Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

<

012414 1755 1 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

1.1. Функции менеджмента на современном предприятии

 

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.

В понятие менеджмента так же входит постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка (а результаты этой деятельности проявляются уже на рынке в процессе обмена) и необходимость использования современной информационной системы с компьютерной техникой.

Менеджмент – как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Труд менеджера – это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающих связь и единство всего производственного процесса.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается как внутрифирменного производства, так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение подлежит реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке. Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся1:

–определение конкретных целей развития фирмы;

– выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; т.е. разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;

– выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

— установление контроля за выполнением задач.

Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии:

– стратегическое управление (включает в себя выработку цели менеджмента, прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели);

– оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер);

– контроль (включает анализ достигнутых результатов – обратная связь – и выступает как исходный пункт нового цикла управления).

 

 

 

1.2. Понятие цели. Сущность понятия «цель организации»

 

Разработка экономической политики любой фирмы, включая и туристические фирмы, предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными – ориентиры – более отдаленная цель, так и количественными – задания.

Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления. В связи с этим следует различать:

Цели общие – отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме: а) обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции; б) обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов; в) разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов1.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях1:

а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли

б) Другие специфические цели носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов);

в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли; «вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.

Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения.

Вопрос о цели существования организации далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд. Понятно, что поскольку достижение цели сопряжено обычно с активными действиями, то она должна быть полезна данному субъекту или окружающим, иначе огромные затраты энергии на ее достижения окажутся бесполезными, что само по себе лишено здравого смысла.

Наконец, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не столько от умения продать созданный товар, сколько от способности произвести то, что нужно в данный момент людям, пользуется спросом, удовлетворяет общественные потребности. Кто справляется с такой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль. Поэтому, прибыль в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует сегодня все реже.

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех». Эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татекси является основополагающей идеей, на которой в современных условиях основывается формулировка цели коммерческой организации.

На достижение целей, стоящих перед организацией и отражающих ее идеальное или желаемое в будущем состояние, направлен процесс управления. На первый взгляд может показаться, что цели определяются владельцами или руководителями организаций произвольно, но на самом деле они представляют собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данную организацию, таких как ее роль в обществе, характер производственного и кадрового потенциала.

В системе управления организаций цели выполняют ряд важнейших функций, на которых теперь необходимо остановиться:

Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, ее характер и особенности.

Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности
как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом. Это помогает действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманное с минимальными затратами, а при тех же – получать дополнительный выигрыш.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

В четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они, или мнимы, иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать всевозможные усилия для их выполнения.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможная при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним1:

  1. Цели должны быть конкретными, представляемыми по возможности, не только качественно, но и в количественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать, устранять между ними конфликты; они являются хорошей основой для составления планов.
  2. Цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях, иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение.
  3. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. В противном случае организациям может продолжать двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно попадет в тупик, из которого выбраться может быть очень трудно.
  4. Поскольку цели обычно достигаются в результате совестной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве в качестве своих личных целей, условиями чего является их известность, понятность, близость большинству членов организации. Это позволит им заинтересованно подходить к реализации таких целей и повышать эффективность своего труда.
  5. Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения, и соответствующим образом стимулировать людей.
  6. Наконец, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространственном отношении, не ориентировать членов организации на действия, противоречащие друг другу.

     

    1.3. Миссия как генеральная цель существования предприятия. Дерево целей

     

    Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации1.

    Миссия – это генеральная цель. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей. Миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данная организация, каковы ее философия, имидж. Она способствует установлению определенного внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки конкретных целей и выработки стратегии.

    Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

    Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; выявление культуры фирмы.

    В миссию туристической фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия – получение прибыли.

    Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства.

    Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

    Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей».

    Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

    Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

     

    1.4. Сущность и содержание стратегического управления на предприятиях сферы туризма

     

    Термин «стратегическое управление» был введен в 60—70-х годах XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

    Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

    Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

    В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий.

    Из множества определений стратегического управления на наш взгляд наиболее точным является определении, данное О. Виханским: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей»1.

    Говоря иначе, стратегическое управление — это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

    Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных, изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения2.

    На основе вышесказанного можно перейти к рассмотрению сущности и проблем стратегического управления персоналом.

    Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

    При этом цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и. адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

    Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи3:

     

    1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

    2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

    3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом.

    4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Применение принципов стратегического управления, в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий введение функциональных и производственных подразделений организации.

    Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

    Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

    Таким образом, можно сделать вывод: стратегическое управление — это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии. Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов, вытекающих один из другого – анализ внешней и внутренней среды; определение миссии организации и стратегических целей, формулирование и выбор стратегии.

     

    2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВАЖНЕЙШАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ

     

    2.1. Сущность и функции стратегического планирования

     

    Планирование — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Планирование представляет собой процесс разработки, построения плана, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления плана отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения.

    Стратегическое планирование — это существенный компонент менеджмента. Это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малюсенькой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана1.

    Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.

    Ведущими разделами внутрифирменного плана являются: маркетинг, определяющий объем продаж и доходы, суммарные затраты и коммерческие результаты. Исходными данными являются: производственные задания на базе данных о потенциальном спросе, насыщенности рынка, движении рыночных цен. На основе его формируется ассортимент продукции, определяются масштабы и принципы организации производства, что в итоге определяет объем продаж.

    Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

    Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

    Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

    Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

    Рассмотрим этапы разработки внутрифирменного плана.

    Плановая система фирмы состоит из отдельных клиентов. На практике выделяется 3 основных результата коммерческой деятельности туристической фирмы: а) доля рынка; б) рентабельность; в) конкурентоспособность.

    Ведущими разделами внутрифирменного плана является маркетинг, определение объема продаж и доходов, суммарные затраты и коммерческие результаты. Исходными данными являются производственное задание на базе данных о потенциальном спросе, насыщенности рынка, движении рыночных цен. На основе его формируется ассортимент предоставляемых услуг туристической фирмы, определяются масштабы организации производства, что в итоге определяет объем продаж.

    Процесс планирования включает 4 этапа: а) разработка общих целей развития туристических фирм; б) определение конкретных тотальных целей на заданный сравнительно короткий срок (период времени); в) определение путей и средств их достижения; г) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими1.

    Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.

    Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

    В рыночной экономике каждый хозяйствующий объект сам вырабатывает свой план действий, то есть имеет место самопланирование. Самым тщательным образом планируют свою деятельность компании, фирмы.

    Таким образом, можно сделать следующий вывод – назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

    Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

    Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 1).

    012414 1755 2 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

     

    Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности туристической фирмы являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных, изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

    012414 1755 3 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

    1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

    2. Адаптация к внешней среде. Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к благоприятным и неблагоприятным условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

    3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

    4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

    Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

    Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

    Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей1:

    – готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

    – научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

    Третий элемент – способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии – интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

    Четвертый – способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ)

    Пятый элемент – способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

    012414 1755 4 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

    Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

    Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

    Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

    Как видно из рис. 3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

    Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные (рис. 4).

    012414 1755 5 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

     

     

    Рассмотрим вкратце этапы процесса стратегического управления1.

    1) Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды туристической фирмы состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной фирмой. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

    Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п.

    Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

    Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты и т.п.

    Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; основная деятельность фирмы; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др.

    Изучение среды организации, проводимое в условиях стратегического управления, позволяет1:

    при анализе внешней среды, — выявить возможности, которые открываются перед организацией и которые она должна использовать для укрепления своих позиций на рынке, или угрозы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные обстоятельства, которые могут ухудшить рыночную ситуацию;

    при анализе внутренней среды – определить сильные стороны организации, ее преимущества, которые необходимо использовать для реализации возможностей (т.е. это та база, на которую опирается организация в конкурентной борьбе и которую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухудшающие состояние организации, которые необходимо нейтрализовать, исправить, избавиться от них.

    Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: SWOT (СВОТ)-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, составление профиля среды и др.

    Наиболее распространенным является SWOT-анализ (от англ. SWOT – «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities), «угрозы» (threats).

    2) Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия – это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

    В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт; целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые, являются основополагающими в деятельности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация.

    Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель – это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей – это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

    Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

    3) Формулирование целей и задач.
    Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д.

    Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

    Формулирование и выбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

    На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов. Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать1:

    критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомнительной и малоуспешной;

    критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии. Конкурентные преимущества — это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха. Как правило, каждая организация может иметь несколько (не более трех-четырех) конкурентных, преимуществ, относящихся к разным элементам или сферам ее внутренней среды: технологии, маркетингу, реализации продукции и т.д. Например, конкурентные преимущества, относящиеся к профессиональным навыкам персонала, таковы: степень овладения (знание) определенной технологией; компетентность в области дизайна; способность (умение) создавать эффективную рекламу;

    ноу-хау в области контроля качества; способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство и др.;

    критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации, способствует достижению наиболее значимых параметров — росту прибыльности, росту долгосрочной деловой активности и росту конкурентоспособности организации.

    Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой, управленческие решения, принимаемые высшим руководством организации для выбора основных направлений ее развития. Как любое управленческое решение, они содержат не только указания, в каком направлении должна двигаться организация, но и конкретные задания с указанием долго- и краткосрочных целей, затрат и результатов, необходимых ресурсов, что находит свое отражение в стратегическом плане. Стратегический план — это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений.

    Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса1:

    получение ресурсов из внешней среды (вход);

    превращение ресурсов в продукт (преобразование);

    передача продукта во внешнюю среду (выход).

    Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

    4) Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

    ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

    отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

    сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

    К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

    Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

    Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

    5) Реализация стратегии. На следующем этапе процесса стратегического управления — реализации стратегии — осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.

    Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

    Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

    Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований1:

  • цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
  • необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

    6) Оценка и контроль стратегии. Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегий. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность.

    Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

    Основные задачи любого контроля следующие:

    определение того, что и по каким показателям проверять;

    оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

    выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

    осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

    В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

     

    2.2. Особенности стратегией развития турфирмы

     

    Как было выяснено выше, стратегия фирмы – есть совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

    Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем. В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование1:

    более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;

    более рискованно, поскольку ни один даже самый профессиональный в туризме менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;

    менее точно оценивается, поскольку не может быть выражено в конкретных результатах. Черты стратегического планирования в туроперейтинге:

    устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;

    ориентация на решение ключевых, определяющих для среды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит его проживание и/или прогресс;

    организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;

    необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воздействующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;

    планирование имеет адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.

    Важность стратегического планирования в туроперейтинге объясняется тем, что наличие стратегии и строгое следование стратегическому плану позволяют:

    не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;

    быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);

    сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды резкого снижения туристической активности (например, в межсезонье).

    Разработка стратегии туроперейтинга включает следующие стадии:

    анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы;

    установление желаемых ориентиров и направлений движения туроператора (так называемые видение и миссия туроператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);

    стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);

    дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии формирование поддающейся модификации, или так называемой адаптивной стратегии);

    окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туроператора).

    Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифицировать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно выделить: генеральные стратегии; маркетинговые стратегии; стратегии конкурентной борьбы; стратегии ценообразования; корпоративные стратегии; стратегии менеджмента туристического продукта.

    Генеральные стратегии являются всеобщими для всей туристической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений туроператора. Данные стратегии принимаются только высшим руководством туристической фирмы довольно длительные сроки (не менее 1 года).

    Условно все принимаемые генеральные стратегии можно разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.

    Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туроператора на существующих направлениях бизнеса и их поддержании. Смысл данной стратегии в том, чтобы не потерять всего того, что туроператор завоевал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только туроператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок региона.

    Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом на новые туристические рынки посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изменениям среды туроперейтинга. В то же время, часто стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, рискованны.

    Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми туроператорами, эффективность деятельности которых неуклонно падает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации туроператора. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направлением или сегментом туристического рынка), ввести меры экономии средств (к примеру, сокращение количества работников, рекламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратегические цели туроператора.

    Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход туроператора рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке (например, ужесточающие государственный контроль над туристическим бизнесом меры, падение уровня жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учредителей и собственников туроператора о необходимости сворачивания бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туроператора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиента. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом туроператора собственного бессилия в конкурентной борьбе и неспособности адекватного реагирования на изменение внешней среды туристического рынка.

    Маркетинговые стратегии отражают цели и варианты поведения туроператора на туристическом рынке, определяют его туровую, ценовую и рекламную политику, дефинируют его рыночную нишу, являются начальным этапом потребительской идентификации туроператора с тем или иным видом туров или туристических направлений. Анализ практики поведения туроператоров на рынке позволяет судить о трех наиболее распространенных маркетинговых стратегиях на туристическом рынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования1.

    Стратегия минимизации издержек состоит в постоянном стремлении туроператора к снижению отпускных цен на собственные туры за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. Основной целью данной стратегии является идентификация туроператора на рынке как организатора самых доступных поездок в том или ином направлении. Коммерческие интересы самого туроператора в таком случае достигаются не за счет высокой доли прибыли в каждом продаваемом туре, а за счет достижения больших объемов продаж на рынке. Стратегия минимизации издержек имеет ряд существенных недостатков. Прежде всего она менее гибкая и не всегда может соответствовать реальным

    Стратегия дифференциации основывается на поиске индивидуальной ниши или такой позиции туроператора на рынке, которая бы идентифицировала его как производителя уникальных и обладающих конкурентными преимуществами туристических услуг. Например, туроператор, занимающийся только клубным отдыхом, или организующий круизы по рекам России и т.д. Данная стратегия оптимальна для небольших туроператоров, имеющих довольно богатый опыт на региональном туристическом рынке.

    Стратегия фокусирования состоит в концентрации маркетинговых усилий туроператора на одном из сегментов туристического рынка, на особой группе покупателей. Следуя такой стратегии, туроператор производит проектирование, планирование, продвижение, ценообразование и организацию только тех туров, которые максимально удовлетворяют потребности определенного сегмента или сегментов. Такой стратегии следует большинство небольших и не имеющих значительных рыночных или финансовых возможностей туристических операторов на современном туристическом рынке. Данная стратегия не требует существенных усилий, ограничивая рекламную кампанию и другие маркетинговые мероприятия только границами одного сегмента (что значительно удешевляет данную стратегию в сравнении с другими), создает у потребителей ощущение «принадлежности» к конкретному туроператору. Хотя, с другой стороны, данная стратегия может привести к росту зависимости туроператора от его же потребителей.

    Стратегии конкурентной борьбы, как видно из названия, определяют стиль поведения туроператора в его отношениях с конкурентами на туристическом рынке. Выделяют четыре основных типа конкурентных стратегий на рынке: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.

    Лидер — туроператор с большой долей рынка, он должен всегда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции. Преследователи на туристическом рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера (на один сегмент, на один продукт), преследователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследователей является маячащая перед ними возможность стать лидером в конкретном профиле работы на туррынке, получение значительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибылей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером.

    Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая стратегия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой — свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сегмент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Однако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (поскольку он будет выбирать работу только с неохваченными другими конкурентами сегментами), необходимость довольствоваться в работе малоперспективными или малоемкими группами потребителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие операторы не были уверены в перспективности и прибыльности работы с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конкурентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

    Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарактеризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защитить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидерство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные туроператоры, не имеющие значительного опыта работы на региональном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом — маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.

    Стратегии ценообразования, определяющие ценовую политику туроператора на рынке можно лишь перечислить их и кратко охарактеризовать.

    Стратегия высоких цен или «снятия сливок» распространена среди известных и опытных туроператоров, которые намеренно устанавливают высокие цены на туры, не имеющие аналогов на рынке или обладающие максимальными конкурентными преимуществами. Единственным условием, делающим данную стратегию логической, является востребованность новой разработки туроператора на рынке.

    Стратегия высоких цен, помимо необходимости строгого соответствия тура-новинки потребностям потенциальных туристов, имеет еще один существенный недостаток – собственную недолговечность. Учитывая современное состояние коммуникационных средств и темпы развития конкуренции на туристическом рынке, логично предположить, что через весьма короткое время тур-новинка перестанет таковым быть, его начнут предлагать конкуренты, что, несомненно, заставит туроператора, преследующего стратегию высоких цен, отказаться от продолжения данной стратегии и существенно снизить цены в попытках не упустить контроля над своей рыночной нишей.

    Стратегия быстрого проникновения на рынок характеризуется установлением минимальных цен на турпродукт, сопровождающимся агрессивной рекламой. Данная стратегия является одной из самых дорогостоящих и рискованных, поскольку большие расходы на рекламу компенсируются только при достижении туроператором значительных объемов продаж. Стратегия быстрого проникновения на рынок оптимально подходит для вновь открывающихся туроператоров, имеющих значительные финансовые и рыночные возможности, а также опытный и квалифицированный штат работников. К быстрому проникновению прибегают также и давно работающие на рынке туроператоры, планирующие «перекроить» региональный рынок, захватить новую нишу на нем, привлечь большее количество агентов и потребителей.

    Стратегия медленного проникновения на рынок также основывается на установлении минимальных цен, но без сопровождения его агрессивной рекламной кампанией. Эта стратегия оптимальна для опытных туроператоров, работающих на рынке не один год и имеющих эффективно работающую агентскую сеть. Если потребителю ничего неизвестно о новой ценовой политике такого туроператора (в силу отсутствия рекламных обращений), агенты моментально становятся об этом информированными (через выставки, слухи, адресные рассылки). Хотя в случае полного отсутствия рекламной активности туроператора, даже агенты могут не прознать о снижении цен на туристические пакеты, что опять же сделает избранную стратегию ценообразования малоэффективной.

    Стратегия покорения рынка характеризуется изначальным установлением низких цен и быстрым проникновением на рынок с последующим увеличением цены. Логика данной стратегии основывается только на психологических особенностях потребителей, которые могут довольно быстро привыкнуть к тому, что туроператор продает туристические услуги по самым низким на региональном рынке ценам, и в дальнейшем игнорировать рекламные обращения конкурентов, сулящие те же самые услуги за меньшее количество денег. Главное в проведении такой стратегии — не ошибиться с выбором момента повышения цены

    Стратегия диверсификации предполагает включение в туроператора новых сфер бизнеса посредством приобретения других организаций, создания организаций, создания совместных предприятий. Следствием стратегии диверсификации могут являться синергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов и резервов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, входящих в конгломерат с исходным туроператором. В стратегическом планировании выделяют следующие соответствия: маркетинговые (единство клиентуры, географических территорий, каналов сбыта, рекламных усилий, поставщиков, торговых марок и т.д.); производственные (единые производственные мощности -офис, информация, персонал, оргтехника); управленческие (единые системы управления, обучения, менеджеры).

    Стратегия связной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих (связанные диверсифицированные организации называют концернами). К примеру, туроператор приобретает экскурсионное бюро или пункт проката автомобилей, организуя обслуживание гостей в собственном городе. В данном случае налицо и маркетинговое (единые каналы сбыта, возможность использовать торговую марку туроператора), и производственное (оказывать данные услуги можно прямо из офиса туроператора), и управленческое соответствия.

    Другой вид стратегии диверсификации — несвязная диверсификация (такие организации называют конгломератами), сферы бизнеса которой находятся в слабом стратегическом соответствии друг с другом. К примеру, туроператор приобретет агентство недвижимости или брачное агентство. Основное преимущество стратегии несвязной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата (в основе которого стоит туроператор) в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемом в других. К примеру, «мертвые» летний и зимний сезоны для риэлторской деятельности являются пиковыми для туристической, осень и весна — наоборот. Как показывает практика, в условиях нестабильной экономики именно конгломеративные образования имеют максимальную степень выживаемости.

    Стратегия международной диверсификации (или как ее сегодня называют, глобализации) заключается во включении в единый портфель управления предприятий, расположенных на территориях различных государств и предлагающих идентичные, но адаптированные под местного потребителя услуги. К примеру, туроператор может открывать зарубежные филиалы или представительства, покупать иностранные отели, транспортные средства и т.д.

    Стратегия откачки капитала применяется в случаях, когда изменения во внешней или внутренней среде приводят к тому, что ранее привлекательное направление коммерческой деятельности туроператора перестает приносить требуемую прибыль и единственным правильным решением остается прекращение этого вида деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив — продать наиболее непривлекательную составляющую бизнеса, ликвидировать ее, дождаться банкротства.

    Стратегия изменения курса и реструктуризации в зависимости от причин данной стратегии может иметь следующие свои проявления: концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса; реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы; введение режима экономии во всех сферах; смена отдельных менеджеров корпоративного уровня. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли.

    К данной стратегии в туроперейтинге логично прибегать в случаях, когда:

    диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации, в основе которой находится туроператор, отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

    для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

    появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия более лидирующих позиций в отрасли.

    Стратегии управления туристическим продуктом основываются на концепции его жизненного цикла. Согласно концепции жизненного цикла товара (в том числе и турпродукта) любой товар проходит в своем развитии ряд стадий — внедрения, роста, зрелости и спада. Выводами из данной концепции служат следующие утверждения, что:

    срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;

    кардинально меняется уровень издержек и, следовательно, прибыли туроператора от продажи определенного турпакета на каждом этапе жизненного цикла турпродукта;

    каждый этап жизненного цикла тура требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, сбыта и управления персоналом.

    В заключение можно отметить, что любая принимаемая за основу рыночной деятельности стратегия туроперейтинга (вне зависимости от того, какую сферу отношений она регулирует), должна адекватно отвечать не только стратегическим целям туроператора в целом (как коммерческих интересов собственников, амбиций менеджеров, так и потребностей персонала) и его реальным или потенциальным возможностям, но и условиям и динамике этих условий внешней и внутренней среды туроперейтинга. Только такая стратегия способна обеспечить выполнение всех стоящих перед стратегическим планированием в фирме функций.

    3. ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ИССЛЕДУЕМОМ ПРЕДПРИЯТИИ

     

    3.1. Общая характеристика предприятия

     

    Общество с ограниченной ответственностью «Ком-Тур» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

    Местонахождение общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Шоссе Нефтяников, 9.

    Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

    Основной вид деятельности – предоставления услуг в области туризма. Помимо указанной деятельности ООО «Ком-Тур» осуществляет следующие виды деятельности: создание подсобных отраслей; внешнеэкономическая деятельность; услуги по аренде складских помещений; рекламная деятельность; оказание различных видов бытовых услуг; производство товаров народного потребления; организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению; общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

    ООО «Ком-Тур» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

    Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.

    Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

    Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки , утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

    Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

    В компетенцию ревизионной комиссии входит:

    — проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

    — подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

    ООО «Ком-Тур» обязано хранить следующие документы: учредительные документы, внесенные в учредительные документы изменения и дополнения; документы, подтверждающие права Общества на имущество находящееся на балансе; внутренние документы общества; документы бухгалтерского учета; документы бухгалтерской отчетности; протоколы собраний учредителей общества; иные документы, предусмотренные внутренними документами общества;

    ООО «Ком-Тур» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

    Все вопросы, не урегулированные настоящим уставом, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

    Основные экономические показатели предприятия ООО «Ком-Тур» и их анализ представлен в табл. 1. Анализ каждого слагаемого прибыли предприятия имеет не абстрактный, а вполне конкретный характер, потому что позволяет учредителям и акционерам, администрации выбрать наиболее важные направления активизации деятельности организации.

    «Ком-Тур» работает на рынке туристических услуг более 8 лет и является туроператором по Черноморскому побережью Краснодарского края и горнолыжным курортам Северного Кавказа, также весь спектр услуг по организации зарубежных туров, обучение за рубежом.

    Основными принципами работы являются индивидуальный подход к каждому клиенту, знание специфики работы с корпоративными клиентами, профессионализм сотрудников и практически неограниченная география путешествий, как в групповых, так и в индивидуальных турах.

    Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчетный период.

    Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме № 2 годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

    Показатели финансовых результатов (прибыли) характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела.

     

    Таблица 1– Анализ основных экономические показателей предприятия ООО «Ком-Тур» за 2001/03 гг., тыс. руб.

    Наименование показателя

    2001 г 

    2002 г 

    2003 г 

    Отклонение (+,-)

    2003 к 2001 г

    Отклонение (+,-)

    2003 к 2002 г

    Темп роста 2003 г к 2001 г., % 

    Темп роста 2003 к

    2001 г., % 

    Уровень в % к выручке в 2001 г

    Уровень в % к выручке в 2002 г

    Уровень в % к выручке в 2003 г

    Отклоне ние уровня 2003 г от 2002 г.

    Отклонение уровня 2003 г от 2001 г.

    1

    3 

    4

    5 

    6 

    7 

    8 

    9 

    10 

    11 

    12 

    13 

    14 

    Выручка

    83174 

    99017

    106969

    +23795

    +7952

    119,1 

    128,6 

    100 

    100

    100

     

     

    В том числе: готовой продукции

    67624

    80504

    88988

    +21364

    <

    +8484

    119,1 

    131,6 

    81,3 

    81,3

    83,2

    +1,9

    +1,9 

    товаров

    12308 

    14652

    12533

    +225

    -2119

    119,0 

    101,8 

    14,8 

    14,8

    11,7

    -3,1

    -3,1 

    услуг промышленного характера

    3242 

    3861

    5448

    +2206

    +1587

    119,1 

    168,0 

    3,9 

    3,9

    5,1

    +1,2

    +1,2 

    Себестоимость,

    60375 

    70203

    69744

    +9369

    -459

    116,3 

    115,5 

    72,6 

    70,9

    65,2

    -5,7

    -7,4 

    В том числе: готовой продукции

    52216 

    60254

    59470

    +7254

    -784

    115,4 

    113,9 

    62,8 

    60,9

    55,6

    -5,3

    -7,2 

    товаров

    6355 

    7305

    6893

    +538

    -412

    115,0 

    108,5 

    7,6 

    7,4

    6,4

    -1,0

    -1,2 

    услуг промышленного характера

    1804 

    2644

    3381

    +1577

    737

    146,6 

    187,4 

    2,2 

    2,7

    3,2

    +0,5

    +1,0 

    Валовая прибыль

    22799 

    28814

    37225

    +14426

    8411

    126,4 

    16,3 

    27,4 

    29,1

    34,8

    +5,7

    +7,4 

    Коммерческие расходы

    505 

    594

    5562

    +5057

    +4968

    117,6 

    1101,4 

    0,6 

    0,6

    5,2

    +4,6

    +4,6 

    Управленческие расходы

    172 

    198

    3102

    +2930

    +2904

    115,1 

    1803,5 

    0,2

    26,6 

    0,2

    2,9

    +2,7

    +2,7 

    Прибыль (убыток) от продаж

    22122 

    28022

    28561

    +6439

    +539

    126,7 

    129,5 

    26,6

    28,3

    26,7

    -1,6

    +0,1 

     

    Продолжение табл. 1

     

    Наименование показателя

    2001 г 

    2002 г 

    2003 г 

    Отклонение (+,-)

    2003 к 2001 г

    Отклонение (+,-)

    2003 к 2002 г

    Темп роста 2003 г к 2001 г., %

    Темп роста 2003 к

    2001 г., % 

    Уровень в % к выручке в 2001 г

    Уровень в % к выручке в 2002 г

    Уровень в % к выручке в 2003 г

    Отклоне ние уровня 2003 г от 2002 г.

    Отклоне

    ние уровня 2003 г от 2001 г. 

    1

    3 

    4

    5 

    6 

    7 

    8 

    9 

    10 

    11 

    12 

    13 

    14 

    Проценты полученные  

    4096 

    4654

    1610

    -2486

    -3044

    113,6 

    39,3 

    4,9

    4,7

    1,5

    -3,2

    -3,4 

    Проценты к уплате

    3518 

    4188

    3102

    -416

    -1086

    119,0 

    88,2 

    4,2

    4,2

    2,9

    -1,3

    -1,3 

    Доходы от участия в других организациях

    904 

    1064

    4814

    +3910

    +3750

    117,7 

    117,7 

    1,1

    1,1

    4,6

    +3,5

    +3,5 

    Прочие операционные доходы

    510 

    600

    749

    +239

    +149

    117,7 

    146,9 

    0,6

    0,6

    0,7

    +0,1

    +0,1 

    Прочие операционные расходы

    3046 

    3584

    11344

    +8298

    +7760

    117,7 

    372,4 

    3,7

    3,6

    10,6

    +7,0

    +6,9 

    Прочие внереализационные доходы

    416 

    495

    1604

    +1188

    +1109

    119,0 

    385,6 

    0,5

    0,5

    1,5

    +1,0

    +1,0 

    Прочие внереализационные расходы

    1372 

    1715

    642

    -730


     

    -1073

    125,0 

    46,8 

    1,6

    1,7

    0,6

    -1,1

    +0,5 

    Прибыль (убыток) до налогообложения (стр.050+060-070+080+090-100+120-130)(П)

    20112 

    25348

    22250

    +2138

    -3098

    126,0 

    110,6 

    24,2

    25,6

    20,8

    -4,8

    -3,4 

    Налог на прибыль

    7541 

    8872

    6675

    -866

    -2197

    117,7

    88,5 





     

    Чистая прибыль


     

    12571 

    16476

    15575

    +3004

    -901

    131,1 

    123,9 

    15,1

    16,6

    14,6

    -2

    -0,5 

     

     

    Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального поощрения персонала. Прибыль является также важнейшим источником формирования доходов бюджета (федерального, республиканского, местного) и погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами. Таким образом, показатели прибыли являются важнейшими в системе оценки результативности и деловых качеств предприятия, степени его надежности и финансового благополучия как партнера.

    Анализ каждого слагаемого прибыли предприятия имеет не абстрактный, а вполне конкретный характер, потому что позволяет учредителям и акционерам, администрации выбрать наиболее важные направления активизации деятельности организации.

    Для проведения анализа структуры имущества организации и его источников по данным имеющегося баланса предприятия (Приложение 1) составим таблицу сравнительного аналитического баланса (табл. 2).

    Так, доля кредиторской задолженности поставщикам и другими увеличилась на 113,9%, и если исследовать баланс по статьям, то рост задолженности наблюдался по всем позициям кредиторских расчетов. Но, обратив свое внимание на актив баланса, где произошло увеличение по статьям «готовая продукция» и «товары», можно предположить, что рост кредиторской задолженности поставщикам объясняется этим фактом, и нужно убедиться, что это не просроченная кредиторская задолженность.

    Как видим, наблюдается увеличение валюты баланса предприятия за отчетный год, следовательно предприятие не сокращается хозяйственный оборот.

     

    Для анализа ликвидности баланса составляем таблицу 3. В графы этой таблицы записываются данные на начало и конец отчетного периода из сравнительного аналитического баланса (см. табл. 2) по группам актива и пассива. Сопоставляя итоги этих трупп, определяют абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец отчетного периода.

     

     

     

    Таблица 2

    Сравнительный аналитический баланс ООО «Ком-Тур» за 2001 – 2003 г.г.

     

    Наименование статей

    Коды строк

    Абсолютные величины, тыс.руб.

    Относительные величины, %

     

    2001 г. 

     

    2002 г 

     

    2003 г 

    изменение

    2003 г к 2002 г.

    (+,-)

    изменение

    2003 г к 2001 г.

    (+,-)

     

    2001 г 

     

    2002 г 

     

    2003 г 

    изменение

    2003 к 2002 г

    (+,-)

    изменение 2002 к 2000 г.


     

    в %

    к величине итога

    2001 г 

    в%

    к величине на 2002 г

    в % к изменению итога баланса по сравнению 2003 г к

    2002 г.

    1

    2

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8 

    9

    10

    11

    12 

    13

    14

    I. Внеоборотные активы

    1.1. Нематериальные активы

    с.110

    513

    603

    644

    +41

    +131

    0,2 

    0,2

    0,2



    +131

    +6,8

    +1,0

    1.2. Основные средства

    с.120

    70185

    87731

    97532

    +9801

    +27347

    25,6 

    27,5

    30,2

    +2,7

    +4,6 

    +27347

    +11,2

    +248,1

    1.3.Прочие внеоборотные активы

    с.130, 135,140, 150

    37806

    39926

    31344

    -8582

    -6462

    13,8 

    12,5

    9,7

    -2,8

    -4,1 

    -6462

    -21,5

    -217,3

    ИТОГО по разделу I

    с. 190

    119935

    128260

    129520

    +1260

    +9585

    43,8 

    40,2

    40,1

    -0,1

    -3,7 

    +9585

    +0,98

    +31,9

    II.Оборотные активы 2.1.Запасы

     

    с.210, 220

     

    95499

     

    119176

     

    122066

     

    +2890

     

    +26567 

     

    34,9 

     

    37,4

     

    37,8

     

    +0,4

     

    +2,9 

     

    +26567 

     

    +2,4

     

    +73,2

    2.2.Деб-ская задолженность (платежи после 12 месяцев)

    с.230

    153

    201

    443

    +242

    +290 

    0,1

    0,1

    0,1


     


    +290 

    +120,4

    +6,1

    2.3.Деб-ская задолженность (платежи до 12 мес)

    с.240

    54023

    61151

    62731

    +1580

    8708 

    19,7 

    19,2

    19,4

    +0,2

    -0,3

    8708 

    +2,6

    +40,0

    2.4.Краткосрочные финансовые вложения

    с.250

    2038

    2516

    1334

    -1182

    -704 

    0,7 

    0,8

    0,4

    -0,4

    -0,3

    -704 

    -47,0

    -29,9

    2.5.Денежные средства

    с.260

    6181

    7365

    6525

    -840

    +344 

    2,3 

    2,3

    2,0

    -0,3

    -0,3

    +344 

    -11,4

    -21,3

    ИТОГО по разделу II

    с.290

    160120

    190409

    193099

    +2690

    +32979 

    58,4 

    59,8

    59,7

    -0,1

    +1,3

    +32979 

    +1,4

    +68,1

    Медленно реализуемые активы

    с.210+ 220+

    95652

    119377

    122509

    +3132

    +26857 

    35,2 

    37,5

    38,0

    +0,5

    +2,8

    +26857 

    +2,6

    +79,3

    Наиболее ликвидные активы

    с. 250 + 260

    8219

    9881

    7859

    -2022

    -360 

    3,0 

    3,1

    2,4

    -0,7

    -0,6

    -360 

    -20,5

    -51,2

    Величина финансово-эксплуатационных потребностей

    с. 210+ 230+ 240-620

    132751

    150822

    137241

    -13581

    +4490 

    48,4 

    47,3

    42,5

    -4,8

    -5,9

    +4490 

    -9,00

    -343,8

    Продолжение табл. 2

    Наименование статей

    Коды строк

    Абсолютные величины, тыс.руб.

    Относительные величины, %

     

    2001 г. 

     

    2002 г 

     

    2003 г 

    изменение

    2003 г к 2002 г.

    (+,-)

    изменение

    2003 г к 2001 г.

    (+,-)

     

    2001 г 

     

    2002 г 

     

    2003 г 

    изменение

    2003 к 2002 г

    (+,-)

    изменение 2002 к 2000 г.


     

    в %

    к величине итога

    2001 г 

    в%

    к величине на 2002 г

    в % к изменению итога баланса по сравнению 2003 г к

    2002 г.

    1

    2


     

    3

    4

    5

    6

    7

    8 

    9

    10

    11

    12 

    13

    14

    Стоимость имущества

    с.190 +290

    274055

    318669

    322619

    +3950

    +48564 

    100 

    100

    100

    0

    0

    +17,7 

    +1,2

    100

    III. Капитал и резервы 3.1.Уставный капитал

    с.410

    64286

    64286

    68504

    +4218

    +4218 

    23,5 

    20,2

    21,2

    +1,0

    -2,3

    +6,6 

    +6,6

    +106,8

    3.2.Добавочный и резервный капитал

    с. 420+430

    37481

    37481

    38023

    +542

    +542 

    13,7 

    11,8

    11,8

    0

    -1,9

    +1,4 

    +1,4

    +13,7

    3.3. Фонд социальной сферы и целевые финансирования

    с.440+ 450

    66844


     

     

    83555

     

    87588

     

    +4033

    +20744

    24,4 

     

    26,2

     

    27,1

     

    +0,9

    +2,7


     

    +31,0

     

    +4,8

     

    +102,1

    3.4.Нераспределенная прибыль

    с.460+ 470-465-475

    17415

    16476

    15575

    -901

    -1840 

    6,4 

    5,2

    4,8

    -0,4

    -1,6

    -10,6 

    -5,5

    -22,8

    ИТОГО по разделу III

    с.490

    173546

    201798

    206190

    +4392

    +32644 

    63,3 

    63,3

    63,9

    +0,6

    +0,6

    +18,8 

    +2,2

    111,2

    IV.Долгосрочные об-ства

    с.590

    6727

    7822

    7075

    -747

    +348 

    2,5 

    2,5

    2,2

    -0,3

    -0,3

    +5,2 

    -9,5

    -18,9

    V. Краткосрочные обязательства

    5.1.Заемные средства

     

     

    с.610

     

     

    68337

     

     

    79462

     

     

    59277

     

     

    -20185

     

     

    -9060 

     

     

    24,9 

     

     

    24,9

     

     

    18,4

     

     

    -6,5

     

     

    -6,5 

     

     

    -13,3 

     

     

    -25,4

     

     

    -511,0

    5.2. Кредиторская задолженность

    с.620

    22071

    25664

    47210

    +21546

    +25139 

    8,1 

    8,1

    14,6

    +6,5

    +6,5

    +113,9 

    +83,9

    +545,5

    5.3.Прочие обязательства

    с.630 + 640+

    650+660

    3374

    3923

    2867

    -1056

    -507 

    1,2 

    1,2

    0,9

    -0,3

    -0,3

    -15,0 

    -26,9

    -26,7

    ИТОГО по разделу V

    стр.690

    93782

    109049

    109354

    +305

    +15572 

    34,2 

    34,2

    33,9

    -0,3

    -0,3

    +16,6 

    +0,3

    +7,7

    Краткосрочные пассивы

    с.610+630, 660

    68337 

    79462

    59277

    -20185

    -9060 

    24,9 

    24,9

    18,4

    -6,5

    -6,5 

    -13,3 

    -25,4

    -511,0

    Всего заемных средств

    с.590 +690

    100509

    116871

    116429

    -442

    +15920 

    36,7 

    36,7

    36,1

    -0,6

    -0,6 

    +15,8 

    -0,4

    -11,2

    Итог баланса

    с.300 или с.700

    274055

    318699

    322619

    +3950

    +48564 

    100 

    100

    100

    0

    0 

    +17,7 

    +1,2

    100

    Рабочий капитал

    c.290 -690

    66338

    81360

    83745

    +2385

    +17407 

    24,2 

    25,5

    26,0

    +0,5

    +1,8 

    +26,2 

    +2,9

    +60,4

     

    Таблица 3

    Анализ ликвидности баланса ООО «Ком-Тур» за 2001/03 г.г

     

    АКТИВ

    2001 г 

    2002 г. 

    2003 г 

    ПАССИВ

    2001 г 

    2002 г. 

    2003 г 

    Наиболее ликвидные активы (А1)

    8219 

    9881

    7859

    Наиболее срочные обязательства (П1)

    22071 

    25664

    47210

    Быстрореализуемые активы (А2)

    54023 

    61151

    62731

    Краткосрочные пассивы (П2)

    68337 

    79462

    59277

    Медленно реализуемые активы (АЗ)

    97878 

    119377

    122509

    Долгосрочные пассивы (ПЗ)

    10101 

    11745

    9942

    Труднореализуемые активы (А4)

    113935 

    128260

    129520

    Постоянные пассивы (П4)

    173546 

    201798

    206190

    БАЛАНС

    274055 

    318669

    322619

    БАЛАНС

    274055 

    318669

    322619

     

    Результаты расчетов по данным анализируемой организации (табл. 2, 3) показывают, что в этой организации сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

    {А1 < П1; А2 < П2; А3 > П3; А4 < П4}.

    Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса как недостаточную. Сопоставление первых двух неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удастся поправить свою платежеспособность. Причем за анализируемый период возрос платежный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств (соотношение по первой группе). В 2001 г. соотношение было 0,38 к 1 (7 859 : 47 210), хотя теоретически достаточным значением для коэффициента срочности является соотношение 0,2 к 1. Обращает на себя внимание резкое сокращение (на 21 пункт) величины коэффициента срочности. В результате, в конце отчетного периода организация могла оплатить лишь 17% своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о стесненном финансовом положении. При этом, исходя из данных аналитического баланса (табл. 2), можно заключить, что причиной снижения ликвидности явилось то, что краткосрочная задолженность увеличилась более быстрыми темпами, чем денежные средства.

    Однако следует отметить, что перспективная ликвидность, которую показывает третье неравенство, отражает некоторый платежный излишек.

     

    3.2. Стратегический менеджмент в системе управления фирмы

     

    Как известно, основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

    Миссия ООО «Ком-Тур» – завоевание большей доли рынка туристических услуг Краснодарского края.

    С учетом сформулированной миссии ООО «Ком-Тур» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка; 2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений; 3) установление приемлемых цен на все виды услуг; 3) поиск и внедрение новейших технологий и услуг; 4) повышение квалификации сотрудников; 5) изучение потребностей клиентов.

    Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис. 5).

    Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

    Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

    «Дерево целей» ООО «Кому-Тур»

    012414 1755 6 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

    012414 1755 7 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 8 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 9 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

    012414 1755 10 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 11 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 12 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 13 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

    012414 1755 14 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 15 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 16 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

    012414 1755 17 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

    012414 1755 18 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 19 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

    012414 1755 20 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 21 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 22 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

     

     

    012414 1755 23 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 24 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 25 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

    012414 1755 26 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

    012414 1755 27 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 28 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

     

    012414 1755 29 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 30 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 31 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

    012414 1755 32 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 33 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях012414 1755 34 Стратегическое управление туристической фирмой в рыночных условиях

     

     

     

    Рис. 6 Дерево целей ООО «Ком-Тур»

     

    Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

    В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

    Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

    На рис. 6 показано, как цели ООО «Ком-Тур» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

    На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ООО «Ком-Тур»: 1) Выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой; 2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) Услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) Желание работать и добиться лучшего; 6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) Большой ассортимент предлагаемых , рассчитанный в основном на клиента; 9) Перестановки, изменения структуры предприятия

    Угрозы для ООО «Ком-Тур»: 1) Перебои и проблемы с предоставлением услуг; 2) Потеря клиентов; 3) Неподготовленность к работе в новых условиях; 4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) Уход с рынка туристических услуг; 6) Потеря партнеров; 7) Рост конкуренции на рынке туристических услуг; 8) Старые знания, неумение перестроиться; 9) Потеря хороших кадров; 11) Угроза банкротства; 12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ООО «Ком-Тур»: 1) Достаточно прочная позиция на рынке туристических услуг); 2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) Сплоченный коллектив единомышленников; 4) Хорошо развитая информационная база; 5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) Предоставление услуг нужных для населения; 8) Наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) Желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для ООО «Ком-Тур»: 1) Отсутствует система планирования и управления; 2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) Недостаточное обоснование проектов развития; 5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения
    функций.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

    Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 2).

    Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

    Те возможности предприятия ООО «Ком-Тур», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

    Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 3).

    Те угрозы предприятия ООО «Ком-Тур», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

    Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

    Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

    Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

    Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (Приложение 4).

    Из приложения 4 видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ООО «Ком-Тур» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения. Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

    Таким образом, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые
    заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

    Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

    Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

    К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

    Охарактеризуем основные из этих инструменты.

    Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

    Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

    Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

    После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

    Приведем примеры правил, которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана, ООО «Ком-Тур».

    1. Ежегодное повышение квалификации является обязательным для каждого сотрудника.

    2. Наличие специального образования.

    3. Внимательное отношение к требованиям каждого клиента.

    4. Сроки — это обещания, которые необходимо выполнять.

    Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

    Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

    Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

    Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

    1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

    2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

    3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

    4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

    5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

    Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии// Деньги и кредит №7, 2001.
  2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации.–М.: Прогресс, 2003.
  3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. –М.: Финансы и статистика, 2000.
  4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческим ресурсами.–М.: ИНФРА-М, 2002.
  5. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮРИТИ, 2004.
  6. Виханский О.С. Стратегическое управление.–М.: Гардарика, 2002.
  7. Виханский О.С., Наумов А.М., Менеджмент. -М.: Гардарика, 2003.
  8. Громкова М.Т. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
  9. Десслер Гари. Управление персоналом.–М.: БИНОМ, 1999
  10. Драчева Е.Л. Менеджмент/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2002.
  11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом.–М.: ГАНГ; Академия, 1999
  12. Иванцевич Дж. М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом.–М.: Дело, 2001
  13. КибановА.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. –М.: ГАУ, 1994.
  14. Коротков ЭМ. Концепция менеджмента. -М.: ДЕКА, 2003.
  15. Котлер Ф. Основы маркетинга. –М.: Прогресс, 2000
  16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 1999.
  17. Крылов Н. Наука управлять // Капитал. 1997. № 1. С.17 – 21.
  18. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2004
  19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: персонал.–М.: Дело, 2001.
  20. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. М., 1991.
  21. Спрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг.– М.: Ось-89, 1997.
  22. Свиридов Д. Общие принципы маркетингового анализа рынка туристских услуг // БТИ. 1998. № 5. С. 14– 21.
  23. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.–М.: Прогресс, 199.
  24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.–М.: ЮНИТИ, 2001.
  25. Управление персоналом организации/Под ред. А.И. Кибанова. –М.: ИНФРА-М., 2003.
  26. Ушаков Д.С. Прикладной туроперайтинг. М., 2004.
  27. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2003.

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.34MB/0.00225 sec

WordPress: 28.32MB | MySQL:118 | 5,309sec