Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятия » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятия

<

021714 0227 1 Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятия

1.1. Сущность и структура оплаты труда руководства предприятия

 

В современный период, в условиях дестабилизации экономики и производства, в России остро встает проблема определения трудового дохода руководителя предприятия при заключении с ним трудового договора (контракта) [30, c. 74].

Одними из главных параметров при определении этого дохода являются оценка сложности основных функций руководства и учет личных деловых качеств руководителя. Оценка только деловых качеств работника носит односторонний характер. Наиболее объективным является комплексный подход – оценка личного трудового вклада (ЛТВ) работника. Под личных трудовым вкладом понимаются количественные и качественные затраты труда руководителя, которые находят выражение в результатах деятельности и базируются на уровне квалификации и деловых качествах руководителя, а также на сложности выполняемых им функций.

Оценка ЛТВ руководителя является комплексной и складывается из оценок:

– его индивидуальных деловых качеств;

– профессионально-квалификационного уровня;

– сложности труда;

– результатов труда возглавляемого им подразделения.

Каждая оценка должна измеряться показателями, позволяющими количественно охарактеризовать ЛТВ руководителя [30, c. 75].

В наиболее общем виде оплата труда работников представляет собой компенсацию работодателем труда наемного работника на предприятии (в организации) работодателя, соответствующую количеству и качеству выполненной работы. Размеры этой компенсации имеют вполне определенные количественные границы, поскольку, с одной стороны, они должны обеспечить: а) работнику — определенный уровень удовлетворения его личных и социальных потребностей, необходимых для восстановления его способностей к труду, потребленных в производственном процессе; б) работодателю — получение на данном рабочем месте от работника результата, необходимого для достижения конечной цели предприятия [30, c. 76].

Различают денежную и неденежную (натуральную) формы оплаты труда. Основной является денежная форма, позволяющая работнику в условиях существования денег как всеобщего товарного эквивалента и наиболее универсального средства платежа использовать их наиболее эффективно для удовлетворения своих потребностей. К неденежным формам оплаты в современных условиях прибегают весьма редко. Однако в условиях нарушенного денежного обращения, гиперинфляции и нестабильного, кризисного состояния экономики, отсутствия надежного механизма индексации доходов на рост цен неденежные формы оплаты труда могут получать более широкое распространение [30. c. 77].

Наиболее распространены на предприятиях различных форм собственности две формы оплаты труда: сдельная — оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ и повременная — оплата за отработанное время, но не календарное, а рабочее, нормативное, которое регулируется законом. И сдельную и повременную формы оплаты труда можно представить как системы (рис. 1).

Взаимосвязь оплаты труда руководителей с результатами деятельности предприятия обеспечивается надбавками к должностному окладу руководителя, то есть переменной частью его заработка.

Условия оплаты труда руководителей, определяемые в контрактах, устанавливаются в зависимости от результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Переменная часть заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироваться на достижение краткосрочных и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она должна устанавливаться в зависимости от выполнения конкретных обязательств по эффективному использованию собственности предприятия и выплачиваться в зависимости от их своевременного выполнения (увеличение объемов производства и реализации продукции, прибыли, повышения рентабельности, ввода новых мощностей и объектов, повышения конкурентоспособности продукции, увеличения валютной прибыли и др.) [28, c. 311].

Надбавки к должностному окладу должны устанавливаться за обязательства долговременного характера: выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукции, экспорт продукции, повышенную сложность управления и др.

Премии и вознаграждения должны выплачиваться за выполнение конкретных показателей и обязательств по эффективному хозяйствованию и их размер должен быть оговорен в контракте.

Вознаграждение (премия) выплачивается руководителю предприятия по результатам финансово-хозяйственной деятельности за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия за вычетом из нее налогов, других обязательных платежей в бюджет и средств, направляемых на потребление.

Доля руководителя предприятия от прибыли определяется как отношение 12 ежемесячных гарантированных вознаграждений (окладов) к сумме прибыли за предшествующий календарный год. При этом используется месячное вознаграждение, установленное при заключении контракта. Величина норматива вознаграждения за прибыль определяется органом исполнительной власти при заключении контракта.

Норматив вознаграждения не должен быть больше единицы. В случае если полученная за предшествующий год прибыль, за вычетом налогов, других обязательных платежей в бюджет и средств, направленных на потребление, меньше суммы 12 месячных гарантированных вознаграждений, то вознаграждение за результаты финансово-хозяйственной деятельности руководителю не выплачивается [28, c. 312].

Фактическая сумма вознаграждения по итогам года определяется путем умножения на норматив суммы прибыли по балансу за расчетный период за вычетом из нее налогов, других обязательных платежей в бюджет и средств, направленных на потребление.

В убыточных предприятиях вознаграждение по итогам деятельности за год не производится.

При высоком уровне инфляции, влияющем на сумму получаемой прибыли, норматив вознаграждения может пересматриваться. Условия пересмотра норматива предусматриваются в контракте.

Для повышения эффективности производства на государственных предприятиях наряду с вознаграждением за результаты финансово-хозяйственной деятельности по нормативу от прибыли может вводиться в порядке аванса текущее премирование руководителей за увеличение объемов производства (реализации) продукции в сопоставимых ценах, а также за своевременное и качественное выполнение важнейших видов работ [30, c. 79].

Конкретные условия и размеры текущего премирования руководителей предприятия устанавливаются органами исполнительной власти, заключающим контракт с руководителем, предприятия, и предусматриваются в нем. При этом максимальный размер премий не должен превышать шести месячных должностных окладов в год. В случае если за расчетный год прибыль не получена, то расходы на выплату текущих премий относят на себестоимость продукции. Если же за расчетный год руководителю предприятия начислено вознаграждение по нормативу от прибыли, то из него удерживают суммы текущих премий, выданных в порядке аванса [13, c. 45].

Вознаграждения, выплачиваемые руководителю предприятия, учитываются при определении его среднего заработка.

Изменения, вносимые в контракт с руководителем предприятия в части размера и условий вознаграждения, компенсаций и социальных выплат также согласуются с трудовым коллективом.

Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

При этом премии и вознаграждения за выполнение текущих показателей лучше устанавливать в меньших размерах, чем за осуществление мер, имеющих перспективное значение для предприятия и требующих определенного времени для их реализации [13, c. 46].

021714 0227 2 Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятия

 

Существует ряд условий, при которых целесообразно применять ту или иную форму оплаты труда. Условия применения сдельной оплаты труда:

  • наличие количественных показателей работы, непосредственно зависящих от конкретного работника;
  • возможность точного учета объемов выполняемых работ;
  • возможность у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объем выполняемых работ;
  • необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ;
  • возможность технического нормирования труда [19, c. 115].

    Таким образом, оплата труда представляет собой денежный эквивалент затраченного труда руководителя с учетом его индивидуальных деловых качеств, профессионально-квалификационного уровня, сложности управленческого труда, результатов труда возглавляемого им подразделения.

    Перейдем к характеристике нормативно-правовой регламентации условий оплаты труда руководителей предприятий.

     

    1.2. Нормативно-правовое регламентация условий оплаты труда руководителей предприятий

     

    Регулируя оплату труда руководителей, специалистов и служащих, законодательство акцентирует внимание на применении и соблюдении принципа тарифной автономии в этом регулировании, т. е. предпочтение отдается локальному, а не государственному регулированию. Основным элементом тарифной системы оплаты труда инженерно-технических работников и служащих являются должностные оклады, размеры которых определяются администрацией в зависимости от объема и сложности выполняемых работ, условий труда, места и роли той или иной должности в производственном процессе [19, c. 118].

    Основными нормативными актами, регулирующими условия оплаты труда руководителей предприятия являются: Трудовой кодекс Российской Федерации от 21 декабря 2001 г.; Федеральный закон от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»; Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (в редакции изменений и дополнений); Постановление Правительства Российской Федерации от 14 октября 1992 года № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы» (в редакции изменений и дополнений); постановление Правительства Российской Федерации от 14 октября 1992 года № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы» (в редакции изменений и дополнений); постановление Правительства Российской Федерации от 21 марта 1994 г. № 210 «Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)»; Указ Президента Российской Федерации от 9 апреля 1997 года № 309 «О денежном вознаграждении лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации» (в редакции изменений и дополнений); Указ Президента Российской Федерации от 9 апреля 1997 г. № 310 «О денежном содержании федеральных государственных служащих» (в редакции изменений и дополнений); Указ Президента Российской Федерации от 6 марта 1998 г. № 265 «О денежном содержании федеральных государственных служащих территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, представительств Российской Федерации, представительств федеральных органов исполнительной власти и представительств государственных органов при федеральных органах исполнительной власти за рубежом, дипломатических представительств и консульских учреждений Российской Федерации, аппаратов федеральных судов и органов прокуратуры Российской Федерации»; Указ Президента Российской Федерации от 10 апреля 2004 г. № 519 «О совершенствовании оплаты труда лиц, замещающих отдельные государственные должности Российской Федерации, и лиц, заменяющих отдельные государственные должности федеральной государственной службы»;

    Статья 145 ТК РФ выделяет из общей массы руководителей три категории, которые занимают ключевое положение в любой организации. Их заработная плата регулируется в зависимости от того, относится ли организация, где они работают, к бюджетными или к небюджетным.

    В небюджетных организациях оплата труда руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера определяется по соглашению между сторонами трудового договора, т.е.е между указанными работниками и работодателем. При этом в качестве другой стороны договора при решении вопросов оплаты труда руководителя организации выступает собственники (собственники) этой организации. Что касается заместителей и главного бухгалтера, то они как наемные работники заключают договор с руководителем организации [12, c. 250].

    Должностной оклад работника является гарантированный оплатой, определяемой при заключении трудового договора (контракта), которая не зависит от результатов работы организации и того ее подразделения, где работник непосредственно занят

    Оплата труда руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров в организациях, финансируемых из федерального бюджета, производится в порядке и размерах, которые определяются Правительством РФ, в организациях, финансируемых из бюджета субъекта РФ,— органами государственной власти соответствующего субъекта РФ, а в организациях, финансируемых из местного бюджета,— органами местного самоуправления [12, c. 251].

    Размеры оплаты труда руководителей иных организаций, их заместителей и главных бухгалтеров определяются по соглашению сторон трудового договора.

    Должностные оклады, являющиеся основой тарифной системы оплаты труда инженерно-технических работников и служащих государственных и муниципальных предприятий, представляют собой группировки должностных квалификаций работников по размерам оплаты их труда с учетом основных факторов, определяющих дифференциацию заработной платы. При этом в первую очередь принимаются во внимание сложность и объем выполняемых работ, а также условия, в которых они осуществляются [12, c. 252].

    Схемы должностных окладов государственных и муниципальных унитарных предприятий дополняются системой показателей и характеристик для отнесения работников к той или иной группе по оплате труда. В каждой схеме должностных окладов инженерно-технические работники и служащие в зависимости от вида деятельности подразделяются следующим образом:

    а) руководители, обеспечивающие общее и функциональное руководство предприятиями (директор, главный инженер, главные специалисты, начальники отделов, секторов и бюро);

    б) руководители, осуществляющие непосредственное руководство производственными подразделениями предприятий (начальники цехов, участков, старшие мастера, мастера);

    в) специалисты, занятые инженерно-техническими работами (старшие инженеры и инженеры, конструкторы и технологи, старшие экономисты, старшие техники и т. д.);

    г) служащие, выполняющие учетные и контрольные функции, а также работы, связанные с оформлением документации [12, c. 253].

    Размеры окладов работников первого вида деятельности, у которых объем работы, сложность, ответственность труда зависят от штатной численности персонала предприятий и сложности управления им, дифференцируются по 3—7 группам. Количество групп определяется с учетом степени концентрации производства и отраслевых особенностей.

    В акционерных обществах оплата труда руководителей — директора, генерального директора, членов коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) — определяется договором, заключаемым каждым из них с обществом. Договор от имени акционерного общества подписывается председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполномоченным советом директоров (наблюдательным советом) общества. При этом следует иметь в виду, что на отношения между обществом и единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и (или) членами коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) действие законодательства РФ о труде распространяется в части, не противоречащей положениям Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г. [3].

    Таким образом, основным нормативным документом, регулирующим оплату труда руководителей в действующем российском правовом пространстве является Трудовой кодекс Российской Федерации, статья 145 которого выделяет из общей массы руководителей три категории, которые занимают ключевое положение в любой организации. Их заработная плата регулируется в зависимости от того, относится ли организация, где они работают, к бюджетными или к небюджетным.

     

    1.3. Особенности законопроектов с руководствующими работниками предприятий, финансируемых из федерального и местного бюджета

     

    Размеры оплаты
    труда
    руководителей иных организаций, их заместителей и главных
    бухгалтеров определяются по соглашению сторон трудового договора. Однако при этом следует учитывать, что в отношении отдельных категорий лиц нормативными правовыми актами могут устанавливаться специальные правила регулирования
    оплаты
    труда (например, руководителей государственных унитарных предприятий)
    [14, c. 39].

    В части бюджетных учреждений, финансируемых из федерального бюджета, системы оплаты труда определяются постановлением Правительства Российской Федерации от 14 октября 1992 года № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы» (в редакции изменений и дополнений) или же Указами Президента Российской Федерации, регулирующими вопросы денежного содержания лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации. К последним нормативным актам, в частности, относятся Указы Президента Российской Федерации от 9 апреля 1997 года № 309 «О денежном вознаграждении лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации» (в редакции изменений и дополнений), от 9 апреля 1997 г. № 310 «О денежном содержании федеральных государственных служащих» (в редакции изменений и дополнений), от 6 марта 1998 г. № 265 «О денежном содержании федеральных государственных служащих территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, представительств Российской Федерации, представительств федеральных органов исполнительной власти и представительств государственных органов при федеральных органах исполнительной власти за рубежом, дипломатических представительств и консульских учреждений Российской Федерации, аппаратов федеральных судов и органов прокуратуры Российской Федерации».

    В настоящее время положения данных Указов Президента Российской Федерации применяются с учетом норм, изложенных в Указе от 10 апреля 2004 г. № 519 «О совершенствовании оплаты труда лиц, замещающих отдельные государственные должности Российской Федерации, и лиц, заменяющих отдельные государственные должности федеральной государственной службы» [10].

    Таким образом, в бюджетной сфере оплата труда работников из числа руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров строится в зависимости от того, относятся они к числу лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, или же данным лицам присваивается соответствующий разряд согласно Единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетных учреждений.

    Если лица из числа руководителей бюджетных учреждений, их заместителей и главных бухгалтеров являются федеральными государственными служащими, их денежное содержание состоит из должностного оклада, надбавок к должностному окладу за квалификационный разряд (классный чин, дипломатический ранг), особые условия государственной службы, выслугу лет, премий по результатам работы [14, c. 40].

    Должностные оклады выплачиваются указанной категории лиц в размерах, установленных в приложении № 3 к Указу Президента Российской Федерации от 9 апреля 1997 г. № 310 (в редакции изменений и дополнений).

    Также законодательно установлены размеры выплачиваемых надбавок за особые условия государственной службы и за выслугу лет.

    Ежемесячная надбавка за особые условия государственной службы составляет:

    по высшим государственным должностям — в размере от 150 до 200 процентов должностного оклада;

    по главным государственным должностям — в размере от 120 до 150 процентов должностного оклада;

    по ведущим государственным должностям — в размере от 90 до 120 процентов должностного оклада;

    по старшим государственным должностям — в размере от 60 до 90 процентов должностного оклада;

    по младшим государственным должностям — в размере до 60 процентов должностного оклада.

    Ежемесячная надбавка а выслугу лет к должностному окладу составляет:

    при стаже государственной службы от 1 до 5 лет — 10 процентов;

    от 5 лет до 10 лет — 15 процентов;

    от 10 лет до 15 лет — 20 процентов;

    свыше 15 лет — 30 процентов.

    Премии выплачиваются по результатам деятельности федерального государственного служащего и максимальным размерами не ограничивается.

    Федеральным государственным служащим также выплачивается материальная помощь. Отдельным категориям федеральных государственных служащих Указами Президента Российской Федерации установлена выплата ежемесячных и ежеквартальных денежных поощрений.

    При установлении сотрудникам тех или иных выплат необходимо учитывать, что по каждой из выплат формируется соответствующий фонд. Всего при утверждении фондов оплаты труда для федеральных государственных органов сверх суммы средств, направляемых для выплаты должностных окладов предусматриваются следующие средства на выплату (в расчете на год):

    ежемесячной надбавки за квалификационный разряд (классный чин, дипломатический ранг) — в размере 4 должностных окладов;

    ежемесячной надбавки за особые условия государственной службы — в размере 14 должностных окладов;

    ежемесячной надбавки за выслугу лет — в размере 3 должностных окладов;

    премий по результатам работы — в размере 3 должностных окладов;

    материальной помощи — в размере 2 должностных окладов.

    Если по какому-либо из фондов по соответствующей выплате будут допущено превышение, его допускается покрыть за счет фонда по другой выплате, но в пределах общего фонда оплаты труда.

    На тех же принципах и условиях строится оплата труда федеральных государственных служащих территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, что регулируется положениями Указа Президента Российской Федерации от 6 марта 1998 г. № 265.

    Если оплата труда руководителей бюджетных учреждений строится на основе Единой тарифной сетки, то им в соответствии с приложением № 2 к постановлению Правительства Российской Федерации от 14 октября 1992 г. № 785 устанавливается с 10 по 18 разряды ЕТС в зависимости от квалификационных требований, устанавливаемых Минтрудом России по возглавляемому учреждению.

    Должностной оклад руководителя учреждения, которому устанавливается разряд ЕТС, определяется путем умножения тарифной ставки (оклада) первого разряда ЕТС на тарифный коэффициент.

    Постановлением Правительства Российской Федерации от 2 октября 2003 г. № 609 также определено, что размер тарифной ставки (оклада) заместителя руководителя устанавливается на 1—2 разряда ниже тарифной ставки (оклада) соответствующего руководителя. Конкретный размер тарифной ставки определяется руководителем учреждения или другим руководителем (начальником) в пределах предоставленных им прав.

    Для того, чтобы установить разряд руководителю учреждения необходимо воспользоваться квалификационными характеристиками по соответствующей должности, утвержденными Минтрудом России, а также определить к какой группе по оплате труда ЕТС отнесено учреждение.

    Перечень органов и учреждений, на которые распространяются положения указанного постановления Правительства Российской Федерации, определяются руководителями федеральных органов исполнительной власти по согласованию с Минтрудом России.

    Фактически нормы постановления № 1027 распространяются на те организации, штат которых не отнесен ни к государственным служащим, ни к учреждениям, содержащимся на Единой тарифной сетке.

    Денежное содержание лиц из числа руководителей органов, оплачиваемых согласно рассматриваемому постановлению Правительства Российской Федерации, их заместителей и главных бухгалтеров состоит из должностного оклада, ежемесячной надбавки за сложность, напряженность, высокие достижения в труде и специальный режим работы (устанавливается в размере от 50 до 100 процентов), ежемесячной надбавки за выслугу лет, а также премий по результатам работы и материальной помощи.

    Ежемесячная надбавка за выслугу лет устанавливается в следующих размерах (в процентах от должностного оклада при стаже работы):

  • от 1 до 3 лет включительно — 10 процентов;
  • от 3 до 8 лет включительно — 15 процентов;
  • от 8 до 15 лет включительно — 20 процентов;
  • свыше 15 лет — 30 процентов.

    При формировании фондов оплаты труда сверх средств, направляемых для выплаты должностных окладов, в них предусматриваются средства на выплату ежемесячной надбавки за сложность, напряженность, высокие достижения в труде и специальный режим работы в размере 8,5 должностных окладов, на выплату ежемесячной надбавки за выслугу лет в размере 3 должностных окладов, на выплату премий по результатам работы в размере 3 должностных окладов и на выплату материальной помощи в размере 2 должностных окладов (все из расчета на год).

    Регулирование вопросов оплаты труда некоторыми другими нормативными актами осуществляется и в отношении некоторых других категорий работников бюджетных учреждений. Например, постановлениями Правительства Российской Федерации от 23 января 2002 г. № 43 и от 26 ноября 1999 г. № 1301 определены условия оплаты труда работников федеральных государственных архивов, включая работников указанных учреждений из числа руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров.

    Следует также учитывать, что во всех случаях к заработной плате работников бюджетных учреждений (включая их руководителей, заместителей и главных бухгалтеров) применяются районные коэффициенты, коэффициенты за работу в пустынных, безводных местностях, коэффициенты за работу в высокогорных районах, а также процентная надбавка к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока, определенных нормативными правовыми актами Российской Федерации.

    Вопросы оплаты труда лиц из числа руководителей государственных и муниципальных унитарных предприятий строятся исходя из того, что в соответствии со статьей 20 Федерального закона от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» [2] собственник имущества (в его качестве выступают как правило Минимущество России и профильное министерство (ведомство)) назначает на должность руководителя унитарного предприятия, заключает с ним, изменяет и прекращает трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством и иными содержащими нормы трудового права нормативными правовыми актами.

    Непосредственно условия оплаты труда руководителей государственных унитарных предприятий определены в постановлении Правительства Российской Федерации от 21 марта 1994 г. № 210 «Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)» [6].

    Исходя из положений указанного нормативного акта оплата труда руководителя государственного унитарного предприятия состоит из должностного оклада и доли от прибыли предприятия за вычетом платежей в бюджет. При этом размер должностного оклада не должен быть менее 10-кратного минимального размера заработной платы (в настоящее время не менее 6000 руб.).

    Указанный состав оплаты труда руководителя унитарного предприятия закрепляется в заключаемом с ним трудовом договоре, примерная форма которого определена распоряжением Минимущества России от 11 декабря 2003 г. № 6946-р «Об утверждении Примерного трудового договора с руководителем федерального государственного унитарного предприятия» [11].

    Исходя из положений постановления Правительства Российской Федерации от 21 марта 1994 г. № 210, должностной оклад руководителя устанавливается в зависимости от величины тарифной ставки 1-го разряда рабочего основной профессии, определенной коллективным договором на предприятии, в установленной кратности в зависимости от списочной численности.

     

    Таблица 1 – Должностной оклад руководителя устанавливается в зависимости от величины тарифной ставки

    Списочная численность предприятия
    (чел.)

    Кратность к величине тарифной ставки 1-го разряда рабочего основной профессии

    до 200 

    до 10 

    от 200 до 1 500 

    до 12 

    от 1 500 до 10 000 

    до 14 

    свыше 10 000 

    до 16 

     

    Должностной оклад определяется исходя из списочной численности работников на 1-е число месяца, в котором заключается контракт.

    При изменении списочной численности работников предприятия в сторону уменьшения в связи со снижением объемов производства из-за неплатежеспособности потребителей, конверсии и по другим объективным причинам контракты с руководителями, в части размера должностного оклада могут не пересматриваться.

    Должностной оклад руководителю устанавливается органом исполнительной власти в фиксированной сумме, то есть в рублях. Повышение оклада производится одновременно с увеличением тарифных ставок на данном предприятии применительно к порядку повышения (индексации) заработной платы, определенному отраслевым (тарифным) соглашением [14, c. 40].

    Поскольку условия оплаты труда являются существенной и неотъемлемой частью контракта, повышение должностного оклада руководителя предприятия должно производиться путем внесения соответствующего изменения (дополнения) в трудовой договор.

    При установлении размера должностного оклада учитывается сложность управления предприятием, его техническая оснащенность, объемы производства продукции и прочее.

    На предприятиях, где тарифные разряды не применяются и для оплаты труда используются месячные оклады или ставки, должностной оклад руководителя рассчитывается исходя из минимального должностного оклада рабочих или служащих, занятых в основной деятельности предприятия.

    В сельском, лесном и водном хозяйстве, где тарифицируются работы, а разряды квалификации рабочим не присваиваются, расчет должностного оклада руководителя может производиться исходя из тарифной ставки минимального разряда основных работ (например, механизированных или работ в животноводстве).

    Если на предприятии применяется бестарифная система, то для установления должностного оклада руководителя предприятия необходимо определить фактическую квартальную заработную плату работников, входящих в первую (самую низшую) квалификационную группу. Квалификационный коэффициент этой группы равняется единице. Как правило, в эту группу входят все работники, имеющие первый квалификационный разряд. Одновременно по табелю определяется отработанное время. Затем полученная сумма заработной платы делится на отработанное время. Исходя из полученной часовой (или дневной) заработной платы определяется месячная ставка и на ее основе рассчитывается должностной оклад руководителя [19, c. 118].

    В случае, когда по бестарифному принципу распределяется весь заработок, следует определить примерный удельный вес премии в средствах на оплату труда и в зависимости от этого удельного веса рассчитать тарифную ставку. Например, если доля премиальных выплат составляет 30 процентов, то для расчета ставки 1 разряда фактическая заработная плата по первой квалификационной группе умножается на коэффициент 0,7, если доля премий равна 40 процентов, то на коэффициент 0,6 и т.д.

    Величина норматива вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности определяется соответствующим органом исполнительной власти при заключении с руководителем трудового договора и фиксируется в нем.

    Норматив определяется как отношение 12 месячных должностных окладов к сумме прибыли, остающейся в распоряжении предприятия за вычетом средств, направленных на потребление, за предшествующий календарный год.

    Фактический размер вознаграждения определяется путем умножения на норматив суммы прибыли по балансу за расчетный период за вычетом из нее налога на прибыль и средств, направленных на потребление.

    Выплата вознаграждения может осуществляться по результатам работы за квартал или год. Возможны также и ежемесячные выплаты в виде аванса в размерах, не превышающих в совокупности 50 процентов предполагаемой суммы вознаграждения за расчетный период.

    На предприятиях отдельных отраслей, по объективным причинам не имеющих прибыли и получающих дотации, в частности, в связи с централизованным регулированием цен на их продукцию, руководители могут премироваться за счет средств на оплату труда, относимых на себестоимость продукции. Конкретные условия согласовываются с Минтрудом России. Премирование руководителей убыточных предприятий не предусматривается.

    Условия оплаты труда заместителей руководителей государственного унитарного предприятия и главного бухгалтера предприятия определяются соглашением между руководителем предприятия и указанными лицами, и закрепляются в трудовом договоре.

    В коммерческих и иных организациях условия оплаты труда работников из числа руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров, определяются соглашением сторон трудовых отношений, закрепляемом в трудовом договоре. В акционерных обществах, например, согласно Федеральному закону от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (в редакции изменений и дополнений) [3] условия оплаты труда руководителя общества определяются согласно трудовому договору, заключаемому от имени общества общим собранием акционеров либо советом директоров (наблюдательным советом), если это отнесено к его компетенции.

    Таким образом, в бюджетной сфере оплата труда работников из числа руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров строится в зависимости от того, относятся они к числу лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, или же данным лицам присваивается соответствующий разряд согласно Единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетных учреждений. Если лица из числа руководителей бюджетных учреждений, их заместителей и главных бухгалтеров являются федеральными государственными служащими, их денежное содержание состоит из должностного оклада, надбавок к должностному окладу за квалификационный разряд (классный чин, дипломатический ранг), особые условия государственной службы, выслугу лет, премий по результатам работы.

    Перейдем к исследованию зарубежного опыта мотивации деятельности высшего руководящего звена предприятий с учетом совершенствования оплаты труда специалистов в условиях социальной оплаты труда Российской Федерации.

     

    1.4. Использование зарубежного опыта мотивации деятельности высшего руководящего звена предприятий с учетом совершенствования оплаты труда специалистов в условиях социальной оплаты труда РФ

     

    В составе экономически активного населения стран с развитой рыночной экономикой управленческие кадры составляют от трех процентов в Германии до двенадцати процентов в США. Основная доля управленческих кадров в развитых странах приходится в основном на обрабатывающую промышленность, сферу услуг, финансы и страхование. Однако качественный состав руководителей в этих сферах существенно различается. Так, в промышленности налицо многоуровневая вертикаль управления — от руководителя корпорации и фирмы до начальника цеха и производственных участков, а также горизонтальная соподчиненность и взаимоувязка деятельности различных подразделений и служб. В сфере услуг и финансов меньше управленческих уровней. Кроме того, значительную долю здесь составляют руководители-собственники, хотя их удельный вес в общей численности руководящих кадров и невелик [17. c. 32].

    Работающие же по найму руководители составляют в странах развитой рыночной экономики свыше 80 процентов управленческих кадров.

    За рубежом в качестве критериев для установления оплаты труда руководителя используют такие показатели, как обязанности руководителя и уровень его ответственности, возможности и способности руководителя, объем и сложность производства, конкурентоспособность и объем продаж продукции, условия труда, перспектива развития; образование, профподготовка и опыт работы, личный вклад руководителя в эффективность работы предприятия; численность персонала [17, c. 32]..

    В целом личные доходы руководящего состава складываются из следующих источников:

    – официального должностного оклада;

    – премий, выплачиваемых из прибылей;

    – вознаграждений в виде акций, покупаемых у компании по цене значительно ниже биржевого курса;

    – различного рода выплат из страховых фондов, значительно больших, чем те, которые получает рядовой состав:

    – разнообразные льготы в виде оплачиваемых компанией полностью или частично личных услуг [17, c. 32].

    Рассчитываются также суммы, которыми распоряжаются руководители в связи с исполнением должностных обязанностей.

    Заработная плата руководителей за рубежом, как и у нас в стране, делится на две части: постоянную, гарантированную, которая зависит от квалификационного уровня работника (тариф), и переменную часть, связанную с индивидуальными результатами труда.

    Постоянная часть заработной платы состоит из основной части и индивидуальной надбавки к ней, устанавливаемой в зависимости от занимаемой должности, проявленных способностей, потенциальных возможностей работника, а также от его возраста и стажа работы. Большинство этих факторов носит по существу постоянный характер [17, c. 32].

    Начисление переменной части прямой заработной платы, включающей различные премии и доплаты, производится в виде как индивидуальных, так и коллективных выплат. Как правило, переменная часть заработной платы имеет тенденцию расти прямо пропорционально занимаемому на служебной лестнице положению. Так во Франции переменная часть к основной гарантированной части заработной платы составляет: у генерального директора — 20-25%, у специалистов по маркетингу — 15-20%, у директора отделения фирмы — 12-15%, у руководителей служб — 10-12%, у инженеров и среднего звена управления — 8-10%, у техников, мастеров, бригадиров — 7-8%, у квалифицированных рабочих — 5-7%, у неквалифицированных рабочих — 2-5% [29, c. 47].

    Крупная торговая фирма «Каррефур» (19 тысяч работающих только во Франции), владеющая сетью супермаркетов, наряду с коллективными надбавками, которые выплачиваются по результатам работы за год, начисляет полностью индивидуализированную заработную плату своим управленческим работникам (они составляют около 6% персонала). Размер этой заработной платы устанавливается в начале каждого года с учетом степени ответственности профессионального опыта и трудовых показателей за прошедший год. По каждому уровню ответственности устанавливается минимальный и максимальный размеры заработной платы. Амплитуда этой «вилки» может достигать 40%. Общее повышение заработной платы осуществляется и при минимальном, и при максимальном размере оплаты внутри «вилки». Уровень оплаты определяется методом оценки заслуг.

    Результатом подобной политики является повышение производительности труда.

    Все предоставляемые управленческим кадрам дополнительные выплаты и услуги, а также их оклады не бесконтрольны. Разработан механизм, регулирующий их уровень и условия предоставления, препятствующий злоупотреблениям в этой сфере. В свою очередь, существует комплекс мер, защищающий руководителей в трудных ситуациях, связанных с рисковым характером их деятельности [29, c. 47].

    Четкая система оплаты руководителей во многом определяет эффективность деятельности компании, социально — психологический климат в ней. Поэтому при ее разработке во внимание обязательно принимаются следующие социально-экономические факторы:

    – общий климат бизнеса и планы развития компании;

    – конкуренция в данной отрасли;

    – соответствие представлениям акционеров кредиторов о справедливости вознаграждения руководителей компании;

    – соотношение с уровнем заработной платы других работников компании [17, c. 33].

    Например, в США большое внимание уделяется обследованию заработной платы руководителей. Это — ежегодное обследование (по состоянию на март каждого года), представляющее данные об оплате руководителей на базе общенациональной выборки предприятия. Результаты разработок данного выборочного наблюдения используются при решении вопросов регулирования заработной платы в государственном и частных секторах экономики.

    Также, важное значение придается тщательному анализу ситуации на рынке труда, оценке деятельности компаний-конкурентов в использовании так называемых «человеческих ресурсов». Международная корпорация «Minnesota Maining & Manufacturing» проводит, например, регулярное «сканирование» уровней оплаты труда у своих 16 конкурентов, А среди них компании IBM, «Kodak», «General-electric», «Hewlett-Packard». В этих целях делаются прямые запросы конкурентам. На основе полученной информации устанавливаются базовые оклады по основным категориям управленческого персонала с возможным отклонением в диапазоне от одного до трех процентов от средней величины оплаты у конкурентов [29, c. 47].

    В свою очередь, на каждом уровне в зависимости уже от эффективности труда определяются индивидуальные оклады. Их соотношения составляют от 80 до 120 процентов от средних окладов.

    Нередко для создания обоснованной системы вознаграждения руководителей создается специальная группа разработчиков. Она может привлекать любых специалистов для экспертизы по вопросам правовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики. Группа выясняет требования рынка труда, готовит механизм вознаграждения: уровень окладов, опционы, бонусы, виды социального страхования, порядок уплаты взносов в страховые фонды, другие формы вознаграждения руководителей. Важно, чтобы они отвечали интересам компании, учитывали ее финансовые возможности, обеспечивали руководителям достаточно высокий уровень мотивации труда. При этом должно быть обязательно учтено налоговое законодательство страны.

    Ограничений в установлении окладов руководителям фирм и предприятий в странах с рыночной экономикой нет. Но существует требование обоснованности заработной платы для руководителей. За этим следят две организации: налоговое управление и собрание акционеров данной компании.

    Необоснованную заработную плату руководителей налоговое управление рассматривает как дивиденды, а к ним применяются иные правила налогообложения, несоблюдение которых карается со всей строгостью закона.

    Что же касается владельцев акций данной компании (предприятия), за ними закреплено право обращения в суд, если они считают завышенной заработную плату руководителей.

    Наиболее выгодные условия оплаты труда управленческих работников высшего звена отмечаются во Франции. Другими словами во Франции больше, чем в других странах разница между средней заработной платой высших руководящих кадров и средней заработной платой рабочих: 3,6 раза. В ФРГ она составляет 2,4 раза, в Италии — 2,5, в Нидерландах — 3,2, в Бельгии — 3,1, в Люксембурге — 2,8 [29, c. 48].

    Регулируемая и организованная рыночная экономика не допускает произвола в установлении вознаграждения руководящему звену корпораций, фирм, предприятий.

    Профсоюзы, собрания акционеров, налоговая служба, в определенных рамках, и судебная система являются теми инстанциями, которые могут воздействовать на установление и регулирование вознаграждения управленческим кадрам. Все эти субъекты действуют в системе, обеспечивающей равные условия в конкурентной борьбе, социальную стабильность, эффективность развития.

    Вместе с тем система обеспечивает определенные гарантии управленческим кадрам в их социальном статусе, материальной обеспеченности, формируя устойчивый контингент профессионалов-руководителей.

    Наиболее остро проблема регулирования оплаты труда руководителей среди стран с развитой рыночной экономикой встала в Америке. После десятилетия почти бесконтрольного роста заработной платы высших управленческих кадров американских корпораций (в 80-е годы темпы роста ее почти в четыре раза опережали соответствующий показатель для производственного персонала и в три раза — средний рост прибыли фирм) данная проблема в начале 90-х годов вылилась в так называемый кризис доверия к управленческой элите со стороны держателей акций и органов государственного регулирования. Основная претензия — крупные вознаграждения не всегда отражают реальный вклад в успех фирмы [29, c. 48].

    Например, в 2001 г. общая сумма доходов (зарплата плюс наградные) у пяти наиболее высокооплачиваемых руководителей американских корпораций составила шокирующую даже по масштабам Америки цифру в 322 млн. долл. (хотя большую часть этой суммы составляют не наличные деньги, а акции). Уходящие на пенсию руководители нередко получают колоссальные выходные пособия. Например, X. Максвелу при выходе в отставку с поста председателя компании «Philip Morris» было выплачено 24 млн. долл. в виде акций.

    Такие огромные вознаграждения, кажущиеся чрезмерными для основной массы американцев, на практике являются воплощением концепции, которую большинство советов директоров считают совершенно здравой: платить большие деньги за отличную работу. Так, Роберто Гоизуета, председатель правления компании «Coca-cola», за пять лет с 1987 по 1991 г. получил различных выплат и льгот на сумму 425 млн. долл. Защищая на собрании акционеров свою рекордную компенсацию за 1991 г. в размере 86 млн. долл., которая включила и 80 млн. наградных в виде пакета акций, он подчеркнул, что за время его десятилетнего руководства стоимость курса акций фирмы увеличилась в 14 раз [29, c. 48].

    В 2005 г. средняя материальная компенсация руководителя крупной американской корпорации составила 1,7 млн. долл. и по сравнению с 1995 г. увеличилась в 2,3 раза. В структуре выплат доля базового жалованья составила 35% (в 1995 г.— 52%), годовые премиальные — 22%, долгосрочные наградные в основном в форме опционов —31% (в 1985 г.— 8%), льготы социального характера — 11%, прочие привилегии —1%. Как можно заметить, по сравнению с серединой 80-х годов в структуре доходов заметно уменьшилась доля основного жалованья и резко увеличилась доля долгосрочных наградных. Так стандартный опцион, не возлагая на руководителя каких-либо обязательств, дает ему право на приобретение акций своей компании в течение 10 лет по цене, которая сложилась на рынке ценных бумаг на тот день, когда он получил данную привилегию. Однако возможность полного распоряжения этими акциями для данного руководителя обычно наступает только через два или даже четыре года [29, c. 48].

    Формально в этой льготе заключается громадный стимул для руководителя максимизировать свое благосостояние, работая так, чтобы рыночная стоимость акций непрерывно росла, но на практике данный вид стимулирования не всегда работает достаточно эффективно с точки зрения слияния интересов руководства фирмы и держателей ее акций. Располагая внутренней информацией о состоянии дел на фирме, руководитель в отличие от рядовых акционеров практически ничем не рискует. Он может приобретать акции, когда дела идут в гору. и выбрасывать их вовремя на рынок, если почувствует, что их доходность может упасть в ближайшее время.

    В сложившейся ситуации в Америке одной из наиболее важных задач совета директоров является разработка и принятие на вооружение такой системы стимулирования руководителей высшего звена, при которой их производственная деятельность в наибольшей степени отвечала бы интересам держателей акций. В той или иной форме эта проблема обычно достаточно успешно решается при соблюдении некоторых условий. Во-первых, совет директоров должен обязать высшее должностное лицо выкупить за счет личных средств достаточно значительное число акций своей фирмы еще до получения права на их приобретение на льготных условиях. Во-вторых, система материального стимулирования руководителей, включающая основное жалованье, премиальные, а также получение различного вида дополнительных льгот и социальных привилегий, должна ставить все эти доходы в прямую зависимость от основных показателей деятельности фирмы: применение серьезных санкций в случае провала и выплаты крупных наградных при достижении значительного успеха. В третьих, угроза смещения президента или другого высшего должностного лица за плохие показатели в работе должна быть достаточно реальной. Во многих корпорациях эти принципы уже пытались внедрять [29, c. 47].

    Таким образом, в США пытаются решить проблему регулирования оплаты труда руководителей.

    В заключение можно сделать следующие выводы. Оплата труда представляет собой денежный эквивалент затраченного труда руководителя с учетом его индивидуальных деловых качеств, профессионально-квалификационного уровня, сложности управленческого труда, результатов труда возглавляемого им подразделения.

    Основным нормативным документом, регулирующим оплату труда руководителей в действующем российском правовом пространстве является Трудовой кодекс Российской Федерации, статья 145 которого выделяет из общей массы руководителей три категории, которые занимают ключевое положение в любой организации. Их заработная плата регулируется в зависимости от того, относится ли организация, где они работают, к бюджетными или к небюджетным.

    В бюджетной сфере оплата труда работников из числа руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров строится в зависимости от того, относятся они к числу лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, или же данным лицам присваивается соответствующий разряд согласно Единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетных учреждений. Если лица из числа руководителей бюджетных учреждений, их заместителей и главных бухгалтеров являются федеральными государственными служащими, их денежное содержание состоит из должностного оклада, надбавок к должностному окладу за квалификационный разряд (классный чин, дипломатический ранг), особые условия государственной службы, выслугу лет, премий по результатам работы.

    2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ НА ООО «АНДРОМЕДА»

     

    2.1. Технико-экономическая характеристика ООО Андромеда»

     

    Общество с ограниченной ответственностью «Андромеда» создано на основании решения №1 от 02.04.2002 г. участника ООО Герасименко Владимира Георгиевича в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующим Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства.

    Организационно-правовая форма – ООО (общество с ограниченной ответственностью).

    Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «Андромеда».

    Сокращенное фирменное наименование общества – ООО «Андромеда».

    Местонахождение и почтовый адрес ООО: 350058, Россия, гор. Краснодар, Карасунский округ, ул. Селезнева, д. 242.

    Целями деятельности Общества являются извлечение прибыли и расширение рынка товаров и услуг.

    Основными видами деятельности ООО являются:

    торгово-закупочная деятельность;

    строительные, монтажные, отделочные и иные подрядные работы;

    -монтаж и наладка систем вентиляции и кондиционирования воздуха.

    Предприятие имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и его Уставом.

    ООО является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать со своим фирменным наименованием, выступает от своего имени истцом или ответчиком в судах, приобретает имущественные и личные неимущественные нрава. Оно самостоятельно отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

    Уставный капитал ООО составляет в размере ООО (десять тысяч) рублей. Уставный капитал должен быть сформирован Участником в полном объеме до государственной регистрации ООО. Размер доли Участника в уставном капитале составляет 100%.

    ООО вправе осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

    Предприятие имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и его Уставом.

    На основе Отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса предприятия проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Андромеда» (таблица 2).

     

    Таблица 2 – Анализ экономических показателей ООО «Андромеда»

     

    Показатель 

     

     

    2004 г.

     

     

    2005 г

     

     

    2006 г.

    2006 г. к 2004 г.

    (+,-)

    % 

    Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) , тыс. руб.

     

     

     

     

    4 729

     

     

     

     

     

    20522

     

     

     

     

    52 318

     

     

     

     

    47 589

     

     

     

     

    1006,3

    Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

     

    4 031

     

    17480

     

    45 700

     

    -41 669

     

    1033,7 

    Валовая прибыль, тыс. руб.

    698

    3042

    6 618

    5 920 

    848,1

    Прибыль (убыток) от продаж , тыс. руб.

    698

    3042

    6 618

    5 920

    848,1 

    Прочие расходы, тыс. руб..

    9 

    181 

    708 

    699

    7766,7 

    Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.

    695

    2861

    5 910,0 

    5 215

    750,4

    Текущий налог на прибыль, тыс. руб.

    50

    102

    315,0

    -265 

    530,0 

    Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.

     

    645

     

     

    2759

     

    5 595,0 

     

    4 950

     

    767,4 

     

    Выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом значительно увеличилась (с 4729 тыс.руб. в 2004 г. до 52318 тыс.руб. в 2006 года). За анализируемый период изменение объема продаж составило 47589 тыс.руб. Темп прироста составил 1006,3%.

    Валовая прибыль в 2004 г. составляла 698 тыс.руб. За анализируемый период она возросла на 5920 тыс.руб., что следует рассматривать как положительный момент и в 2006 г. составила 6618 тыс.руб.

    Прибыль от продаж в 2004 г. составляла 698 тыс.руб. За анализируемый период она , также как и валовая прибыль, возросла на 5920 тыс.руб., и в 2006 г. составила 6618 тыс.руб.

    Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки, который составил 1033,7% по сравнению с ростом выручки (1006,3%).

    Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам – в 2006 г. сальдо по ним установилось на уровне -708 тыс.руб. К тому же наблюдается отрицательная тенденция – за период с 2004 г. по 2006 г. сальдо по прочим доходам и расходам снизилось на -705 тыс.руб.

    Как видно из таблицы 4, чистая прибыль за анализируемый период выросла на 4950,0 тыс.руб., и на в 2006 г. установилась на уровне 5595 тыс.руб. (темп прироста составил 767,4%).

    В целях более полного получения информации о деятельности исследуемой необходимо провести анализ объема реализованной продукции исследуемого предприятия ООО «Андромеда» (таблица 3).

     

    Таблица 3 – Анализ экономических показателей ООО «Андромеда»

     

    Показатель 

     

     

    2004 г.

     

     

    2005 г

     

     

    2006 г.

    2006 г. к 2004 г.

    (+,-) 

    % 

    1. Объем продаж 

    4 729 

    20 522 

    52 318 

    47 589 

    1 006,3 

    2. Прибыль от продаж 

    698

    3 042

    6 618 

    5 920 

    848,1 

    3. Чистая прибыль 

    645

    2 759

    5 595,0 

    4 950 

    767,4 

     

    Продолжение табл. 3

     

    Показатель 

     

    2004 г.

     

    2005 г

     

    2006 г.

    2006 г. к 2004 г.

    (+,-) 

    % 

    4. Рентабельность продаж, % 

    14,8 

    14,8 

    12,6 

    -2,1 

     

    5. Чистые активы 

    816 

    3 574

    8 362,0 

    7 546,0

    924,8 

    6. Оборачиваемость чистых активов, %

    579,53 

    574,2 

    625,66

    46,1% 

     

    7. Рентабельность чистых активов, %

    85,54 

    85,11% 

    79,14 

    -6,4% 

     

    8. Собственный капитал 

    816,0 

    3 574,0 

    8 362,0 

    7 546,0 

    924,8 

    9. Рентабельность собственного капитала, %

    79,04 

    77,20 

    66,91

    -12,1 

     

    10. Средневзвешенная стоимость капитала

    15,0 

    15,0% 

    15,0

    0,0 

    0,0 

     

    Таким образом, на исследуемом предприятии объем продаж увеличился за исследуемый трехлетний период объем продаж вырос более десяти раз, увеличившись на 47589 тыс. руб. с 4729 тыс. руб. (2004 г.) до 52318 тыс. руб. в 2006 г. Темп роста составил 1006,3%. Прибыль от продаж увеличилась на 5920 тыс. руб. (темп роста 848,1%), составив 6618 тыс. руб. Чистая прибыль увеличилась с 645 тыс. руб. в 2004 г. до 5595 тыс. руб. в 2006 г. Рентабельность продаж снизилась на 2,1%. Чистые активы увеличились за исследуемый трехлетний период увеличились на 7546 тыс. руб. (темп прироста 924,8%). Оборачиваемость чистых активов увеличилась на 46,1%. Рентабельность чистых активов снизилась на 6,4%. Наблюдается значительный рост собственного капитала на 7546 тыс. руб., темп прироста составил 924,8%. Финансовый рычаг выросла на 1,2. Средневзвешенная стоимость капитала не изменилась.

    Рассматривая динамику показателей финансово — хозяйственной деятельности ООО «Андромеда» особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала.

    Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. В рассматриваемом в таблице 3 случае, на конец анализируемого периода рентабельность собственного капитала равна 66,91%, что больше показателя средневзвешенной стоимости капитала, значение которого составило в соответствующем периоде 15,00%. Это говорит о том, что предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство.

    Рассматривая динамику доходов и расходов ООО «Андромеда», в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной.

    Далее рассчитаем точку безубыточности, т.е. это уровень производства или другого вида экономической деятельности, при котором величина выручки от реализации произведенного продукта, работ, либо услуг равна постоянным издержкам производства и обращения этого продукта (постоянные издержки — издержки предприятия, не зависящие от объёма производимой продукции). Чтобы получать прибыль, собственник должен производить количество продукта, иметь объем деятельности, превышающие величину постоянных издержек, соответствующую точке безубыточности. Если же объем ниже соответствующего этой точке, деятельность становится убыточной (таблица 4).

     

    Таблица 4 – Расчет точки безубыточности и динамика ее изменения, тыс. руб.

     

    Показатель 

     

    2004 г.

     

    2005 г

     

    2006 г.

    2006 г. к 2004 г.

    (+,-) 

    % 

    1. Выручка

    4 729,0

    20 522,0

    52 318,0

    47 589 

    1 006,3 

    2. Переменные затраты

    3023,3

    13110,0

    34275,0

    31251,8

    1033,7

    3. Постоянные затраты

    1007,8

    4370,0

    11425,0

    10417,3

    1033,7

    4. Точка безубыточности

    2793,9

    12099,5

    33128,3

    30334,3

    1085,7

    5. Валовая маржа

    1705,8

    7412,0

    18043,0

    16337,3

    957,8

    6. Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении

    1935,1

    8422,5

    19189,7

    17254,6

    891,7

    7. Запас прочности по точке безубыточности, %

    40,9

    41,0

    36,7

    -4,2

     

    Как видно из таблицы 4 на конец анализируемого периода (конец дек. 2005), точка безубыточности возросла на 30334,38 тыс.руб., и составила 33128,26 тыс.руб., что говорит о том, что предприятию для безубыточной работы необходимо поддерживать уровень выручки не ниже 33128,26 тыс.руб. Рост показателя точки безубыточности в абсолютном выражении был связан прежде всего с увеличением выручки

    <

    Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении показывает при снижении выручки, на какую величину предприятие перестанет получать прибыль. Значение показателя, на начало анализируемого периода составлявшее 1935,13 тыс.руб., увеличилось на 17254,62 тыс.руб., что следует рассматривать как положительную тенденцию, и составило на конец анализируемого периода 19189,74 тыс.руб.

    Запас прочности по точке безубыточности, показывающий, на сколько процентов может быть снижена выручка, напротив уменьшился на -4,24%, что следует рассматривать как отрицательную тенденцию, и составил на конец анализируемого периода 36,68%

    Точка безубыточности, за весь рассматриваемый период, а также основные показатели, влияющие на нее, представлены на рисунке 2.

    021714 0227 3 Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятия

    Перейдем к анализу объема себестоимости, прибыли и рентабельности исследуемого предприятия.

    Проанализируем показатели рентабельности (таблица 5).

    Таблица 5 – Анализ показателей рентабельности ООО «Андромеда»

     

    Показатель 

     

    2004 г.

     

    2005 г

     

    2006 г.

    (+,-)

    2006 г. к 2004 г.

    Общая рентабельность, % 

    14,7 

    13,9 

    11,3 

    -3,4 

    Рентабельность собственного капитала, %

    79 

    125,7 

    93,8 

    14,7 

    Рентабельность акционерного капитала, %

    8 062,5 

    34 487,5 

    69 937,5 

    61 875,0 

    Рентабельность оборотных активов, %

    74,8 

    70,5 

    25,8 

    -49 

    Общая рентабельность производственных фондов, %

    281,4 

    867 

    1 963,5 

    1 682,1 

    Рентабельность всех активов, % 

    58,2 

    65 

    25,4 

    -32,7 

    Рентабельность основной деятельности

    14,8 

    14,8 

    12,6% 

    -2,1 

    Рентабельность производства, % 

    17,3 

    17,4 

    14,5% 

    -2,8 

     

     

    Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, находясь в условиях рыночной экономики, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода величина прибыли до налогообложения, деленная на выручку от реализации (показатель общей рентабельности) находится у ООО «Андромеда» выше среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10,0%. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 14,7%, а на конец периода 11,3% (изменение в абсолютном выражении за период — (-3,4%)). Это следует рассматривать как положительный момент.

    Повышение рентабельности собственного капитала c 79,04% до 93,75% за анализируемый период было вызвано увеличением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 4950,0 тыс.руб.

    Как видно из таблицы 2, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

    При изучении сравнительной динамики абсолютных показателей деловой активности оценивается соответствие следующему оптимальному соотношению, получившему название «золотого правила экономики организации»:

    ТРчп > ТРв > ТРа > 0%,


    где:

    ТРчп – темп роста чистой прибыли;

    ТРв – темп роста выручки от продаж;

    ТРа – темп роста средней величины активов.

    021714 0227 4 Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятия

    021714 0227 5 Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятия

    Выполнение первого соотношения (чистая прибыль растет опережающим темпом по сравнению с выручкой) означает повышение рентабельности деятельности (Рд):

    Рд = ЧП / В *100

    Выполнение второго соотношения (выручка растет опережающим темпом по сравнению с активами) означает ускорение оборачиваемости активов (Оа):

    Оа = В / А * 100

    Опережающие темпы увеличения чистой прибыли по сравнению с увеличением активов (ТРчп > ТРа) означают повышение чистой рентабельности активов (ЧРа):

    ЧРа=ЧП / А * 100

    Выполнение последнего неравенства (увеличение средней величины активов в динамике) означает расширение имущественного потенциала. Однако его исполнение необходимо обеспечить лишь в долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспективе (в пределах года) допустимо отклонение от этого соотношения, если, например, оно вызвано уменьшением дебиторской задолженности или оптимизацией внеоборотных активов и запасов.

    Для ООО «Андромеда» формула «золотого правила экономики» за анализируемый период выглядит следующим образом:

    767,44%>1006,32%>1884,13%>0%

    Таким образом, в компании ООО «Андромеда» «золотое правило экономики» не выполняется. Наблюдается рост выручки и чистой прибыли предприятия. В то же время рентабельность от продаж снизилась, что определяется ростом себестоимости продаж. Запас прочности по точке безубыточности уменьшился. Следовательно, наблюдается снижение эффективности работы исследуемого предприятия.

     

    2.2. Оценка особенностей организации оплаты труда руководителей ООО «Андромеда»

     

    Информацию об особенностях структуры органов управления ООО «Андромеда» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами предприятия.

    На рисунке 4 изображена организационная структура исследуемого предприятия.

    Органы управления осуществляют разработку плана и руководят его выполнением, организуют труд и производство, материально-техническое обеспечение, реализацию услуг, проводят мероприятия по совершенствованию технической базы предприятия и выполняют другие управленческие функции.

     

    021714 0227 6 Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятияВо главе управления данным предприятием стоит общее собрание, которое выбирает Совет директоров, решающих производственные и управленческие вопросы в течение года. Совет директоров возглавляет генеральный директор, которому непосредственно подчиняются заместитель директора по торговле, коммерческий директор, главный бухгалтер, главный экономист. В ведении заместителя директора по торговле находятся оптовая и розничная сети ООО «Андромеда». Коммерческий директор руководит деятельностью коммерческого отдела, главной функцией которого является сбыт услуг. В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтерия, осуществляющая бухгалтерский и оперативный учет. Главный экономист занимается анализом и планированием финансово – хозяйственной деятельности предприятия.

    На ООО «Андромеда» численность персонала в течение года изменяется неравномерно. Состав трудовых ресурсов на основе приведен в таблице 6.

     

     

    Таблица 6 – Состав трудовых ресурсов с оценкой руководящего состава работников ООО «Андромеда» на 2004– 2006 гг.

     

    Показатель

     

    2004 г

    Уд. вес, % 

     

    2005 г.

    Уд. вес, % 

     

    2006 г

    Уд. вес, %

    Отклонение

    2006 г.к 2004 г.

    (+,-) 

    уд.веса, %

    Среднесписочная численность персонала, чел

     

    24 

     

    100 

     

    29 

     

    100 

     

    34 

     

    100 

     

    +10 

     

     

    Административно-управленческий персонал

     

    5 

     

    20,8 

     

    5 

     

    17,2 

     

    9 

     

    26,5 

     

    +4 

     

    +6,8 

    Генеральный директор

     

    1 

     

    4,2 

     

    1 

     

    3,5 

     

    1 

     

    2,9 

     

    0 

     

    -1,3 

    Главный инженер 

    1 

    4,2 

    1 

    3,5 

    1 

    2,9 

    0 

    -1,3 

    Главный бухгалтер

    1 

    4,2 

    1 

    3,5 

    1 

    2,9 

    0 

    -1,3 

    Юрист 

    1 

    4,2 

    1 

    3,5 

    1 

    2,9 

    0 

    -1,3 

    Секретарь 

     

     

     

     

    1 

    2,9 

    +1 

     

    Начальник 

     

     

     

     

    1 

    2,9 

    +1 

     

    Кассир –контролер 

     

     

     

     

    1 

    2,9 

    +1 

    Бухгалтер-кассир 

     

     

     

     

    1 

    2,9 

    +1 

     

    Бухгалтер    

    1 

    4,2 

    1 

    3,5 

    1 

    2,9 

    0 

    -1,3 

    Торгово-сервисный персонал

     

    20 

     

    79,2 

     

    24 

     

    82,8 

     

    25 

     

    73,5 

     

    +5 

     

    -5,7 

    Программисты 

    2 

    8,4 

    3 

    10,5 

    2 

    5,8 

    0 

    -2,6 

    Менеджеры 

    1 

    4,2 

    1 

    3,5 

    2 

    5,8 

    +100 

    +0,4 

    Старший монтажник

    1 

    4,2 

    2 

    7,0 

    1 

    2,9

    0 

    -1,3 

     

    Продолжение табл. 6

     

    Показатель

     

    2004 г

    Уд. вес, % 

     

    2005 г.

    Уд. вес, % 

     

    2006 г

    Уд. вес, % 

    Отклонение

    2006 г.к 2004 г.

    (+,-) 

    уд.веса, % 

    Монтажники 

     

     

     

     

    1 

    2,9 

     

     

    Проектировщик 

    3 

    12,6 

    3 

    10,5 

    2 

    5,8 

    -1 

    -6,6 

    Кладовщик 

    2 

    8,4 

    2 

    7,0 

    4 

    11,6

    +2 

    +4,2 

    Грузчики 

    11 

    45,8 

    13 

    44,8 

    13 

    38,2 

    +2 

    -7,6 

    Помощник главного бухгалтера-кассир

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    1 

     

    2,9 

     

     

     

     

     

    Таким образом, проанализирован состав трудовых ресурсов исследуемого предприятия. Среднесписочная численность персонала в 2004 года по 2006 году уменьшилась с 54 до 44 человек, это произошло за счет снижения торгово-оперативного персонала на 8 человек (39 человек работало в 2004 году и 31 человек работает в 2006 году) и сокращение одного работающего среди техперсонала. Среди торгово-оперативного персонала произошло сокращение менеджеров на 2 человек, из них один уволен в 2005 году, в 2006 году был уволен один старший монтажник, в 2005 и 2006 годах было уволено по одному монтажнику каждый год. Один грузчик был уволен в 2005 году. Кроме того, в 2006 году был уволен один программист. За исследуемый период произошло и изменение структурной численности персонала. Вырос удельный вес административно-управленческого персонала с 16,7% в 2004 году, 17,7% в 2005 году и достигнув 18,2% в 2006 г. Следует отметить, что за весь период произошло увольнение одного административно-управленческого работника – был уволен администратор в 2006 г. Удельный вес торгово-оперативного персонала уменьшился с 72,2% в 2004 году до 70,5% в 2005 году. В 2006 года его доля по сравнению с предыдущим годом практически не изменилась и составила 70,4%. Удельный вес вспомогательного персонала наоборот увеличился с 11,1% в 2004 г. до 11,8% в 2005 г. и снизился в 2006 г. до 11,4%.

    Проанализируем эффективности использования трудовых ресурсов предприятия (таблица 7).

     

    Таблица 7 – Анализ фонда материального стимулирования ООО «Андромеда»

     

     

     

    Показатель

     

     

     

    2004 г

     

     

     

    2005 г 

     

     

     

    2006 г 

    (+,-)

    2005

    к

    2004 г

    (+,-)

    2006 г

    к

    2005 г

    Темп роста

    2005 г к

    2004г.,%


     

    Темп

    роста

    2006 г. к

    2005 г, %


     

    1. Выручка от продажи товаров и реализованных услуг, тыс. руб.

    4 729 

    20 522 

    52 318 

     

     

    +15793 

     

     

    +31796 

     

     

    434,0 

     

     

    254,9 

    2. Численность работников, чел.

     

    24 

     

    29 

     

    34 

     

    +5 

     

    +5 

     

    120,8 

     

    117,2 

    3. Производительность труда, руб./чел.

     

    197,0 

     

    707,7 

     

    1538,8

     

    +510,7 

     

    +831,1 

     

    359,2 

     

    217,4 

    4. Фонд оплаты труда, руб.

     

    153200 

     

    161900 

     

    176600 

     

    +8700 

     

    +14700 

     

    105,7 

     

    109,1 

    5. Средняя заработная плата работников, руб.

     

    6383 

     

    5582,8 

     

    5194,1 

     

    -800,2 

     

    -388,7 

     

    87,5 

     

    93,0 

     

    Как видим, выручка от продажи товаров на исследуемом предприятии выросла в 2005 г. по сравнению с базовым на 15793 тыс. руб. Темп роста составил 434%. В то же время рост производительности труда тоже довольно значителен и составляет 359,2%. Фонд оплаты труда вырос на 105,07%. В то же время средняя заработная плата работников снизилась на 800,2 руб. В 2006 г. рост выручки от продажи товаров и предоставленных услуг продолжился и составил 254,9%. Производительность труда выросла на 831,1 тыс. руб./чел. (темп роста 217,4%). Фонд оплаты вырос на 14700 тыс. руб. (темп роста 109,1%). Средняя заработная плата в отчетном году продолжила снижаться (на -388,7 руб. или 93%), составив 5194,1 руб.

    Все это свидетельствуют о достаточном эффективном использовании трудовых ресурсов, по максимум используется их трудовой потенциал, но в то же время снижение средней величины заработной платы свидетельствует о том, что руководители предприятия не в достаточной мере заинтересованы в материальном стимулировании работников.

    Для анализа существующей системы мотивации руководящего персонала в ООО «Андромеда» воспользуемся моделью, предложенной Мишуровой И.В. и П.В. Кутелевым (рисунок 4). ООО «Андромеда» использует традиционные приемы экономической мотивации руководящего состава предприятия. Как видно из схемы, представленной на рисунке 4, все формы стимулирования руководящего состава на данном предприятии можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Отметим довольно развитую систему материального вознаграждения руководящего персонала и включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы.

    Важным средством мотивации и стимулирования трудовой деятельности руководящего персонала являются доходы. Доходы работников ООО «Андромеда» представляют собой вознаграждение или заработную плату, получаемые руководящим работником за предоставление своей рабочей силы. Структура доходов руководящих работников представляет три основных составляющих: тарифные ставки и оклады, надбавки и премии, доплаты и компенсации.

    021714 0227 7 Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятия

    Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда, в соответствии с его сложностью и ответственностью, при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы.

    Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В ней можно выделить следующие основные уровни: руководство; начальники отделов; сотрудники отделов и торгового отдела; вспомогательный персонал.

    Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

    Доплаты и компенсации устанавливаются на возмещение затрат рабочей силы при существующих отклонениях условий труда.

    Надбавки и премии предусматриваются для стимулирования высокой творческой активности повышения качества работы, производительности труда и эффективности производства.

    Все работники предприятия, успешно справляющиеся со своими производственными заданиями и принимающие активное участие в общественной жизни предприятия, получают премию по итогам работы за реализации проектов, на основе положения разработанного в трудовом коллективе. Эти меры направлены на то, чтобы повысить заинтересованность работников в эффективном труде, укрепить коллектив и снизить текучесть кадров.

    Для руководителей, специалистов и служащих не реже одного раза в три года проводится аттестация, по итогам которой принимается решение о понижении или повышении работника в должности, а также о повышении или понижении окладов и надбавок, а при необходимости и об освобождении работника от занимаемой должности.

    На ООО «Андромеда» применяется и стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Оно производится путем объявления о благодарности приказом по предприятию, вручения почетных грамот, размещения фотографий на доске почета.

    В нашей практике пока система, стимулирующая престижность труда, статус работника, его общественное признание, используется недостаточно.

    Наряду с премиями в организации ООО «Андромеда» существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной, коммерческой и налоговая тайна.

    Таким образом, на основе проведенной оценки особенностей организации труда руководителей ООО «Андромеда» можно сделать следующий вывод. Возглавляет предприятие генеральный директор, которому непосредственно подчиняются заместитель директора по торговле, коммерческий директор, главный бухгалтер и главный экономист. Отмечается рост удельного роста административно-управленческого персонала, что свидетельствует о росте непроизводственного персонала предприятия. В то же время трудовые ресурсы используются достаточно эффективности работников. Снижение заработной платы свидетельствует об отсутствии желания руководства предприятия материально стимулировать работников и в этом вероятно имеется резерв роста производительности труда на предприятии. Формы материального стимулирования руководящего персонала исследуемого предприятия разделяются на две группы – собственное материальное стимулирование и дополнительные стимулы, включающее социально-психологическое стимулирование.

     

    2.3. Сравнительный анализ уровней оплаты труда руководителей и средней заработной платы производственных работников

     

    В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка руководящего работника (хотя последнее в конечном счете также выразится размером заработка).

    На исследуемом предприятии ООО «Андромеда» общий уровень оплаты труда на фирме может зависеть от следующих основных факторов: 1) результатов хозяйственной деятельности предприятия; 2) кадровой политики предприятия; 3) стоимости жизни (потребительской корзины); 4) уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей; 5) влияния профсоюзов, конкурентов и государства и др.; 6) сезонный характер работы.

    При этом заметим, что наибольшее влияние, влияют – результаты хозяйственной деятельности, кадровая политика предприятия, конкуренты, государство, потребительский спрос на реализуемый товар.

    Именно рациональная организация оплаты труда на ООО «Андромеда» позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и реализуемых товаров, необходимую рентабельность и прибыльность торговой деятельности.

    Таким образом, можно отметить, что цель рациональной организации оплаты труда — обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

    В основу организации оплаты труда на исследуемом предприятии ООО «Андромеда» лежат следующие основные принципы:

    формы материального вознаграждения конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций-конкурентов;

    учитывается размер минимальной оплаты труд, установленный государством;

    обеспечивается социальная защищенность работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда;

    оплата осуществляется по конечным результатам деятельности торгового предприятия и в зависимости от количества и качества затраченного труда;

    дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;

    систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции;

    превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

    В настоящее время традиционными формами оплаты труда являются повременная и сдельная, довольно широко используемые в практике предприятий. Вместе с тем, если раньше превалировала оплата по сдельным системам, то сейчас на частных (малых) предприятиях все больше используется повременная оплата (окладные системы)

    Повременная оплата может быть простой и повременно-премиальной.

    При простой повременной системе оплаты труда размер заработной платы зависит от тарифной ставки или оклада и отработанного времени.

    При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх зарплаты (тарифа, оклада) за фактически отработанное время дополнительно получает и премию. Она связана с результативностью того или иного подразделения или предприятия в целом, а также с вкладом работника в общие результаты труда.

    При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Такая разновидность повременной оплаты труда называется окладной системой. Таким образом, на предприятии оплачивается труда инженерно-технических работников и служащих.

    Вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление. Размер вознаграждения устанавливается по нормативу, определяемому как соотношение 12-ти месячных окладов к сумме указанной прибыли за предшествующий календарный год.

    В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих на предприятии ООО «Андромеда» введено положение о премировании.

    Премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Рабочие совершившие прогулы лишаются премии полностью. Начисленные премии рабочим выплачиваются не зависимо от состояния расходования фонда заработной платы в целом по подразделению.

    В таблице 8 приведена система материального стимулирования ООО «Андромеда».

     

    Таблица 8 – Сравнительная оценка уровня оплаты труда руководящего состава и персонала ООО «Андромеда»

    Категория

    персонала и должность

    2004 г.

    2005 г.

    2006 г.

    Отклонение 

    2005 г к

    2004 г.

    2006 г. к

    2005 г.

    1. Административно-управленческий персонал

    Генеральный директор

    Коммерческий директор

    Финансовый директор

    Начальник маркетинга

    Главный бухгалтер

     

     

    12000

    9000

    9000

    8000

    6000 

     

     

    14000

    11000

    11000

    11000

    7000 

     

     

    15000

    12000

    12000

    12000

    8000 

     

     

    +2000

    +2000

    +2000

    +3000

    +1000 

     

     

    +1000

    +1000

    +1000

    +1000

    +1000 

    Юрист

    Начальник сервисной службы

    Начальник отдела продаж

    6000

    5000

    5000 

    7000

    6000

    6000 

    7000

    6000

    6000 

    +1000

    +1000

    +1000

    0

    0

    0 

    Менеджеры

    Программист

    Помощник главного бухгалтера-кассир

    Проектировщик

    Кладовщик

    Грузчики 

    6000

    4000

     

    5000

    5000

    3000

    4000 

    6000

    4000

     

    5000

    5000

    4000

    5000 

    8000

    5000

     

    6000

    6000

    5000

    5000 

    0

    0

     

    0

    0

    +1000

    +1000 

    +2000

    +1000

     

    +1000

    +1000

    +1000

    0 

    Старший монтажник

    Монтажник 

    5000

    4000 

    5000

    4000 

    5000

    5000 

    0

    0 

    0

    +1000 

    Техперсонал 

    1500 

    2000 

    3000 

    +500 

    +1000 

    Общий фонд оплаты труда, тыс. руб.

     

    5508 

     

    5709 

     

    5280 

     

    +201 

     

    -429 

     

    Из таблицы 8 видно, что на исследуемом предприятии используется окладно-премиальная система оплаты труда. Заработная плата административно-управленческого персонала составляет оклад плюс определенный процент от прибыли предприятия в месяц. Оплата труда торгового персонала включает оклад и процент от ежемесячной выручки предприятия. Труд производственного персонала оплачивается в виде оклада и стоимости проделанных работ. Заработная плата техперсонала составляла в 2004 и 2005 годах только оклад, а в 2006 году помимо оклада получает премиальную надбавку в 10%.

    Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме ООО «Андромеда» применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация фирмы с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников карточки сотовой связи в сумме от 300 – 500 руб.

    Администрация ООО «Андромеда» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

    Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые начальниками, создание администрацией благоприятных возможностей для изучения таких необходимых в работе дисциплин, как маркетинг, психология, банковское дело.

    Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, отсутствие обратной связи и в частности, путей, идущих «сверху вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

    Таким образом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний, что, ввиду небольших размеров организации, не будет слишком сложно. На них будут подводиться итоги работы фирмы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели, месяца.

    Совершенствование организации труда на предприятиях, реально способствующее повышению эффективности производства, является одним из важнейших внутренних резервов экономики. Организация труда на предприятии представляет собой систему производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующую определенный порядок осуществления трудового процесса. Существенным свойством организации труда является наличие определенного регламента трудового процесса. В связи с чем, организация труда выступает в качестве системы отношений, связанных с установлением, изменением или упорядочением производственных операций и их последовательностью. Это так называемый функциональный смысл термина «организация». В этом значении организация труда на предприятии представляет собой действия по установлению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.

    По своей экономической сути организация труда представляет собой систему мероприятий, направленных на повышение эффективности использования трудовых процессов путем их упорядочивания. Порядок осуществления трудового процесса предполагает: установление состава работ; обеспечение подбора и подготовки необходимых работников; разделение всех видов работ между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т.е. кооперации труда; приспособление рабочих мест для удобства и безопасности работы; разработку рациональных форм, методов и приемов труда; расчет норм труда, вытекающих из конкретных технических решений; создание благоприятных условий труда; организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами; установление норм труда и системы его оплаты; планирование, анализ и учет труда.

    Решение перечисленных задач составляет содержание организации труда на предприятии, а ее элементами являются следующие:

    1. Разделение труда – обособление видов трудовой деятельности между работниками, бригадами и другими подразделениями на предприятии. Это отправной пункт организации труда, который, исходя из целей производства, состоит в закреплении за каждым работником и за каждым подразделением их обязанностей, функций, видов работ, технологических и других операций.

    2. Кооперация труда — установление системы производственной взаимосвязи между работниками внутри производственного подразделения.

    3. Нормирование – установление научно обоснованных норм затрат труда на выполнение какой-либо работы (норма труда – мера труда, затрагиваемого в определенных организационно-технических условиях с учетом передового отечественного и зарубежного опыта).

    4. Организация рабочих мест – рациональное их устройство за счет
    соответствующего требованиям оснащения и планировки.

    5. Организация обслуживания рабочих мест — по существу кооперация труда между основными работниками и работниками вспомогательных служб и подразделений.

    6. Разработка рациональных приемов и методов труда (определенных способов выполнения работы).

    7. Создание безопасных и здоровых условий труда.

    8. Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

    9. Организация оплаты и материального стимулирования труда.

    10. Воспитание должной дисциплины труда, поддержка трудовой активности, развитие и стимулирование творческой инициативы.

    Таким образом, на исследуемом предприятии ООО «Андромеда» общий уровень оплаты труда на фирме может зависеть от следующих основных факторов: 1) результатов хозяйственной деятельности предприятия; 2) кадровой политики предприятия; 3) стоимости жизни (потребительской корзины); 4) уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей; 5) влияния профсоюзов, конкурентов и государства и др.; 6) сезонный характер работы. Цель рациональной организации оплаты труда — обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления. В основу организации оплаты труда на исследуемом предприятии ООО «Андромеда» лежат следующие основные принципы: формы материального вознаграждения конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций-конкурентов; учитывается размер минимальной оплаты труд, установленный государством; обеспечивается социальная защищенность работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда; оплата осуществляется по конечным результатам деятельности торгового предприятия и в зависимости от количества и качества затраченного труда; дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда; систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции; превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

     

     

     

     

    2.4. Основные направления совершенствования оплаты труда на ООО «Андромеда»

     

    Повышение эффективности труда персонала путем улучшения его мотивации должно происходить через систему мер, учитывающих конкретную ситуацию на исследуемом предприятии ООО «Андромеда» и имеющих целевую направленность. Приведем проектную структурную модель способов улучшения мотивации работников ООО «Андромеда» (рисунок 8).

    021714 0227 8 Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятия

     

    Таким образом, можно выделить следующие направления повышения эффективности управления мотивацией персонала на ООО «Андромеда»: материальная; социальная (моральная); организационная (административная).

    Материальную мотивацию следует реализовать через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.

    Социальную или моральную мотивацию следует основывать на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

    Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.

    Нами предлагается на ООО «Андромеда» в качестве способа повышения эффективности мотивации персонала использовать комплексную систему мотивации в виде компенсационного пакета работника организации.

    Предлагаемый компенсационный пакет работника организации — это сумма средств от трудовой деятельности, выплаты и компенсации, связанные с условиями труда, доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, доплаты в связи с климатическими особенностями регионов, получаемые работником в организации. Мы рекомендуем ввести систему стимулирования персонала в зависимости от занимаемой должности, вносимого вклада в достижение конечного результата деятельности, трудовых нагрузок (таблица 9).

     

    Таблица 9 – Структура предлагаемого компенсационного пакета работников ООО «Андромеда»

    Категория работников 

    Рекомендуемая структура компенсационного пакета

    Высший управленческий персонал (генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, юрист)

    оклад + доплаты и компенсации за условия труда (ненормированный рабочий день, хранение коммерческой налоговой тайны, командировки, повышенные психофизиологические нагрузки)

    премии (по итогам работы за месяц и за год)

    участие в прибыли;

    социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, оплата процентов по кредитам, подарки к праздникам и юбилеям, оплата питания, оплата транспорта и использование служебного транспорта)

    развитие деловой карьеры (оплата проф.обучения)

    Административно-управленческий персонал (администратор, начальник отдела маркетинга, начальник сервисной службы, начальник отдела продаж)

    оклад + доплаты и компенсации за условия труда (ненормированный рабочий день, командировки)

    премии (по итогам работы за месяц и за год)

    социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям, оплата транспорта, оплата питания)

    развитие деловой карьеры (частичная оплата проф.обучения) 

    Торгово-оперативный персонал (менеджеры, старший монтажник, монтажники, проектировщик, помощник главного бухгалтера, кладовщик, грузчики)

    оклад

    премии (по итогам работы за квартал и за год)

    социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям, оплата транспорта, оплата питания)

    развитие деловой карьеры (оплата проф.обучения)

    Вспомогательный персонал (техперсонал)

    оклад

    премии (по итогам работы за год)

    социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям)

    Предлагаемая структура компенсационного пакета для работника ООО «Андромеда» предложена на рисунке 7.

     

     

     

    021714 0227 9 Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятия

    Основной частью предлагаемого компенсационного пакета работника организации является заработная плата, которая включает:

    1) тарифную часть — оплату по тарифным ставкам и окладам;

    2) доплаты и компенсации;

    3) надбавки;

    4) премии.

    Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

    Назначение доплат — возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от организации факторы, в том числе рост цен.    

    Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

    Таким образом, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений.

    Предлагаемая структура компенсационного пакета работника организации ООО «Андромеда» включает:

    1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

    2. Доплаты и компенсации за условия труда.

    2.1. Характеристики производственной среды.

    2.2. Сменность (режим работы).

    2.3. Степень занятости в течение смены.

    3. Надбавки.

    3.1. За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью меньше нормативной).

    3.2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

    3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

    4. Премии.

    4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

    4.2. По итогам работы за год.

    4.3. За личные достижения из фонда руководителя подразделения.

    4.4. Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.

    4.5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

    5. Услуги организации своим работникам (социальные выплаты).

    В качестве мер совершенствования мотивации персонала ООО «Андромеда» предлагается совершенствование оплаты труда. Формы оплаты труда имеют свою мотивационную направленность и неоднозначно воздействуют на формирование трудового поведения работника.

    Премирование персонала ООО «Андромеда». В управленческой практике обычно к премированию относят практически все формы дополнительных стимулирующих выплат. Однако в системе стимулирования следует выделять поощрительные выплаты как знак особого признания вклада работника или группы в достижение целей организации. Для обособления такого рода выплат, их можно назвать премированием.

    На ООО «Андромеда» рекомендуется применять премирование персонала. Премирование следует осуществлять выплачивать:

    — за особые заслуги и высокорезультативную деятельность, проявленные в течение определенного периода времени;

    — за необычные, исключительные результаты труда.

    Сумма денежной выплаты необходимо определять в соответствии с величиной вклада. С точки зрения такого подхода к определению премирования оно должно поощрять достижения, проявленные сверх требований, установленных должностными обязанностями.

    К особым достижениям, поощряемым в данной форме, рекомендуется на ООО «Андромеда» относить следующие результаты работы персонала:

    1. Полученный экономический эффект (экономия средств, увеличение прибыли и т. д.), если его достижение не входит в обязанности работника или является результатом исключительной результативности их исполнения.

    2. Эффективное управление персоналом. Вознаграждение выплачивается руководителю за высокие показатели работы возглавляемой им группы, результативность внутригруппового взаимодействия, реализацию трудового потенциала подчиненных, хороший морально-психологический климат в коллективе, развитие подчиненных и проч.

    3. Совершенствование торгово-технологических процессов, форм и методов обслуживания покупателей. Внесение предложений по улучшению отдельных характеристик товара, упаковки.

    4. Новые концепции развития предприятия и методы их внедрения.

    5. Коммерческие предложения, обеспечивающие рост продаж, освоение новых рынков сбыта, выявленный спрос, новые методы продвижения товаров, идеи в области укрепления имиджа организации и проч.

    6. Инициатива и творческий подход к работе, проявленные работником самостоятельно.

    7. Исключительные заслуги по выводу организации из кризисной ситуации, решительные действия в экстремальной обстановке, внедрение мероприятий, обеспечивших снижение потерь.

    8. Прогнозирование и предупреждение проблем. Своевременное приятие профилактических мер.

    9. Активная работа по совершенствованию организации труда, росту производительности.

    Перечисленные вознаграждения могут выплачиваться как отдельным работникам, так и группе сотрудников.

    На ООО «Андромеда» в качестве социальных выплат и льгот как форма стимулирования персонала представляющая собой способ косвенного материального поощрения, должно способствует решению следующих задач:

    — включение в сферу управления персоналом ООО механизмов мотивации, основанных на удовлетворенности персонала условиями работы на данном предприятии;

    — формирование у персонала организации ООО «Андромеда» чувства преданности, ответственности за судьбу фирмы, в результате проявленных в отношении работников внимания, заботы;

    — использование дополнительных стимулов для закрепления на исследуемом предприятии ООО «Андромеда» наиболее ценных работников;

    — удовлетворение потребностей персонала ООО «Андромеда» в наиболее актуальных для сегодняшнего дня сферах жизнедеятельности (безопасность, здоровье, материальная поддержка в сложные, трагические периоды жизни);

    — решение задач налогового планирования.

    Проводимые различными авторами исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

    Общий список социальных выплат предприятию ООО «Андромеда» следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями исследуемой организации различных видов социальных выплат.

    Механизм воздействия на поведение персонала ООО «Андромеда» данной формы стимулирования соединяет в себе элементы материальных и социально-психологических рычагов влияния. К числу наиболее значимых мероприятий материального стимулирования в этой области относят, которые следует предложить к применению на ООО «Андромеда»:

    1. Выплаты по пенсионным схемам (надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию),

    2. Выплаты и льготы, повышающие степень личной безопасности. В настоящее время их наличие наиболее актуально для значительной части работников торговли. Применение данной формы способствует формированию чувства защищенности, уверенности в завтрашнем дне в случае болезни, несчастий, потери работы.

    3. Выплаты и льготы, направленные на удовлетворение социально-бытовых потребностей персонала, обеспечивающие условия для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях).

    4. Компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой труда, неудобствами и неблагоприятными его условиями (использование собственных технических средств, частые разъезды, повышенные психологические и физические нагрузки).

    5. Статусные выплаты и льготы, фиксирующие привилегии работникам в соответствии с заслугами или результатами труда.

    6. Другие выплаты и льготы, способствующие повышению жизненного уровня работников и формирующие чувство удовлетворенности условиями труда.

    Таким образом, в качестве дополнительных социально-экономических выплат и гарантий в настоящий момент на ООО «Андромеда» могут стать:

    оплаченные праздничные дни;

    оплаченное время на обед;

    медицинское страхование на предприятии;

    дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

    страхование от несчастных случаев;

    предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

    помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

    льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении;

    льготное кредитование на предприятии.

    С учетом статьи 25 Налогового кодекса России целесообразно внедрение на ООО «Андромеда» следующих видов дополнительного стимулирования:

    — оплата проезда к месту работы и обратно;

    — страхование работников по договорам обязательного страхования или по договорам добровольного страхования;

    — субсидии на питание работников;

    — оплата профилактических медицинских обследований;

    — предоставление работникам и членам их семей льготных путевок на санаторно-курортное лечение.

    В качестве предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала рекомендуется внедрить на предприятии ООО «Андромеда» механизм планирования социального развития коллектива предприятия, который обеспечит комплексность подхода к реализации его социальной политики. Разрабатываемые планы рекомендуется рассматривать в качестве инструмента, обеспечивающего рациональное расходование ограниченных денежных ресурсов. Социальная политика администрации ООО «Андромеда» должна обеспечивать формирование условий для наиболее полной реализации трудового потенциала персонала, которая будет способствовать:

    — развитию профессиональных характеристик работников (росту образования, квалификации, развитию профессиональных навыков);

    — формированию условий для эффективного социального взаимодействия;

    -формированию корпоративного духа организации, приверженности, преданности ее ценностям;

    — формированию благоприятного социально-психологического климата — важного условия качественного исполнения профессиональных функций;

    -рациональной организации труда;

    — поддержке персонала в решении социально-бытовых проблем работника как средства увеличения свободного времени персонала;

    — созданию условий для обеспечения и сохранения работоспособности персонала (укрепление и профилактика здоровья, физическое развитие работника, психологическая поддержка);

    — повышению культурного уровня, развития способностей, творческого потенциала — условий для активизации человеческого фактора результативности труда.

    Социальная политика является составной частью кадровой политики предприятия. Ее принципы направлены на обеспечение интересов организации через реализацию интересов отдельного работника и реализуются в плане социального развития организации.

    Предлагаемый механизм социального планирования развития исследуемого торгового предприятия ООО «Андромеда» должен представлять собой обоснованную и материально обеспеченную систему мероприятий, направленную на регулирование социально-трудовых отношений, мобилизацию кадрового потенциала рассматриваемой организации, формирование приверженности, преданности персонала ее интересам.

    Именно поэтому при разработке разделов плана социального развития ООО «Андромеда» учитываются внешние и внутренние регламентирующие документы (ТК РФ, трудовые соглашения, коллективные договоры).

    Одним из важнейших элементов системы развития персонала и совершенствования мотивационных концепций исследуемой организации является управление карьерой. Именно этот процесс позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами, которые ставит перед собой организация. Если карьерный рост сотрудника непосредственно связан с фирмой, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами предприятия и содействует успешной работе организации, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов фирмы.

    Планирование и контроль деловой карьеры сотрудника заключается в том, что с момента принятия работника в исследуемую организацию и до его предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

    Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной схемы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста, работающего на исследуемом предприятии ООО «Андромеда» за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация.

    Нами рекомендуется в качестве основных источников замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организации и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов из кадрового состава ООО «Андромеда». Рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, замещать по конкурсу.

    В линейных подразделениях продвижение руководителей должно происходить в основном «по вертикали», но с возможностью ротацией на вновь создаваемые структуры на предприятии. Должности специалистов должны замещаться путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.

    На рисунке 8 показан схематично процесс управления карьерой.

    Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других изменений. Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

    021714 0227 10 Совершенствование структуры оплаты труда руководителей предприятияПредлагается при составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста на ООО «Андромеда»:

    рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

    определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

    оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита и др.;

    предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурного и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

    учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

    Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования на основании анализа прогнозируемой динамики выручки от реализации и предполагаемых затрат.

     

    Таблица 10– Расчет эффективности предлагаемых мероприятий совершенствованию материального стимулирования персонала ООО «Андромеда»

    Показатель  

    Значение показателя 

    1. Выручка предприятия в 2006 г. , тыс. руб.

    52318 

    2. Планируемый рост выручки в результате повышения мотивации персонала примерно на 10%, , тыс. руб.

    5231,8

    3. Планируемые затраты на мероприятия по повышению мотивации высшего управленческого персонала (4% от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.)

    1828

    4. Затраты на мероприятия по повышению мотивации производственно-оперативного персонала (4% от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.)

    1828 

    5. Затраты на мероприятия по повышению мотивации вспомогательного персонала (2% от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг), тыс. руб.

    914

    6. Итого затрат на повышение мотивации персонала предприятия ( 3 + 4 + 5)

    4570

    7. Эффективность предлагаемых мероприятий (2 – 6)

    661,8

    Рассчитаем коэффициент эффективности предложений по предлагаемых мероприятий по формуле:

    Эк0 = DВ /DЗ
    = 661,8/ 4570 = 0,1448. (1)

    где DВ – эффективность предлагаемых мероприятий, тыс. руб.;

    DЗ
    – общая величина планируемых затрат, тыс. руб.

    Рентабельность предложения по формуле:


    Эк0 = (
    DВ /DЗ)*100% = (661,8 / 4570) *100% = 14,48% (2)

    Таким образом, можно говорить о высокой рентабельности предлагаемых мероприятий по улучшению мотивации персонала.

    2. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий повышения мотивации персонала ООО «Андромеда» путем социального развития коллектива.

    Планируемый объем затрат на мероприятия по социальному развитию коллектива примем в сумме 300 тыс. руб. даст прирост выручки предприятия 1% от полученной выручки от реализации товаров и услуг предприятия ООО «Андромеда» в 2006 г. – 523,18 тыс. руб.

    Следовательно, экономический эффект составит

    DЭ 1 = В – З1
    = 523,18 – 300 = 223, 18 тыс. руб. (3

    Рассчитаем коэффициент эффективности предложения предлагаемых мероприятий по формуле:

    Эк1= DВ1 /DЗ1 = 223,18 / 300 = 0,7439. (4

    Рентабельность предложения по формуле:


    Эк0 = (
    DВ /DЗ)*100% = (223,18 / 300) *100% = 74,39% (5

    Таким образом, можно говорить о хорошей рентабельности предлагаемых мероприятий по улучшению мотивации персонала в социального развития коллектива.

    3. Проанализируем эффективность предлагаемых мероприятия по повышению мотиваций персонала ООО «Андромеда» в форме развития деловой карьеры персонала.

    Планируемая величина затрат на мероприятия по деловому развитию персонала коллектива составит 500 тыс. руб. Прогнозируемый рост выручки 3предприятия составит 1% от полученной выручки от реализации товаров и услуг предприятия ООО «Андромеда» 2006 года – 523,18 тыс. руб.

    DЭ 1 = В – З1
    = 523,18 – 500 = 23,18 тыс. руб. (6)

    Рассчитаем коэффициент эффективности предложения предлагаемых мероприятий по формуле:

    Эк2 = DВ2 /DЗ2 = 23,18 / 500 = 0,0464 (7)

    Рентабельность предложения по формуле:


    Эк0 = (
    DВ /DЗ)*100% = (23,18 / 500) *100% = 4,64% (8)

    Итак, можно говорить о хорошей рентабельности предлагаемых мероприятий по улучшению мотивации персонала в социального развития коллектива.

    Таким образом, на основе проведенной оценки особенностей организации труда руководителей ООО «Андромеда» можно сделать следующий вывод. Возглавляет предприятие генеральный директор, которому непосредственно подчиняются заместитель директора по торговле, коммерческий директор, главный бухгалтер и главный экономист. Отмечается рост удельного роста административно-управленческого персонала, что свидетельствует о росте непроизводственного персонала предприятия. В то же время трудовые ресурсы используются достаточно эффективности работников. Снижение заработной платы свидетельствует об отсутствии желания руководства предприятия материально стимулировать работников и в этом вероятно имеется резерв роста производительности труда на предприятии. Формы материального стимулирования руководящего персонала исследуемого предприятия разделяются на две группы – собственное материальное стимулирование и дополнительные стимулы, включающее социально-психологическое стимулирование. Предлагаемые мероприятия за счет внутриорганизационных мероприятий и внедрения новых элементов позволят оптимизировать существующую систему мотивации исследуемого предприятия, повысить мотивирующий фактор трудового процесса работников ООО «Андромеда», улучшить социально-психологический климат в организации и как следствие повысит производительность работников предприятия, заинтересованность в развитии исследуемой компании. В ходе анализа оценки предлагаемых мероприятий выявлено, что эффективность при применении методов материальной мотивации высшего персонала 661,8 тыс. руб. при затратах 1828 тыс. руб.., при организации мероприятий по социальному развитию коллектива затраты составят 300 тыс. руб. при эффективности – 223,18 тыс. руб., на деловое развитие персонала коллектива составит 500 тыс.руб. при эффективности 23,18 тыс. руб. Следовательно, при общей величине затрат в 2628 тыс. руб. эффективность мероприятий составит 908,16 тыс. руб. при рентабельности 34,56%.

     

    Таким образом, регулируя оплату труда руководителей, специалистов и служащих, законодательство акцентирует внимание на применении и соблюдении принципа тарифной автономии в этом регулировании, т. е. предпочтение отдается локальному, а не государственному регулированию. Основным элементом тарифной системы оплаты труда инженерно-технических работников и служащих являются должностные оклады, размеры которых определяются администрацией в зависимости от объема и сложности выполняемых работ, условий труда, места и роли той или иной должности в производственном процессе. Статья 145 ТК РФ выделяет из общей массы руководителей три категории, которые занимают ключевое положение в любой организации. Их заработная плата регулируется в зависимости от того, относится ли организация, где они работают, к бюджетными или к небюджетным.

    В небюджетных организациях оплата труда руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера определяется по соглашению между сторонами трудового договора, т.е.е между указанными работниками и работодателем. При этом в качестве другой стороны договора при решении вопросов оплаты труда руководителя организации выступает собственники (собственники) этой организации. Что касается заместителей и главного бухгалтера, то они как наемные работники заключают договор с руководителем организации.

    Должностной оклад работника является гарантированный оплатой, определяемой при заключении трудового договора (контракта), которая не зависит от результатов работы организации и того ее подразделения, где работник непосредственно занят. Оплата труда руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров в организациях, финансируемых из федерального бюджета, производится в порядке и размерах, которые определяются Правительством РФ, в организациях, финансируемых из бюджета субъекта РФ,— органами государственной власти соответствующего субъекта РФ, а в организациях, финансируемых из местного бюджета,— органами местного самоуправления.

    Размеры оплаты труда руководителей иных организаций, их заместителей и главных бухгалтеров определяются по соглашению сторон трудового договора. Должностные оклады, являющиеся основой тарифной системы оплаты труда инженерно-технических работников и служащих государственных и муниципальных предприятий, представляют собой группировки должностных квалификаций работников по размерам оплаты их труда с учетом основных факторов, определяющих дифференциацию заработной платы. При этом в первую очередь принимаются во внимание сложность и объем выполняемых работ, а также условия, в которых они осуществляются.

    Размеры оплаты
    труда
    руководителей иных организаций, их заместителей и главных
    бухгалтеров определяются по соглашению сторон трудового договора. Однако при этом следует учитывать, что в отношении отдельных категорий лиц нормативными правовыми актами могут устанавливаться специальные правила регулирования
    оплаты
    труда (например, руководителей государственных унитарных предприятий).

    По характеру деятельности компания является торгово-сервисной фирмой, выступает как производитель и поставщик товаров и услуг высокого интеллектуального и технического уровня. По уровню технического обеспечения компания находится на современном информационно-технологическом уровне — проектирует и производит современные климатические системы. Имеющиеся технические средства на предприятии полностью отвечают современным требованиям информационных технологий и соответствуют уровню задач, стоящих перед компанией.

    В ходе оценки финансового состояния предприятия ООО «Андромеда» выявлено, выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом значительно увеличилась (с 4729 тыс.руб. в 2003 г. до 52318 тыс.руб. в 2005 года). За анализируемый период изменение объема продаж составило 47589 тыс.руб. Темп прироста составил 1006,3%. Валовая прибыль в 2003 г. составляла 698 тыс.руб. За анализируемый период она возросла на 5920 тыс.руб., что следует рассматривать как положительный момент и в 2005 г. составила 6618 тыс.руб. Прибыль от продаж в 2003 г. составляла 698 тыс.руб. За анализируемый период она , также как и валовая прибыль, возросла на 5920 тыс.руб., и в 2005 г. составила 6618 тыс.руб. Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки, который составил 1033,7% по сравнению с ростом выручки (1006,3%). Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам – в 2005 г. сальдо по ним установилось на уровне -708 тыс.руб. К тому же наблюдается отрицательная тенденция – за период с 2003 г. по 2005 г. сальдо по прочим доходам и расходам снизилось на -705 тыс.руб. Чистая прибыль за анализируемый период выросла на 4950,0 тыс.руб., и на в 2005 г. установилась на уровне 5595 тыс.руб. (темп прироста составил 767,4%).

    На исследуемом предприятии ООО «Андромеда» общий уровень оплаты труда на фирме может зависеть от следующих основных факторов: результатов хозяйственной деятельности предприятия; кадровой политики предприятия; стоимости жизни (потребительской корзины); уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей; влияния профсоюзов, конкурентов и государства и др.; сезонный характер работы.

    Именно рациональная организация оплаты труда на ООО «Андромеда» позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и реализуемых товаров, необходимую рентабельность и прибыльность торговой деятельности.

    В основу организации оплаты труда на исследуемом предприятии ООО «Андромеда» лежат следующие основные принципы: формы материального вознаграждения конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций-конкурентов; учитывается размер минимальной оплаты труд, установленный государством; обеспечивается социальная защищенность работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда; оплата осуществляется по конечным результатам деятельности торгового предприятия и в зависимости от количества и качества затраченного труда; дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда; систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции; превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

    В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих на предприятии ООО «Андромеда» введено положение о премировании. Премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Рабочие, совершившие прогулы, лишаются премии полностью. Начисленные премии рабочим выплачиваются не зависимо от состояния расходования фонда заработной платы в целом по подразделению. На исследуемом предприятии используется окладно-премиальная система оплаты труда. Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В ней можно выделить следующие основные уровни: руководство; начальники отделов; сотрудники отделов и торгового отдела; вспомогательный персонал. Повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

    Все формы стимулирования на данном предприятии можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Отметим довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

    Наряду с премиями в организации ООО «Андромеда» существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной, коммерческой и налоговая тайна.

    Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме ООО «Андромеда» применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация фирмы с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников карточки сотовой связи в сумме от 300 – 500 руб. Администрация ООО «Андромеда» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

    Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые начальниками, создание администрацией благоприятных возможностей для изучения таких необходимых в работе дисциплин, как маркетинг, психология, банковское дело.

    На основе проведенного анализа мотивационного механизма были рекомендованы следующие предложения по повышению эффективности системы оплаты труда персонала предприятия ООО «Андромеда»:

    1. Материальные мероприятия. Материальную мотивацию предлагается реализовать через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.

    2. Социально-психологические мероприятия. Данный вид мотивации следует основывать следует основывать на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

    3. Организационные мероприятия. Данный вид мотивация рекомендуется основывать на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

    В качестве предложения по повышению эффективности системы организации оплату труда персонала рекомендуется внедрить на предприятии ООО «Андромеда» механизм планирования социального развития коллектива предприятия, который обеспечит комплексность подхода к реализации его социальной политики. Разрабатываемые планы рекомендуется рассматривать в качестве инструмента, обеспечивающего рациональное расходование ограниченных денежных ресурсов. Социальная политика администрации ООО «Андромеда» должна обеспечивать формирование условий для наиболее полной реализации трудового потенциала персонала, которая будет способствовать: развитию профессиональных характеристик работников (росту образования, квалификации, развитию профессиональных навыков); формированию условий для эффективного социального взаимодействия; формированию корпоративного духа организации, приверженности, преданности ее ценностям; формированию благоприятного социально-психологического климата — важного условия качественного исполнения профессиональных функций; рациональной организации труда; поддержке персонала в решении социально-бытовых проблем работника как средства увеличения свободного времени персонала; созданию условий для обеспечения и сохранения работоспособности персонала (укрепление и профилактика здоровья, физическое развитие работника, психологическая поддержка); повышению культурного уровня, развития способностей, творческого потенциала — условий для активизации человеческого фактора результативности труда.

    Одним из важнейших элементов системы развития персонала и совершенствования системы оплаты труда в организации является управление карьерой. Именно этот процесс позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами, которые ставит перед собой организация. Если карьерный рост сотрудника непосредственно связан с фирмой, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами предприятия и содействует успешной работе организации, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов фирмы.

    Предлагается при составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста на ООО «Андромеда»:

    рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

    определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

    оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита и др.;

    предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурного и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

    учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

    Таким образом, мероприятия за счет внутриорганизационных мероприятий и внедрения новых элементов позволят оптимизировать существующую систему мотивации исследуемого предприятия, повысить мотивирующий фактор трудового процесса работников ООО «Андромеда», улучшить социально-психологический климат в организации и как следствие повысит производительность работников предприятия, заинтересованность в развитии исследуемой компании. В ходе анализа оценки предлагаемых мероприятий выявлено, что эффективность при применении методов материальной мотивации высшего персонала 661,8 тыс. руб. при затратах 1828 тыс. руб.., при организации мероприятий по социальному развитию коллектива затраты составят 300 тыс. руб. при эффективности – 223,18 тыс. руб., на деловое развитие персонала коллектива составит 500 тыс.руб. при эффективности 23,18 тыс. руб. Следовательно, при общей величине затрат в 2628 тыс. руб. эффективность мероприятий составит 908,16 тыс. руб. при рентабельности 34,56%.

     

     

     

     

     

     

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г. // КонсультантПлюс
  2. Федеральный закон от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» // КонсультантПлюс
  3. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (в редакции изменений и дополнений) // КонсультантПлюс
  4. Постановление Правительства Российской Федерации от 14 октября 1992 года № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы» (в редакции изменений и дополнений) // КонсультантПлюс
  5. Постановление Правительства Российской Федерации от 14 октября 1992 года № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы» (в редакции изменений и дополнений) // КонсультантПлюс
  6. Постановление Правительства Российской Федерации от 21 марта 1994 г. № 210 «Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)» // КонсультантПлюс
  7. Указ Президента Российской Федерации от 9 апреля 1997 года № 309 «О денежном вознаграждении лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации» (в редакции изменений и дополнений) // КонсультантПлюс
  8. Указ Президента Российской Федерации от 9 апреля 1997 г. № 310 «О денежном содержании федеральных государственных служащих» (в редакции изменений и дополнений) // КонсультантПлюс
  9. Указ Президента Российской Федерации от 6 марта 1998 г. № 265 «О денежном содержании федеральных государственных служащих территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, представительств Российской Федерации, представительств федеральных органов исполнительной власти и представительств государственных органов при федеральных органах исполнительной власти за рубежом, дипломатических представительств и консульских учреждений Российской Федерации, аппаратов федеральных судов и органов прокуратуры Российской Федерации» // КонсультантПлюс
  10. Указ Президента Российской Федерации от 10 апреля 2004 г. № 519 «О совершенствовании оплаты труда лиц, замещающих отдельные государственные должности Российской Федерации, и лиц, заменяющих отдельные государственные должности федеральной государственной службы» // КонсультантПлюс
  11. Распоряжение Минимущества России от 11 декабря 2003 г. № 6946-р «Об утверждении Примерного трудового договора с руководителем федерального государственного унитарного предприятия» // КонсультантПлюс
  12. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. — М.: ГАУ, 2003.– 293 С.
  13. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд. 2007. № 4. С. 45 – 46
  14. Березкин И.В. Регулирование вопросов оплаты труда работников из числа руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров // Заработная плата. 2004. № 8.

  15. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1999. №1. С. 44 – 45.
  16. Вилюнас В.К. Психологические механизмы биологической мотивации. –М.: Наука, 2006. – 298 с.
  17. Волгин Н., Буханцов Н. Вариант материального поощрения, опыт «Юниверсхолдинг» // Человек и труд. 2003. №6. С. 32 –33.
  18. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления.2004. № 1. С. 13 – 15.
  19. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2001. – 454 с.
  20. Джидарьян И.А. Эстетическая потребность. –М.: Политиздат, 2006. – 369 с.
  21. Иванников В.А. Психологические механизмы волевой регуляции. – М.: Мир , 2001. – 278 с.
  22. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2006. – 332 с.
  23. Ипатова Ю. Программа приручения персонала // Секреты фирмы. 2004. № 5. С. 21 – 23.
  24. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2003. – 235 с.
  25. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 2003.– 284 с.
  26. Карпова Е.В. Ресурсы торгового предприятия.–М.: КНОРУС, 2005.– 223 с.
  27. Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. 2006. № 2. С. 5 – 6.
  28. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. М., 2004. – 487 с.
  29. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы //Человек и труд. 2006. № 10. С. 47 – 49.
  30. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2003. – 241 с.
  31. Крылова О. Карьера по-русски: вверх или вширь? // Элитный персонал. 2004. № 20. С. 8 – 9
  32. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. –М.: Изд-во МГУ, 2003. – 241 с.
  33. Магомед-Эминов М.Ш. Трансформация личности. – М.: КНОРУС, 2003. – 154 с.
  34. Маслоу А. Мотивация и личность. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 341 с.
  35. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6. С. 12 – 14.
  36. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала.–М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-н/Д: ИЦ «МарТ», 2005. – 172 с.
  37. Моделирование гибкой системы материального стимулирования //Человек и труд. 2007. № 2. С. 5 – 6.
  38. Мухамбетов Т. И. Мотивационный механизм управления трудом. — Алма-Ата, 2001. – 44 с.
  39. Платонов К.К. Структура и развитие личности. – М.: Просвещение, 2000. – 115 с.
  40. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2005. – 374 с.
  41. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации..–М.: Аспект Пресс, 2003. – 221 с.
  42. Технология кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д.: ИЦ «МарТ», 2005. – 368 с.
  43. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2007. – 451 с.
  44. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т. 1.: Пер. с нем. — М.: Педагогика, 2006. – 197 с.
  45. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
  46. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2004. № 11. С. 32 – 33
<

Комментирование закрыто.

WordPress: 24.76MB | MySQL:114 | 5,360sec