Структура и основные компоненты стратегического корпоративного управления

<

012414 0428 1 Структура и основные компоненты стратегического корпоративного управленияОсновными этапами стратегического управления являются:

  1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
  2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
  3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
  4. Разработка и реализация стратегии.
  5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

    012414 0428 2 Структура и основные компоненты стратегического корпоративного управления

    Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

  • уровень корпорации,
  • уровень СЗХ (отделений),
  • функциональный уровень,
  • менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
  • Процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).
  • Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.
  • Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.
  • Стратегический менеджер — личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении «здоровья» всей организации при движении в определенном направлении.
  • Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован, искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.
  • Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента.
  • Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.
  • Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    4. ТЕХНОЛОГИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ В БИЗНЕС-СТРУКТУРАХ

    Методы и технологии стратегического менеджмента

    Вид работ (операций, действий)

    Методы, подходы, технологии

    Ситуационный анализ

    Макроокружение организации:

    • экономика и политика

    • технология и экология

    • правовое обеспечение

    • демография, общество

    • обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты

    • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки

    • PEST-анализ

    Непосредственное окружение(внешние связи, субъекты рынка):

    • заказчики

    • посредники

    • конкуренты

    • внешние влияния

    • общественность

    • поставщики

    • анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации

    • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)

    Собственно организация:

    • результаты реализации целей прошлой стратегии

    • оценка состояния маркетинговой совокупности

    • возможности, ресурсы

    • маркетинговая инфраструктура

    • сравнительный анализ «цели – план – факт – оптимизация – отклонения»

    • причинный анализ, пирамидальная структура

    • анализ, балльная оценка возможностей и способностей

    • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет

    Конфронтационный анализ(организация – конкуренция):

    идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности

    • анализ SWOT

    • методы сравнительного анализа

    Детальный анализ параметровмаркетинговой совокупности:

    • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен

    • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия

    • анализ доли торговых расходов

    • анализ цикла «продукция – рынок -товарооборот – прибыль – затраты»

    • анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств)

    • классификация продукции по П.Дракеру

    • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий

    • АВС-анализ, оптимум Парето

    Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков

    • причинный анализ

    • анализ SWOT, анализ портфеля заказов

    Прогнозы и предсказания

    • динамика окружения организации

    • динамика параметров рынка

    • динамика параметров организации

    • сценарий развития

    • нормативный метод

    • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей

    • операционные исследования, имитационные модели

    • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.

    Планирование целей

    • миссия организации, ее идентификация, путь развития

    • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков)

    • профилирование предложений

    • целевые приоритеты, целевые траектории

    • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров)

    • портфель заказов (план)

    • SWOT (план)

    • модели принятия решений, методы оценки вариантов

    • операционные исследования, моделирование

    • анализ риска

    • методы творческого мышления при стоимостном анализе

    • методы экспертных оценок

    План стратегических операций

    • выделение стратегических предпринимательских подразделений

    • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия

    • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности

    • формулирование стратегических вариантов

    • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков

    • коррекция на основе обратной связи

    • портфель заказов (план)

    • SWOT (план)

    • операционные исследования, моделирование

    • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей)

    • методы сетевого анализа

    • анализ риска

    • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа

    • методы экспертных оценок

    <

     

    Следовательно, организации работают с информацией, взятой прежде всего из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

    При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    5. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА, ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ ЭФФЕКТИВНУЮ РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ

     

    Современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования. Только в одних случаях это почти философская система, создаваемая десятилетиями, а в других она исчерпывается листком на стене, рекомендующим курение в отведенных для этого местах. Разумеется, нас интересует первая разновидность — культура, являющаяся визитной карточкой компании. Речь идет о нормах и ценностях, которые поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность не только для сотрудников, но и для партнеров по бизнесу, инвесторов.

    работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий. Несомненно, культура отдельно взятого сотрудника — первая составляющая в цельной системе корпоративной религии, она подготавливает идеальную почву для возделывания этой нивы.

    Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Подчеркнем, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса — от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

    Задача руководства — четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

    утверждение или корректировку определенного стиля управления;

    развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

    разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

    корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек — главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное предназначение и гарантия общего успеха.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    6. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

     

    Для достижения целей организационного развития требуется целостное и профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила, органи-зационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.). Модель изменений Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям.

    Левин разбил организа-ционные изменения на три последовательных шага:

  1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им)
  2.  Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового)
  3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов)

    В основе этой методологии лежит концепция «поля сил». Левин предложил рассматривать любую организацию или си-туацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами измене-ния. Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный этап как «размораживание».

    Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой — его отсутствие. Поэтому «размораживание» возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих. Главной задачей менеджера на этом этапе является создание ощущения необходимости изменений. Второй шаг в процессе осуществления перемен — собственно изменение — связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее распространенными и эффек-тивными способами осуществления организационных изменений являются: создание команд; консультирование по вопро-сам групповой динамики; разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия. Главной задачей менеджера на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

    Третьим и последним шагом в процессе плановых изменений является «замораживание». Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных средства встраивания нововведения в организацию. Это — поддержка высшего звена управления; подкрепление нововведе-ния и оценка результатов изменения. Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация изменения. В любой фиксированный момент времени организация обладает определенным набором бизнес-процессов, некоторым состоянием их развития (оптимальности, механизации, автоматизации и т.п.) и уровнем управления этими бизнес-процессами. Постоянное изменение внешних условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют организации в целях самосохранения совершенствовать свои бизнес-процессы, их качественные и количественные характеристики, а также степень соответствия текущим условиям ведения бизнеса.

    От того, как организация совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем. Такая постановка вопроса приводит руководство организаций к необходимости проведения постоянной работы в этом направлении, что говорит о существовании в организации неких бизнес-процессов, обеспечивающих выполнение этой работы. Эти метапроцессы (бизнес-процессы бизнес-процессов) наиболее часто выпа-дают из поля зрения тех руководителей, которые, сосредоточившись на конечной цели развития организации, забывают о процессе его осуществления.

    В любой организации существует два основных взаимосвязанных друг с другом метапроцесса:

    1. Метапроцесс управления бизнес-процессами отчетливо проявляется в тех организациях, которые осознали необхо-димость и перешли к целенаправленному управлению своими бизнес-процессами. Этот метапроцесс направлен на достиже-ние режима отказоустойчивой работы организации; про такие организации говорят, что они работают «как часы». Под отказоустойчивостью работы организации понимается ее способность выполнять свои функции в режиме 24х365 и быть невосприимчивой к возможным отказам одного или нескольких элементов ее структуры. В основе концепции отказоустойчивой работы в режиме 24х365 лежит положение о том, что организация должна выполнять существующий набор функций, соответствующий целям организации, при любых обстоятельствах в любое время суток (года) — счета будут приниматься, продукция отгружаться, сырье заказываться и т.п. Это концепция опирается на четкую, хорошо отлаженную и саморегулирующуюся систему организации и управления бизнес-процессами. Несмотря на то, что не у всех организаций есть необходимость работы в режиме 24х365, основные положения данной концепции имеют важное практическое значение и при традиционном режиме работы организации.

    2. Метапроцесс совершенствования бизнес-процессов в большинстве организаций хотя и существует под давлением внешних обстоятельств, но осуществляется неорганизованно (стихийно). Лишь те организации, которые включают совершенствование бизнес-процессов в свою стратегию, разрабатывают методологию и технику осуществления изменений, отслеживают их внедрение и успешно преодолевают барьеры организационных изменений, могут по праву говорить об управлении этим важнейшим метапроцессом. Выполняя этот метапроцесс, организация подобно живому организму через саморазвитие и самосовершенствование обретает свой собственный путь в жестокой борьбе за выживание.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    7. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

     

    При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

    • анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;

    • анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;

    • формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;

    • формирование финансово-инвестиционной стратегии;

    • формирование социальной стратегии;

    • разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.);

    • формирование стратегии развития персонала организации.

    После завершения формирования стратегии развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение.

    В общем случае организация должна сформировать не только полномасштабную стратегию деятельности и развития своего персонала, но и все остальные виды перечисленных стратегий высшего уровня.

    Возможна ситуация, когда времени для разработки стратегии развития недостаточно. В этом случае можно воспользоваться предельно упрощенной группировкой трудовых коллективов с точки зрения «степени их инновационности». Можно представить себе линейную шкалу (отрезок), в левой части которой отмечается трудовой коллектив с наиболее рутинным характером деятельности, а в правой — коллектив инновационного типа, активно реагирующий на изменения внешней среды путем принятия нестандартных, творческих решений. Внутренним точкам шкалы будут соответствовать иные промежуточные варианты.

    Характерными с этой точки зрения являются три основных типа трудовых коллективов.

    «Раннеиндустриальный», характеризующийся дисциплинарным механизмом реализации, нацеленностью на кооперацию усилий работников, осуществляемый иерархическим (линейным) руководителем.

    «Технократический», характеризующийся административно-экономическим механизмом, нацеленным на обеспечение функционирования социотехнических систем и осуществляемый линейно-функциональным иерархическим руководителем с помощью сочетания экономических, административных и мотивационных методов. Для социотехнических систем, к которым относится большинство производственных подразделений организации, решающее значение имеет правильная организация не только межличностных, но и человеко-машинных, эргономических взаимодействий.

    «Инновационный» тип трудового коллектива, характеризующийся состязательностью работников во главе с руководителем-лидером. Усилия руководителя направлены на обеспечение трех основных составляющих данного типа управления:

    • взаимодействия работников и групп в повседневном трудовом процессе;

    • активизации их творческого, личностного и организационного потенциала;

    • интеграции усилий работников, микроколлективов, ориентации персонала на реализацию целей организации и достижение конечного результата.

    Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей.

    Задачи управления развитием персонала, связанные с обеспечением интеграции усилий работников, заключаются в консолидации их интересов и интересов организации. Детальная регламентация, характерная для «доинновационных» форм управления, должна смениться интеграцией как естественной формой совместного функционирования работников и руководства.

    Успех любой производственной организации зависит от способности сотрудников усваивать и использовать новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала должна быть нацелена на подготовку работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

    Разработка стратегии и системы управления развитием персонала производственной организации возможна при наличии следующих основных предпосылок:

    • определения стратегических целей производственной организации, которые являются предпосылкой для планирования развития персонала на ближайшие годы;

    • формирования общей стратегии развития организации, позволяющей провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал для ее успешной реализации на практике;

    • оценки персонала для выяснения текущих способностей и возможностей сотрудников организации;

    • выяснения целей и задач, стоящих перед сотрудниками;

    • установления динамики требований к персоналу организации.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    9. СУЩНОСТЬ И КАТЕГОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОРПОРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

     

    Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.

    Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

    Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя их того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как и в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

    В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определённое будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

    Во-вторых, при нестратегичности управления выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

    Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

    Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

     

    012414 0428 3 Структура и основные компоненты стратегического корпоративного управления

    Структура стратегического управления

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 22.88MB | MySQL:121 | 1,689sec