Сущность системы стимулирования труда работников торговли в условиях рыночной экономики » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Сущность системы стимулирования труда работников торговли в условиях рыночной экономики

<

110113 0946 1 Сущность системы стимулирования труда работников торговли в условиях  рыночной экономики

1.1 Общие подходы и принципы стимулирования труда работников

Стимулирование деятельности персонала следует рассматривать в числе наиболее сложных задач, стоящих перед менеджером предприятия торговли. Успешность ее решения во многом определяется вниманием администрации к выработке программ активизации человеческого капитала. Они проектируются с учетом последних исследований поведения личности, внутренней и внешней информации о факторах, формирующих трудовое поведение, опыта, накопленного самой организацией и другими предприятиями отрасли в решении данной проблемы.

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

«Система – это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способных при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели» [23, с. 242].

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей. Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или недостижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели [4, с. 50].

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с

учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем [7, с. 32].

«Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления» [23, с. 242].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая, которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Они предполагают создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения [4, с. 51].

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем [4, с. 52]. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Основа любой системы стимулирования – показатели оценки, адекватно отражающие результативность работы персонала и механизм их увязки с вознаграждением. Управленческие решения в этой области должны учитывать психологию восприятия поощрения. Использование менеджером принципов, усиливающих воздействие стимулов на поведение персонала, позволяет при тех же затратах добиться более значимых результатов. К основным из этих принципов относятся:

1. Конкретность стимулирования. Вознаграждение работника осуществляется в соответствии с достижением определенных целей. Конкретные, понятные цели в наибольшей степени мобилизуют усилия персонала. Задачи целесообразно выражать конкретными цифрами или подробным описанием состояния, которое должно быть обеспеченно, с указанием срока достижения. Это позволяет однозначно идентифицировать результаты.

2. Оперативность стимулирования. Наиболее сильное обучающее воздействие оказывает вознаграждение, осуществляемое сразу по достижении результата. Чем больше времени проходит с момента окончания работы до вознаграждения, тем меньше оно ассоциируется с достигнутым результатом. Интерес к вознаграждению возрастает по мере сокращения срока подведения итогов. Например, в наибольшей степени формирует трудовое поведение продавца вознаграждение по итогам личной работы или работы всего отдела за день. Эффективно немедленное поощрение работника (даже незначительное) за проявленные успешные действия, закрепляющие нужное поведение.

3. Достижимость стимулирования. Каждый работник должен иметь реальные шансы на получение дополнительного вознаграждения. В условиях ограниченных ресурсов лучше подбирать менее дорогие награды, но премировать большее число работников. В этом случае общий эффект будет значительнее. Администрация торгового предприятия может использовать специальные приемы, позволяющие обеспечить доступность вознаграждения. Например, между работниками секции, реализовавшими дорогостоящий товар, может разыгрываться специальный приз.

4. Адаптивность стимулирования. Показатели, на основе которых стимулируется работник, должны учитывать его возможности, квалификацию, опыт. При изменении требований к работе, содержания труда требуется усиленная схема стимулирования, так как добиться изменения поведения значительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. После того, как нужное поведение сформировано, стимулирование можно ослабить.

5. Неожиданность вознаграждения. Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение. Поэтому наряду со сложившейся схемой стимулирования целесообразно использовать дополнительные стимулы, поддерживающие интерес к выполняемой работе.

6. Гласность вознаграждения. Гласное поощрение оказывает более сильное воздействие на поведение работника, так как позволяет реализовать одновременно несколько потребностей, в том числе и в публичном признании заслуг. Кроме того, гласное вознаграждение формирует поведение остального персонала за счет эффекта социального сравнения (человек достигает более значительных результатов, ориентируясь на лучшего работника, а не на показатели).

7. Разнообразие вознаграждения. Силу стимулирующего воздействия поддерживают разнообразные вознаграждения. Это обеспечивается за счет их разной мотивационной направленности и эффекта новизны при смене поощрения.

8. Направленность вознаграждения. Поощрение должно формировать поведение работника на будущее. Однако обучающее воздействие оказывают только положительные стимулы (похвала, благодарность, премия). Отрицательные стимулы (предупреждение, выговор, штрафные санкции) формируют у работника поведение, направленное на уход от проблемных, рискованных сфер деятельности, решения важных вопросов, которые с наибольшей вероятностью, могут привести к наказанию. Угроза наказания сковывает инициативу работника, заставляет скрывать неблагоприятную информацию от руководителя, что повышает риск ошибочных решений. Наказание не конструктивно, так как работник чаще всего находит оправдание допущенным просчетам и стремится переложить вину на других (ошибка атрибуции), что ухудшает психологический климат в коллективе.

Ситуационный принцип управления предполагает внимательный и творческий подход к реализации перечисленных выше рекомендаций. Конкретные решения принимаются исходя из специфических условий предприятия, особенностей персонала, с учетом ряда других факторов.

1.2 Виды стимулирования труда в торговле

 

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

110113 0946 2 Сущность системы стимулирования труда работников торговли в условиях  рыночной экономики

Вторым немаловажным видом является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим [14, с. 48].

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.

Материально-денежное стимулирование. Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности [29, с. 149].

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива [16, с. 42].

«Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей» [2].

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главной характеристикой премии как экономической категории является выполняемая ею форма распределения по результату труда.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач деятельности торгового предприятия.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности [21, с. 33].

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Социальное стимулирование. Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей:

1) ни один из материально-неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный;

2) многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия;

3) материально-неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью;

4) материально-неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования [21, с. 33].

Материально-неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную значимость, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материально-неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях.

Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности [25, с. 170].

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получают признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

— предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

— устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

— обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

— усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

— быть простым, доходчивым и понятным для работников;

— учитывать возрастающую общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

— не допускать обесценивания моральных стимулов [26, с. 42].

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

— наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

— шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

— моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

— о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

— вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

— поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;

— развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

— анализировать действенность стимулирования;

— точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников [26, с. 43].

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию [28, с. 87].

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда, что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Чрезвычайно важным фактором, влияющим на эффективность морального стимулирования является частота его применения, то есть чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называются элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк, фотография, значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

1.3 Формы стимулирования труда работников

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязи результатов деятельности со стимулами.

Раскроем каждую из форм (рисунок 2)

110113 0946 3 Сущность системы стимулирования труда работников торговли в условиях  рыночной экономики

 

Рисунок 2 – Формы организации стимулирования

Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования. Различие между опережающими и подкрепляющими формами стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

При опережающей форме, объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказалось ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

Преимущества подкрепляющей формы не требует специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитана на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.

Индивидуальная и коллективная формы стимулирования. Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом, то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключаются в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.

Позитивная и негативная формы стимулирования. Позитивная и негативная формы стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы. Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится отсутствие ориентации работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направленность работника на решение ежеминутных задач, что оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов, что предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков, будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течение трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

Общая и целевая формы. В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

2 Анализ организационно-экономической деятельности ЗАО «Черноморская строительная компания»

 

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

Предприятие «Черноморская строительная компания» было создано в 2002 году в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах, другими законодательными актами Российской Федерации, Уставом предприятия (Приложение 1).

Организационно-правовая форма – закрытое акционерное общество.

Полное фирменное наименование общества — Закрытое акционерное общество «Черноморская строительная компания».

Сокращенное фирменное наименование общества — ЗАО «Черноморская строительная компания».

Место нахождения общества: общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, Западный административный округ, ул. Чкалова, 93.

Целями деятельности Общества являются извлечение прибыли и расширение рынка товаров услуг.

Предметом деятельности Общества является:

– оптовая, розничная, комиссионная торговля;

– торгово-закупочная деятельность;

– оптовая торговля стройматериалами;

– оптовая торговля инструментами;

– оказание бытовых услуг населению;

– посредническая деятельность;

– изготовление строительных материалов и конструкций;

– производство и переработка продукции сельского хозяйства и продукции рыбного хозяйства;

– производство и закупка у населения сельскохозяйственной и другой продукции за наличный расчет;

– монтаж технологического оборудования;

– строительство холодильных камер;

– снабженческо-сбытовая деятельность;

– рекламные и рекламно-выставочные услуги, проведение презентаций;

– оказание экспертных, консультативных, представительских и рекламных услуг в сфере строительства, сельского хозяйства, экологии, туризма;

– реализация продукции полученной по бартеру;

– строительство промышленных и гражданских объектов;

– услуги по ремонту и техническому обслуживанию автотранспортных средств;

– организация АЗС;

– складские услуги;

– организация стоянок;

– заготовка и переработка древесины;

– общественное питание;

– внешнеэкономическая деятельность;

– монтаж, наладка, обслуживание теплотехнического и газового оборудования;

– монтаж, наладка систем вентиляции и кондиционирования воздуха;

Основным видом деятельности является оптовая торговля стройматериалами.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. В то же время в Уставе предприятия отмечено, что отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

Информацию о структуре органов управления ЗАО «Черноморская строительная компания» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

Высшим органом управления ЗАО «Черноморская строительная компания» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Общее руководство деятельностью ЗАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров.

Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган) (рисунок 3).

110113 0946 4 Сущность системы стимулирования труда работников торговли в условиях  рыночной экономики

Исполнительными органами Общества являются Правление и директор.

К компетенции Правления и директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров.

Заместитель коммерческого директора осуществляет отчетность перед коммерческим директором предприятия об обоснованности применения в предприятии мер стимулирования сбыта продукции.

Он также участвует в формировании положительного корпоративного образа предприятия, принимает участие в разработке рекламной политики.

В его обязанности также входит:

– установление и поддержание личных отношений с VIР-клиентами;

– формирование положительного корпоративного образа предприятия;

– осуществление координации деятельности предприятия с рекламным отделом;

– участие в разработке мероприятий, связанных с рекламированием предприятия и продукции;

– формирование материалов о предлагаемой к реализации продукции, услугах;

– установление и поддержание личных отношений с VIР-клиентами предприятия;

– контроль обоснованности и расчет экономического эффекта (прямые убытки, косвенная прибыль) применения мер стимулирования сбыта продукции в предприятии. Отчетность в установленном порядке перед коммерческим директором предприятия об обоснованности применения в предприятии мер стимулирования сбыта продукции;

– участие в формировании План-заданий предприятия;

– участие в формировании Программы поставки продукции предприятию;

– маркетинговый анализ рынка продукции и мер стимулирования сбыта продукции предприятия в регионах хозяйственной деятельности;

– анализ структуры продаж продукции в предприятии;

– участие в формирование персонала коммерческо-сбытовых подразделений предприятия;

– выполнение иных работ по указанию коммерческого директора предприятия;

На предприятии имеются следующие отделы:

– коммерческий отдел;

– финансовый отдел;

– отдел складирования и доставки;

– отдел технического обслуживания.

Коммерческий отдел. В функции отдела входит непосредственный поиск покупателей, заключение договоров и реализация продукции. В отделе работает шесть человек, которые подчиняются непосредственно коммерческому директору.

Финансовый отдел занимается бухгалтерским и налоговым учетом, оптимизацией налогообложения, контролем и управлением денежными потоками предприятия, расчетами с поставщиками и покупателями. Руководит отделом – главный бухгалтер, в подчинении которого находятся: заместитель главного бухгалтера, бухгалтер по расчетам, два бухгалтера по реализации товаров. Подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Отдел складирования и доставки занимается складированием, товарным учетом, отгрузкой и доставкой товаров по городу и краю. Руководит отделом заведующий складом, который также подчиняется непосредственно коммерческому директору. В отделе работают: два кладовщика, двенадцать грузчиков-стропальщиков, четыре водителя электрокары.

Отдел технического обслуживания занимается обслуживанием автопарка предприятия, энерго- и электрохозяйства, техническим обслуживанием помещений и территории предприятия, т.е. занимается вспомогательным производством, не участвуя непосредственно в основном виде деятельности, но обеспечивая стабильную работу предприятия. В отделе работают: механик, электрик, водитель легкового автомобиля и водитель грузового автомобиля, уборщик территории и служебных помещений. Руководит отделом коммерческий директор.

Как видим, организационная структура управления ЗАО «Черноморская строительная компания» относится к линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура – это наиболее широко распространенная структура для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

Проведем анализ действующей структуры управления на ЗАО «Черноморская строительная компания».

Согласно данным таблицы 1 организационная структура управления предприятия имеет как преимущества, так и недостатки. Данная структура управления характеризуется наличия аппарата управления, которые выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами в свою очередь порождает проблему межфункциональной координации. Именно поэтому следует рекомендовать развивать неформальные отношения (связи) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактические это будет являться попыткой выхода за рамки формальной структуры, не способной адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирования. К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести:

– более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников ЗАО;

– освобождение линейных руководителей ЗАО от решения чисто функциональных проблем;

Таблица 1 –Анализ линейно-функциональной структуры ЗАО «Черноморская строительная компания»

Преимущества

Недостатки

 

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов

3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля

4. Эффективность за счет специализации деятельности

5. Централизованный контроль за стратегическим решениями

6. Дифференциация и делегирования полномочий

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях

9. Улучшает координацию в функциональных областях

 

1. Усложняются взаимосвязи

2. Затрудняется координация

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации

4. Содействие узкой специализации подразделений

5. Трудности координации

6. Ограниченная возможность для развития менеджеров

7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями

8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

– возможности при необходимости привлекать консультантов и экспертов;

– исключение дублирования управленческих функций;

– развитие функциональной профессиональной компетентности.

К недостаткам следует прежде всего отнести следующее:

– замедленность технологического процесса принятия решений на ЗАО;

– склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;

– снижение прямой ответственности за результаты решений;

– тенденция к чрезмерной централизации;

– отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.

Но самым большим недостатком подобной линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

Следует признать тот факт, что применяемая линейно-функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия, основной вид деятельности которого – торговля. В виду невысокой численности персонала тенденция к чрезмерной централизации, относимую к недостатками следует признать на данном предприятии оптимальным решением эффективности управления. В данном случае руководящий центр является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.

2.2 Анализ основных экономических показателей

Основные экономические показатели предприятия ЗАО «Черноморская строительная компания» и их анализ представлены в таблице 2. Источниками информации служат: Отчет о прибылях и убытках за 2003 г. (Приложение 2), Отчет о прибылях и убытках за 2004 г. (Приложение 3).

Таблица 2 – Основные экономические показатели предприятия ЗАО «Черноморская строительная компания» за 2002 – 2004 гг., (тыс. руб.)

 

Наименование показателя

2002 г

2003 г

Абсолютное отклонение (+,-)

2003

к 2002 г

2004 г

Абсолютное отклонение (+,-)

2004 г

к 2003 г

Темп прироста

2003 г к 2002 г., %


Темп прироста 2004 г. к 2003 г, %


1. Выручка от продажи товаров

77162

172231

+95069

421682

+249451

223,2

+244,8

2. Валовая прибыль

731

5151

+4420

8018

+2867

704,7

155,7

3. Уровень валовой прибыли, в %

0,95

3,0

+2,05

1,9

-1,1

4. Коммерческие расходы

873

3569

+2696

6285

+2716

408,8

176,1

5. Уровень коммерческих расходов, в %

1,1

2,1

+1,0

1,5

+0,5

6. Прибыль (убыток) от продаж

-142

1582

+1724

1733

+151

1214,1

100,05

7. Уровень прибыли (убыток) от продаж, в %

-0,2

0,9

+1,1

0,4

-0,7

8. Прочие операционные доходы

880

1113

+233

2208

+1095

126,5

+198,4

9. Прочие операционные расходы

904

1280

+376

2086

806

141,6

163,0

10. Внереализационные расходы

0

31

+31

45

+14

100

145,2

11. Прибыль (убыток) до налогообложения

-166

-49

+117

— 908

-859

29,5

-1853,1

12. Налог на прибыль

13. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

-166

-49

+117

-908

-859

29,5

-1853,1

14. Уровень чистой прибыли (убытка) отчетного периода, в %

-0,2

-0,03

+0,17

-0,2

— 0,17

Проанализировав основные экономические показатели, следует отметить рост выручки от продаж с 77162 тыс. руб. до 421682 тыс. руб. Прирост выручки в 2003 году по сравнению с базовым годом составил +223,2 %, а на конец отчетного 2004 года – 244,8%. Наблюдается рост значительный рост валовой прибыли в абсолютном выражении с 731 тыс. руб. до 8018 тыс. руб. Уровень валовой прибыли составил 0,95% в 2002%, увеличился в 2003 году до 3,0%, и в 2004 году снизился на -1,1% и составил 1,9%. Положителен вклад прочих операционных доходов в структуру прибыли предприятия.

Прочие операционные расходы в 2002 году составляли 880 тыс. руб., в 2003 году их величина вырос на 233 тыс. руб. На конец 2004 году величина прочих операционных доходов выросла почти в 2 раза и достигла 2208 тыс. руб. Отметим, что в 2002 году внереализационные расходы отсутствовали. Уровень коммерческих расходов невелик как 2002 году – 1,1%, так и в 2003 году – 2,1%, и в 2004 году – 1,5%.

Прибыль (убыток) от продаж говорит об убыточности деятельности в 2002 году – составив отрицательную величину – 142 тыс. руб. В 2004 году прибыль от продаж выросла до 1733 тыс. руб. по сравнению с предыдущим 2003 годом, когда ее величина составляла 1582 тыс. руб. Уровень прибыли (убытка) от продаж составил в 2002 году отрицательную небольшую величину -0,2%, вырос в 2003 году до 0,9% и снизился до 0,4% в 2004 году. Предприятие не имело прибыли до налогообложения ни в 2002 году, ни в 2003, ни в 2004 годах и соответственно не уплачивало налоги на прибыль. Уровень чистого убытка в 2002 и 2004 годах составлял -0,2%, и снизился в 2003 году составив -0,03%.

Крайне негативным фактом является отрицательная динамика прибыли предприятия. Чистая прибыль предприятия отрицательна как в 2002 году, так в 2003 году и 2004 году, что говорит об неэффективности деятельности предприятия.

Для проведения анализа и оценки финансового состояния предприятия используются формулы бухгалтерской отчетности –бухгалтерский баланс за 2003 г (Приложение 4) и бухгалтерский баланс за 2004 г. (Приложение 5)

Важными показателями, которые характеризуют рыночную устойчивость предприятия являются коэффициенты финансовой устойчивости. Убыток предприятия в 2002 году составлял –166 тыс. руб., в 2003 году уже 49 тыс. руб., а концу 2004 года предприятие значительно ухудшило свое финансовое состояние и чистый убыток достиг 908 тыс. руб.

В соответствии с Распоряжением ФСДН РФ от 8 октября 1999 г. N 33-р следует отметить, что для установления наличия (отсутствия) признаков фиктивного банкротства определяется обеспеченность краткосрочных обязательств должника его оборотными активами.

Обеспеченность краткосрочных обязательств предприятия его оборотными активами определяется как отношение величины оборотных активов, за исключением налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (стр.290 — стр.220 формы N 1 бухгалтерской отчетности), к величине краткосрочных пассивов, за исключением доходов будущих периодов, фондов потребления и резервов предстоящих расходов и платежей (стр.690 — стр. 640 — стр.650 — стр.660 формы N 1 бухгалтерской отчетности). Данный показатель рассчитываем на весь исследуемый период:

Кобесп.2002 = (4371 – 502)/(4584 – 0 – 0 – 0) = 0,844;

Кобесп.2003 = (39879 – 806)/(40247 – 0 – 0 – 0) = 0,971;

Кобесп.2004 = (20281 – 1854)/(21617 – 0 – 0 – 0) = 0,852.

Так как рассчитанные показатели меньше единицы, то в соответствии с п. 9 указанного распоряжения, следует отметить отсутствие признаков фиктивного банкротства.

Проведем анализ ликвидность баланса предприятия.

Для анализа ликвидности баланса составляем таблицу 3. В графы этой таблицы записываются данные на начало и конец отчетного периода по группам актива и пассива. Сопоставляя итоги этих групп, определяют абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец отчетного периода. Более точно оценить ликвидность баланса можно на основе проведенного внутреннего анализа финансового состояния. В этом случае сумма по каждой балансовой статье, входящей в какую-либо из первых трех групп актива и пассива (см. группы А1—А3 и П1—П3), разбивается на части, соответствующие различным строкам превращения в денежные средства для активных статей и различным срокам погашения обязательств для пассивных статей: до 3 месяцев; от 3 до 6 месяцев; от 6 месяцев до года; свыше года.

Таблица 3– Анализ ликвидности баланса ЗАО «Черноморская строительная компания», тыс. руб.

АКТИВ

2002 г.


2003 г.

2004 г

ПАССИВ

2002 г.


2003 г.

2004 г

Наиболее ликвидные активы (А1)

98

1320

3

Наиболее срочные

обязательства (П1)

3434

25247

14295

Быстрореализуемые активы (А2)

1250

17781

13478

Краткосрочные пассивы (П2)

1150

15000

7322

Медленно реализуемые активы (А3)

3041

20778

6800

Долгосрочные пассивы (П3)

0

0

0

Труднореализуемые активы (А4)

48

119

63

Постоянные пассивы (П4)

-165

-249

-1273

БАЛАНС

4419

39998

20344

БАЛАНС

4419

39998

20344

Сопоставление итогов первой группы по активу и пассиву, т.е. А1 и П1 (сроки до 3 месяцев), отражает соотношение текущих платежей и поступлений. Сравнение итогов второй группы по активу и пассиву, т.е. А2 и П2 (сроки от 3 до 6 месяцев), показывают тенденцию увеличения или уменьшения текущей ликвидности в недалеком будущем. Сопоставление итогов по активу и пассиву для третьей и четвертой групп отражает соотношение платежей и поступлений в относительно отдаленном будущем. Анализ, проводимый по данной схеме, достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.

Результаты расчетов по данным анализируемой организации (табл. 3) показывают, что в этой организации сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

2002 г.:

 

{А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 > П4};

 

2003 г.:

 

{А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 > П4};

 

2004 г.:

{А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 > П4};

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса как недостаточную за весь период. Сопоставление первых неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удастся поправить свою платежеспособность. Причем за анализируемый период возрос платежный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств (соотношение по первой группе). Причиной снижения ликвидности явилось то, что краткосрочная задолженность увеличилась более быстрыми темпами, чем денежные средства.

Однако следует отметить, что перспективная ликвидность, которую показывает третье неравенство, отражает некоторый платежный излишек.

Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

Для анализа платежеспособности организации рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности. Они рассчитываются парами (на начало и конец анализируемого периода). Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).

 

Таблица 4– Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия ЗАО «Черноморская строительная компания»

 

Показатель

2002 г

2003 г

2004 г

Отклонение

2003 г к 2002 г.

<


Отклонение

2004 г к 2003 г.

1. Общий показатель ликвидности

0,408

0,502

0,489

+0,094

-0,013

2. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,021

0,049

0,001

+0,028

-0,048

3. Коэффициент «критической оценки»

0,294

0,475

0,624

+0,181

+0,149

4. Коэффициент текущей ликвидности

0,954

0,991

0,938

+0,037

-0,053

5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала

0,939

0,835

-0,104

6. Доля оборотных средств в активах

0,989

0,997

0,997

+0,008

0

7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Как видим, общий показатель платежеспособности далек от норматива как в базовом, так и в отчетном году. Если в 2003 году наблюдалась положительная тенденция, коэффициент общей платежеспособности вырос на +0,094, то к концу в 2004 году он снизился по сравнению с предыдущим годом на -0,013.

Коэффициент абсолютной ликвидности далек от установленного норматива как в 2002 году, так и в 2003 и 2004 годах. При этом следует отметить крайне низкий коэффициент абсолютной ликвидности – всего 0,001. Следовательно, в 2002 году предприятие могло погасить свою краткосрочную задолженность всего в размере 2,1%, в 2003 году эта величина увеличилась до 4,9%, но к концу 2004 года всего 0,1% своих краткосрочных обязательств сможет погасить.

Коэффициент «критической оценки» также далек от коэффициента «критической оценки» в течение всего исследуемого периода и говорит о том, что всего лишь незначительная часть краткосрочных обязательства ЗАО может быть немедленно погашена за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. На начало периода этот показатель составил 0,294. Но наблюдается рост данного показателя и на конец 2004 года он приблизился к нормативному значению в 0,7.

Коэффициент текущей ликвидности далек от норматива как на начало периода, так и в 2003 году, так и на конец 2004 года. Следовательно, мобилизовав все оборотные свои средства ЗАО сможет лишь незначительную часть своих текущих обязательств по кредитам и расчетам. А так как у предприятия значительна величина заемных средств, то у предприятие существуют значительные трудности с выплатой текущих платежей по кредитам.

Коэффициент маневренности функционирующего капитала в 2004 году нет возможности рассчитать, так как текущие активы превышают оборотные активы. В 2002 и 2003 годах наблюдается уменьшение показателя в динамике, что является положительным фактом и уменьшается часть функционирующего капитала, которая обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.

Доля оборотных средств в активах довольно значительна и превышает нормативное значение.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами не представляется возможным рассчитать, так как собственный капитал предприятия представляет собой отрицательную величину.

Таким образом, проанализировав финансовое состояние предприятия, следует признать ЗАО «Черноморская строительная компания» неплатежеспособным, недостаточно ликвидным, деятельность предприятия неэффективна и руководству предприятия необходимо принять меры к финансовому оздоровлению предприятия.

2.3 Анализ трудовых ресурсов предприятия

Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности, Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям, по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Профессионально-квалификационная структура персонала складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Под профессией обычно понимают вид (род) трудовой деятельности, требующей определенной подготовки. Квалификация характеризует меру овладения работниками данной профессией и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах, категориях. Тарифные разряды и категории также являются и показателями, характеризующими уровень сложности работ.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Порядок учета персонала определен Инструкцией по статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях, утвержденной Госкомстатом СССР 17.09.87, с изменениями, внесенными 13.12.90; 31.05.93; 14.09.93: Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и неосновной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и другие вопросы.

Структура кадров (персонала) – это соотношение численности различных категорий работающих.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

Проведенные расчеты сформируем в соответствующие таблицы.

Таблица 5 –Состав трудовых ресурсов ЗАО «Черноморская строительная компания» на 2004 год

Показатель

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Среднесписочная численность персонала, чел

38

100

Административно-управленческий персонал

6

15,6

коммерческий директор

1

2,6

Заместитель коммерческого директора

1

2,6

главный бухгалтер

1

2,6

Заместитель главного бухгалтера

1

2,6

Заведующий складом

1

2,6

Продолжение таблицы 5

Показатель

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Секретарь-делопроизводитель

1

2,6

Торгово-оперативный персонал

27

71,4

Менеджеры

6

16,4

Бухгалтер-кассир

2

5,2

Бухгалтер

1

2,6

крановщик

2

5,2

грузчик-стропальщик

12

31,6

водитель кара

4

10,4

Вспомогательный персонал

5

13

Механик

1

2,6

электрик

1

2,6

водитель легкового автомобиля

1

2,6

водитель грузового автомобиля

1

2,6

технический служащий

1

2,6

Из таблицы 5 видно, что на предприятии в 2004 года среднесписочная численность персонала составляла 38 человек. Из всего персонала значительный удельный вес составляет торгово-оперативный персонал – 71,4% или 27 человек, доля административно-управленческого персонала составляет 15,6% (6 человек). На ЗАО используется также вспомогательный персонал численностью 5 человек, удельный вес которого составил 13% в 2004 году. Таким образом, значительную долю занимает торгово-оперативный персонал, который непосредственно участвует в основной деятельности предприятия.

В таблице 6 проведен анализ численности и состав категорий работников, в следующей таблице 7 приведены данные по численности персонала по уровню образования.

Таблица 6 – Численность и состав категорий работников

 

Годы

Общая численность

В том числе по категориям

Административно-управленческий персонал

Торгово-оперативный персонал

Вспомогательный персонал

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

2003

35

4

11,4

26

74,3

5

14,3

2004

38

6

13

27

71,4

5

15,6

Проанализировав таблицу 6 следует отметить, что удельная структура исследуемого предприятия за два последних год изменилась путем увеличения удельного веса административно-управленческого персонала с 11,4% в 2003 г. до 13% в 2004 г. Удельный вес торгово-оперативного персонала снизилась с 74,3% до 71,4% в 2004 г. Удельная доля вспомогательного персонала наоборот увеличилась с 14,3% до 15,6% в 2004 г. Общая численность персонала увеличилась с 35 человек в 2003 г. до 38 человек в 2004 г. Следует отметить, что численность вспомогательного персонала не изменилась, а численность административно-управленческого персонала увеличилась на 2 человека, численность торгово-оперативного персонала выросла на 1 человека.

Необходимо также проанализировать персонала исследуемого предприятия ЗАО «Черноморская строительная компания» по уровню образования (таблица 7) и по половозрастному составу (таблица 8).

Таблица 7 – Анализ персонала ЗАО «Черноморская строительная компания» по уровню образования

Годы

Численность административно-управленческого персонала

В том числе имеют образование

Кандидат наук

Высшее

Средне-специальное

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

2003

4

1

25

2

50

1

25

2004

6

1

16,7

5

83,3

0

0

За исследуемый период в структуре персонала по уровню образования предприятия произошли изменения. Один человек, имеющий в 2003 году средне-специальное образование, закончил ВУЗ. Среди административно-управленческого персонала на 2004 года один человек имеет звание кандидата наук, пять человека имеют высшее образование.

 

Таблица 8 – Динамика и структура кадрового ресурса ЗАО «Черноморская строительная компания» по поло-возрастному признаку

Показатель

2003г

 

Уд.

вес,

%

2004г

 

Уд.

вес,

%

Отклонение

струк-туры, %

Абсол.

Относит, %

Мужчины

23

67,7

25

65,8

-2,1

+2

108,7

18 – 25

2

5,8

3

7,8

+2,0

+1

150,0

25– 30

8

17,5

9

23,7

+6,2

+1

112,5

30 – 35

5

21,7

5

13,1

+8,6

0

100

35– 40

4

11,4

4

10,8

-0,6

0

100

40– 45

3

8,4

2

5,2

-3,2

-1

66,7

45– 50

1

2,9

2

5,2

+8,1

+1

200

Женщины

12

32,3

13

34,2

-0,1

+1

108,3

18 – 25

2

5,8

3

7,8

+2,0

+1

150

25– 30

3

8,4

3

7,8

-0,6

0

100

30 – 35

4

11,4

4

10,8

+0,6

0

100

35– 40

2

5,8

2

5,2

-0,6

0

100

40– 45

1

2,9

1

2,6

-0,3

0

100

Среднесписочная численность персонала, чел

35

100

38

100

+3

+3

Проанализировав таблицу 8 следует отметить, что в половозрастной структуре персонала предприятия за исследуемый период произошли следующие изменения. Значительную долю в структуре персонала в 2003 и 2004 годах занимают мужская часть персонала 67,7 и 65,8% соответственно. Удельный вес женской части персонала предприятия увеличился с 32,3% в 2003 г. до 34,3% в 2004 г. Персонал предприятия молод. Основной возраст работающих находится в пределах от 18 до 45 лет. Среди мужчин и женщин преобладают работники в возрасте от 30 до 35 лет в 2003 г., соответственно 21,7% и 11,4%. В то же время структурный половозрастной состав персонала ЗАО несколько снизился за счет роста численности женской части коллектива предприятия.

Следует отметить, основные функции современных кадровых служб предприятия включают: управление профессиональным продвижением; формирование реального кадрового резерва и действенной работе с ним; планирование и анализ показателей по труду, учет расходов на персонал; изучение рынков трудовых ресурсов, изучение и анализ внутренних источников развития трудовых ресурсов; обеспечение социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращение конфликтов, удовлетворение трудом и его оплатой.

На исследуемом предприятии нет кадровой службы, вопросами приема и увольнения работников занимается директор предприятия, в функции которого входит также социальное и профессиональное развитие коллектива, предотвращение конфликтов, поиск при необходимости необходимых работников и специалистов, мотивация персонала и т.п.

Организацией и подбором кадров при необходимости также занимается лично директор предприятия. При этом следует отметить, что структура предприятия и соответствующее ему штатное расписание сформировано полностью и текучесть кадров на предприятии очень мала.

Каждый кандидат на работу в ЗАО проходит предварительный отбор путем первичного анализа документов кандидата, личного собеседования с директором и испытательного срока в два месяца, в течение которого проходит тестирование деловых, психологических и социальных качеств возможного работника. По окончании испытательного срока принимается решение о приеме на работу.

Директором используются инструменты сравнительной оценки кандидатов, к которым относят:

– конкурс на замещение вакантной должности.

– автобиография;

– аттестаты, дипломы, свидетельства;

– опросные листы персонала;

– листы по учету кадров.

Повторное собеседование перед принятием на работу проводит сам директор. Данное собеседование способствует окончательному решению о приеме на работу.

Завершая вторую главы выпускной квалификационной работы, следует отметить следующее. Исследуемое предприятие ЗАО «Черноморская строительная компания» финансово неустойчиво, неплатежеспособно. Отметим, что несмотря на наличие прибыли от основного вида деятельности – торговли, предприятие имеет убытки, вследствие нерациональной заемной политики и довольно высоких коммерческих затратах на текущую деятельность. По численности персонала предприятие относится к малым. В структуре персонала организации преобладает торгово-оперативный, высок удельный вес мужской части работников. Основной возраст работающих находится в пределах от 18 до 45 лет, что позволяет говорить о молодости всего персонала. На ЗАО отсутствует кадровой служба, ее функции непосредственно выполняет административно-управленческий персонал во главе с директором. Одним из основных факторов, который позволяет устранить выявленные недостатки, является построение на исследуемом предприятии эффективной системы стимулирования труда работников.

3 Система стимулирования труда как способ управления трудовым поведением работников

 

 

3.1 Анализ системы стимулирования труда работников ЗАО «Черноморская строительная компания»

В настоящее время в ЗАО «Черноморская строительная компания» работает тридцать восемь человек, включая директора.

Основной целью работы ЗАО «Черноморская строительная компания» является получение прибыли. Прибыль – это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

  • ее максимизацию;
  • получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
  • минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

    ЗАО «Черноморская строительная компания» ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли от продаж в компании обуславливается следующими факторами:

  • удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
  • позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
  • условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
  • публичная ответственность и имидж организации;
  • техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

    Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

    В ЗАО «Черноморская строительная компания» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

    Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

    В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

    Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

    В связи с этим дирекция ЗАО «Черноморская строительная компания» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи руководителю предприятия приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

    ЗАО «Черноморская строительная компания» работает непосредственно с более чем тремя фирмами-поставщиками в Москве и в Ростове-на-Дону, зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Исследуемое предприятие все более ориентируется на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самом предприятии выполняются лишь определенные операции. Поэтому можно говорить о возрастании усиления зависимости ЗАО «Черноморская строительная компания» от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между данным предприятием и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

    Потребителями ЗАО «Черноморская строительная компания» являются все среднеобеспеченные слои населения и различные организации края. В наше время важное значение приобретают различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж предприятия. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

    Влияние на ЗАО «Черноморская строительная компания» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

    Анализ всего вышесказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ЗАО «Черноморская строительная компания»:

    Сильные стороны:

  • установлены стабильные связи с основными потребителями;
  • установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;
  • перспективность и динамичность политики, которую проводит ЗАО «Черноморская строительная компания»;
  • знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке;
  • наличие опытного и квалифицированного персонала.

    Слабые стороны:

  • нехватка оборотного капитала для повышения прибыли;
  • ориентация на среднеобеспеченного потребителя.

    Возможности:

  • расширения номенклатуры товаров;
  • расширения сбытовой сети;
  • увеличения объема продаж;
  • выхода на новые региональные рынки;
  • поиск новых рыночных ниш (потребителей).

    Угрозы:

  • экономическая нестабильность (инфляция);
  • появление сильных конкурентов.

    Проанализировав рыночное положение предприятия, его слабые и сильные стороны, возможности и угрозы, оказывающие влияние на эффективность деятельности ЗАО «Черноморская строительная компания», перейдем к оценке механизма управления персонала.

    В управлении персоналом на ЗАО «Черноморская строительная компания» применяются следующие методы:

    Организационно-административные методы управления:

  1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
  2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

    Управление на предприятии ЗАО «Черноморская строительная компания» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором, контроль над их исполнением возложен на заместителя директора через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства и их целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

    На ЗАО применяются следующие экономические методы управления в виде материального стимулирования труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

    На ЗАО «Черноморская строительная компания» применяются следующие социально-психологические методы управления:

  3. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п. (данные виды затрат включаются в издержки обращения торгового предприятия).
  4. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

    Основное внимание на ЗАО «Черноморская строительная компания» уделяется материальным методам стимулирования (Приложение 6). Они наиболее типичны для российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора ЗАО «Черноморская строительная компания». Основные виды стимулирования, применяемые на исследуемом предприятии указаны в таблице 9.

    Таблица 9 – Виды стимулирования, применяемые на ЗАО «Черноморская строительная компания»

    Материальные

    Моральные

    — заработная плата

    — информирование о том, что происходит в компании

    — премии

    — оценка и поощрение хорошо выполненной работы (занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой и т.д.)
    — страхование сотрудников (обязательное медицинское и обязательное пенсионное)

    – система наказаний (устное замечание, предупреждение, выговор, устный выговор, выговор с занесением в личное дело, строгий выговор)

    — подарки к юбилеям и праздникам

    Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

    На ЗАО «Черноморская строительная компания» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

  5. месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;
  6. премирование за выполнение производственных показателей.

    Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль. Величина премии определяется в следующих процентах (таблица 10).

     

    Таблица 10 –Зависимость размера премиального фонда ЗАО «Черноморская строительная компания» от результата деятельности предприятия

    Валовая прибыль, тыс.руб.

    Процент премиального фонда %

    До 200

    От 100 до 350

    От 350 до 600

    От 600 до 900

    Свыше 1500

    10

    12

    15

    20

    25

     

    Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей:

    — выполнение плана по валовой прибыли;

    — выполнение предприятием плана реализации, который устанавливается на месяц и по итогам работы за год.

    Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

    Премиальный фонд распределяется в следующих размерах:

    20% – премия специалистов;

    10% – фонд директора;

    70% – премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника (менеджеров, кладовщика и т.д.)

    Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

    Расчет премии сотрудников производится по формуле

    Пр=ПФ*К; (1)

    где Пр – величина премии

    ПФ – премиальный фонд

    К – коэффициент трудового участия, который применяется равным:

    Коммерческий директор – 0,2

    Заместитель коммерческого директора – 0,15

    Главный бухгалтер – 0,1

    Заместитель главного бухгалтера – 0,08

    Заведующий складом – 0,06

    Менеджеры – 0,1

    Бухгалтер-кассир – 0,05

    Бухгалтер – 0,05

    Крановщик – 0,05

    Грузчик-стропальщик– 0,05

    Водители – 0,05

    Механик – 0,05

    Технический служащий – 0,01

    Вознаграждение по итогам работы за год – премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему реализации продукции (работ, услуг), уровню затрат на один рубль реализованной продукции. Следует отметить, что выплата вознаграждения по итогам года на ЗАО «Черноморская строительная компания» производится в целях повышения материальной заинтересованности работников предприятия, обеспечения наиболее полного вклада каждого в достижение конечных результатов работы, укрепления трудовой дисциплины и снижения текучести кадров. Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается всем работникам, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма ЗАО «Черноморская строительная компания». Вознаграждение не выплачивается:

    – временным работникам;

    – работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком;

    – работникам, уволенным с работы (подпункту «а», «б», «г» пункта 6 статьи 81 и пункты 7, 8, 9 статьи 81 ТК РФ);

    – работникам, имеющим на день издания приказа о выплате вознаграждения неснятое дисциплинарное взыскание (замечание, выговор);

    – работникам принятым с испытательным сроком и увольняемых в связи с неудовлетворительным результатом испытания.

    На исследуемом предприятии применяются доплаты за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда.

    Разовые выплаты из средств прибыли:

    1. Премии устанавливаются за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных заданий, достижение значительных результатов в совершенствовании технологии, за победу в трудовом соревновании.

    2. Премирование работников при представлении их к корпоративным наградам – занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой предприятия и т.д.

    Таблица 11 – Анализ фонда материального стимулирования ЗАО «Черноморская строительная компания»

    Наименование показателя

    2002 г

    2003 г

    2004 г

    Абсолютное отклонение (+,-)

    2003

    к 2002 г

    Абсолютное отклонение (+,-)

    2004 г

    к 2003 г

    Темп прироста

    2003 г к 2002 г., %


    Темп прироста 2004 г. к 2003 г, %


    1. Выручка от продажи товаров, тыс. руб.

    77162

    172231

    421682

    95069

    249451

    223,2

    244,8

    Продолжение таблицы 11

    Наименование показателя

    2002 г

    2003 г

    2004 г

    Абсолютное отклонение (+,-)

    2003

    к 2002 г

    Абсолютное отклонение (+,-)

    2004 г

    к 2003 г

    Темп прироста

    2003 г к 2002 г., %


    Темп прироста 2004 г. к 2003 г. %


    2. Численность работников, чел.

    25

    35

    38

    10

    3

    140

    108,6

    3. Производительность труда, руб./чел.

    3086,5

    4920,9

    11096,9

    1834,4

    6176

    159,4

    225,5

    4. Фонд оплаты труда, тыс.руб.

    125,5

    192,6

    298,1

    67,1

    105,5

    153,5

    154,8

    5. Средняя заработная плата работников, руб.

    5020

    5503

    7845

    483

    2342

    109,6

    142,6

    Из таблицы 11 видно, что темп роста производительности труда в 2003 г. составил 159,4%, что немногим больше роста фонда оплаты труда (153,5%). Аналогичное наблюдается в 2004 г. – производительность труда (225,5%) растет намного быстрее фонда оплаты труда на ЗАО «Черноморская строительная компания» (154,8%). Это свидетельствует о том, что руководство предприятия в значительной мере ориентируется на материальное стимулирование персонала, что подтверждает и рост среднего заработка на ЗАО с 5020 руб. в 2002 г. до 7845 руб. в 2004 г.

    На ЗАО «Черноморская строительная компания» применяются не только методы экономического и социально-психологического стимулирования, но и разработана система наказания. Условия эффективности применения мер наказания включают в себя:

  • Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.
  • Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
  • Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.
  • Неличностный характер.
    Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

    Меры наказания применяемые на ЗАО «Черноморская строительная компания»: устное замечание, предупреждение, выговор, устный выговор, выговор с занесением в личное дело, строгий выговор. В Приложениях 7,8 приведы приказы о дисциплинарных взысканиях по ЗАО Черноморская строительная компания» в форме выговора. Применение мер дисциплинарного взыскания ведет к лишению премиальных выплат, причитающихся работником за определенный период, полностью или частично.

    Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования на предприятиях ЗАО «Черноморская строительная компания» показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятий поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятий. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный на предприятиях стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Все возможности этих методов предприятиями полностью не использованы.

    С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих показателей.

    Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия – в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия – в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

    Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятия следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организацию корпоративных праздников.

    Проанализировав существующую систему стимулирования следует отметить следующие выявленные недостатки: явная недостаточность применения стимулирующих методов на предприятии с явным перевесом в сторону материального поощрения – месячного оклада и премирования по результатам деятельности всей организации, без учета персонального вклада работника. Премиальный фонд распределяется единолично руководителем ЗАО «Черноморская строительная компания». Довольно широко в качестве стимула выполнения управленческих воздействий руководством ЗАО применяется дисциплинарная ответственность. Крайне невелик объем применения организационно-стимулирующих методов, а также стимулов социально-психологического фактора.

    3.2 Совершенствование системы стимулирования труда

    Совершенствование методов экономического и социально-психологического стимулирования персонала ЗАО «Черноморская строительная компания» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

    Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

    Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

    Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, целесообразно предложить проведение проектирования системы материального стимулирования в следующей последовательности:

  • определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

  • собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

  • проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

  • рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

  • проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

    При проектировании данной системы на ЗАО «Черноморская строительная компания» следует применять следующие принципы управления материальным стимулированием:

    1. Критерии и показатели стимулирования труда должны быть установлены в соответствии с четкой формулировкой результатов, которые в конечном итоге руководство хотело бы получить от тех или иных работников и предприятия в целом.

    2. Показатели оценки целесообразно установить в количественном выражении.

    3. Для руководителей среднего и низших звеньев управления следует предусмотреть возможность принятия решений по вопросам стимулирования персонала их подразделений.

    4. При определении размеров и оптимального соотношения между основной и дополнительной (находящейся в зоне риска) частями оплаты труда требуется тщательный анализ факторов, отражающих специфику организации.

    5. Разработать программу эффективности стимулирования персонала.

    6. В программе стимулирования следует оговорить условия, при которых данная система будет иметь силу (при сохранении форм обслуживания, систем поставки товаров, профиля торговли и т. д.).

    Дополнительными факторами эффективности внедряемой системы являются:

    -полнота информации о принципах и механизме выплат, предоставляемой персоналу, и степень ее понимания;

    -отношение персонала к внедряемой системе;

    — ее соответствие ценностным установкам и социально-психологическому климату в коллективе.

    При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

    1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

    Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование торгового процесса за счет рационализаторской деятельности людей.

    2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), которые могут контролировать на своих рабочих местах.

    3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

    4. Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

    5. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия — это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

    Руководство организаций ЗАО «Черноморская строительная компания» в свою
    очередь уделило большое значение материальному стимулированию труда работников, но в настоящее время этого не достаточно. Оно также должно в полной мере предложить социальные и материальные льготы для своих сотрудников, основные составляющие которых приведены на рисунке 4.

     

     

     

     

    Основные виды материал

    ьного вознаграждения

    Заработная плата

     

    Бонусы

     

    Участие в прибылях

     

    Отсроченные платежи

     

    Участие в акционерном капитале

     

    Дополн

    ительные виды материального вознаграждения

    Оплаты затрат на содержание автомобиля

    Оплата транспортных расходов

    Оплата обучения

     

    Субсидии на питание

     

    Оплата расходов на обучение членов семьи работника организации

    Скидки на покупку товаров организации

    Оплата кредитов работников на покупку жилья, дорогостоящей техники, автомобилей и т.д.

    Формирование стипендиальных программ

    Оплата различных видов страхования работников и членов их семей

    Оплата отдыха

     

    Дополнительная оплата отпуска и работы в выходные дни

    Оплата членства в различных клубах (спортивных, социальных и т.д.)

    Дополнительная оплата по больничному листу

    Оплата медицинского обследования и лечения

    Дополнительные отчисления в различные фонды (сберегательные, пенсионные и т.д.)

    Дополнительная компенсация а участие в работе общественных организаций

    Виды нем

    атериального стимулирования

    Публичное объявление благодарности

     

    Вручение отличительного знака в организации (значки, форма одежды и т.д.)

     

    Совместное проведение нерабочего времени с руководством организации или подразделения (обед, отдых и т.д.)

    Поощрение свободным временем или свободным графиком работы

    Создание более комфортных условий труда (отдельный кабинет, служебный автомобиль и т.д.)

    Рисунок 4 – Основные составляющие предлагаемого компенсационного пакета работника ЗАО «Черноморская строительная компания»

    Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

    Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы.

    На предприятии ЗАО «Черноморская строительная компания»
    рекомендуется предложить ввести почасовую оплату труда и зависимость от процентного начисления премии (от количества заключенных и оплаченных контрактов на покупку), т.е. нужно разработать программу, в которой будет зафиксирована каждая продажа товара менеджером и от количества продаж будет начислена премия. В этом случае будет отражен труд каждого работника, их индивидуальный подход к каждому покупателю, заинтересованность в продажах и любезное отношение с каждым клиентом.


    Отправной точкой руководителя ЗАО «Черноморская строительная корпорация» должен быть план, который устанавливается для сотрудников по двум показателям:

  • обороту;
  • количеству продаж.

    Далее руководитель должен решать, каким образом устанавливать план: отдельно для каждого сотрудника, для отдела или для смены в целом.

    Введение такой системы приведет к повышению:

  • выручки;
  • эффективности труда;
  • уровня обслуживания;
  • отношения к работе;
  • организационной культуры;
  • эмоционального настроя работников.

    Чтобы предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

    Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

    На ЗАО «Черноморская строительная компания» в качестве социальных выплат и льгот как форма стимулирования персонала представляющая собой способ косвенного материального поощрения, должно способствует решению следующих задач:

    — включение в сферу управления персоналом ЗАО механизмов мотивации, основанных на удовлетворенности персонала условиями работы на данном предприятии;

    — формирование у персонала организации чувства преданности, ответственности за судьбу фирмы, в результате проявленных в отношении работников внимания, заботы;

    — использование дополнительных стимулов для закрепления на исследуемом предприятии наиболее ценных работников;

    — удовлетворение потребностей персонала в наиболее актуальных для сегодняшнего дня сферах жизнедеятельности (безопасность, здоровье, материальная поддержка в сложные, трагические периоды жизни);

    — решение задач налогового планирования.

    Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

    Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

    Механизм воздействия на поведение персонала данной формы стимулирования соединяет в себе элементы материальных и социально-психологических рычагов влияния. К числу наиболее значимых мероприятий стимулирования в этой области относят те, которые следует предложить к применению:

    1. Выплаты по пенсионным схемам (надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию).

    2. Выплаты и льготы, повышающие степень личной безопасности. В настоящее время их наличие наиболее актуально для значительной части работников. Применение данной формы способствует формированию чувства защищенности, уверенности в завтрашнем дне в случае болезни, несчастий, потери работы.

    3. Выплаты и льготы, направленные на удовлетворение социально-бытовых потребностей персонала, обеспечивающие условия для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях).

    4. Компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой труда, неудобствами и неблагоприятными его условиями (использование собственных технических средств, частые разъезды, повышенные психологические и физические нагрузки).

    5. Статусные выплаты и льготы, фиксирующие привилегии работникам в соответствии с заслугами или результатами труда.

    6. Другие выплаты и льготы, способствующие повышению жизненного уровня работников и формирующие чувство удовлетворенности условиями труда.

    Таким образом, в качестве дополнительных социально-экономических выплат и гарантий в настоящий момент на ЗАО «Черноморская строительная компания» с учетом статьи 25 Налогового кодекса России могут стать:

  • оплаченные праздничные дни;

  • субсидии на питание работников;

  • страхование работников по договорам обязательного страхования или по договорам добровольного страхования (медицинское и пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев на предприятии);

  • предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

  • помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

  • материальную помощь при лечении (льготные путевки в санатории, оплата профилактических медицинских обследований);

  • льготное кредитование на предприятии.

    При рассмотрении экономической ситуации в ЗАО «Черноморская строительная компания» следует отметить, что добиться серьезных успехов предприятию сегодня без непосредственного участия рядовых сотрудников невозможно. Руководство должно реализовывать инициативных сотрудников, поддерживать их и поощрять.

    Обновление действующей концепции системы стимулирования может придать предприятию новые силы. Чтобы процесс обновления системы был успешным, нельзя останавливаться на достигнутом. Надо все время искать, проверять и внедрять новые идеи, которые помогут работать еще эффективнее.

    Руководитель предприятия должен выяснить, каковы позиции всех работников предприятия. Люди работают лучше, когда понимают, зачем они это делают.

    Возможности карьерного роста менеджеров, и служащих весьма ограничены, поэтому зарплата этих работников должна состоять не только из одного оклада. Сотрудников, проработавших на этих должностях в течение нескольких лет, следует поощрять специальными надбавками, премиями, увеличением базовой ставки и т.д.

    Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала ЗАО необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

    Рассмотренные выше меры по совершенствованию системы стимулирования персонала на ЗАО «Черноморская строительная компания»
    неизбежно потребуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в стимулировании персонала:

  • поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
  • развитие системы управления конфликтами,
  • формирование и развитие организационной культуры.

    Рассмотрим подробнее возможности развития системы стимулирования в ЗАО «Черноморская строительная компания» в указанных направлениях.

    Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

    Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

    Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

    Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

    Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

    Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ЗАО «Черноморская строительная компания»:

    1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

    2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

    3. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

    4. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

    5. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

    В предложенной же для ЗАО «Черноморская строительная компания»
    улучшенной системе стимулирования персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и методы социально-психологической мотивации. Программа управления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

    В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

    1) Для формирования системы управления карьерой:

    – провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение;

    – на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

    2) Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива).

    Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. Применение предложенной системы стимулирования персонала позволит заинтересовать работников путем широкого использования как материальных методов стимулирования, так и социально-психологических, позволит учитывать и личный вклад каждого, сформирует у персонала организации чувства преданности и ответственности за судьбу фирмы, закрепить на предприятии наиболее ценных и профессиональных сотрудников.

    Проблема стимулирования персонала наиболее остро возникла в условиях российской экономики в рыночных условиях хозяйствования и связана с развитием частных форм хозяйствования. Если в ранее годы в нашей стране довольно широко применялось не только материально, но и морально-психологические стимулы работников предприятия, то в современных условиях многими руководителями практически полностью игнорируются все иные методы стимулирования, кроме материального. Между тем, стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня и не ограничивается материальным поощрением. Это свидетельствует об огромной актуальности избранной темы выпускной квалификационной работы, целью выполнения которой является разработка широкой системы стимулирования современного торгового предприятия в условиях российской экономики, включающей не только материальные стимулы, но и социально-психологические методы поощрения.

    Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

    Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

    Следует заметить, что немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
    Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

    На базе проведенного теоретического анализа сущности системы стимулирования труда работников предприятия в условиях рыночной экономики, в практической части в выпускной квалификационной работе проведена оценка существующей системы стимулирования на действующем предприятии г. Краснодара – ЗАО «Черноморская строительная компания».

    Первым этапом исследования было проведение экономического анализа исследуемого предприятия. Проанализировав основные экономические показатели, был отмечен рост выручки от продаж с 77162 тыс. руб. до 421682 тыс. руб. В то же время, крайне негативным фактом является отрицательная динамика чистой прибыли предприятия при положительной величине прибыли от продаж. Чистая прибыль предприятия отрицательна как в 2002 году, так в 2003 году и 2004 году, что говорит об неэффективности деятельности предприятия. Убыток предприятия в 2002 году составлял 166 тыс. руб., в 2003 году уже 49 тыс. руб., а концу 2004 года предприятие значительно ухудшило свое финансовое состояние и чистый убыток достиг 908 тыс. руб.

    В ходе финансового анализа было выявлена неэффективность деятельности предприятия, его финансовая нестабильность, и как следствие неплатежеспособность организации. Это подтверждает и общий показатель платежеспособности, который далек от норматива как в базовом, так и в отчетном году. Если в 2003 году наблюдалась положительная тенденция, коэффициент общей платежеспособности вырос на +0,094, то к концу в 2004 году он снизился по сравнению с предыдущем годом на -0,013. Коэффициент абсолютной ликвидности далек от установленного норматива как в 2002 году, так и в 2003 и 2004 годах. При этом следует отметить крайне низкий коэффициент абсолютной ликвидности – всего 0,001.

    В ходе выполнения анализа трудовых ресурсов ЗАО «Черноморская строительная компания» выяснено, что на предприятии в 2004 году среднесписочная численность персонала составляла 38 человек. Из всего персонала значительный удельный вес составляет торгово-оперативный персонал – 71,4% или 27 человек, доля административно-управленческого персонала составляет 15,6% (6 человек). На ЗАО используется также вспомогательный персонал численностью 5 человек, удельный вес которого составил 13% в 2004 году. Значительную долю в структуре персонала в 2003 и 2004 годах занимала мужская часть коллектива 67,7 и 65,8% соответственно. Персонал предприятия молод. Основной возраст работающих – в пределах от 18 до 45 лет. Таким образом, как видим значительную долю занимает торгово-оперативный персонал, который непосредственно участвует в основной деятельности предприятия.

    Вторым этапом исследования явилась оценка действующей системы стимулирования на ЗАО «Черноморская строительная компания» и совершенствование системы стимулирования труда персонала. Проанализировав существующую систему стимулирования, следует отметить следующие выявленные недостатки: явная недостаточность применения стимулирующих методов на предприятии с явным перевесом в сторону материального поощрения – месячного оклада и премирования по результатам деятельности всей организации, без учета персонального вклада работника. Премиальный фонд распределяется единолично руководителем ЗАО «Кубанская строительная компания». Довольно широко в качестве стимула выполнения управленческих воздействий руководством ЗАО применяется дисциплинарная ответственность. Крайне невелик объем применения организационно-стимулирующие методы, а также стимулы социально-психологического фактора.

    На ЗАО «Черноморская строительная компания» заработная плата включает в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда: месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии; премирование за выполнение производственных показателей.

    Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей: выполнение плана по валовой прибыли; выполнение предприятием плана реализации, который устанавливается на месяц и по итогам работы за год. Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

    В ходе совершенствования системы стимулирования персонала на ЗАО «Черноморская строительная компания» отмечено, что повышение эффективности применения методов экономического и социально-психологического стимулирования персонала ЗАО должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

    Нами предлагаются следующие мероприятия:

    1. Внедрение на предприятии ЗАО «Черноморская строительная компания» почасовой оплаты труда и зависимость от процентного начисления премии (от количества заключенных и оплаченных контрактов на покупку), т.е. нужно разработать программу, в которой будет зафиксирована каждая продажа товара менеджером и от количества продаж будет начислена премия. В этом случае будет отражен труд каждого работника, их индивидуальный подход к каждому покупателю, заинтересованность в продажах и любезное отношение с каждым клиентом.

    2. Внедрить широкую систему социально-психологических методов стимулирования. Общий список социальных выплат следует обсудить с работниками организации.

    Механизм воздействия на поведение персонала данной формы стимулирования должен соединять в себе элементы материальных и социально-психологических рычагов влияния, это:

    1. Выплаты по пенсионным схемам (надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию).

    2. Выплаты и льготы, повышающие степень личной безопасности. В настоящее время их наличие наиболее актуально для значительной части работников торговли. Применение данной формы способствует формированию чувства защищенности, уверенности в завтрашнем дне в случае болезни, несчастий, потери работы.

    3. Выплаты и льготы, направленные на удовлетворение социально-бытовых потребностей персонала, обеспечивающие условия для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях).

    4. Компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой труда, неудобствами и неблагоприятными его условиями (использование собственных технических средств, частые разъезды, повышенные психологические и физические нагрузки).

    5. Статусные выплаты и льготы, фиксирующие привилегии работникам в соответствии с заслугами или результатами труда.

    6. Другие выплаты и льготы, способствующие повышению жизненного уровня работников и формирующие чувство удовлетворенности условиями труда.

    3. Повышение внутренней организационной культуры предприятия:

    – корректировка поведения руководителя предприятия;

    – обучение персонала;

    – развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников;

    – широкое внедрение корпоративной символики;

    – формирование системы управления карьерой.

    Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. Применение предложенной системы стимулирования персонала позволит заинтересовать работников путем широкого использования как материальных методов стимулирования, так и социально-психологических, позволит учитывать и личный вклад каждого, сформирует у персонала организации чувства преданности и ответственности за судьбу фирмы, закрепить на предприятии наиболее ценных и профессиональных сотрудников.

     

    Список литературы

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32. — ст. 3301.
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. — 2001. — 31 декабря.
  3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. М., 1999. – 541 с.
  4. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. –М.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
  5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001.
  6. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 416 с.
  7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3. –М.: Гардарики, 2001. – 528 с.
  8. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000.
  9. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. Изд. 3, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.
  10. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.– СПб. и др.: Питер, 2000. – 451 с.
  11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. –Минск: БГЭУ, 2002. – 543 с.
  12. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1999.- 224 с.
  13. Климова Р. Н., Сорокина М. В., Шакланова Р. И. Организация материального стимулирования работников торговли: Учебное пособие.– СПб.: СПТЭИ, 2000. –29 с.
  14. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 1999. – 384 с.
  15. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 651 с.
  16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 704 с.
  17. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. / Под ред. И. И. Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. – 160 с.
  18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Мн., 2001. – 871 с.
  19. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: учеб. Пособие.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004.– 480 с.
  20. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.
  21. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А. Я. Кибанова и Л. В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999. – 352 с.
  22. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред, спец. учеб, заведений. Изд. 2, перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 1999. – 304 с.
  23. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред. А. Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. –295 с.
  24. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2003. — № 1. – С. 50 – 52.
  25. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. – С. 15 – 18
  26. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.– 2001.– № 11. – С. 14– 19.
  27. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.– 2003.– № 7. – С. 48– 49.
  28. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.– 1999. – №1. С. 5 – 7.
  29. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2003. – №4. – С. 23 – 34
  30. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.– 2003.–№ 10. – С. 29– 31.
  31. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2003.- № 5. — С. 33-36.
  32. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5. С. 20– 21.
  33. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.-– 2000.- № 1. – С. 169– 174.
  34. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.– 2003.– № 3. – С. 41– 44.
  35. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.– 2003.– № 2. – С. 83– 88.
  36. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.– 2003.– № 12. – С. 87– 92.
  37. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.– 2000.– № 2. – С. 66 – 70.
  38. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом.–2000.-– № 6. – С. 26 – 31.
  39. Литвинюк А. А. Если персонал не заинтересован в работе // Современная торговля, 2001. № 7. – С. 32 – 34.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.31MB/0.00249 sec

WordPress: 25.34MB | MySQL:121 | 5,042sec