Сравнительная характеристика основных теорий власти в современном менеджменте и их практическое применение

<

010614 0209 1 Сравнительная характеристика основных теорий власти в современном менеджменте и их практическое применение

1 Теоретические аспекты сравнительной характеристики основных теорий власти в менеджменте

 

1.1 Сущность и классификация форм власти в менеджменте

 

Об успехах судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотировать, людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, груде и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

– власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

– между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимосвязь;

–тот, к тому применяется власть, имеет определенную свободу действий [2].

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, подчинение, для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Власть – это отношения в динамике, отношения, изменяющие и ситуацию, и людей, отношения, изменяющиеся во времени. Известно, как изменяются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен[2].

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не всем верно. Авторитет — это власть, возникшая на формальной основе, гак данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, автором она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться Снимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем возможности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально[2].

Личная власть— это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу — подчиненных. Она может быть отнята подчиненными у руководителей как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно [4].

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Зала выделялось пять базовых источников ее: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник—информация, а потом и седьмой — связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены источники, веющие личностную основу, ко второй — имеющие организационную основу, которую также называют структурно-ситуационной рис. 1.

010614 0209 2 Сравнительная характеристика основных теорий власти в современном менеджменте и их практическое применение

 

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники ее: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти [4].

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, для того чтобы ее обрести и эффективно использовать [4].

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря привлекательности, с которой он демонстрирует имеющиеся у него навыки и умения; наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым личностную основу власти [4].

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, отравные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый водитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь можно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие грани применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности [4].

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них власти информации, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для принятия решения, но не сами принять его.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: даче настойчивых советов и стремлении оказать помощь; вызове эмоций у других, укреплении своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников ее: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей [4].

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в второй носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактические исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек [4].

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

 

 

 

1.2 Характеристика основных форм власти и влияния

 

Власть и руководство — очень схожие и одновременно очень разные явления. Власть — ключевая точка в иерархии, где принимают самые важные решения, касающиеся фирмы, предприятия или государства в целом. Она, как правило, наверху пирамиды. Руководство — это процедура осуществления власти, техника ее реализации. Менеджер или король наделены властью для того, чтобы эффективно руководить подчиненными, решать конфликты, защищать от врагов, снабжать сырьем и думать о сбыте продукции, экономить на расходах и повышать доходы и т.п. Поэтому руководитель организует, планирует, контролирует, прогнозирует события. Он — дирижер оркестра. И это главное. Власть для умного руководителя — только средство эффективного управления. Для неумного она — самоцель. Он добивается ее ради того, чтобы вдоволь повластвовать, набрать привилегий, обогатиться [7].

В организации для достижения ее целей необходима скоординированная деятельность многих людей. Для обеспечения такой деятельности необходимо полное и точное выполнение решений, принимаемых руководителем. Полномочия руководителя дают ему право принимать решения [7].

Власть — это возможность действовать и способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей в целях достижения целей организации.

Власть используется также для расширения влияния, получения новых полномочий и ресурсов.

Принимая решение и проводя его в жизнь, руководитель не должен доводить дело до конфликта с подчиненными. Власть руководителя не безгранична. Оптимальной является ситуация, когда руководитель решает проблему, обладая достаточной властью, но не применяет ее, особенно принудительные формы воздействия. Модель влияния руководителя представлена на схеме (рис. 2).

Власть руководителя зависит от ряда факторов, в том числе от его формальных полномочий, личностных качеств руководителя и подчиненного, реального влияния руководителя на подчиненного, конкретной ситуации.

010614 0209 3 Сравнительная характеристика основных теорий власти в современном менеджменте и их практическое применение

Например, в акционерном обществе рабочие подчинены генеральному директору. Однако в процессе приватизации рабочие стали акционерами своего предприятия. И в этом качестве они решают вопросы, связанные с руководством обществом, в частности — о назначении генерального директора.

Баланс власти возможен в форме компромисса между руководителем и подчиненными. Руководитель «не замечает», например, нарушений дисциплины подчиненными. Подчиненные оказывают руководителю дополнительные услуги, предоставляют информацию, в том числе неформальную. И чем больше услуг, ресурсов получает руководитель, тем сильнее его зависимость от подчиненных Важнейшими характеристиками власти являются ее основа (характер) и форма (источник). Различные формы власти в зависимости от ее основы могут быть объединены в три группы (табл. 1) [10].

Формы власти, имеющие организационную основу, применяются наиболее широко.

Власть, основанная на принуждении, может осуществляться через физическое насилие или факторы экономического принуждения. Это может быть страх полной потери работы или перевода на неполную рабочую неделю, отсутствие продвижения по служебной иерархии, отказ в повышении заработной платы.

 

Таблица 1 – Основные формы власти

Основа власти 

Формы власти 

Организационная 

Принуждение; вознаграждение; законная власть

Личностная 

Эксперта; примера; потребность во власти 

Личностно-организационная

Власть на информации; власть связей; право на власть 

 

Использование принуждения может приводить к компромиссу руководителя и исполнителя. Например, в целях обеспечения выживания организации рабочие места не сокращаются в обмен на уступки исполнителей — согласие перейти (в том числе временно) на неполную рабочую неделю, на другое рабочее место, в другую смену и т.д. [7].

Достижение цели возможно через давление на самолюбие подчиненных — вплоть до их унижения. Однако необходимо учитывать слабость и ограниченность воздействия на работников через страх. Последний может заставить работников подделывать документы, искажать представление о ситуации. Отсюда — либо принятие неоптимальных решений из-за недостоверности информации, либо дополнительные затраты на контроль, в том числе и информации.

К ослаблению власти через принуждение приводят нереализованные наказания или наказания, не дифференцированные по результатам работы [7].

В анализе власти через вознаграждение необходимо учитывать следующие моменты.

1. Вознаграждение должно быть связано с удовлетворением активной и сильной потребности исполнителя.

2. Исполнитель должен быть уверен, что выполнение задания приведет к объявленному размеру вознаграждения.

3. Необходимо определить порог чувствительности вознаграждения. Его размер должен быть достаточно значимым для исполнителя и адекватен затраченным усилиям (по оценке не только руководителя, но и исполнителя).

4. Требуется обеспечить адекватность вознаграждения исполнителя и затраченных им усилий по сравнению с другими исполнителями. Важно учитывать и психологические ограничения власти через вознаграждение. Так, выполнение работы вдвое-втрое большей, чем другими работниками, может привести к пересмотру нормативов оценки, их повышению. Как следствие — ухудшение политического климата в коллективе [7].

Власть через вознаграждение предъявляет высокие требования к руководителю, в частности, по точной и объективной оценке меры вклада отдельных исполнителей в достижение общей цели. Руководитель не всегда располагает и достаточными возможностями и ресурсами. К ослаблению власти через вознаграждение приводит поощрение при невыполнении задания [7].

Законная власть формируется через правовые процедуры. Действенность ее в значительной мере определяется не только легитимностью и строгостью мер воздействия, но и уровнем культуры подчиненных. Законная власть связана с традициями и часто опирается на них. Реализация законной власти также осуществляется через определенные процедуры, в первую очередь связанные с принятием решений. Принятие решения — сложный и часто длительный, многоступенчатый процесс. Все его участники, а не только лицо, принимающее окончательное решение, являются носителями законной власти [7].

Законная власть в определенном смысле интегрирует власть, основанную на принуждении и вознаграждении, но не сводится только к ним. Это еще и власть над ресурсами, право принятия решений по другим вопросам.

Формы власти, имеющие личностную основу, неотделимы от носителя власти и, как правило, не зависят от статуса, занимаемой должности.

Власть эксперта основывается на компетентности руководителя. Компетентность определяется рядом факторов — талантом, общим образованием и профессиональной подготовкой, опытом. Ограниченность власти эксперта обусловлена специализацией в знаниях, а также необходимостью для руководителя постоянно подтверждать свою высокую квалификацию [10].

Властью примера обладают руководители, влияющие на поведение подчиненных благодаря своей привлекательности, выдающимся личным качествам, стилю общения. Анализ таких харизматических личностей показывает, что они, как правило, излучают позитивную энергию, уверенно держатся перед подчиненными, имеют независимый характер, положительно оценивают восхищение собой. Они часто имеют внушительную внешность (но не обязательно высокий рост), обладают риторическими способностями — их обращения созвучны мыслям и чувствам слушателей [7].

Потребность во власти также может стать источником власти. Такую потребность, проявляющуюся в необходимости оказывать влияние на других, имеют все люди. Однако ее сила, актуальность существенно различаются. В обостренной форме эта потребность проявляется у лиц, страдающих невротическими отклонениями. Возможен и «здоровый карьеризм» у людей, имеющих позитивную мотивацию [7].

Проявляется эта форма власти в настойчивом желании давать рекомендации, оказывать помощь, строить интриги и т.д.

Последнюю группу образуют формы власти, имеющие смешанную организационно-личностную основу.

Власть на информацию может иметь организационную основу, когда доступ к этой информации руководитель получает по должности. Например, руководители цехов, отделов предприятия получают нормативные документы, участвуют в различных совещаниях, семинарах, где получают различную информацию. Значительной властью на информацию обладает личный аппарат руководителя организации — помощники, советники, секретари [7].

Власть на информации может иметь и личностную основу, когда доступ к информации обусловлен не должностью, а личными контактами, аналитическими способностями человека. Так, дружеские отношения с руководителем, способность сопоставлять и анализировать информацию повышают уровень информированности носителя этой власти [10].

Власть связей также имеет двойственную основу. Ясно, что чем более высокую должность занимает руководитель, тем шире круг контактов, тем больше возможностей для установления и поддержания связей. Личностная основа такой власти может исходить и не из реальных связей. Более важно, чтобы те, на кого оказывается влияние, воспринимали эти связи как реальные. Типичный пример здесь — родственные связи. Например, руководитель группы может быть женат на дочери президента фирмы. Руководитель отдела, в состав которого входит группа, всегда будет учитывать связь своего начальника и своего подчиненного, хотя влияния здесь может не быть [10].

Право на власть предполагает организационную основу — наличие определенной должности в организации. Формально руководители, занимающие одинаковые должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует предоставленные ему права в пределах своих способностей, которые очень индивидуальны. Признание этого права подчиненными зависит и от эффективного применения других форм власти — принуждения, вознаграждения, эксперта и т.д. [10].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ применения отдельных форм власти и влияния в системе управления ООО «М-Сфера»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «М-Сфера» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98 г., является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «М-Сфера», сокращенное наименование: ООО «М-Сфера».

Общество является коммерческой организацией, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения, имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и
другие средства визуальной идентификации, является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.

Место нахождения Общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, пер. Гаражный, 10.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Исследуемое предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности исследуемой организации являются:

оптово-розничная торговля мебельной фурнитурой, фурнитурой для производства оконных блоков, оконным профилем, ПВХ подоконников и т.д.;

– сервисная деятельность;

– изготовление металлопластиковых окон, дверей, и других изделий из металлопластика.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Основные показатели, характеризующие производственно-финансовую деятельность ООО «М-Сфера» за период с 2007 – 2009 гг. приведены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Основные экономические показатели деятельности ООО «М-Сфера» за 2007 – 2009 гг.

 

Показатели

 

 

2007г 

 

 

2008г 

 

 

2009г 

Отклонение(+,-)

Темп роста , %

2008 к 2007 г

2009 к

2008 г

2008 г к 2007 г. 

2009 к

2007 г.,  

Выручка от продаж, тыс. руб. 

61743 

125522 

146914 

63779 

21392 

203,30 

117,04 

Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

52342 

108404 

126519 

56062 

18115 

207,11 

116,71 

Валовая прибыль, тыс. руб. 

9401 

17118 

20395 

7717 

3277 

182,09 

119,14 

Коммерческие расходы, тыс. руб. 

5271 

8071 

14621 

2800 

6550 

153,12 

181,15 

Прибыль от продаж, тыс. руб. 

4130 

9047 

5774 

4917 

-3273 

219,06 

63,82 

Проценты к уплате, тыс. руб. 

 

46 

0 

46 

-46 

100 

 

Прочие доходы, тыс. руб. 

36 

81 

15 

45 

-66 

225,00 

18,52 

Прочие расходы, тыс. руб. 

60 

500 

155 

440 

-345 

833,33 

31 

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

4106 

8582 

5634 

4476 

-2948 

209,01 

65,65 

Чистая прибыль, тыс. руб. 

3103 

6491 

4231 

3388 

-2260 

209,18 

65,18 

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

72,5 

226,5 

436 

154 

209,5 

312,41 

192,49 

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

6738,5 

18444,5 

27747 

11706 

9302,5 

273,72 

150,44 

Рентабельность производства, %

7,84 

5,99 

3,34 

-1,86 

-2,64 

 

 

Рентабельность продаж, %

6,65 

6,84 

3,83 

0,19 

-3 

 

 

Фондоотдача, руб. 

851,63 

554,18 

336,96 

-297,45 

-217,2 

65,07 

60,8 

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

9,16 

6,81 

5,29 

-2,36 

-1,51 

74,27 

77,8 

Выручка от продаж в 2008 г. по сравнению с 2007 годом увеличилась на 63779 тыс. руб. или на 203,3%, что связано с увеличением объемов хозяйственной деятельности исследуемой организации. В отчетном 2009 г. выручка от продаж выросла примерно на 21400 тыс. руб. и достигла 146914 тыс. руб. Темп роста составляет около 117%. Себестоимость реализованной продукции увеличилась в 2008 г. примерно на 56000 тыс. руб. и составила 108404 тыс. руб., то есть в два раза. Рост выручки от продаж произошел за счет роста объемов продаж при сохранении цены реализации на реализуемые товары и услуги. Если в 2007 г. прибыль от продаж составляла 4130 тыс. руб., то в 2008 г. предприятие имело прибыль в сумме 9047 тыс. руб. В отчетном 2009 г. прибыль от продаж снизилась примерно на 3300 тыс. руб., составив 4231 тыс. руб. Необходимо отметить, что, несмотря на значительную положительную динамику выручки от продаж, отмечается снижение прибыли до налогообложения, что связано как с ростом себестоимости реализованной продукции, так и с положительным (почти трехкратным) ростом коммерческих расходов. Проценты к уплате присутствовали только в 2008 году, составив 46 тыс. руб., существенно не оказывали влияние на формирование конечного финансового результата. Прочие доходы оказали положительное влияние на формирование конечного финансового результата (в сумме 36 тыс. руб. в базовом 2007 году, 81 тыс. руб. в 2008 г., 15 тыс. руб. в 2009 г.). В то же время отрицательное влияние оказывает наличие у предприятия прочих расходов в сумме 60 тыс. руб. в 2007 году, 500 тыс. руб. в 2008 году и 155 тыс. руб. в 2009 году.

Среднегодовая стоимость основных средств составляла 72,5 тыс. руб. в 2007 году. Данный показатель вырос на 154 тыс. руб. в 2008 г. и на 209,5 тыс. руб. в 2009 г., составив 436 тыс. руб. Предприятие за исследуемый период обновило свои основные фонды.

Рентабельность производства составляла 7,84 % в 2007 г. и 3,34% в 2009 г., а рентабельность продаж снизилась с 6,65% в 2007 г. до 3,83% в 2009 г. Снижение показателей рентабельностей свидетельствует о снижении экономической эффективности хозяйственной деятельности исследуемого предприятия.

Фондоотдача составляла 851,63 в 2007 г., 554,18 в 2008 г. и 336,96 в 2009 г., что свидетельствует в целом о снижении эффективности использования основных средств.

 

2.2 Оценка трудовых ресурсов предприятия

 

Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). На ООО «М-Сфера» численность персонала в течение года изменяется неравномерно. Состав трудовых ресурсов на основе приведен в таблице 3.

 

Таблица 3 – Состав трудовых ресурсов ООО «М-Сфера» на 2007– 2009 гг.

 

 

Показатель

<

 

2007г 

 

Уд. вес, % 

 

2008г. 

 

Уд. вес, % 

 

2009 г 

 

Уд. вес, % 

Отклонение 

2008 г

к

2007 г. 

2009 г. к

2008 г. 

А 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

Среднесписочная численность персонала, чел

54 

100 

51 

100 

44 

100 

-3 

-7 

Административно-управленческий персонал

9 

16,7 

9 

17,7 

8 

18,2 

0 

-1 

Генеральный директор

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Начальник отдела маркетинга 

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Администратор 

1 

1,85 

1 

1,97 

0 

0 

0 

-1 

Коммерческий директор

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Финансовый директор

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Юрист 

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Главный бухгалтер

1 

1,85 

1 

1,97 

1

2,3 

0 

0 

Начальник сервисной службы

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Продолжение таблицы 3

А 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

Начальник отдела продаж

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Торгово-опера-тивный персонал 

39 

72,2 

36 

70,5 

31 

70,4 

-3 

-5 

Программисты 

4 

7,4 

4 

7,8 

3 

6,9 

0 

-1 

Менеджеры 

7 

13,0 

6 

11,8 

5 

11,5 

-1 

-1

Старший монтажник

2 

3,7 

2 

3,94 

1 

2,3

0 

-1 

Монтажники

17 

31,45 

16 

31,2 

15 

31,3 

-1 

-1 

Проектировщик 

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Заведующий склада

1 

1,85 

1 

1,97 

1 

2,3 

0 

0 

Комплектовщики 

6 

11,1 

5 

9,85 

5 

11,5 

-1 

0 

Бухгалтер-кассир

1 

1,85 

1 

1,97

1 

2,3 

0 

0 

Вспомогательный персонал

6 

11,1 

6 

11,8 

5 

11,4 

0 

-1 

Техперсонал 

6 

11,1 

6 

11,8 

5 

11,4 

0 

 

 

Численность и состав категорий работников ООО «М-Сфера» приведены в таблице 4.

 

Таблица 4 – Численность и состав категорий работников

 

 

Годы

 

Общая численность

В том числе по категориям 

Административно-управленческий персонал

Торгово-оперативный персонал 

Вспомогательный персонал

чел 

в % к общей численности

чел 

в % к общей численности

чел 

в % к общей численности

2007  

54 

9 

16,7 

39 

72,2 

6 

11,1 

2008 

51 

9 

17,7 

36 

70,5 

6 

11,8 

2009 

44 

8 

18,2 

31 

70,4 

5 

11,4 

 

Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2007 года по 2009 году уменьшилась с 54 до 44 человек, это произошло за счет снижения торгово-оперативного персонала на 8 человек (39 человек работало в 2007 году и 31 человек работает в 2009 году) и сокращение одного работающего среди техперсонала. Среди торгово-оперативного персонала произошло сокращение менеджеров на 2 человек, из них один уволен в 2008 году, в 2009 году был уволен один старший монтажник, в 2008 и 2009 годах было уволено по одному монтажнику каждый год. Один комплектовщик был уволен в 2008 году. Кроме того, в 2009 году был уволен один программист. За исследуемый период произошло и изменение структурной численности персонала. Вырос удельный вес административно-управленческого персонала с 16,7% в 2007 году, 17,7% в 2008 году и достигнув 18,2% в 2009 г. Следует отметить, что за весь период произошло увольнение одного административно-управленческого работника – был уволен администратор в 2009 г. Удельный вес торгово-оперативного персонала уменьшился с 72,2% в 2007 году до 70,5% в 2008 году. В 2009 года его доля по сравнению с предыдущим годом практически не изменилась и составила 70,4%. Удельный вес вспомогательного персонала наоборот увеличился с 11,1% в 2007 г. до 11,8% в 2008 г. и снизился в 2009 г. до 11,4%. Как видим значительную долю занимает торгово-оперативный персонал, который непосредственно участвует в основной деятельности предприятия.

 

 

2.3 Анализ системы и стиля управления предприятия

 

Информацию об особенностях структуры органов управления ООО «М-СФЕРА» можно почерпнуть из Устава общества (Приложение А), должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

Высшим органом управления является общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности, его решения обязательны для исполнения всеми органами предприятия.

На рисунке 3 изображена организационная структура исследуемого предприятия.

 

 

 

010614 0209 4 Сравнительная характеристика основных теорий власти в современном менеджменте и их практическое применение

Как видим организационно-управленческая структура ООО «М-СФЕРА» относится к линейно-функциональной структуре управления.

Линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

Преимущества такой структуры: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; эффективность достигается за счет специализации деятельности менеджеров; централизованный контроль за стратегическим решениями; дифференциация и делегирования полномочий; стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки приведенной структуры: усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; проявляется тенденция к чрезмерной централизации; содействие узкой специализации подразделений; трудности координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Текущей деятельностью руководит директор, который решает все вопросы деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО «М-СФЕРА», филиалов и представительств.

Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

Коммерческий директор назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора, подчиняется непосредственно Генеральному директору. В обязанности коммерческою директора входит руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания; отвечает за разработку и исполнение ассортиментной и ценовой политики как и приложении к различным категориям товаров, гак и к различным рынкам сбыта; заключает финансовых и хозяйственных договоров с поставщиками. Коммерческий директор отвечает за сферу продаж, маркетинг, также общее управление.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и (финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Начальник отдела маркетинга подчиняется непосредственно Генеральному директору. Должностные обязанности начальника отдела маркетинга состоят в осуществлении разработки маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств продаваемой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции; координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (договоры на поставку, наличие запасов, емкость рынка и т.п.); осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией; руководит работниками отдела.

Администратор подчиняется непосредственно Генеральному директору. Администратор организует бесперебойную работу предприятия; осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий, контролирует отсутствие нарушений правил торгов; консультирует покупателей по вопросам, касающимся оказываемых услуг; контролирует в общем приемку-сдачу товаров на склад, своевременную подачу товаров в торговом зале, работу касс, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие маркировок, легко читаемых ценников на товарах, наличие в доступных для покупателей местах книг жалоб и предложений.

Начальник отдела сбыта подчиняется непосредственно Генеральному директору. Функциональные обязанности заключаются в осуществлении рациональной организации сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами; обеспечении участия отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов поставок и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.

Основной целью работы ООО «М-СФЕРА» является получение прибыли. Прибыль – это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: ее максимизацию; получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска; минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

ООО «М-СФЕРА» ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли от продаж в компании обуславливается следующими факторами: удовлетворение потребителя или пользователя услуг; позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала; публичная ответственность и имидж организации; техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

В ООО «М-СФЕРА» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

 

2.4 Характеристика форм власти, применяемых руководством ООО «М-Сфера»

 

В ООО «М-Сфера» директор как руководитель предприятия является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководитель опирается на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления и на систему прав и обязанностей работников.

Власть, осуществляемая директором ООО «М-Сфера» является властью принуждения путем применения методов экономического принуждения. Все работники предприятия, успешно справляющиеся со своими производственными заданиями и принимающие активное участие в общественной жизни предприятия, получают премию по итогам работы за реализации проектов, на основе положения разработанного в трудовом коллективе. Эти меры направлены на то, чтобы повысить заинтересованность работников в эффективном труде, укрепить коллектив и снизить текучесть кадров. Также широко применяются методы дисциплинарного воздействия. Решения по всем производственным принимаются единолично, при этом руководитель ставит конкретные задачи, а руководитель отделов решают их, ежедневно вечером докладывая о ходе производственного и торгового процесса. Все документы руководитель подписывает самостоятельно, принимает самостоятельно решения о заключении контрактных отношений с поставщиками и заказчиками.

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка ситуационных аспектов применения отдельных форм власти и влияния в торговой организации ООО «М-СФЕРА»

 

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя предприятия ООО «М-СФЕРА»– это организаторская работа. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива.

Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе.

Методы управления руководителя предприятия ООО «М-СФЕРА» должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

В труде коллектива существенное место занимают результаты личных вкладов: это личное участие, личный результат, который переходит в коллективный, и коллективные достижения становятся личными.

Коллективная работа основывается на творчестве и инициативе. Важнейшая задача ее организации – создание условий, в которых творческое отношение к работе станет нормой, потребностью каждого работника коллектива.

Труд становится подлинно коллективным, если между работниками происходит интенсивный обмен накопленным опытом, советами, ориентированными на совершенствование работы или предметов труда.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем предприятия ООО «М-СФЕРА» и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Так, отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей должен зависеть от знаний и навыков работников, их вклада в деятельность предприятия и прочих характеристик.

Деятельность руководителя предприятия ООО «М-СФЕРА» по организации работы коллектива необходимо подчинить решению этой задачи. Важное психологическое условие организации коллективной работы – это требование уважительного отношения к мнению и работе каждого члена коллектива. Наладить подлинно коллективный труд бывает сложнее или проще в зависимости от того, как он организован.

В современных условиях при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем интеллекте работников, жестко автократический стиль руководства становится все более неприемлемым. В настоящее время быть автократом — признак скорее слабости, нежели силы. Автократ нередко все еще выглядит уверенным в себе, но уже нетрудно обнаружить его некую растерянность, неумение приспособиться к изменяющейся обстановке, неспособность отказаться от традиционной привычки замыкать все связи на себе, строить отношения с подчиненными на доверии и уважении.

Нами рекомендуется на исследуемом предприятии применять демократический (коллегиальный) стиль руководства, в отличие от автократического, предполагает: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.

Руководитель демократического стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Поощряя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, он дает указания не в форме предписаний, а в виде предложений, советов или даже просьб, не только прислушивается к их мнению, но и учитывает его, контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением членов самого коллектива. Стремление считаться с мнением подчиненных и коллег объясняется, как правило, отнюдь не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а твердой убежденностью в том, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения.

Демократический стиль позволит поощрить творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в которой люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом, дисциплина трансформируется в самодисциплину. Важно также отметить, что при этом происходит известная нивелировка ценностных ориентации и потребностей членов коллектива.

Каждый день руководитель предприятия ООО «М-СФЕРА» делится со своими сотрудниками мыслями, решениями, для него является очень важным инициативу. Подчиненные должны чувствовать себя рядом с руководителем относительно раскованно.

Работники, привыкшие к тому, что руководитель советуется с ними, быстрее идут на деловой контакт, не стесняются высказывать свои мнения по поводу способов улучшения работы.

Активная позиция подчиненного выгодна для дела даже при условии несовпадения с позицией руководителя, так как в этом случае легче добиться устранения разногласий, выработать единую точку зрения. Организация коллективной работы вообще немыслима без обмена мнениями. Он необходим, чтобы правильно расставить исполнителей по способностям и квалификации.

В процессе работы необходимы навыки профессионального общения, поскольку от этого зависит понимание работниками распоряжений руководителя, его разъяснений в отношении методов работы, поставленных задач, — всего того, без чего невозможно организовать эффективный труд. Профессиональное общение может протекать в форме собеседования, совещания, собрания. При этом очень важно, какими языковыми средствами руководитель пользуется.

Обращается внимание на выбор слова, мимику, жесты. Что касается специальных терминов, каждый из них необходимо прокомментировать, проследив, чтобы он был понят правильно. Речь должна быть четкой, размеренной, живой, не монотонной, иначе воспринимать ее будет трудно.

Надо избегать лишних слов и звуков, нарушающих логический строй речи. Иногда в общении с подчиненными руководитель держится скованно, каждому своему слову придает особое значение, разговаривает командным тоном, не терпящим возражений, что недопустимо.

Треть сознательной жизни люди проводят на производстве. И то, в каких условиях протекает трудовая деятельность, какова общая психологическая обстановка в коллективе, каковы деловые и личные взаимопонимания, оказывает огромное влияние на результаты труда, количество и качество производимой продукции или реализуемых товаров и даже – много шире – на всю жизнь человека.

Рекомендуем менеджерам ООО «М-СФЕРА» использовать в своей деятельности моральные стимулы и стимулы самоутверждения.

Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

  • определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

  • собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

  • проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

  • рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

  • проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

    При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли.

    Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «М-СФЕРА» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

    Считаем, что в настоящее время для торговой организации самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

    При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому ООО «М-СФЕРА» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

    В свою очередь при рассмотрении экономической ситуации в ООО «М-СФЕРА» следует отметить, что добиться серьезных успехов предприятию сегодня без непосредственного участия рядовых сотрудников невозможно. Руководство должно реализовывать инициативных сотрудников, поддерживать их и поощрять.

    Руководитель – это не только специалист в какой-то области производства, но это и воспитатель; функция воспитателя – одна из важнейших в его работе. В осуществлении этой функции одинаково важны знания психологические и педагогические.

    Психологические знания помогают руководителю разобраться в собственных успехах и неудачах в контактах, во взаимоотношениях с другими людьми, когда руководитель выступает как воспитатель. Педагогические знания призваны помочь руководителю организовать, направить, сделать эффективным процесс воспитания.

    Воспитательная работа руководителя должна быть включена в повышения успешности совместной работы. Собственная работа руководителя, особенно уровень его организаторской работы – вот основное средство воспитания, которое и наиболее доступно руководителю, и в наибольшей степени действенно.

    Отсюда очень важно не допускать срывов выполнения заданий, простоев, противоречивых и нерациональных распоряжений и т.п. Каждый промах руководителя вызывает сбои в работе, сбои приводят к формированию негативных отношений, а они, в свою очередь, к нарушениям дисциплины и к устойчивым установкам на малоэффективный труд.

    Руководитель обязательно должен создавать сотрудникам хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать. Для него также будет лучше, если он будет выражать подчиненным одобрение по поводу малейших их удач и отмечать каждый их успех. Важно поощрять людей, стимулировать их деятельность, показывать, что руководитель и подчиненные – это, в первую очередь, сотрудники, один коллектив.

    Коллективное мнение, традиции, обычаи, коллективно выраженные представления о хорошем труде, справедливой оплате, взаимопомощи – эти средства воспитания способны оказать решающее влияние на формирование творческого, инициативного отношения к труду.

    Целеустремленность руководителя как качество личности придает воспитательной работе четкую направленность. Цели руководителя объединяют людей. В трудовом коллективе предприятия ООО «М-СФЕРА» нередко появляется возможность возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов. Это естественные закономерные процессы в жизнедеятельности людей и организаций, неизбежное условие их развития.

    При анализе конфликта очень важно вскрыть подлинные причины его возникновения. Задача руководителя предприятия ООО «М-СФЕРА» состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы не вызывая агрессии, найти способ сделать его продуктивным. Для того чтобы максимально использовать продуктивные возможности конфликта и свести к минимуму отрицательные его последствия, необходимо научиться управлять конфликтом.

    Руководитель, стоящий над конфликтующими сторонами, должен определить свою позицию. Точкой отсчета в этом должны быть интересы общества, интересы организации, работоспособность коллектива. Включившись в конфликт, он должен поддержать ту сторону, которой близки эти ценности.

    Обновление концепции может придать торговому предприятию новые силы. Чтобы процесс обновления концепции был успешным, нельзя останавливаться на достигнутом. Надо все время искать, проверять и внедрять новые идеи, которые помогут работать еще эффективнее. Одним из важнейших рычагов успешной работы предприятия является мотивация сотрудников предприятия.

    Лидерство,  способность влиять на  других  таким  образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть. Власть,  способность  влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации,  потому что руководители зависят от  людей, над  которыми у них нет прямой власти,  или есть,  но очень  слабая. Основные  типы  власти – это принуждение, вознаграждение,  компетенция, пример и традиции.  Руководитель может  также  влиять   через разумную веру, вовлечение в принятии решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того,  считает ли  исполнитель,  что руководитель может удовлетворить или не   удовлетворить его активную потребность,  и от ситуации.  Поэтому у  каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить  людьми во всех ситуациях. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера  более предпочтительны,  чем страх,   потому что они дают положительные стимулы для более  качественного выполнения работы.  Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект. Традиционная или законная власть, влияние через привитые  культурой ценности – самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
    

    Из-за  меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами   влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег,  и на тех,  кто не является членом  организации, хотя  эти  методы  действуют более  медленно  и менее определенно, чем другие,  они, по-видимому, способствуют  увеличению  эффективности  организации,  когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого  подхода. И вообще,  влияние будет самым сильным, когда исполнитель   очень высоко ценит ту потребность,  к которой апеллирует руководитель, считает  удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения,  и думает, что существует большая вероятность,  что его усилие оправдает ожидания   руководителя.
    

    В ходе анализа системы управления персоналом на исследуемом предприятия ООО «М-СФЕРА» выявлены следующие проблемы: явная недостаточность применения стимулирующих методов на предприятии с явным перевесом в сторону материального поощрения – месячного оклада и премирования по результатам деятельности всей организации, без учета персонального вклада работника. Премиальный фонд распределяется единолично руководителем ООО «М-СФЕРА». Довольно широко в качестве стимула выполнения управленческих воздействий руководством ООО применяется дисциплинарная ответственность. Крайне невелик объем применения организационно-стимулирующих методов, а также стимулов социально-психологического фактора.

    На основе выявленных проблем в системе управления ООО «М-СФЕРА» сформулируем рекомендации по совершенствованию системы управления. В части совершенствования организационной структуры: ввести в коммерческий отдел должность старшего менеджера, подчиняющегося непосредственно коммерческому директору, на которую можно назначить кого-либо по результатам профессиональной аттестации из работающих менеджеров, что позволит разгрузить коммерческого директора и облегчит контроль за работой отдела; подчинить работников отдела технического обслуживания непосредственно механику, что в свою очередь также разгрузить коммерческого директора и позволит осуществлять эффективный контроль за работой отдела.

     

    Список литературы

     

  1. Аширов Д.А. Организационное поведение. – М.: Проспект, 2006. – 360 с.
  2. Аширов Д.А. Организационное поведение. – М.: Проспект, 2006. – 499 с.
  3. Громкова М.Т. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 550 с.
  4. Джордж Дж. М., Джонус Г.Р. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2003. – 464 с.
  5. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело АХН, 2010. – 944 с.
  6. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 144 с.
  7. Крюков С.В. Организационное поведение. Теория и практика. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 272 с.
  8. Лютекс Ф. Организационное поведение. – М.: Мир, 2008. – 400 с.
  9. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. –М.: Гаудеамас, 2004. – 224 с.
  10. Скосарев С.А. Организационное поведение: Учебное пособие. — М, 2005. -158 с.
  11. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Изд-во «Питер», 2000. — 416 с

     

    Приложения

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.11MB/0.00050 sec

WordPress: 23.63MB | MySQL:123 | 2,766sec