроводов. Парк техники акционерного общества включает в себя более 700 единиц машин и механизмов.

Технический парк ОАО «Краснодаргазстрой» оптимально сбалансирован по мощности и производительности, вследствие чего обеспечивает выполнение любых работ, сопряженных со специализацией строительства продуктопроводов и структурных объектов промышленного и гражданского назначения. Специалисты предприятия регулярно проводят тестирование каждой единицы этого парка, обеспечивая своевременность и качество выполняемой работы.

Информацию о структуре органов управления ОАО «Краснодаргазстрой» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

Высшим органом управления ОАО «Краснодаргазстрой» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Общее руководство деятельностью ОАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров. Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган) (рисунок 1).

103013 0836 2 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием

Полная организационная структура предприятия приведена в Приложении В.

Совет директоров Общества является органом управления Общества, который в соответствии Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров Общества относятся вопросы определения приоритетных направлений деятельности Общества, утверждение перспективных планов и основных программ деятельности Общества, в том числе годового бюджета и инвестиционных программ Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и договором, заключаемым с Обществом.

Департамент наземного строительства (далее ДНС) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДНС подчиняется непосредственно Первому заместителю генерального директора-Главному инженеру Общества. ДНС возглавляется Директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению Первого заместителя генерального директора-Главного инженера Общества

Департамент материально-технического снабжения является структурной единицей ОАО «Краснодаргазстрой». Департамент МТС подчиняется Генератьному директору ОАО «Краснодаргазстрой», а в оперативном руководстве — главному инженеру Общества. Департамент МТС возглавляется директором Департамента, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора Общества по представлению главного инженера Общества.

Департамент механизации и транспорта (далее ДМиТ) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДМиТ подчиняется непосредственно Первому заместителю генерального директора – Главному инженеру ОАО «Краснодаргазстрой». ДМиТ возглавляется Директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению Первого заместителя генерального директора – Главного инженера Общества.

Департамент подрядной деятельности, экономики и ценообразование (далее ДПДЭиЦ) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДПДЭиЦ подчиняется непосредственно первому заместителю генерального директора. ДПДЭиЦ возглавляется директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению первого заместителя генерального директора-главного инженера Общества.

Как видим, организационная структура управления ОАО «Краснодаргазстрой» относится к линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура – это наиболее широко распространенная структура для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

Проведем анализ действующей структуры управления на ОАО «Краснодаргазстрой». Согласно данным таблицы 6 организационная структура управления предприятия имеет как преимущества, так и недостатки. Данная структура управления характеризуется наличия аппарата управления, которые выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами в свою очередь порождает проблему межфункциональной координации. Именно поэтому следует рекомендовать развивать неформальные отношения (связи) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактические это будет являться попыткой выхода за рамки формальной структуры, не способной адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирования.

К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести:

– более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников ОАО;

– освобождение линейных руководителей ОАО от решения чисто функциональных проблем;

– возможности при необходимости привлекать консультантов и экспертов;

Таблица 1 – Анализ линейно-функциональной структуры ОАО «Краснодаргазстрой»

Преимущества

Недостатки

1. Освобождение линейных руководителей подразделений ОАО «Краснодаргазстрой» от решения некоторых специальных вопросов

2. Создание основу для использования в работе ОАО «Краснодаргазстрой» консультаций опытных специалистов

3. Уменьшает потребность ОАО «Краснодаргазстрой» в специалистах широкого профиля, так как каждый специалист отвечает за свой объем работы

4. Эффективность управления ОАО «Краснодаргазстрой» за счет специализации деятельности

5. Централизованный контроль ОАО «Краснодаргазстрой» за стратегическим решениями, принятыми руководством предприятия

6. Дифференциация и делегирование полномочий руководящих сотрудников ОАО «Краснодаргазстрой»

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию работников ОАО «Краснодаргазстрой», каждый руководитель отвечает за свой участок деятельности

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях

9. Улучшает координацию в функциональных областях, так как руководитель предприятия имеет возможность координировать работу каждого подразделения в с учетом положения дел в других отделах

1. Усложняются взаимосвязи

2. Затрудняется координация на ОАО «Краснодаргазстрой», так как отсутствует связь между подразделениями

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации ОАО «Краснодаргазстрой», так как все руководство осуществляется одним руководителем уровня (отдела), который в свою очередь подотчетен генеральному директору

4. Содействие узкой специализации подразделений

5. Трудности координации, работа каждого структурного подразделения ОАО, не учитывает деятельность другого

6. Ограниченная возможность для развития менеджеров, так как менеджеры отделы имеют узкую специализации

7. Отделы ОАО «Краснодаргазстрой» могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями

8. Так ОАО «Краснодаргазстрой» является курпным предприятием, то и цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя является слишком длинной

– исключение дублирования управленческих функций;

– развитие функциональной профессиональной компетентности.

К недостаткам следует прежде всего отнести следующее:

– замедленность технологического процесса принятия решений на ОАО;

– склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;

– снижение прямой ответственности за результаты решений;

– тенденция к чрезмерной централизации;

– отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.

Но самым большим недостатком подобной линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

Следует признать тот факт, что применяемая линейно-функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия. В виду невысокой численности персонала тенденция к чрезмерной централизации, относимую к недостатками следует признать на данном предприятии оптимальным решением эффективности управления. В данном случае руководящий центр является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности

На основе Отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса предприятия (Приложение Г) проведем анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «Краснодаргазстрой».

Таблица 2 – Анализ экономических показателей ОАО «Краснодаргазстрой», тыс.р.

Показатель

Года

Абсолютное отклонение

Темпы роста, %

2007

2008

2009

2008 к 2007

2009 к 2007

2008 к 2007

2009 к 2007

Выручка от продаж, тыс.р.

10270361

10855355

<

9578279

584994

-1277076

105,7

88,24

Себестоимость проданной продукции, тыс. р.

9844826

10225981

9152608

381155

-1073373

103,87

89,5

Продолжение таблицы 2

Показатель

Года

Абсолютное отклонение

Темпы роста, %

2007

2008

2009

2008 к 2007

2009 к 2007

2008 к 2007

2009 к 2007

Управленческие расходы, тыс. р.

203665

209862

220985

6197

11123

103,04

105,3

Прибыль от продаж, тыс. р.

221870

419512

204686

197642

-214826

189,08

48,79

Прибыль до налогообложения, тыс. р.

50480

323497

230728

273017

-92769

640,84

71,32

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. р.

426419

414331,5

490805

-12087,5

76473,5

97,17

118,46

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. р.

2518472

2907223

5233616

388751

2326393

115,44

180,02

Среднесписочная численность персонала, чел.

490

540

592

50

52

110,20

109,63

Фонд оплаты труда, тыс. р.

91525

134596

179461,5

43071

44865,5

147,06

133,33

Затраты на 1 р. реализованной продукции, коп.

0,98

0,96

0,98

-0,02

0,02

98,26

101,80

Рентабельность производства, %

2,25

4,10

2,24

1,85

-1,87

Рентабельность продаж, %

2,16

3,86

2,14

1,70

-1,73

Фондоотдача, р

24,09

26,20

19,52

2,11

-6,68

108,78

74,49

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

4,08

3,73

1,83

-0,34

-1,90

91,56

49,01

Период оборачиваемости оборотных средств, дней

89,50

97,75

199,44

8,25

101,69

109,22

204,02

Производительность труда, тыс. р./чел.

20959,92

20102,51

16179,53

-857,41

-3922,98

95,91

80,49

Среднемесячная заработная плата, тыс. р.

15,57

20,77

25,26

5,21

4,49

133,44

121,62

Как видим, на исследуемом предприятии выручка от продаж за исследуемый период имеет нестабильную динамику. Так выручка от продаж выросла на 584994 тыс. р. в 2008 г., составив 10855355 тыс. руб. В то же время в отчетном 2009 году выручка снизилась довольно значительно (на -1277076 тыс.р., темп роста 88,24%), составив 9578279 тыс. р. Себестоимость проданной продукции составила 10225981 тыс.р. в 2008 г. (абсолютный прирост равен 381155 тыс. р., темп роста 103,87%), 9152608 тыс.р. в 2009 г. (прирост отрицательный -1073373 тыс.р., темп роста 89,5%). Рост управленческий расходов также оказывает влияние на формирование прибыли от продаж. Так в 2008 году их величина составила 2097862 тыс.р., что на 6197 тыс.р. (темп роста 103,04%). В 2009 году управленские расходы составили 220985 тыс.р. (темп роста равен 105,3%, прирост 11123 тыс.р.).Прибыль от продаж имеет наибольшую величину в 2008 году, составив 419512 тыс.р. (темп роста 189,08% по сравнению с базовым 2007 годом). В этом же году отмечается и наибольшие величины рентабельности производства (2,24%) и рентабельности продаж (3,86%). В отчетном 2009 году прибыль от продаж снизилась на -214826 тыс.р. (темп роста 48,79%), что привело к снижению рентабельности производства (2,24%) и рентабельности продаж (2,14%). В тоже время прибыль до налогообложения выросла довольно значительно с 50480 тыс.р. в 2007 году до 323497 тыс.р. в 2008 году. Хотя в 2009 году прибыль до налогообложения составила 230728 тыс.р., что на -92769 тыс.р. меньше показателя 2008 года, в тоже время ее величина значительно превышает показатель базового 2007 года. Среднегодовая стоимость основных средств составила 426419 тыс.р. в 2007 году, 414331,5 тыс.р. в 2008 г. (прирост 97,17 тыс.р., темп роста 97,17%); 490805 тыс.р. в 2009 году (прирост 76473,5 тыс.р., темп роста 118,46%). Следует отметить, происходит снижение эффективности использования основных средств, что подтверждается отрицательной динамикой фондоотдачи, величина которой составила 24,09 р. в 2007 г., 26,2 р. в 2008 г., 19,52 р. в 2009 г. Среднегодовая стоимость оборотных средств выросла довольно значительно, составив 2518472 тыс.р. в 2007 г., 2907223 тыс.р. в 2008 г. (прирост 388751 тыс.р., темп роста 115,44%), 5233616 тыс.р. в 2009 г. (прирост 2326393 тыс.р., темп роста 180,02%). Отмечается снижение эффективности использования оборотных средств, о чем свидетельствует снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств с 4,08 раз в 2007 году до 1,83 в 2009 году. Соответственно отмечается рост периода оборачиваемости оборотных средств с 89,5 дня в 2007 году, 97,75 дней в 2008 году и почти 200 дней в 2009 году. Среднесписочная численность работников выросла с 490 чел. в 2007 г. до 592 чел. в 2009 году. Фонд оплаты труда вырос довольно значительно, составив 91525 тыс.р. (прирост 43071 тыс.р., темп роста 147,06%), 179461,5 тыс.р. в 2009 году (прирост 44865,5 тыс.р., темп 133,33%). Соответственно, среднемесячная заработная плата выросла с 15,57 тыс.р. в 2007 году до 25,26 тыс.р. Отрицательным фактом является снижение производительности труда работников, что говорит о недостаточной эффективности использования трудового потенциала предприятия. Производительность труда составила 20959,92 тыс.р./чел. в 2007 году, 20102,51 тыс.р./чел. в 2008 г., 16179,53 тыс.р/чел. в 2009 году.

Таким образом, эффективность работы предприятия за исследуемый период носит не стабильный характер, имеет негативную динамику, снижается эффективности использования имеющихся у предприятия ресурсов, основных и оборотных средств, трудовых ресурсов.

2.3 Анализ принципов управления на предприятии

Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ОАО «Краснодаргазстрой» состоит в создание глобальной энергетической компании – мирового лидера за счет дальнейшего повышения надежности поставок природного газа, а также диверсификации видов деятельности в энергетическом секторе, как на внутреннем, так и на внешних рынках. С учетом сформулированной миссии ОАО «Краснодаргазстрой» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка;

2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений;

3) установление приемлемых цен на все виды услуг;

4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг;

5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей клиентов.

Цели вытекают друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (рис. 2).


103013 0836 3 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием

На рис. 2 показано, как цели ОАО «Краснодаргазстрой» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами; 2) разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой и требованиями потребителей; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) большой ассортимент предлагаемых товаров и услуг, рассчитанных в основном на клиента; 9) перестановки, изменения структуры предприятия.

Угрозы для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) перебои поставок товаров и проблемы с предоставлением услуг; 2) потеря клиентов; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) уход с рынка климатических услуг; 6) потеря партнеров; 7) рост конкуренции на рынке климатических товаров; 8) старые знания, неумение перестроиться; 9) потеря хороших кадров; 11) угроза банкротства; 12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) достаточно прочная позиция на рынке строительно-монтажных услуг; 2) хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами и головной организацией корпорацией ОАО «Газпром», включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) предоставление услуг, важных и нужных для населения; 8) наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) отсутствует слаженная система планирования и управления; 2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и непосредственного финансового планирования; 3) в не полной мере выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) недостаточное обоснование проектов развития на отдаленное будущее; 5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства предприятия, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) отсутствует программа стратегического развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

Таблица 3 – Матрица возможностей для ОАО «Краснодаргазстрой»


Показатели

Влияние возможностей на организацию

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Вероятность использования

возможностей

Высокая вероятность


Выход на рынок с новыми конкурентоспособными работами и услугами

Приобретение новых производственных мощностей, расширение производство, постоянное обновление технологий, оборудования, машин

Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

Средняя вероятность

Предлагаемые услуги и работы всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса

Желание работать и добиться лучшего

Востребованные услуги

Продолжение таблицы 3


Показатели

Влияние возможностей на организацию

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Низкая вероятность

Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

Широкий ассортимент предоставляемых услуг, работ, которые привлекательны как крупным потребителям, так и средним и частным лицам

Перестановки, изменение структуры предприятия

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Таблица 4 –Матрица угроз для ОАО «Краснодаргазстрой»

Показатели

Влияние угроз на организацию

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»


Вероятность угроз

Высокая вероятность

Нарушение связи с партнерами, поставщиками материалов – приведет к нарушению хозяйственного процесса

Потеря потребителей – приведет к снижению ликвидности предприятия, покажет, что предприятие не удовлетворяет потребности потребителя, становится

Неподготовленность к работе в новых условиях, трудность управляемости в условиях современного экономического кризиса, невозможность оперативного и быстрого реагирования на изменяющиеся


Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло, обусловлено психологическими особенностями каждого работника как человека, который психологически внутренне противится

Продолжение таблицы 4

Показатели

Влияние угроз на организацию

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»


Вероятность угроз

Средняя вероятность

Уход с данного рынка, маловероятен, так как по своему экономическому позиционированию, Россия является сырьевым предприятием, геопложение Краснодарского края – пограничное, требуются предприятия, обеспечивающие строительство газо- и нефтепроводов для транспортировки сырьевых ресурсов. Кроме того, в настоящее время есть регионы не газифицированы

Потеря поставщиков

Рост конкуренции на данном рынке

Старые знания, неумение переустроиться

Потеря партнеров, так как заключены долговременные контракты

Потеря хороших кадров, так как предприятие обеспечивает достойные материальные и социальные условия жизни своих работников, стимулирует повышение их профессионализма

Угроза банкротства, так как предприятие имеет высокое количество ликвидных средств, обладает долговременными контрактами, в том числе и государственными

Обнищание работников, угроза остаться без работы , низкая вероятность обеспечивается высоком стабильным финансовым положением Компании в целом

Потеря партнеров, так как заключены долговременные контракты

Генеральным директором ОАО «Краснодаргазстрой», проводится политика управления на принципах классической (административной) школы управления. Если обратится к истории, то можно увидеть, что целью классической школы было создание универсальных принципов управления и формирование классической модели организации, которая базируется на четырех главных принципах:

– четкое функциональное разделение труда;

– передача команд и распоряжений сверху вниз;

– единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»);

– соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).

Главным недостатком классической школы является то, что на человека смотрят как на живую машину (механический подход к человеку), происходит игнорирование человека и его потребностей, никакой социальной политики, жесткое управление. Все методы управления командно–административные имеют приказной характер, отсутствует обратная связь между начальником и подчиненным, а это рано или поздно может привести к энтропии системы в целом.

Итак, рассмотрим принципы управления. Принципы менеджмента делятся на три основные группы.

I. Общие и структурно-функциональные принципы.

II. Принципы, определяющие взаимоотношения в коллективе.

III. Принципы, формирующие личность менеджера.

Опираясь на эти три основные группы менеджмента, рассмотрим и сравнивать их с принципами управления на ОАО «Краснодаргазстрой».

I. К общим и структурно-функциональным принципам, которые используются руководством на предприятии можно отнести такие принципы как:

1. Принцип маркетинговой политики. Это означает то, что генеральный директор (как управленец) опирается на спрос своей продукции, т.е. предусматривает направленность своей деятельности на покупателя, рынок сбыта продукции и возможности выпуска конкурентной продукции.

Этот принцип вытекает не только из миссии предприятия, но и из стратегической цели тоже. На этом примере можно четко проследить взаимодействие цели и принципа менеджмента (управления).

2. Принцип прибыльности. Получение прибыли для коммерческого предприятия является основополагающим фактором. Этот принцип также исходит из общей цели организации.

II. Из принципов, определяющих взаимоотношения в коллективе ОАО «Краснодаргазстрой»можно выделить:

1. Принцип подчиненности личных интересов общим. Этот принцип был разработан Анри Файольем, и он означает, что интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации.

Руководство ОАО «Краснодаргазстрой» широко использует данный принцип управления. Конечно, может быть, этот принцип приносит свои плоды в качестве улучшения производительности труда, но в психологическом плане сказывается крайне отрицательно на настроении коллектива.

2. Принцип дисциплины. У Анри Файоля принцип дисциплины основан на четком и ясном взаимопонимании между рабочими и менеджерами, который базируется на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации, а у руководства ОАО «Краснодаргазстрой» данный принцип функционирует за счет системы штрафов и поощрений.

Учредителям ОАО «Краснодаргазстрой» осуществляется жесткое управление, не хватает профессионализма и знаний в области управления персоналом. Поэтому дисциплина держится не на уважении или доверии, а на системе штрафных санкций и на моральном поощрении. Любой приказ (даже неосновательный), исходящий от руководства должен быть выполнен безоговорочно.

III. Принципы, формирующие личность менеджера.

1. Принцип целенаправленного самовоспитание личности менеджера.

К руководству ОАО «Краснодаргазстрой»можно отнести этот принцип. Даже, несмотря на неграмотную политику управления в области психологического аспекта морального климата организации, генеральный директор ведет грамотную стратегию управления предприятием в целом, которая приносит ему достаточно неплохой доход. Руководитель обогащает свои знания (как управленец, который стремится к расширению своей сферы деятельности), за счет командировок в другие города. Он лично присутствует на деловых встречах, тем самым налаживает не только свой бизнес, но и приобретает познания и навыки в менеджменте, которые постоянно будут направлены на эффективность производства.

Управленческая деятельность считается эффективной, если она полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Для анализа эффективности управления применяются также следующие показатели:

  • коэффициент централизации управленческих функций (Кц);
  • коэффициент экономической результативности управленческой деятельности (Кэр);
  • коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (рентабельность управления) (Кэу);
  • удельный вес управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд.вес );
  • коэффициент результативности управления производством (Кр);
  • соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления(Слф);
  • коэффициент технической оснащенности управленческого труда (Кт);
  • удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции.

    Данные необходимые для расчета вышеизложенных показателей эффективности управления на ОАО «Краснодаргазстрой» представлены в таблице 5.

    Таблица 5 – Данные для расчета показателей эффективности управления

    Показатели

    2009 год

    Численность управленческого персонала, чел.

    26

    Численность промышленно-производственного персонала, чел.

    387

    Численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления, чел.

    149

    Выручка от реализации, млн.р.

    9578

    Себестоимость реализации, млн.р.

    9153

    Балансовая прибыль, млн.р.

    230

    Численность линейного персонала управления, чел.

    85

    Численность функционального персонала управления, чел.

    75

    Среднегодовая стоимость технических средств, используемых в управлении, тыс.р.

    50

    Среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

    24

    Удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции, %

    5

    С учетом данных по ОАО «Краснодаргазстрой» приведенных в таблице 10 произведем расчеты показателей эффективности управления:

    Коэффициент соотношения численности аппарата управления к численности специалистов

    Кц = Чрук/Чспец = 149/26 = 5,7

    где Чрук. – численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления;

    Чспец – численность специалистов.

    Коэффициент отношения выручки от продаж к себестоимости проданной продукции:

    К = В/С = 9578/9153 = 1,05

    где В – выручка от проданной продукции;

    С – себестоимость проданной продукции.

    Коэффициент прибыли до налогообложения на одного управленческого работника:

    Кэу = П /Чупр = 230/26 = 8,85 млн. руб.,

    где П – прибыль до налогообложения.

    Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала:

        Уд.вес.упр. = Чупр/Чппп = 26/387*100% =6,72,

    где Чппп – численность производственного персонала.

    Рассчитаем объем проданной продукции, приходящийся на одного управленческого работника

    Кр = В/Ч = 9578/26 = 368,4 млн руб.

    Соотношение линейного и функционального персонала

    Слф = Члп/Чфау = 85/75 = 1,13,

    где Члп – численность линейного персонала;

    Чфау – численность функционального персонала.

    Коэффициент технической обеспеченности управленческого персонала:

    Кт = Стех/Чсуп = 50000 / 24 = 2083,3 млн.руб/чел.

    где Стех – среднегодовая стоимость тех. средств, используемых в управлении;

    Чсуп – среднесписочная численность управленческого персонала

    Проведенные расчеты показали положительные результаты. Численность управленческого персонала на предприятии близка к оптимальной. На каждого управленца приходится 368,4 млн. рублей реализованной продукции, а получаемая на предприятии прибыль в несколько раз превышает затраты на управление. Все это создает благоприятные условия для эффективной работы предприятия и проведения дальнейшей диверсификации производства.

    3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ»

    3.1 Предложения по совершенствованию системы управления ОАО «Краснодаргазстрой»

    Стратегической целью ОАО «Краснодаргазстрой» является создание глобальной энергетической компании – мирового лидера за счет дальнейшего повышения надежности поставок природного газа, а также диверсификации видов деятельности в энергетическом секторе, как на внутреннем, так и на внешних рынках.

    Деятельность ОАО «Краснодаргазстрой» строится на принципах:

  • повышения эффективности основной деятельности;
  • диверсификации деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
  • повышения капитализации и корпоративного рейтинга;
  • соблюдения интересов всех акционеров Общества;
  • совершенствования корпоративного управления;
  • повышения «прозрачности» финансово-хозяйственной деятельности;
  • персональной ответственности руководителей за принятие управленческих решений.

    Для удовлетворения потребностей внутреннего рынка и выполнения экспортных обязательств ОАО «Краснодаргазстрой» планирует обеспечить добычу газа в объеме не менее 56 – 57 млрд.куб.м в 2010 году, 58 – 59 млрд.куб.м — к 2020 году. Указанные объемы добычи к 2020 году могут быть скорректированы в случае изменения перспективной потребности в энергетических ресурсах и конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков природного газа.

    Задачи обеспечения необходимых уровней добычи газа до 2010 года будут решаться за счет эксплуатации действующих месторождений, а также вывода на проектную производительность Харвутинской площади Ямбургского месторождения и Песцовой площади Уренгойского месторождения (сеноман).

    Приоритетным направлением деятельности ОАО «Краснодаргазстрой» будет являться также освоение газовых ресурсов Восточной Сибири, Дальнего Востока, акваторий Обской и Тазовской губ, Штокмановского месторождения, потенциал которых позволяет сформировать ряд крупных газодобывающих центров.

    Выход Общества в новые регионы будет способствовать решению задач поддержания устойчивого газоснабжения в России и диверсификации направлений экспортных поставок газа.

    В конце мая 2008 года Правление ОАО «Краснодаргазстрой» рассмотрело и одобрило стратегию развития нефтяного бизнеса Группы. Стратегия предусматривает рост годовой добычи нефти до 8 млн.т к 2020 году. При этом среднегодовые темпы роста нефтедобычи должны составить 4%, что в два раза выше показателей роста крупнейших нефтяных компаний мира.

    План выхода на уровень добычи 2020 года предусматривает поэтапное начало эксплуатации всех разведанных месторождений ОАО «Краснодаргазстрой» и расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы, а также приобретения новых лицензий.

    Интенсификация геологоразведочных работ, проводимых собственными силами Компании, будет направлена на дальнейшее развитие минерально-сырьевой базы в основных газодобывающих регионах и ее формирование для создания единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Геологоразведочные работы будут сосредоточены в Надым-Пур-Тазовском регионе (включая акваторию Обской и Тазовской губ), на полуострове Ямал, акваториях Баренцева, Печорского и Карского морей, в Архангельской области, в Красноярском крае, Иркутской области, на шельфе острова Сахалин, в других районах с последующим получением лицензий на разработку открываемых месторождений.

    Одним из приоритетных направлений деятельности Общества является реконструкция и техническое перевооружение объектов добычи газа и объектов газотранспортной системы. В ОАО «Краснодаргазстрой» разработаны и реализуются детальные комплексные программы реконструкции и технического перевооружения объектов транспорта газа, ДКС и КС ПХГ на период 2009 –2 010 годы и реконструкции и технического перевооружения объектов добычи газа на период до 2010 года. Программы предусматривают замену физически и морально устаревшего газодобывающего и газотранспортного оборудования на современные образцы, внедрение автоматизированных систем управления и оптимизации работы как отдельных объектов, так и системы в целом.

    ОАО «Краснодаргазстрой» поэтапно реализует ряд проектов по строительству магистральных газопроводов: «Ямал-Европа» (введены мощности на территориях Германии, Польши, Белоруссии и России; поставки газа начались в 1999 году), «Голубой поток» (введены мощности на сухопутном и морском участках, с 2003 года осуществляются поставки газа в Турцию), Северные районы Тюменской области — Торжок, расширение Уренгойского газотранспортного узла, Починки — Изобильное — Северо-Ставропольское подземное хранилище газа, Починки-Грязовец, Грязовец-Выборг и другие.

    ОАО «Краснодаргазстрой» осуществляются работы по реализации проекта строительства газопровода «Северный поток». «Северный поток» — принципиально новый маршрут экспорта природного газа в Западную Европу и один из приоритетных долгосрочных проектов Общества. Стратегическим преимуществом данного проекта является возможность диверсифицировать транспортные маршруты, повысить надежность и увеличить объемы российского экспорта природного газа. Предполагается, что газопровод пройдет напрямую из России (район Выборга) в Германию по акватории Балтийского моря минуя транзитные страны, что позволит снизить стоимость транспортировки газа, а также уменьшить политические риски. Проект получил политическую поддержку Европейского Союза, который присвоил ему статус TEN (Трансъевропейские сети).

    Предполагается строительство двух ниток газопровода. Проектная производительность «Северного потока» составит порядка 55 млрд.куб.м газа в год. Протяженность трассы — более 1 200 км.

    Партнерами ОАО «Краснодаргазстрой» в проекте «Северный поток» являются ОАО «Газпром», немецкие компании «BASF AG» и «E.ON AG», с которыми 8 сентября 2007 года было подписано принципиальное соглашение о строительстве данного газопровода.

    В ноябре 2007 года в Швейцарии было создано совместное предприятие «Nord Stream AG» (первоначальное название «North European Gas Pipeline Company») для осуществления работ на всех этапах реализации проекта: от проектирования и строительства до эксплуатации газопровода.

    В августе 2008 года ОАО «Краснодаргазстрой», «Wintershall AG» («BASF AG») и «E.ON Ruhrgas AG» («E.ON AG»), как акционеры «Nord Stream AG», подписали Окончательное соглашение, определяющее правовые основы разработки проекта.

    ОАО «Краснодаргазстрой» также прорабатываются возможные схемы и маршруты поставок сжиженного и сжатого природного газа.

    Перспективные планы ОАО «Краснодаргазстрой» предусматривают развитие подземного хранения газа. Стратегия развития подземного хранения газа до 2030 года основывается на следующих основных принципах:

    — поддержание достигнутого уровня мощностей российских подземных хранилищ газа за счет проведения реконструкции и замещения морально и физически устаревших мощностей;

    — ускоренное наращивание суточной производительности российских ПХГ за счет расширения действующих и строительства новых ПХГ;

    — обеспечение мощностями подземного хранения газа дефицитных регионов Российской Федерации;

    — оптимальное развитие системы ПХГ вместе с развитием ЕСГ, синхронизация режимов эксплуатации ПХГ и магистрального транспорта газа.

    На территории Российской Федерации в эксплуатации находится 25 объектов подземного хранения газа с объемом товарного газа 63,5 млрд.куб.м и максимальной потенциальной суточной производительностью на начало сезона отбора до 608 млн.куб.м. К сезону отбора 2010 – 2011 годов Компания планирует достичь максимальной суточной производительности по отбору газа из ПХГ России в объеме 758 млн.куб.м. В настоящее время ОАО «Краснодаргазстрой» ведет строительство трех новых подземных газохранилищ (Удмуртский резервирующий комплекс, Калининградское, Волгоградское), а на стадии разведки и принятия решения по обустройству находятся еще несколько структур под ПХГ. Осуществлена разработка обоснования инвестиций в строительство комплекса по сжижению природного газа, хранению и регазификации сжиженного природного газа в Ленинградской области на объем регазифицированного газа — 140 млн.куб.м с пиковой производительностью 28 млн.куб.м/сутки.

    Интерес ОАО «Краснодаргазстрой» связан также и с развитием подземного хранения газа за рубежом. Компании Группы, в которой участвует ОАО «Краснодаргазстрой», совместно эксплуатируют подземные хранилища газа на территории Германии (Реден), Латвии (Инчукалис) и Армении (Абовянское). В настоящее время завершено строительство первой очереди ПХГ Хайдах. По завершении строительства ПХГ Хайдах станет крупнейшим в Австрии и вторым по величине в Центральной Европе. Осуществляется геолого-техническое изучение возможности создания ПХГ на территории Германии, Италии, Бельгии и Венгрии.

    Компания планирует проводить техническое перевооружение и реконструкцию действующих газоперерабатывающих заводов для более глубокой переработки углеводородного сырья, максимального извлечения ценных компонентов из газа, повышения экономической эффективности и экологической безопасности предприятий.

    ОАО «Краснодаргазстрой», как стратегический партнер ОАО «Газпром», нацелено на расширение производства продуктов газонефтехимии, а также на увеличение загрузки перерабатывающих мощностей. Задача Компании — расширение сбыта и увеличение уровня доходности для обеспечения конкурентной позиции на рынках России, стран СНГ и Европы. Общество , совместно с ОАО «Газпром», участвует в контроле ОАО «СИБУР Холдинг» — основную нефтехимическую компанию страны, которой принадлежат активы в государствах СНГ, Центральной и Восточной Европы.

    Основным направлением экспортной стратегии ОАО «Краснодаргазстрой» является сохранение и усиление позиции лидера на газовом рынке Европы.

    В условиях либерализации газового рынка Европы ОАО «Краснодаргазстрой» проводит более активную маркетинговую политику, планирует развивать новые формы и методы торговли (разменные операции, разовые и биржевые сделки, краткосрочные контракты, электронная торговля) при сохранении долгосрочных контрактов как основы газового бизнеса, формировать совместные подходы по защите интересов поставщиков газа с другими зарубежными экспортерами, развивать торговлю сжиженным газом и жидкими синтетическими углеводородами, полученными из газа.

    ОАО «Краснодаргазстрой» активно изучает рынки газа стран Азиатско-Тихоокеанского Региона (АТР), имеющие значительный потенциал роста. Правительство России назначило ОАО «Газпром» координатором по реализации газовых проектов в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Компания предлагает использовать комплексный подход при освоении месторождений углеводородов в этом регионе, осуществлять глубокую переработку сырья, считать приоритетным газоснабжение российских потребителей и поставки газа в страны АТР через единый экспортный канал.

    C 2007 года ОАО «Краснодаргазстрой» осуществляет своповые (обменные) поставки на американский рынок сжиженного природного газа. В ближайшие годы поставки планируется продолжить на основе краткосрочных и среднесрочных контрактов с американскими компаниями. После 2010 года планируются прямые поставки в США российского СПГ по долгосрочным контрактам.

    ОАО «Краснодаргазстрой» развивает сотрудничество в сфере освоения запасов газа, модернизации и развития газотранспортных систем в центральноазиатских странах. Газовые ресурсы Центральной Азии позволяют использовать новые возможности по расширению рынков сбыта при сохранении надежных поставок традиционным потребителям.

    В последние годы наметилась устойчивая тенденция к снижению негативного воздействия газовой отрасли на окружающую среду, что связано с внедрением новых технологий и оборудования. В ОАО «Газпром» ведется работа по повышению эффективности действующих и вводу новых очистных сооружений, обустройству мест захоронения отходов и внедрению нового оборудования для утилизации отходов.

    Одним из важных мероприятий по снижению вредного воздействия автотранспорта на окружающую среду является работа Компании по переводу автомобилей на газомоторное топливо.

    Уже сейчас Общество осуществляет переход на более эффективные формы финансирования своих проектов, в частности, на проектное финансирование. Принципы проектного финансирования позволят разделить инвестиционные риски с другими инвесторами и оптимизировать долгосрочную (на 10-15 лет) финансовую программу заимствований, учитывающую осуществление крупнейших проектов Компании.

    В соответствии с Порядком планирования и с целью достижения утвержденных СЦП в Обществе разработана Программа развития газового бизнеса ОАО «Краснодаргазстрой» на 10 лет. Программа включает перечень приоритетных проектов, прогнозы ввода производственных мощностей и соответствующие капитальные вложения, основные производственные, финансовые и экономические показатели развития Компании.

    Совершенствование системы планирования на основе Порядка планирования призвано усилить взаимосвязь между элементами системы управления Общества — системами долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, бюджетирования, управления затратами, контроля, мотивации, и, в конечном итоге, — обеспечить соответствие текущей финансово-хозяйственной деятельности Общества его стратегическим целям. Система планирования с использованием СЦП позволит обеспечить прозрачность деятельности Компании и сформирует у инвесторов объективное представление о вероятном развитии Общества в долгосрочной перспективе.

    В целях реализации стратегического развития в части строительства и эксплуатации подземных газохранилищ в России и за рубежом как одного из перспективных направлений расширения бизнеса корпорации предлагаем внедрить Департамент по строительству и эксплуатации подземных газохранилищи.

    Руководит Департаментом по строительству и эксплуатации подземных газохранилищ Заместитель Генерального директора, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.

    103013 0836 4 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием

    103013 0836 5 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием

    103013 0836 6 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием

    103013 0836 7 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием103013 0836 8 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием103013 0836 9 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием103013 0836 10 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием

    103013 0836 11 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием103013 0836 12 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием103013 0836 13 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием103013 0836 14 Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием

    Рисунок 3 – Проектируемый Департамент строительства и эксплуатации подземных газохранилищ

    Таким образом, проанализированы возможная стратегия развития корпорации ОАО «Краснодаргазстрой» и потенциальные возможности экономического роста в ближайшие годы.

    3.2 Оценка экономического эффекта предлагаемых мероприятий

    Проведем экономическую оценку эффективности предложений по совершенствованию организации управления.

    Создание нового Департамента подразумевает следующие планируемые затраты:

    1. Годовой фонд оплаты труда управленческого персонала, исходя из привлечения трех человек, включая руководителя, заработной платы по 100000 рублей/месяц, составит 3,6 млн. руб.

    2. Годовой фонд оплаты труда специалистов в количестве 7 человек, заработной оплаты труда по 70000 руб/месяц, составит 5,88 тыс. руб.

    3. Привлечение промышленно-производственных работников в количестве 25 человек, заработной платой по 40000 рублей/месяц, годовой фонд оплаты труда составит 16,8 млн. руб.

    4. Привлечение вспомогательного персонала в количестве 10 человек, заработной платой по 20000 руб/месяц, годовой фонд оплаты труда 2,4 млн.руб.

    Общие затраты на оплату труд составят 28,68 млн. руб.

    5. Затраты на приобретение нового оборудования – 500 млн. руб.

    6. Организационные расходы – 10 млн. руб.

    Общая величина затрат на реализацию проекта 536,68 млн. руб.

    С учетом данных табл. 2 составим табл. 5 по определению экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

    Таблица 5 – Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления

    Основные показатели

    Базовый вариант

    Проект

    Индекс

    Объем реализованной продукции, тыс.р.

    9578279

    10536106,9

    110,0

    Общая величина затрат, тыс.р.

    9373593

    9910273

    105,7

    Продолжение таблицы 5

    Основные показатели

    Базовый вариант

    Проект

    Индекс

    Среднесписочная численность персонала, чел

    592

    647

    109,3

    Производительность труда тыс.р.

    16179,53

    16284,6

    100,7

    Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.

    204686

    625833,9

    305,8

    Прибыль на одного работника предприятия, тыс.р./чел.

    345,8

    967,3

    279,7

    Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий прогнозируется увеличение объемов реализации продукции на 10% или 957827,9 тыс. руб., рост производительности труда на 0,7%, увеличение прибыли, приходящейся на одного работника на 305,8% или 421147,9 тыс. руб.

    Рассчитаем экономическую рентабельность предлагаемых мероприятий:

    До внедрения:

    Э0 = П00 *100% = 204686/9578279 *100% = 2,1%

    После внедрения:

    Э1 = П11 *100% = 625833,9/ 10536106,9 *100% = 5,9%.

    Можно сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий, что во-первых, даст в первый год дополнительную прибыль 421147,9 тыс. руб., увеличит рентабельность на 3,8%. Кроме того, предлагаемый проект имеет долгосрочные стратегические перспективы – расширение сферы деятельности, выход на новый уровень международного сотрудничества, позволит обеспечить стабильность поставок газа внезависимости от политической и экономической конъектуры.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Современные представления об управлении организациями вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все положительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста – все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

    На основании вышеизложенного сформулируем следующие выводы.

  1. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.
  2. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
  3. Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем.

    В ходе исследования стратегического развития ОАО «Краснодаргазстрй», миссия которой состоит в создание глобальной энергетической компании – мирового лидера за счет дальнейшего повышения надежности поставок природного газа, а также диверсификации видов деятельности в энергетическом секторе, как на внутреннем, так и на внешних рынках. Предприятие, обладая значительными финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами, не является достаточно экономически стабильным, хотя и является прибыльным. Деятельность ОАО «Краснодаргазстрой» строится на принципах: повышения эффективности основной деятельности; диверсификации деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью; повышения капитализации и корпоративного рейтинга; соблюдения интересов всех акционеров Общества; совершенствования корпоративного управления; повышения «прозрачности» финансово-хозяйственной деятельности; персональной ответственности руководителей за принятие управленческих решений. Предприятие планирует расширить сферу своей деятельности путем строительства подземных хранилищ, как на территории России, так и за рубежом. В целях реализации стратегического развития в части строительства и эксплуатации подземных газохранилищ в России и за рубежом как одного из перспективных направлений расширения бизнеса корпорации в курсовой работе предложено внедрить Департамент по строительству и эксплуатации подземных газохранилищ, что позволит предприятию более эффективно координировать и управлять данным направлением деятельности. Предлагаемый проект имеет долгосрочные стратегические перспективы – расширение сферы деятельности, выход на новый уровень международного сотрудничества, позволит обеспечить стабильность поставок газа внезависимости от политической и экономической конъектуры, а экономический эффект несомненно возместит все затраты от создания нового подразделения.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  4. Александров С., Фадеев П. Рейтинг-анализ. Учебное пособие. – Мн.: Технология, 2007.
  5. Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач.– Новосибирск: Наука, 2010.
  6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 2009
  7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. — М., Юнити, 2010
  8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. М.: НОРМА, 2006
  9. Валовой Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран. –М.: Экзамен, 2006.
  10. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2008.
  11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: НОРМА, 2006
  12. Виханский О.С. Российский менеджмент: Кн.1: Ситуационное обучение менеджменту: Учебное пособие для вузов Государственная академия управления имени Серго Орджоникидзе, 200.7
  13. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. — М., Гардарика, 2009.
  14. Винер Н. Человек управляющий. – СПб.: Питер, 2007
  15. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. — М.: Высшая школа, 2007.
  16. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. — М.: «Высшая школа», 2007.
  17. Глущенко В.В. Менеджмент. – М.: НОРМА, 2007
  18. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: Прогресс , 2008
  19. Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие. – М., Академия, 2009.
  20. Данилов В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э.А. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие.– СПб: Питер, 2007
  21. Деминг У.Э. Новая экономика / Пер. с англ. Т. Гуреш. – М.: Эксмо, 2006.
  22. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.
  23. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007.
  24. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2008.
  25. Мескон М. И др. Основы менеджмента. – М.: Эксмо, 2006.
  26. Пуанкаре А. О науке // Под ред. Л. С. Понтрягина. – М.: Наука, 2006.
  27. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник.– М, ИНФРА-М, 2008.
  28. Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. – М.: ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007.
  29. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2008.
  30. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2006. № 11. С. 32 – 33.

    ПРИЛОЖЕНИЯ

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.16MB/0.00168 sec

WordPress: 25.11MB | MySQL:117 | 2,967sec