Стимилирование труда работников и формы оплаты труда

<

110113 0950 1 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда

1.1 Общие подходы и принципы стимулирования труда работников

Стимулирование деятельности персонала следует рассматривать в числе наиболее сложных задач, стоящих перед менеджером предприятия торговли. Успешность ее решения во многом определяется вниманием администрации к выработке программ активизации человеческого капитала. Они проектируются с учетом последних исследований поведения личности, внутренней и внешней информации о факторах, формирующих трудовое поведение, опыта, накопленного самой организацией и другими предприятиями отрасли в решении данной проблемы.

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

«Система – это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способных при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели» [23, с. 242].

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с

учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем [7, с. 32].

«Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления» [23, с. 242].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая, которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Они предполагают создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения [4, с. 51].

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем [4, с. 52]. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Основа любой системы стимулирования – показатели оценки, адекватно отражающие результативность работы персонала и механизм их увязки с вознаграждением. Управленческие решения в этой области должны учитывать психологию восприятия поощрения. Использование менеджером принципов, усиливающих воздействие стимулов на поведение персонала, позволяет при тех же затратах добиться более значимых результатов. К основным из этих принципов относятся:

1. Конкретность стимулирования. Вознаграждение работника осуществляется в соответствии с достижением определенных целей. Конкретные, понятные цели в наибольшей степени мобилизуют усилия персонала. Задачи целесообразно выражать конкретными цифрами или подробным описанием состояния, которое должно быть обеспеченно, с указанием срока достижения. Это позволяет однозначно идентифицировать результаты.

2. Оперативность стимулирования. Наиболее сильное обучающее воздействие оказывает вознаграждение, осуществляемое сразу по достижении результата. Чем больше времени проходит с момента окончания работы до вознаграждения, тем меньше оно ассоциируется с достигнутым результатом. Интерес к вознаграждению возрастает по мере сокращения срока подведения итогов. Например, в наибольшей степени формирует трудовое поведение продавца вознаграждение по итогам личной работы или работы всего отдела за день. Эффективно немедленное поощрение работника (даже незначительное) за проявленные успешные действия, закрепляющие нужное поведение.

3. Достижимость стимулирования. Каждый работник должен иметь реальные шансы на получение дополнительного вознаграждения. В условиях ограниченных ресурсов лучше подбирать менее дорогие награды, но премировать большее число работников. В этом случае общий эффект будет значительнее. Администрация торгового предприятия может использовать специальные приемы, позволяющие обеспечить доступность вознаграждения. Например, между работниками секции, реализовавшими дорогостоящий товар, может разыгрываться специальный приз.

4. Адаптивность стимулирования. Показатели, на основе которых стимулируется работник, должны учитывать его возможности, квалификацию, опыт. При изменении требований к работе, содержания труда требуется усиленная схема стимулирования, так как добиться изменения поведения значительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. После того, как нужное поведение сформировано, стимулирование можно ослабить.

5. Неожиданность вознаграждения. Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение. Поэтому наряду со сложившейся схемой стимулирования целесообразно использовать дополнительные стимулы, поддерживающие интерес к выполняемой работе.

6. Гласность вознаграждения. Гласное поощрение оказывает более сильное воздействие на поведение работника, так как позволяет реализовать одновременно несколько потребностей, в том числе и в публичном признании заслуг. Кроме того, гласное вознаграждение формирует поведение остального персонала за счет эффекта социального сравнения (человек достигает более значительных результатов, ориентируясь на лучшего работника, а не на показатели).

7. Разнообразие вознаграждения. Силу стимулирующего воздействия поддерживают разнообразные вознаграждения. Это обеспечивается за счет их разной мотивационной направленности и эффекта новизны при смене поощрения.

8. Направленность вознаграждения. Поощрение должно формировать поведение работника на будущее. Однако обучающее воздействие оказывают только положительные стимулы (похвала, благодарность, премия). Отрицательные стимулы (предупреждение, выговор, штрафные санкции) формируют у работника поведение, направленное на уход от проблемных, рискованных сфер деятельности, решения важных вопросов, которые с наибольшей вероятностью, могут привести к наказанию. Угроза наказания сковывает инициативу работника, заставляет скрывать неблагоприятную информацию от руководителя, что повышает риск ошибочных решений. Наказание не конструктивно, так как работник чаще всего находит оправдание допущенным просчетам и стремится переложить вину на других (ошибка атрибуции), что ухудшает психологический климат в коллективе.

Ситуационный принцип управления предполагает внимательный и творческий подход к реализации перечисленных выше рекомендаций. Конкретные решения принимаются исходя из специфических условий предприятия, особенностей персонала, с учетом ряда других факторов.

1.2 Виды и формы стимулирования труда

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

110113 0950 2 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда

Вторым немаловажным видом является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим [14, с. 48].

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.

Материально-денежное стимулирование. Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности [29, с. 23].

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива [16, с. 42].

«Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей» [2].

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Главной характеристикой премии как экономической категории является выполняемая ею форма распределения по результату труда. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач деятельности торгового предприятия.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности [21, с. 33].

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования. Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Социальное стимулирование. Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей:

1) ни один из материально-неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный;

2) многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия;

3) материально-неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью;

4) материально-неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования [21, с. 33].

Материально-неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную значимость, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая [25, с. 16].

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

— предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

— устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

— обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

— усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

— быть простым, доходчивым и понятным для работников;

— учитывать возрастающую общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

— не допускать обесценивания моральных стимулов [26, с. 15].

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

— наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

— шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

— моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

— о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

— вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

— поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;

— развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

— анализировать действенность стимулирования;

— точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников [26, с. 15].

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию [28, с. 5].

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязи результатов деятельности со стимулами.

Раскроем каждую из форм (рисунок 2)

110113 0950 3 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда

Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования. Различие между опережающими и подкрепляющими формами стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

При опережающей форме, объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказалось ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

Индивидуальная и коллективная формы стимулирования. Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом, то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

Позитивная и негативная формы стимулирования. Позитивная и негативная формы стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы. Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится отсутствие ориентации работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направленность работника на решение ежеминутных задач, что оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Общая и целевая формы. В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

1.3 Заработная плата как форма материального стимулирования

Заработная плата как плата за труд выдвигается на первый план потому, что среди всех экономических ресурсов это наиболее дорогостоящий элемент, но и по той причине, что для большинства населения это, по-существу, единственный или по крайне мере, главный источник дохода.

Заработная плата, прибыль, процент выступают в рыночной экономике материальным источником, побудительным экономическим мотивом эффективного использования способностей к труду, средств производства (основного капитала), денежного капитала [11, C.138].

Рассматривая сущность заработной платы, прежде всего следует иметь в виду, что это понятие используется применительно к лицам, работающим по найму и получающим за свой труд вознаграждение в заранее оговоренном размере. Заработная плата как экономическая категория есть элемент дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс — труд. Для работодателя, покупающего труд для использования его в качестве одного из факторов производства, оплата труда наемных работников является одним из элементов издержек производства.

Заработная плата – это совокупность вознаграждений в денежной или (и) натуральной форме, полученных работником за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время.

Одна из основных особенностей заработной платы состоит в ее одновременной двусторонней функциональности. С одной стороны, заработная плата — денежный доход наемного работника и, как правило, основной источник дохода всей семьи. Поэтому каждый работник ищет более высокооплачиваемую работу и стремится к увеличению заработной платы на своем рабочем месте. С другой стороны, заработная плата для предпринимателя — это издержки на производимую продукцию, которые он стремится сократить для повышения доли прибыли в общем объеме добавленной стоимости [10, C. 112].

Таким образом, заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников фирмы, выполняя воспроизводственную, стимулирующую (мотивационную), социальную и учетную функции.

Особо следует остановиться на ключевых функциях оплаты труда и выявлении их особенностей. Итак, следует выделить четыре основные функции заработной платы:

  • воспроизводственную, заключающуюся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;
  • стимулирующую (мотивационную), направленную на повышение заинтересованности в развитии производства;
  • социальную, способствующую реализации принципа социальной справедливости;
  • учетно-производственную, характеризующую меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства [12, C.155].

    Как видим, заработная плата многофункциональна. Все присущие ей функции представляют диалектическое единство и лишь в совокупности позволяют правильно понять сущность и содержание заработной платы, противоречия в ней и проблемы, возникающие в процессе совершенствования организации оплаты труда. Это важно подчеркнуть потому, что нередко противопоставление указанных функций, переоценка одних и недооценка других приводят к нарушению их единства и, как следствие, к односторонним, а подчас и неверным теоретическим и практическим выводам, касающимся организации заработной платы.

    Стимулирующая роль заработной платы может повышаться только на основе более глубокого познания ее стимулирующей функции.

    Поскольку именно заработная плата пропорционально связана с непосредственно затраченным трудом, ее стимулирующее воздействие на развитие общественного производства является определяющим. Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности производства и экономического роста.

    Понятия «стимулирующая (мотивационная) функция» и «стимулирующая роль» заработной платы обстоятельно не раскрыты в экономической литературе. Часто стимулирующую функцию и стимулирующую роль отождествляют.

    Однако «стимулирующая функция» и «стимулирующая роль» — понятия однопорядковые, но их нельзя полностью отождествлять. Стимулирующая функция заработной платы — ее свойство направлять интересы работников на достижение требуемых результатов труда (большего его количества, более высокого качества и т.д.) за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада. Стимулирующая роль заработной платы проявляется в обеспечении взаимосвязи размеров оплаты труда с конкретными результатами трудовой деятельности работников.

    Таким образом, стимулирующую роль можно представить как своеобразный «двигатель» стимулирующей функции. Работает «двигатель» — значит реализуется стимулирующая функция; «пробуксовывает» — отсутствует тесная связь размеров оплаты труда с его результатами, соответственно, и заработная плата не обеспечивает должной заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов. Степень реализации стимулирующей функции пропорциональна уровню стимулирующей роли заработной платы. Именно в этом заключается принципиальное отличие и органическая взаимосвязь этих понятий. Данный подход к определению содержания «стимулирующей (мотивационной) функции» и «стимулирующей роли» заработной платы можно распространить и на другие виды доходов работника.

    Кроме того, если стимулирующую функцию нельзя количественно измерить, она может только существовать или отсутствовать, то стимулирующая роль заработной платы измерима. Уровень стимулирующей роли может повышаться или понижаться в зависимости, от обеспечения связи размеров оплаты труда и трудового вклада работников, их результатов. Следовательно, его уровень можно оценивать, анализировать и сопоставлять через эффективность. По росту эффективности заработной платы можно судить о повышении ее стимулирующей роли.

    2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ДАЛЛАС»

    2.1 Методика расчета анализа фонда заработной платы

    В наиболее общем виде оплата труда работников представляет собой компенсацию работодателем труда наемного работника на предприятии (в организации) работодателя, соответствующую количеству и качеству выполненной работы. Размеры этой компенсации имеют вполне определенные количественные границы, поскольку, с одной стороны, они должны обеспечить: а) работнику — определенный уровень удовлетворения его личных и социальных потребностей, необходимых для восстановления его способностей к труду, потребленных в производственном процессе; б) работодателю — получение на данном рабочем месте от работника результата, необходимого для достижения конечной цели предприятия.

    Различают денежную и неденежную (натуральную) формы оплаты труда. Основной является денежная форма, позволяющая работнику в условиях существования денег как всеобщего товарного эквивалента и наиболее универсального средства платежа использовать их наиболее эффективно для удовлетворения своих потребностей. К неденежным формам оплаты в современных условиях прибегают весьма редко. Однако в условиях нарушенного денежного обращения, гиперинфляции и нестабильного, кризисного состояния экономики, отсутствия надежного механизма индексации доходов на рост цен неденежные формы оплаты труда могут получать более широкое распространение.

    Наиболее распространены на предприятиях различных форм собственности две формы оплаты труда: сдельная — оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ и повременная — оплата за отработанное время, но не календарное, а рабочее, нормативное, которое регулируется законом. И сдельную и повременную формы оплаты труда можно представить как системы (рис. 1).

    110113 0950 4 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда

    Существует ряд условий, при которых целесообразно применять ту или иную форму оплаты труда. Условия применения сдельной оплаты труда:

  • наличие количественных показателей работы, непосредственно зависящих от конкретного работника;
  • возможность точного учета объемов выполняемых работ;
  • возможность у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объем выполняемых работ;
  • необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ;
  • возможность технического нормирования труда.

    Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если ее применение ведет к:

  • ухудшению качества продукции;
  • нарушению технологических режимов;
  • ухудшению обслуживания оборудования;
  • нарушению требований техники безопасности;
  • перерасходу сырья и материалов.

    Условия применения повременной оплаты труда:

  • отсутствие возможности увеличения выпуска продукции;
  • производственный процесс строго регламентирован;
  • функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;
  • функционирование поточных и конвейерных типов производства со строго заданным ритмом;
  • увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению ее качества.

    На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма оплаты труда.

    При прямой сдельной системе, или простой сдельной, труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется по формуле:

    Зр = 3ч / Вч, или Зр = 3ч*tн, (1)

    где Зч — часовая тарифная ставка, устанавливаемая в соответствии с разрядом выполняемой работы, руб/ч;

    Вч — часовая норма выработки данной продукции;

    tн — норма времени на единицу продукции (работы), ч.

    Общий заработок рабочего определяется умножением сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период.

    При сдельно-премиальной системе рабочий получает оплату своего труда по прямым сдельным расценкам и дополнительно получает премию. Но для этого должны быть четко установлены показатели, за которые осуществляется премирование, и доведены до каждого исполнителя.

    Количество показателей можно увеличить, применение того или иного определяется конкретными условиями производства, сложившимися на данном предприятии.

    При косвенно-сдельной системе размер заработка рабочего ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков. Эта система используется для оплаты труда не основных, а вспомогательных рабочих (наладчиков, настройщиков и др.).

    Косвенная сдельная расценка Зк рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их численности по формуле:

    Зк = 3ч / Вч (руб. на ед. продукции или работы), (2)

    где 3ч — тарифная часовая ставка обслуживаемого рабочего, оплачиваемого по косвенной сдельной системе, руб.;

    Вч — часовая норма выработки (производительности) одного обслуживаемого рабочего (объекта, агрегата) в единицах продукции;

    р — количество обслуживаемых рабочих (объектов, агрегатов) —норма обслуживания.

    Общий заработок рассчитывается умножением либо ставки вспомогательного рабочего на средний процент выполнения норм обслуживаемых рабочих-сдельщиков, либо косвенно-сдельной расценки на фактический выпуск продукции обслуживаемых рабочих:

    3общ = 3ч *Фвсп*y /100, (3)

    где 3общ —общий заработок рабочего, руб.;

    3ч — часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего, переведенного на косвенную сдельную оплату труда, руб.;

    Фвсп — фактически отработанное данным вспомогательным рабочим количество человеко-часов;

    у — средневзвешенный процент выполнения норм выработки всеми обслуживающими данным работником рабочих, объектов, агрегатов;

    3общ = åЗкj * Вфj, (4)

    где Зк — косвенная сдельная расценка за единицу продукции, производимой j-м обслуживаемым рабочим, руб.;

    Вфj — фактическое количество продукции, произведенной в данном периоде j-м обслуживаемым рабочим в соответствующих единицах измерения.

    При аккордно-сдельной оплате труда расценка устанавливается на весь объем работы (а не на отдельную операцию) на основе действующих норм времени или норм выработки и расценок. При данной системе оплаты труда рабочие премируются за сокращение сроков выполнения работ, что усиливает стимулирующую роль этой системы в росте производительности труда.

    При сдельно-прогрессивной системе труд рабочего оплачивается по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм—по повышенным расценкам.

    Заработок рабочего при сдельно-прогрессивной оплате труда Зсп определяется в зависимости от принятой системы прогрессивной оплаты (за весь объем или за часть объема работ, выполненных сверх нормы) по одной из следующих формул:

    Зсп = ЗТС +[Зтс ( J – J баз)qпр]/Jн, (5)

    Зсп =
    ЗТС +
    ЗТП + (q’пр – 1) / Jн, (6)

    где ЗТС — сумма основного заработка рабочего, исчисленная по прямым сдельным расценкам, руб.;

    ЗТП — сумма сдельного заработка рабочего-сдельщика, на» численная по прямым сдельным расценкам за часть работы (продукции), оплачиваемую по прогрессивной системе оплаты, руб.;

    Jн, — выполнение норм выработки рабочим, %;

    J баз — базовый уровень норм выработки, сверх которого применяется оплата по повышенным расценкам, %,

    qпр — коэффициент, показывающий, на сколько увеличивается сдельная расценка за выработку продукции сверх установленной нормы;

    q’пр — коэффициент, показывающий отношение прогрессивной сдельной расценки (по шкале к основной сдельной расценке этот коэффициент больше единицы).

    Сдельная форма оплаты труда может применяться индивидуально для каждого конкретного работника, а может иметь коллективные формы.

    Широко распространена подрядная форма оплаты труда. Суть ее в заключении договора, по которому одна сторона обязуется выполнить определенную работу и берет подряд, а другая сторона, т.е. заказчик, обязуется оплатить эту работу после ее окончания. Заработок бригады рабочих Збр определяется умножением бригадной сдельной расценки за единицу производимой продукции Зедбр на фактически выполненный бригадой объем работ Вфактбр:

    Збр = Зедбр * Вфактбр (7)

    Если бригада проводит разнообразные работы, оцениваемые по различным расценкам, то общий заработок бригады определится по формуле:


    Збр =

    110113 0950 5 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда
    Зедбр * Вфактбр (8)

    Обозначения здесь те же, что и в предыдущей формуле, а индекс i означает конкретный вид работ и конкретную расценку этого вида работ.

    При повременной заработной плате работник получает денежное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени, однако в силу того, что труд может быть простым и сложным, низко- и высококвалифицированным, необходима дифференциация оплаты труда, которая осуществляется с помощью тарифных систем. Составные элементы тарифной системы:

    тарифная ставка — абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих за единицу времени. Исходной является минимальная тарифная ставка, или тарифная ставка первого разряда. Она определяет уровень оплаты наиболее простого труда. Тарифные ставки могут быть часовые, дневные;

    тарифные сетки — служат для установления соотношения в оплате труда в зависимости от уровня квалификации. Это совокупность тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент низшего разряда принимается равным единице. Тарифные коэффициенты последующих разрядов показывают, во сколько раз соответствующие тарифные ставки больше тарифной ставки первого разряда.

    Повременная заработная плата имеет две системы: простую
    повременную и повременно-премиальную.

    Заработок рабочего при простой повременной системе Зп рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего данного разряда Зч, (в руб.) на отработанное время в данном периоде tраб (соответственно в часах или рабочих днях), т.е.:

    Зп = Зч * tраб. (9)

    При помесячной оплате труда повременный заработок рабочего определяется по формуле:

    Зп = ЗМ / t’раб* tраб. (10)

    где ЗМ — месячная повременная заработная плата работника, руб.;

    tраб — число рабочих часов по графику в данном месяце;

    t’раб — количество часов, фактически отработанных рабочим.

    Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — это абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Необходимы аналитические расчеты, которые существенно могут повысить эффективность установления того или иного оклада.

    В настоящее время также применяется бестарифная системы оплаты труда, позволяющая устанавливать условия оплаты труда работника относительно конечного результата работы предприятия. По данной системе заработная плата всех работников предприятия — от директора до рабочего — представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия, или отдельного подразделения.

    В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия (КТУ); фактически отработанного времени.

    При планировании фонда заработной платы (ФЗП) необходимо обязательное соблюдение следующих условий:

    — рост производительности труда должен опережать рост заработной платы;

    — общая сумма заработной платы всех категорий работающих не должна превышать лимита, определяемого по нормативу заработной платы на 1р. продукции, утвержденного для каждого года в пятилетнем плане экономического и социального развития предприятия.

    Общий годовой фонд заработной платы всех категорий работающих предприятия, цеха, рассчитанный по нормативу заработной платы на 1р. продукции

    З110113 0950 6 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда = Н110113 0950 7 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда* Q110113 0950 8 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда,. (10)

    где Н110113 0950 9 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда — норматив заработной платы на 1р. нормативно-чистой или товарной продукции предприятия на планируемый год в соответствии с пятилетним планом или цеха, которому норматив утверждается предприятием;

    Q110113 0950 10 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда— плановый объем нормативно-чистой продукции или товарной продукции в неизменных ценах.

    Планируемый фонд заработной платы З110113 0950 11 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда*З110113 0950 12 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда

    В фонд заработной платы включают суммы по тарифным ставкам и окладам, а также все виды доплат за исключением выплат из фонда материального поощрения.

    Структура фонда заработной платы рабочих на планируемый период включает: фонд прямой оплаты ( тарифный фонд ); доплаты, в том числе премии из фонда заработной платы; дополнительная заработная плата.

    Данная величина годового фонда заработной платы отражает расходы по заработной плате при планировании себестоимости продукции.

    При расчете среднемесячной заработной платы рабочего, которая является основой при установлении соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы, дополнительно учитывается величина премий из фонда материального поощрения.

    Годовой фонд прямой сдельной ( тарифной ) заработной платы основных рабочих-сдельщиков

    З110113 0950 13 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда = N 110113 0950 14 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда110113 0950 15 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда h110113 0950 16 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда= N( Т110113 0950 17 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда h110113 0950 18 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда+ Т110113 0950 19 Стимилирование труда работников и формы оплаты трудаh110113 0950 20 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда+ … + Т110113 0950 21 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда h110113 0950 22 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда),. (11)

    где N — годовой объем выпуска деталей, шт.;

    m — число операций технологического процесса обработки детали;

    Т110113 0950 23 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда110113 0950 24 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда, … ,Т110113 0950 25 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда — трудоемкость обработки детали на 1-й, 2-й и последующих операциях, ч;

    h110113 0950 26 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда, h110113 0950 27 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда, … ,h110113 0950 28 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда— часовая тарифная ставка для работ, выполняемых на 1-й, 2-й и последующих операциях, руб.

    Годовой фонд прямой повременной ( тарифной ) заработной платы основных рабочих-повременщиков

    З110113 0950 29 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда = F110113 0950 30 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда s ( Т110113 0950 31 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда С 110113 0950 32 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда+ Т110113 0950 33 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда C 110113 0950 34 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда+ … + Т110113 0950 35 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда C110113 0950 36 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда),. (12)

    где F 110113 0950 37 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда— эффективный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, ч; s — число рабочих смен в сутки; Т110113 0950 38 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда, Т110113 0950 39 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда, … ,Т110113 0950 40 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда — часовые тарифные ставки 1-го, 2-го и последующих разрядов, руб; С110113 0950 41 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда, С110113 0950 42 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда, … ,С110113 0950 43 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда— явочное число рабочих в одну смену соответственно по разрядам работ, чел.

    Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

    SWOT (Strength, Weakness, Oportunity, Threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и риска.

    SWOT – анализ производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

    Метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

    SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

    Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;

    Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;

    Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

    Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

    Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.

    Применяя метод SWOT, удается установить линии
    связи
    между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

    Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 4.


    110113 0950 44 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда

    Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании.

    Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT — анализа.

    SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

    SWOT-анализ позволит вам выбрать оптимальный путь развития вашего бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы.

    Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить.

    2.2 Организационно-правовая характеристика предприятия

    Предприятие «ДАЛЛАС» было создано в 2003 году в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах, другими законодательными актами Российской Федерации, Уставом предприятия.

    Организационно-правовая форма – закрытое акционерное общество.

    Полное фирменное наименование общества — Закрытое акционерное общество «ДАЛЛАС».

    Сокращенное фирменное наименование общества — ООО «ДАЛЛАС».

    Место нахождения общества: общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, Западный административный округ, ул. Чкалова, 93.

    Целями деятельности Общества являются извлечение прибыли и расширение рынка товаров услуг.

    Предметом деятельности Общества является: оптовая, розничная, комиссионная торговля; торгово-закупочная деятельность; оптовая торговля стройматериалами; оптовая торговля инструментами; оказание бытовых услуг населению; посредническая деятельность; изготовление строительных материалов и конструкций; производство и переработка продукции сельского хозяйства и продукции рыбного хозяйства; производство и закупка у населения сельскохозяйственной и другой продукции за наличный расчет; монтаж технологического оборудования; строительство холодильных камер; снабженческо-сбытовая деятельность; рекламные и рекламно-выставочные услуги, проведение презентаций; оказание экспертных, консультативных, представительских и рекламных услуг в сфере строительства, сельского хозяйства, экологии, туризма; реализация продукции полученной по бартеру; строительство промышленных и гражданских объектов; услуги по ремонту и техническому обслуживанию автотранспортных средств; организация АЗС; складские услуги; организация стоянок; заготовка и переработка древесины; общественное питание; внешнеэкономическая деятельность; монтаж, наладка, обслуживание теплотехнического и газового оборудования; монтаж, наладка систем вентиляции и кондиционирования воздуха.

    Основным видом деятельности является оптовая торговля стройматериалами.

    Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. В то же время в Уставе предприятия отмечено, что отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

    Информацию о структуре органов управления ООО «ДАЛЛАС» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ООО «ДАЛЛАС» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

    Общее руководство деятельностью ООО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров.

    Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган) (рисунок 5).

    110113 0950 45 Стимилирование труда работников и формы оплаты труда

    Исполнительными органами Общества являются Правление и директор.

    К компетенции Правления и директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров.

    На предприятии имеются следующие отделы: коммерческий отдел; финансовый отдел; отдел складирования и доставки; отдел технического обслуживания.

    Коммерческий отдел. В функции отдела входит непосредственный поиск покупателей, заключение договоров и реализация продукции. В отделе работает шесть человек, которые подчиняются непосредственно коммерческому директору.

    Финансовый отдел занимается бухгалтерским и налоговым учетом, оптимизацией налогообложения, контролем и управлением денежными потоками предприятия, расчетами с поставщиками и покупателями. Руководит отделом – главный бухгалтер, в подчинении которого находятся: заместитель главного бухгалтера, бухгалтер по расчетам, два бухгалтера по реализации товаров. Подчиняется непосредственно коммерческому директору.

    Отдел складирования и доставки занимается складированием, товарным учетом, отгрузкой и доставкой товаров по городу и краю. Руководит отделом заведующий складом, который также подчиняется непосредственно коммерческому директору. В отделе работают: два кладовщика, двенадцать грузчиков-стропальщиков, четыре водителя электрокары.

    Отдел технического обслуживания занимается обслуживанием автопарка предприятия, энерго- и электрохозяйства, техническим обслуживанием помещений и территории предприятия, т.е. занимается вспомогательным производством, не участвуя непосредственно в основном виде деятельности, но обеспечивая стабильную работу предприятия. В отделе работают: механик, электрик, водитель легкового автомобиля и водитель грузового автомобиля, уборщик территории и служебных помещений. Руководит отделом коммерческий директор.

    Проведем анализ действующей структуры управления на ООО «ДАЛЛАС». Согласно данным таблицы 1 организационная структура управления предприятия имеет как преимущества, так и недостатки. Данная структура управления характеризуется наличия аппарата управления, которые выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами в свою очередь порождает проблему межфункциональной координации. Именно поэтому следует рекомендовать развивать неформальные отношения (связи) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактические это будет являться попыткой выхода за рамки формальной структуры, не способной адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирования. К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести: более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников ООО; освобождение линейных руководителей ООО от решения чисто функциональных проблем.

    2.3 Анализ основных экономических показателей

    Основные экономические показатели предприятия ООО «ДАЛЛАС» и их анализ представлены в таблице 1. Источниками информации служат: Отчет о прибылях и убытках за 2004 г., Отчет о прибылях и убытках за 2005 г.

    Таблица 1 – Основные экономические показатели предприятия ООО «ДАЛЛАС» за 2003 – 2005 гг., (тыс. руб.)

     

    Наименование показателя

    2003 г

    2004 г

    (+,-)

    2005 г

    (+,-)

    2004 г к 2003 г., %


    2005 г. к 2004 г, %


    1. Выручка от продажи товаров

    77162

    172231

    +95069

    421682

    +249451

    223,2

    +244,8

    2. Валовая прибыль

    731

    5151

    +4420

    8018

    +2867

    704,7

    155,7

    3. Уровень валовой прибыли, в %

    0,95

    3,0

    +2,05

    1,9

    -1,1

    4. Коммерческие расходы

    873

    3569

    +2696

    6285

    +2716

    408,8

    176,1

    5. Уровень коммерческих расходов, в %

    1,1

    2,1

    +1,0

    1,5

    +0,5

    6. Прибыль (убыток) от продаж

    -142

    1582

    +1724

    1733

    +151

    1214,1

    100,05

    7. Уровень прибыли (убыток) от продаж, в %

    -0,2

    0,9

    +1,1

    0,4

    -0,7

    8. Прочие операционные доходы

    880

    1113

    +233

    2208

    +1095

    126,5

    +198,4

    9. Прочие операционные расходы

    904

    1280

    +376

    2086

    806

    141,6

    163,0

    10. Внереализационные расходы

    0

    31

    +31

    45

    +14

    100

    145,2

    Продолжение табл. 1

    Наименование показателя

    2003 г

    2004 г

    (+,-)

    2005 г

    (+,-)

    2004 г к 2003 г., %

    <


    2005 г. к 2004 г, %


    11. Прибыль (убыток) до налогообложения

    -166

    -49

    +117

    — 908

    -859

    29,5

    -1853,1

    12. Налог на прибыль

    13. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

    -166

    -49

    +117

    -908

    -859

    29,5

    -1853,1

    14. Уровень чистой прибыли (убытка) отчетного периода, в %

    -0,2

    -0,03

    +0,17

    -0,2

    — 0,17

    Проанализировав основные экономические показатели, следует отметить рост выручки от продаж с 77162 тыс. руб. до 421682 тыс. руб. Прирост выручки в 2004 году по сравнению с базовым годом составил +223,2 %, а на конец отчетного 2005 года – 244,8%. Наблюдается рост значительный рост валовой прибыли в абсолютном выражении с 731 тыс. руб. до 8018 тыс. руб. Уровень валовой прибыли составил 0,95% в 2003%, увеличился в 2004 году до 3,0%, и в 2005 году снизился на -1,1% и составил 1,9%. Положителен вклад прочих операционных доходов в структуру прибыли предприятия. Прочие операционные расходы в 2003 году составляли 880 тыс. руб., в 2004 году их величина вырос на 233 тыс. руб. На конец 2005 году величина прочих операционных доходов выросла почти в 2 раза и достигла 2208 тыс. руб. Отметим, что в 2003 году внереализационные расходы отсутствовали. Уровень коммерческих расходов невелик как 2003 году – 1,1%, так и в 2004 году – 2,1%, и в 2005 году – 1,5%. Прибыль (убыток) от продаж говорит об убыточности деятельности в 2003 году – составив отрицательную величину – 142 тыс. руб. В 2005 году прибыль от продаж выросла до 1733 тыс. руб. по сравнению с предыдущим 2004 годом, когда ее величина составляла 1582 тыс. руб. Уровень прибыли (убытка) от продаж составил в 2003 году отрицательную небольшую величину -0,2%, вырос в 2004 году до 0,9% и снизился до 0,4% в 2005 году. Предприятие не имело прибыли до налогообложения ни в 2003 году, ни в 2004, ни в 2005 годах и соответственно не уплачивало налоги на прибыль. Уровень чистого убытка в 2003 и 2005 годах составлял -0,2%, и снизился в 2004 году составив -0,03%. Крайне негативным фактом является отрицательная динамика прибыли предприятия. Чистая прибыль предприятия отрицательна как в 2003 году, так в 2004 году и 2005 году, что говорит об неэффективности деятельности предприятия.

    Важными показателями, которые характеризуют рыночную устойчивость предприятия являются коэффициенты финансовой устойчивости. Убыток предприятия в 2003 году составлял –166 тыс. руб., в 2004 году уже 49 тыс. руб., а концу 2005 года предприятие значительно ухудшило свое финансовое состояние и чистый убыток достиг 908 тыс. руб.

    В соответствии с Распоряжением ФСДН РФ от 8 октября 1999 г. N 33-р следует отметить, что для установления наличия (отсутствия) признаков фиктивного банкротства определяется обеспеченность краткосрочных обязательств должника его оборотными активами.

    Обеспеченность краткосрочных обязательств предприятия его оборотными активами определяется как отношение величины оборотных активов, за исключением налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (стр.290 — стр.220 формы N 1 бухгалтерской отчетности), к величине краткосрочных пассивов, за исключением доходов будущих периодов, фондов потребления и резервов предстоящих расходов и платежей (стр.690 — стр. 640 — стр.650 — стр.660 формы N 1 бухгалтерской отчетности). Данный показатель рассчитываем на весь исследуемый период:

    Кобесп.2003 = (4371 – 502)/(4584 – 0 – 0 – 0) = 0,844;

    Кобесп.2004 = (39879 – 806)/(40247 – 0 – 0 – 0) = 0,971;

    Кобесп.2005 = (20281 – 1854)/(21617 – 0 – 0 – 0) = 0,852.

    Так как рассчитанные показатели меньше единицы, то в соответствии с п. 9 указанного распоряжения, следует отметить отсутствие признаков фиктивного банкротства.

    Для анализа платежеспособности организации рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности. Они рассчитываются парами (на начало и конец анализируемого периода). Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).

    Таблица 2 – Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия ООО «ДАЛЛАС»

    Показатель

    2003 г

    2004 г

    2005 г

    (+,-)

    2004 г к 2003 г.


    (+,-)

    2005 г к 2004 г.

    1. Общий показатель ликвидности

    0,408

    0,502

    0,489

    +0,094

    -0,013

    2. Коэффициент абсолютной ликвидности

    0,021

    0,049

    0,001

    +0,028

    -0,048

    3. Коэффициент «критической оценки»

    0,294

    0,475

    0,624

    +0,181

    +0,149

    4. Коэффициент текущей ликвидности

    0,954

    0,991

    0,938

    +0,037

    -0,053

    5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала

    0,939

    0,835

    -0,104

    6. Доля оборотных средств в активах

    0,989

    0,997

    0,997

    +0,008

    0

    Как видим, общий показатель платежеспособности далек от норматива как в базовом, так и в отчетном году. Если в 2004 году наблюдалась положительная тенденция, коэффициент общей платежеспособности вырос на +0,094, то к концу в 2005 году он снизился по сравнению с предыдущим годом на -0,013. Коэффициент абсолютной ликвидности далек от установленного норматива как в 2003 году, так и в 2004 и 2005 годах. При этом следует отметить крайне низкий коэффициент абсолютной ликвидности – всего 0,001. Следовательно, в 2003 году предприятие могло погасить свою краткосрочную задолженность всего в размере 2,1%, в 2004 году эта величина увеличилась до 4,9%, но к концу 2005 года всего 0,1% своих краткосрочных обязательств сможет погасить. Коэффициент «критической оценки» также далек от коэффициента «критической оценки» в течение всего исследуемого периода и говорит о том, что всего лишь незначительная часть краткосрочных обязательства ООО может быть немедленно погашена за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. На начало периода этот показатель составил 0,294. Но наблюдается рост данного показателя и на конец 2005 г. он приблизился к нормативному значению в 0,7.

    Коэффициент текущей ликвидности далек от норматива как на начало периода, так и в 2004 году, так и на конец 2005 года. Следовательно, мобилизовав все оборотные свои средства ООО сможет лишь незначительную часть своих текущих обязательств по кредитам и расчетам. А так как у предприятия значительна величина заемных средств, то у предприятия существуют значительные трудности с выплатой текущих платежей по кредитам. Коэффициент маневренности функционирующего капитала в 2005 году нет возможности рассчитать, так как текущие активы превышают оборотные активы. В 2003 и 2004 годах наблюдается уменьшение показателя в динамике, что является положительным фактом и уменьшается часть функционирующего капитала, которая обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности. Доля оборотных средств в активах довольно значительна и превышает нормативное значение. Коэффициент обеспеченности собственными средствами не представляется возможным рассчитать, так как собственный капитал предприятия представляет собой отрицательную величину.

    Таким образом, проанализировав финансовое состояние предприятия, следует признать ООО «ДАЛЛАС» неплатежеспособным, недостаточно ликвидным, деятельность предприятия неэффективна и руководству предприятия необходимо принять меры к финансовому оздоровлению предприятия.

    2.4 Анализ трудовых ресурсов предприятия

    Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью. Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

    Проведенные расчеты сформируем в соответствующие таблицы.

    Таблица 3 – Состав трудовых ресурсов ООО «ДАЛЛАС» на 2005 год

    Показатель

    Кол-во, чел.

    Уд. вес, %

    Среднесписочная численность персонала, чел

    38

    100

    Административно-управленческий персонал

    6

    15,6

    коммерческий директор

    1

    2,6

    Заместитель коммерческого директора

    1

    2,6

    главный бухгалтер

    1

    2,6

    Заместитель главного бухгалтера

    1

    2,6

    Заведующий складом

    1

    2,6

    Секретарь-делопроизводитель

    1

    2,6

    Торгово-оперативный персонал

    27

    71,4

    Менеджеры

    6

    16,4

    Бухгалтер-кассир

    2

    5,2

    Бухгалтер

    1

    2,6

    крановщик

    2

    5,2

    грузчик-стропальщик

    12

    31,6

    водитель кара

    4

    10,4

    Вспомогательный персонал

    5

    13

    Механик

    1

    2,6

    электрик

    1

    2,6

    водитель легкового автомобиля

    1

    2,6

    водитель грузового автомобиля

    1

    2,6

    технический служащий

    1

    2,6

    Из таблицы 3 видно, что на предприятии в 2005 года среднесписочная численность персонала составляла 38 человек. Из всего персонала значительный удельный вес составляет торгово-оперативный персонал – 71,4% или 27 человек, доля административно-управленческого персонала составляет 15,6% (6 человек). На ООО используется также вспомогательный персонал численностью 5 человек, удельный вес которого составил 13% в 2005 году. Таким образом, значительную долю занимает торгово-оперативный персонал, который непосредственно участвует в основной деятельности предприятия.

    В таблице 4 проведен анализ численности и состав категорий работников.

    Таблица 4 – Численность и состав категорий работников

    Годы

    Общая численность

    В том числе по категориям

    Административно-управленческий персонал

    Торгово-оперативный персонал

    Вспомогательный персонал

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    2004

    35

    4

    11,4

    26

    74,3

    5

    14,3

    2005

    38

    6

    13

    27

    71,4

    5

    15,6

    Проанализировав таблицу 4 следует отметить, что удельная структура исследуемого предприятия за два последних год изменилась путем увеличения удельного веса административно-управленческого персонала с 11,4% в 2004 г. до 13% в 2005 г. Удельный вес торгово-оперативного персонала снизилась с 74,3% до 71,4% в 2005 г. Удельная доля вспомогательного персонала наоборот увеличилась с 14,3% до 15,6% в 2005 г. Общая численность персонала увеличилась с 35 человек в 2004 г. до 38 человек в 2005 г. Следует отметить, что численность вспомогательного персонала не изменилась, а численность административно-управленческого персонала увеличилась на 2 человека, численность торгово-оперативного персонала выросла на 1 человека.

    Необходимо также проанализировать персонала исследуемого предприятия ООО «ДАЛЛАС» по уровню образования (таблица 5) и по половозрастному составу (таблица 6).

    Таблица 5 – Анализ персонала ООО «ДАЛЛАС» по уровню образования

    Годы

    Численность административно-управленческого персонала

    В том числе имеют образование

    Кандидат наук

    Высшее

    Средне-специальное

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    2004

    4

    1

    25

    2

    50

    1

    25

    2005

    6

    1

    16,7

    5

    83,3

    0

    0

    За исследуемый период в структуре персонала по уровню образования предприятия произошли изменения. Один человек, имеющий в 2004 году средне-специальное образование, закончил ВУЗ. Среди административно-управленческого персонала на 2005 года один человек имеет звание кандидата наук, пять человека имеют высшее образование.

    Таблица 6 – Динамика и структура кадрового ресурса ООО «ДАЛЛАС» по поло-возрастному признаку

    Показатель

    2004г

    Уд.

    вес,

    %

    2005г

    Уд.

    вес,

    %

    Отклонение

    струк-туры, %

    Абсол.

    Относит, %

    Мужчины

    23

    67,7

    25

    65,8

    -2,1

    +2

    108,7

    18 – 25

    2

    5,8

    3

    7,8

    +2,0

    +1

    150,0

    25– 30

    8

    17,5

    9

    23,7

    +6,2

    +1

    112,5

    30 – 35

    5

    21,7

    5

    13,1

    +8,6

    0

    100

    35– 40

    4

    11,4

    4

    10,8

    -0,6

    0

    100

    40– 45

    3

    8,4

    2

    5,2

    -3,2

    -1

    66,7

    45– 50

    1

    2,9

    2

    5,2

    +8,1

    +1

    200

    Женщины

    12

    32,3

    13

    34,2

    -0,1

    +1

    108,3

    18 – 25

    2

    5,8

    3

    7,8

    +2,0

    +1

    150

    25– 30

    3

    8,4

    3

    7,8

    -0,6

    0

    100

    30 – 35

    4

    11,4

    4

    10,8

    +0,6

    0

    100

    35– 40

    2

    5,8

    2

    5,2

    -0,6

    0

    100

    40– 45

    1

    2,9

    1

    2,6

    -0,3

    0

    100

    Среднесписочная численность персонала, чел

    35

    100

    38

    100

    +3

    +3

    Проанализировав таблицу 6 следует отметить, что в половозрастной структуре персонала предприятия за исследуемый период произошли следующие изменения. Значительную долю в структуре персонала в 2004 и 2005 годах занимают мужская часть персонала 67,7 и 65,8% соответственно. Удельный вес женской части персонала предприятия увеличился с 32,3% в 2004 г. до 34,3% в 2005 г. Персонал предприятия молод. Основной возраст работающих находится в пределах от 18 до 45 лет. Среди мужчин и женщин преобладают работники в возрасте от 30 до 35 лет в 2004 г., соответственно 21,7% и 11,4%. В то же время структурный половозрастной состав персонала ООО несколько снизился за счет роста численности женской части коллектива предприятия.

    На исследуемом предприятии нет кадровой службы, вопросами приема и увольнения работников занимается директор предприятия, в функции которого входит также социальное и профессиональное развитие коллектива, предотвращение конфликтов, поиск при необходимости необходимых работников и специалистов, мотивация персонала и т.п.

    Организацией и подбором кадров при необходимости также занимается лично директор предприятия. При этом следует отметить, что структура предприятия и соответствующее ему штатное расписание сформировано полностью и текучесть кадров на предприятии очень мала.

    Каждый кандидат на работу в ООО проходит предварительный отбор путем первичного анализа документов кандидата, личного собеседования с директором и испытательного срока в два месяца, в течение которого проходит тестирование деловых, психологических и социальных качеств возможного работника. По окончании испытательного срока принимается решение о приеме на работу.

    Завершая вторую главу курсовой работы, следует отметить следующее. Исследуемое предприятие ООО «ДАЛЛАС» финансово неустойчиво, неплатежеспособно. Отметим, что несмотря на наличие прибыли от основного вида деятельности – торговли, предприятие имеет убытки, вследствие нерациональной заемной политики и довольно высоких коммерческих затратах на текущую деятельность. По численности персонала предприятие относится к малым. В структуре персонала организации преобладает торгово-оперативный, высок удельный вес мужской части работников. Основной возраст работающих находится в пределах от 18 до 45 лет, что позволяет говорить о молодости всего персонала. На ООО отсутствует кадровой служба, ее функции непосредственно выполняет административно-управленческий персонал во главе с директором. Одним из основных факторов, который позволяет устранить выявленные недостатки, является построение на исследуемом предприятии эффективной системы стимулирования труда работников.

    2.5 Анализ системы стимулирования труда работников ООО «ДАЛЛАС»

    В настоящее время в ООО «ДАЛЛАС» работает тридцать восемь человек, включая директора.

    Основной целью работы ООО «ДАЛЛАС» является получение прибыли. Прибыль – это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

  • ее максимизацию;
  • получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
  • минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

    ООО «ДАЛЛАС» ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли от продаж в компании обуславливается следующими факторами:

  • удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
  • позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
  • условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
  • публичная ответственность и имидж организации;
  • техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

    Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

    В ООО «ДАЛЛАС» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

    Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

    В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

    Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

    В связи с этим дирекция ООО «ДАЛЛАС» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи руководителю предприятия приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

    ООО «ДАЛЛАС» работает непосредственно с более чем тремя фирмами-поставщиками в Москве и в Ростове-на-Дону, зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Исследуемое предприятие все более ориентируется на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самом предприятии выполняются лишь определенные операции. Поэтому можно говорить о возрастании усиления зависимости ООО «ДАЛЛАС» от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между данным предприятием и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

    Потребителями ООО «ДАЛЛАС» являются все среднеобеспеченные слои населения и различные организации края. В наше время важное значение приобретают различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж предприятия. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

    Влияние на ООО «ДАЛЛАС» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

    Анализ всего вышесказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ООО «ДАЛЛАС»:

    Сильные стороны:

  • установлены стабильные связи с основными потребителями;
  • установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;
  • перспективность и динамичность политики, которую проводит ООО «ДАЛЛАС»;
  • знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке;
  • наличие опытного и квалифицированного персонала.

    Слабые стороны:

  • нехватка оборотного капитала для повышения прибыли;
  • ориентация на среднеобеспеченного потребителя.

    Возможности:

  • расширения номенклатуры товаров;
  • расширения сбытовой сети;
  • увеличения объема продаж;
  • выхода на новые региональные рынки;
  • поиск новых рыночных ниш (потребителей).

    Угрозы:

  • экономическая нестабильность (инфляция);
  • появление сильных конкурентов.

    Проанализировав рыночное положение предприятия, его слабые и сильные стороны, возможности и угрозы, оказывающие влияние на эффективность деятельности ООО «ДАЛЛАС», перейдем к оценке механизма управления персонала.

    В управлении персоналом на ООО «ДАЛЛАС» применяются следующие методы:

    Организационно-административные методы управления:

  1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
  2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

    Управление на предприятии ООО «ДАЛЛАС» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором, контроль над их исполнением возложен на заместителя директора через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства и их целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

    На ООО применяются следующие экономические методы управления в виде материального стимулирования труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

    На ООО «ДАЛЛАС» применяются следующие социально-психологические методы управления:

  3. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п. (данные виды затрат включаются в издержки обращения торгового предприятия).
  4. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

    Основное внимание на ООО «ДАЛЛАС» уделяется материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора ООО «ДАЛЛАС». Основные виды стимулирования, применяемые на исследуемом предприятии указаны в таблице 7.

    Таблица 7 – Виды стимулирования, применяемые на ООО «ДАЛЛАС»

    Материальные

    Моральные

    — заработная плата

    — информирование о том, что происходит в компании

    — премии

    — оценка и поощрение хорошо выполненной работы (занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой и т.д.)

    — страхование сотрудников (обязательное медицинское и обязательное пенсионное)

    – система наказаний (устное замечание, предупреждение, выговор, устный выговор, выговор с занесением в личное дело, строгий выговор)

    — подарки к юбилеям и праздникам

    Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

    На ООО «ДАЛЛАС» применяются не только методы экономического и социально-психологического стимулирования, но и разработана система наказания. Условия эффективности применения мер наказания включают в себя:

  • Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.
  • Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
  • Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.
  • Неличностный характер.
    Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

    Меры наказания применяемые на ООО «ДАЛЛАС»: устное замечание, предупреждение, выговор, устный выговор, выговор с занесением в личное дело, строгий выговор. Применение мер дисциплинарного взыскания ведет к лишению премиальных выплат, причитающихся работником за определенный период, полностью или частично.

    Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования на предприятиях ООО «ДАЛЛАС» показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятий поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятий. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный на предприятиях стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Все возможности этих методов предприятиями полностью не использованы.

    С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих показателей.

    Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия – в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия – в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

    Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятия следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организацию корпоративных праздников.

    Проанализировав существующую систему стимулирования следует отметить следующие выявленные недостатки: явная недостаточность применения стимулирующих методов на предприятии с явным перевесом в сторону материального поощрения – месячного оклада и премирования по результатам деятельности всей организации, без учета персонального вклада работника. Премиальный фонд распределяется единолично руководителем ООО «ДАЛЛАС». Довольно широко в качестве стимула выполнения управленческих воздействий руководством ООО применяется дисциплинарная ответственность. Крайне невелик объем применения организационно-стимулирующих методов, а также стимулов социально-психологического фактора.

    2.6 Анализ фонда заработной платы

    На ООО «ДАЛЛАС» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

  1. месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;
  2. премирование за выполнение производственных показателей.

    Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль. Величина премии определяется в следующих процентах (таблица 8).

    Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей:

    — выполнение плана по валовой прибыли;

    — выполнение предприятием плана реализации, который устанавливается на месяц и по итогам работы за год.

    Таблица 8 –Зависимость размера премиального фонда ООО «ДАЛЛАС» от результата деятельности предприятия

    Валовая прибыль, тыс.руб.

    Процент премиального фонда %

    До 200

    От 100 до 350

    От 350 до 600

    От 600 до 900

    Свыше 1500

    10

    12

    15

    20

    25

    Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

    Премиальный фонд распределяется в следующих размерах:

    20% – премия специалистов;

    10% – фонд директора;

    70% – премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника (менеджеров, кладовщика и т.д.)

    Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

    Согласно Положению о премировании предприятия, расчет премии сотрудников производится по формуле

    Пр=ПФ*К; (13)

    где Пр – величина премии

    ПФ – премиальный фонд

    К – коэффициент трудового участия, который применяется равным:

    Коммерческий директор – 0,2

    Заместитель коммерческого директора – 0,15

    Главный бухгалтер – 0,1

    Заместитель главного бухгалтера – 0,08

    Заведующий складом – 0,06

    Менеджеры – 0,1

    Бухгалтер-кассир – 0,05

    Бухгалтер – 0,05

    Крановщик – 0,05

    Грузчик-стропальщик– 0,05

    Водители – 0,05

    Механик – 0,05

    Технический служащий – 0,01

    Вознаграждение по итогам работы за год – премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему реализации продукции (работ, услуг), уровню затрат на один рубль реализованной продукции. Следует отметить, что выплата вознаграждения по итогам года на ООО «ДАЛЛАС» производится в целях повышения материальной заинтересованности работников предприятия, обеспечения наиболее полного вклада каждого в достижение конечных результатов работы, укрепления трудовой дисциплины и снижения текучести кадров. Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается всем работникам, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма ООО «ДАЛЛАС». Вознаграждение не выплачивается:

    – временным работникам;

    – работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком;

    – работникам, уволенным с работы (подпункту «а», «б», «г» пункта 6 статьи 81 и пункты 7, 8, 9 статьи 81 ТК РФ);

    – работникам, имеющим на день издания приказа о выплате вознаграждения неснятое дисциплинарное взыскание (замечание, выговор);

    – работникам принятым с испытательным сроком и увольняемых в связи с неудовлетворительным результатом испытания.

    На исследуемом предприятии применяются доплаты за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда.

    Разовые выплаты из средств прибыли:

    1. Премии устанавливаются за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных заданий, достижение значительных результатов в совершенствовании технологии, за победу в трудовом соревновании.

    2. Премирование работников при представлении их к корпоративным наградам – занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой предприятия и т.д.

    Таблица 9 – Анализ фонда материального стимулирования ООО «ДАЛЛАС»

    Наименование показателя

    2003 г

    2004 г

    2005 г

    Абсолютное отклонение (+,-)

    2004

    к 2003 г

    Абсолютное отклонение (+,-)

    2005 г

    к 2004 г

    Темп прироста

    2004 г к 2003 г., %


    Темп прироста 2005 г. к 2004 г, %


    1. Выручка от продажи товаров, тыс. руб.

    77162

    172231

    421682

    95069

    249451

    223,2

    244,8

    2. Численность работников, чел.

    25

    35

    38

    10

    3

    140

    108,6

    3. Производительность труда, руб./чел.

    3086,5

    4920,9

    11096,9

    1834,4

    6176

    159,4

    225,5

    4. Фонд оплаты труда, тыс.руб.

    125,5

    192,6

    298,1

    67,1

    105,5

    153,5

    154,8

    5. Средняя заработная плата работников, руб.

    5020

    5503

    7845

    483

    2342

    109,6

    142,6

    Из таблицы 9 видно, что темп роста производительности труда в 2004 г. составил 159,4%, что немногим больше роста фонда оплаты труда (153,5%). Аналогичное наблюдается в 2005 г. – производительность труда (225,5%) растет намного быстрее фонда оплаты труда на ООО «ДАЛЛАС» (154,8%). Это свидетельствует о том, что руководство предприятия в значительной мере ориентируется на материальное стимулирование персонала, что подтверждает и рост среднего заработка на ООО с 5020 руб. в 2003 г. до 7845 руб. в 2005 г.

    3 СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА КАК СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ ПОВЕДЕНИЕМ РАБОТНИКОВ

    Совершенствование методов экономического и социально-психологического стимулирования персонала ООО «ДАЛЛАС» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

    Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

    Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

    Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, целесообразно предложить проведение проектирования системы материального стимулирования в следующей последовательности:

  • определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

  • собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

  • проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

  • рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

  • проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

    При проектировании данной системы на ООО «ДАЛЛАС»
    следует применять следующие принципы управления материальным стимулированием:

    1. Критерии и показатели стимулирования труда должны быть установлены в соответствии с четкой формулировкой результатов, которые в конечном итоге руководство хотело бы получить от тех или иных работников и предприятия в целом.

    2. Показатели оценки целесообразно установить в количественном выражении.

    3. Для руководителей среднего и низших звеньев управления следует предусмотреть возможность принятия решений по вопросам стимулирования персонала их подразделений.

    4. При определении размеров и оптимального соотношения между основной и дополнительной (находящейся в зоне риска) частями оплаты труда требуется тщательный анализ факторов, отражающих специфику организации.

    5. Разработать программу эффективности стимулирования персонала.

    6. В программе стимулирования следует оговорить условия, при которых данная система будет иметь силу (при сохранении форм обслуживания, систем поставки товаров, профиля торговли и т. д.).

    Дополнительными факторами эффективности внедряемой системы являются:

    -полнота информации о принципах и механизме выплат, предоставляемой персоналу, и степень ее понимания;

    -отношение персонала к внедряемой системе;

    — ее соответствие ценностным установкам и социально-психологическому климату в коллективе.

    При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

    1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

    Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование торгового процесса за счет рационализаторской деятельности людей.

    2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), которые могут контролировать на своих рабочих местах.

    3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

    4. Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

    5. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия — это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

    Руководство организаций ООО «ДАЛЛАС» в свою
    очередь уделило большое значение материальному стимулированию труда работников, но в настоящее время этого не достаточно. Оно также должно в полной мере предложить социальные и материальные льготы для своих сотрудников, основные составляющие которых приведены на рис. 6.

    Основные виды материального вознаграждения

    Заработная плата

     

    Бонусы

     

    Участие в прибылях

    Отсроченные платежи

     

    Участие в акционерном капитале

     

    Дополнительные виды материал

    ьного вознаграждения

    Оплаты затрат на содержание автомобиля

    Оплата транспортных расходов

    Оплата обучения

     

    Субсидии на питание

     

    Оплата расходов на обучение членов семьи работника организации

    Скидки на покупку товаров организации

    Оплата кредитов работников на покупку жилья, дорогостоящей техники, автомобилей и т.д.

    Формирование стипендиальных программ

    Оплата различных видов страхования работников и членов их семей

    Оплата отдыха

     

    Дополнительная оплата отпуска и работы в выходные дни

    Оплата членства в различных клубах (спортивных, социальных и т.д.)

    Дополнительная оплата по больничному листу

    Оплата медицинского обследования и лечения

    Дополнительные отчисления в различные фонды (сберегательные, пенсионные и т.д.)

    Дополнительная компенсация а участие в работе общественных организаций

    Виды нематер

    иального стимулирования

    Публичное объявление благодарности

     

    Вручение отличительного знака в организации (значки, форма одежды и т.д.)

    Совместное проведение нерабочего времени с руководством организации или подразделения (обед, отдых и т.д.)

    Поощрение свободным временем или свободным графиком работы

    Создание более комфортных условий труда (отдельный кабинет, служебный автомобиль и т.д.)

    Рис. 6. Основные составляющие предлагаемого компенсационного пакета работника ООО «ДАЛЛАС»

    Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

    Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы.

    На предприятии ООО «ДАЛЛАС»
    рекомендуется предложить ввести почасовую оплату труда и зависимость от процентного начисления премии (от количества заключенных и оплаченных контрактов на покупку), т.е. нужно разработать программу, в которой будет зафиксирована каждая продажа товара менеджером и от количества продаж будет начислена премия. В этом случае будет отражен труд каждого работника, их индивидуальный подход к каждому покупателю, заинтересованность в продажах и любезное отношение с каждым клиентом.


    Отправной точкой руководителя ООО «ДАЛЛАС»
    должен быть план, который устанавливается для сотрудников по двум показателям:

  • обороту;
  • количеству продаж.

    Далее руководитель должен решать, каким образом устанавливать план: отдельно для каждого сотрудника, для отдела или для смены в целом.

    Введение такой системы приведет к повышению:

  • выручки;
  • эффективности труда;
  • уровня обслуживания;
  • отношения к работе;
  • организационной культуры;
  • эмоционального настроя работников.

    Чтобы предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

    Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

    На ООО «ДАЛЛАС»
    в качестве социальных выплат и льгот как форма стимулирования персонала представляющая собой способ косвенного материального поощрения, должно способствует решению следующих задач:

    — включение в сферу управления персоналом ООО механизмов мотивации, основанных на удовлетворенности персонала условиями работы на данном предприятии;

    — формирование у персонала организации чувства преданности, ответственности за судьбу фирмы, в результате проявленных в отношении работников внимания, заботы;

    — использование дополнительных стимулов для закрепления на исследуемом предприятии наиболее ценных работников;

    — удовлетворение потребностей персонала в наиболее актуальных для сегодняшнего дня сферах жизнедеятельности (безопасность, здоровье, материальная поддержка в сложные, трагические периоды жизни);

    — решение задач налогового планирования.

    Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

    Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

    Механизм воздействия на поведение персонала данной формы стимулирования соединяет в себе элементы материальных и социально-психологических рычагов влияния. К числу наиболее значимых мероприятий стимулирования в этой области относят те, которые следует предложить к применению:

    1. Выплаты по пенсионным схемам (надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию).

    2. Выплаты и льготы, повышающие степень личной безопасности. В настоящее время их наличие наиболее актуально для значительной части работников. Применение данной формы способствует формированию чувства защищенности, уверенности в завтрашнем дне в случае болезни, несчастий, потери работы.

    3. Выплаты и льготы, направленные на удовлетворение социально-бытовых потребностей персонала, обеспечивающие условия для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях).

    4. Компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой труда, неудобствами и неблагоприятными его условиями (использование собственных технических средств, частые разъезды, повышенные психологические и физические нагрузки).

    5. Статусные выплаты и льготы, фиксирующие привилегии работникам в соответствии с заслугами или результатами труда.

    6. Другие выплаты и льготы, способствующие повышению жизненного уровня работников и формирующие чувство удовлетворенности условиями труда.

    Таким образом, в качестве дополнительных социально-экономических выплат и гарантий в настоящий момент на ООО «ДАЛЛАС» с учетом статьи 25 Налогового кодекса России могут стать:

  • оплаченные праздничные дни;

  • субсидии на питание работников;

  • страхование работников по договорам обязательного страхования или по договорам добровольного страхования (медицинское и пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев на предприятии);

  • предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

  • помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

  • материальную помощь при лечении (льготные путевки в санатории, оплата профилактических медицинских обследований);

  • льготное кредитование на предприятии.

    При рассмотрении экономической ситуации в ООО «ДАЛЛАС»
    следует отметить, что добиться серьезных успехов предприятию сегодня без непосредственного участия рядовых сотрудников невозможно. Руководство должно реализовывать инициативных сотрудников, поддерживать их и поощрять.

    Обновление действующей концепции системы стимулирования может придать предприятию новые силы. Чтобы процесс обновления системы был успешным, нельзя останавливаться на достигнутом. Надо все время искать, проверять и внедрять новые идеи, которые помогут работать еще эффективнее.

    Руководитель предприятия должен выяснить, каковы позиции всех работников предприятия. Люди работают лучше, когда понимают, зачем они это делают.

    Возможности карьерного роста менеджеров, и служащих весьма ограничены, поэтому зарплата этих работников должна состоять не только из одного оклада. Сотрудников, проработавших на этих должностях в течение нескольких лет, следует поощрять специальными надбавками, премиями, увеличением базовой ставки и т.д.

    Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала ООО необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

    Рассмотренные выше меры по совершенствованию системы стимулирования персонала на ООО «ДАЛЛАС»
    неизбежно потребуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в стимулировании персонала:

  • поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
  • развитие системы управления конфликтами,
  • формирование и развитие организационной культуры.

    Рассмотрим подробнее возможности развития системы стимулирования в ООО «ДАЛЛАС»
    в указанных направлениях.

    Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

    Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

    Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

    Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

    Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

    Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «ДАЛЛАС»:

    1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

    2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

    3. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

    4. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

    5. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

    В предложенной же для ООО «ДАЛЛАС»
    улучшенной системе стимулирования персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и методы социально-психологической мотивации. Программа управления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

    В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

    1) Для формирования системы управления карьерой:

    – провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение;

    – на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

    2) Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива).

    Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. Применение предложенной системы стимулирования персонала позволит заинтересовать работников путем широкого использования как материальных методов стимулирования, так и социально-психологических, позволит учитывать и личный вклад каждого, сформирует у персонала организации чувства преданности и ответственности за судьбу фирмы, закрепить на предприятии наиболее ценных и профессиональных сотрудников.

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32. — ст. 3301.
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. — 2001. — 31 декабря.
  3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. М., 1999. – 541 с.
  4. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. –М.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. – 352 с.
  5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001.
  6. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2003. – 416 с.
  7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3. –М.: Гардарики, 2001. – 528 с.
  8. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000.
  9. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. Изд. 3, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.
  10. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.– СПб. и др.: Питер, 2000. – 451 с.
  11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. –Минск: БГЭУ, 2003. – 543 с.
  12. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1999.- 224 с.
  13. Климова Р. Н., Сорокина М. В., Шакланова Р. И. Организация материального стимулирования работников торговли: Учебное пособие.– СПб.: СПТЭИ, 2000. –29 с.
  14. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 1999. – 384 с.
  15. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 651 с.
  16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 704 с.
  17. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. / Под ред. И. И. Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. – 160 с.
  18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Мн., 2001. – 871 с.
  19. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: учеб. Пособие.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2005.– 480 с.
  20. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.
  21. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А. Я. Кибанова и Л. В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999. – 352 с.
  22. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред, спец. учеб, заведений. Изд. 2, перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 1999. – 304 с.
  23. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред. А. Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. –595 с.
  24. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2004. — № 1. – С. 50 – 52.
  25. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. – С. 15 – 18
  26. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.– 2001.– № 11. – С. 14– 19.
  27. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.– 2004.– № 7. – С. 48– 49.
  28. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.– 1999. – №1. С. 5 – 7.
  29. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2004. – №4. – С. 23 – 34
  30. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.– 2004.–№ 10. – С. 29– 31.
  31. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2004.- № 5. — С. 33-36.
  32. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5. С. 20– 21.
  33. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.-– 2000.- № 1. – С. 169– 174.
  34. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.– 2004.– № 3. – С. 41– 44.
  35. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.– 2004.– № 2. – С. 83– 88.
  36. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.– 2004.– № 12. – С. 87– 92.
  37. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.– 2000.– № 2. – С. 66 – 70.
  38. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом.–2000.– № 6. – С. 26 – 31.
  39. Литвинюк А. А. Если персонал не заинтересован в работе // Современная торговля, 2001. № 7. – С. 32 – 34.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.29MB/0.00064 sec

WordPress: 25.68MB | MySQL:120 | 5,076sec