Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

<

012414 0434 1 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

1.1. Понятие и сущность системы стимулирования

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Система – это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели1.

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей. Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или недостижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.

Сущность принципа системности заключается в рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности.

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления1.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

 

1.2. Виды и формы стимулирования в торговле

 

1.2.1 Виды стимулирования

 

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются сов сей совокупностью этических т нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.

012414 0434 2 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования


Материально-денежное стимулирование. Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности1.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200– 300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности1.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей1.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Социальное стимулирование. Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В четвертых, материально неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях.

Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям1:

— предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

— устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

— обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

— усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

— быть простым, доходчивым и понятным для работников;

— учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

— недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

— наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

— шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

— моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

— о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

— вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

— поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;

— развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

— анализировать действенность стимулирования;

— точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности.

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

 

1.2.2. Формы стимулирования

 

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

012414 0434 3 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

 

Раскроем каждую из форм.

Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования. Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.

Индивидуальная и коллективная формы стимулирования. Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.

Позитивная и негативная формы стимулирования. Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы. Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

Общая и целевая формы. В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КОНТЕК-ЮГ»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Исследуемое предприятие «Контект-Юг» имеет организационно – правовая форму в виде общества с ограниченной ответственностью и относится к малым предприятиям. Предприятие расположено по адресу: 350080, г. Краснодар, Карасунский административный округ, ул. Селезнева, 76.

Общество с ограниченной ответственностью «Контек-Юг» является коммерческой организацией, созданной по решению Учредителей.

В своей деятельности ООО «Контек-Юг» руководствуется Уставом, Учредительным договором, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом Российской Федерации.

Основными целями создания и деятельности ООО «Контек-Юг» являются дальнейшее насыщение потребительского рынка товарами, работами и услугами, расширение конкуренции, внедрение достижений научно-технического прогресса и извлечение прибыли.

Виды деятельности: торгово – закупочная, посредническая деятельность в сфере реализации товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, продукции сельского хозяйства, а также другой продукции, производство и электромонтажные работы промышленных и бытовых сооружений и оборудования, строительство автомобильных дорог, стоянок автотранспорта, автозаправок и их содержание, тепломонтажные работы и сервисное обслуживание смонтированного оборудования, оказание услуг населению, производство товаров народного потребления, фармацевтическая деятельность, оптовая и розничная реализация медикаментов и предметов медицинского назначения, осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности, закупка продукции сельского хозяйства у населения, предприятий, организаций за наличный и безналичный расчет, осуществление операций с недвижимостью, кроме залоговой, изготовление и реализация металло – конструкций и изделий из металла, производство и реализация запасных частей к автомобилям, ремонт и техническое обслуживание автомобилей, автосервис, оказание транспортных услуг физическим и юридическим лицам, копирование и тиражирование печатных, аудио – видео и иных материалов, оказание копировально – множительных услуг, организация различных хозяйств по производству, переработке и реализации сельскохозяйственной продукции, а также заготовка и хранение пищевой и иных видов продукции, организация и эксплуатация пунктов общественного питания, в том числе кафе, баров и ресторанов, изготовление изделий народных промыслов, предметов изобразительного и декоративного прикладного искусства, проведение инженерно – строительных изысканий, производство, закупка и реализация лекарственных трав, ягод, плодов, также торговля медицинским оборудованием (по лицензии), информационная, включая разработку и внедрение программного обеспечения, консультационная, выставочная деятельность по различным областям искусства, техники, науки и экономики, организация школ автомобильной подготовки по обучению населения правилам автомобильного вождения на различных видах автомобильного транспорта, складские услуги, организация гостиничного хозяйства, создание, проектирование, строительство, эксплуатация офисов, гостиниц, ресторанов, производство монтажных и пусконаладочных работ, доводка и пуск в эксплуатацию сложной и наукоемкой продукции, организация выставок – продаж, аукционов, ярмарок, лотерей, игорное дело, благотворительная деятельность.

На данный момент ООО «Контек-Юг» осуществляет розничную реализацию, установку и послепродажное обслуживание своей продукции.

Перечень товаров, реализуемых ООО «Контек-Юг»:

бассейны корпусные, верхнее покрытие, водные аттракционы;

лестницы;

материалы для облицовки; оборудование для чистки;

оборудование для фильтрации; оборудование для циркуляции; осушители воздуха; системы обогрева воды;

фурнитура;

средства по уходу за водой;

саунные кабинки;

электрокаменки;

дровяные печи;

вентиляционное оборудование;

погонажные и столярные изделия;

текстиль;

аксессуары;

приборы.

Режим работы: предприятие работает ежедневно, кроме воскресенья и праздничных дней. Часы работы: с 9.00 до 18.00.

Источники формирования капитала ООО «Контек-Юг»: вклады Участников, доходы, полученные от реализации продукции, работ и услуг, банковские кредиты, иные источники, не запрещенные законодательством России.

Все имущество и средства, приобретенные предприятием по любым основаниям, включая вклады Участников, являются собственностью предприятия.

Уставный капитал предприятия является частью имущества (чистых активов) предприятия, гарантирующего интересы его кредиторов, и определяет его минимальный размер для этой цели без предметной конкретизации состава имущества, относящегося к Уставному капиталу.

Уставный капитал предприятия оценивается в сумме 8400 (восемь тысяч четыреста рублей) и состоит из долей Участников (Учредителей).

Покупатели: покупателями являются как юридические, так и физические лица.

Формы обслуживания: индивидуальное обслуживание покупателей,

Численность: на предприятии ООО «Контек — Юг» работает 15 человек.

Формы регулирования трудовых отношений: работа на предприятии строится на основе трудового договора. Трудовой договор представляет собой соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнить работу по определенной специальности с подчинением внутреннему распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде. Трудовой договор на данном предприятии заключается на определенный срок не более пяти лет.

Форма оплаты труда:
сдельно-премиальная. Начисление заработной платы производится в соответствии со штатным расписанием. Премия в размере 30% выплачивается при условии выполнения плана продаж и соблюдения трудовой дисциплины.

012414 0434 4 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

ООО «Контек-Юг» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки , утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

В компетенцию ревизионной комиссии входит:

проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

— подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

ООО «Контек-Юг» обязано хранить следующие документы:

учредительные документы, внесенные в учредительные документы изменения и дополнения;

документы, подтверждающие права Общества на имущество находящееся на балансе;

внутренние документы общества; документы бухгалтерского учета; документы бухгалтерской отчетности;

протоколы собраний учредителей общества; иные документы, предусмотренные внутренними документами общества.

ООО «Контек-Юг» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Все вопросы, не урегулированные Уставом предприятия, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

Перейдем к анализу основных экономических показателей деятельности организации.

 

2.2. Анализ основных экономических показателей

 

Основные экономические показатели предприятия ООО «Контек-Юг» и их анализ представлен в табл. 1.

Анализ каждого слагаемого прибыли предприятия имеет не абстрактный, а вполне конкретный характер, потому что позволяет учредителям и акционерам, администрации выбрать наиболее важные направления активизации деятельности организации.

 

Таблица 1

Анализ основных экономические показателей предприятия ООО «Контек-Юг» за 2001/03 гг., тыс. р.

 

 

 

Наименование показателя

 

 

 

2001 г

 

Уровень в % к выручке в 2001 г


 

 

 

 

2002 г

Абсолютное отклонение (+,-)

2002

к 2001 г

Уровень в

% к выручке в 2002 г

 

 

2003 г

Уровень в

% к выручке в 2002 г

Абсолютное отклонение (+,-)

2003

к 2001 г

 

Темп прироста 2003 г к 2001 г., %


 

 

Темп прироста 2003 г. к 2002 г, %


 

Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей

24758

100

71779


 

+47021

100

76258

100

+4479

+208

+6

В том числе: от продажи

24758

100

71779

+47021

100

76258

100

+4479

+208

+6

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг


 

23034

93,1

66318

+43284

92,4

69935

91,7

+3617

+203,6

+5,5

В том числе: проданных товаров

23034

93,1

66318

+43284

92,4

69935

8,3

+3617

+203,6

+5,5

Валовая прибыль

1724

6,9

98

5461

-1183

7,6

6323

8,3

+862

266,8

+15,8

Коммерческие расходы

958

3,9

2102

+1144

2,9

371

0,5

-1731

-61,3

-82

Прибыль (убыток) от продаж

766

3,1

3359

+2593

4,7

3952

5,2

+593

+415,9

+17,7

Проценты к получению

0 

0

0 

0

0

30

0,04

+30

+100

+100

Проценты к уплате 

0 

0

0 

0

0

115 

0,16

+115

+100

+100

Прочие операционные доходы

0

0

428

+428

0,6

0

0

-428

+100

-100

 

 

Продолжение табл. 1

 

 

 

 

Наименование показателя

 

 

 

2001г

 

Уровень в % к выручке в 2001г


 

 

 

 

2002г

Абсолютное отклонение (+,-)

2002

к 2001 г

Уровень в

% к выручке в 2002 г

 

 

2003 г

Уровень в

% к выручке в 2002 г

Абсолютное отклонение (+,-)

2003

к 2001 г

 

Темп прироста 2003 г к 2001 г., %


 

 

Темп прироста 2003 г. к 2002 г, %


 

Прочие операционные доходы

0

0

428

+428

0,6

0

0

-428

+100

-100

Прочие операционные расходы

67

0,3

740

+673

1,0

75

0,1

-665

+11,9

-89,9

Прочие внереализационные доходы

0

0

77

+77

0,1

47

0,06

-30

+100

-39,0

Прочие внереализационные расходы

0

0

142

+142

0,2

100

0,14

-42

+100

-29,6

Прибыль (убыток) до налогообложения

699

2,8

2982

+2283

4,2

3739

1,9

+842

+434,9

+25,3

Налог на прибыль (н/п)

245

1,0

751

+506

1,1

988

1,3

+237

+303,3

+31,6

Прибыль (убыток) от обычной деятельности

454

1,8

2231

+1777

3,1

2751

3,6

-520

+505,6

+23,3

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)

454

1,8

2231

+1777

3,1

2751

3,6

-520

+505,6

+23,3

 

 

Таким образом, за исследуемый трехгодовой период наблюдается рост выручки от продажи в 2003 году на 208% по сравнению с базовым 2001 г. Следует заметить, что в отчетном году наибольший рост всех показателей по сравнению с базовым годом порядка нескольких раз, что связано с ростом всего объема товарооборота. Рост показателей по сравнению с предыдущем годом (2002 г) незначителен. Так выручка от продаж возросла всего на 6%. Следует отметить, что в 2003 году предприятие получило проценты в размере 30 тыс. руб., и были выплачены проценты за полученные кредиты в сумме 115 тыс. руб. В 2002 году появляется статья прочих операционных доходов в сумме 428 тыс. руб. В 2002 году произошел рост прочих операционных расчетов – 740 тыс. руб., что на 673 тыс. руб. больше базового периода и 665 тыс. руб. в 2003 г.За исследуемый период возросла величина чистой, нераспределенной прибыли с 454 тыс. руб. по итогам работы 2001 года до 2751 тыс. руб. в 2003 году, то есть рост составил 23,3% за исследуемый период

Для проведения анализа и оценки финансового состояния предприятия используются формулы бухгалтерской отчетности – форма 1 «Бухгалтерский баланс» и форма 2 «Отчет о прибылях и убытках» (см. Приложение).

Важными показателями, которые характеризуют рыночную устойчивость предприятия являются коэффициенты финансовой устойчивости.

Таблица 2

Показатели финансовой устойчивости

 

Наименование показателя

 

Способ расчета

Нормальное ограничение

Пояснения

Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)

012414 0434 5 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

Не выше 1,5 

Показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования

012414 0434 6 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

Нижняя граница 0,1;

Опти-мально

0,5

Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников

 

Продолжение табл. 2

 

Наименование показателя

 

Способ расчета

Нормальное ограничение

Пояснения

Коэффициент финансовой независимости (автономии)

012414 0434 7 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

0,4-0,6

Показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования

Коэффициент финансирования

012414 0434 8 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

> 0,7

Показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных, а какая — за счет заемных средств

Коэффициент финансовой устойчивости

012414 0434 9 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

≥0,6

Показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников

 

 

Таблица 3

Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Контек-Юг»

Показатель

 

На начало 2001 г

 

На начало 2002 г

 

На конец 2003 г

Отклонение

2002 г к 2001 г.


 

Отклонение

2003 г к 2002 г.

Коэффициент капитализации (U1)

1,22

1,06

2,1

-0,16

+1,04

Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования (U2)

0,37

0,29

0,26

-0,12

-0,03

Коэффициент финансовой независимости (U3)

0,45

0,34

0,32

-0,11

-0,02

Коэффициент финансирования (U4)

0,64

0,51

0,48

-0,13

-0,03

Коэффициент финансовой устойчивости (U5)

0,45

0,34

0,32

-0,11

-0,02

 

Однако коэффициент соотношения собственных и заемных средств дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Этот показатель необходимо рассматривать в увязке с коэффициентом обеспеченности собственными средствами (U2). Он показывает, в какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Уровень этого коэффициента сопоставим для организаций разных отраслей. Независимо от отраслевой принадлежности степень достаточности собственных оборотных средств для покрытия оборотных активов одинаково характеризует меру финансовой устойчивости. В тех случаях, когда U2> 50%, можно говорить, что организация не зависит от заемных источников средств при формировании своих оборотных активов. Когда U2< 50%, особенно если значительно ниже, необходимо оценить, в какой мере собственные оборотные средства покрывают хотя бы производственные запасы и товары, так как они обеспечивают бесперебойность деятельности организации.

У исследуемого предприятия коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость в основном имеют тенденцию к снижению. Коэффициент капитализации в 2001 и 2002 годах не превышал нормативного значения равного 1,5, а в 2002 году даже уменьшился по сравнению с базовым на -0,16, но к концу 2003 году превысил норматив и составил 2,1. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования лежит в нормативным предела от 0,1 до 0,5, но имеет тенденцию у снижению. За исследуемый период он снизился на — 0,13, но он не достиг минимального предела. Коэффициент финансовой независимости также имеет тенденцию к снижению. Если он в 2001 году был равнее нормативному значению 0,45, то уже с 2002 года он понизился и не достигает норматива. Эта тенденция снижения данного коэффициента продолжилось и в отчетном, 2003 году. Следующий коэффициент финансирования не достигает нормативного показателя 0,7 ни в базовом 2001 году, ни в 2002 году, ни в отчетном, 2003. При этом коэффициент финансирования снизился до значения 0,48. Коэффициент финансовой устойчивости также не достигает норматива равного 0,6 и более.

Следовательно, исследуемое предприятие ООО «Контек-Юг» финансово зависимо, недостаточно устойчиво. В организации наблюдается неустойчивое финансовое состояние.

В целях более полного анализа пассивов предприятия следует подробнее исследовать структуру краткосрочных обязательств.

Проведем анализ ликвидность баланса предприятия.

Для анализа ликвидности баланса составляем табл. 4. В графы этой таблицы записываются данные на начало и конец отчетного периода по группам актива и пассива. Сопоставляя итоги этих групп, определяют абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец отчетного периода.

<

Условия абсолютной ликвидности:

  • А1³П1 – соотношение краткосрочных финансовых вложений и денежных средств с кредиторской задолженностью (сроком до 3 мес.);
  • А2³П2 – соотношение дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. После отчетной даты) с заемными средствами и прочими краткосрочными пассивами (сроком от 3 до 6 мес.);
  • А3³П3 – соотношение запасов, НДС по приобретенным ценностям, дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются более чем через 12 мес. После отчетной даты), а также прочие оборотные активы к долгосрочным пассивам, расчетам по дивидендам, доходам будущих периодов, фондом потребления, резервам предстоящих расходов и платежей в относительно отдаленном будущем;
  • А4≤П4 – соотношение внеоборотных активов к капиталам и резервам в отдаленном будущем

    Более точно оценить ликвидность баланса можно на основе проведенного внутреннего анализа финансового состояния. В этом случае сумма по каждой балансовой статье, входящей в какую-либо из первых трех групп актива и пассива (см. группы А1—А3 и П1—П3), разбивается на части, соответствующие различным строкам превращения в денежные средства для активных статей и различным срокам погашения обязательств для пассивных статей: до 3 месяцев; от 3 до 6 месяцев; от 6 месяцев до года; свыше года.

    Так группируются, в первую очередь, суммы по статьям, отражающим дебиторскую задолженность и прочие активы, кредиторскую задолженность и прочие пассивы, а также краткосрочные кредиты и заемные средства.

    Для распределения по срокам превращения в денежные средства сумм по статьям раздела II актива используются величины запасов в днях оборота. Далее суммируются величины по активу с одинаковыми интервалами изменения ликвидности и величины по пассиву с одинаковыми интервалами изменения срока погашения задолженности. В результате получаем итоги по четырем группам по активу (не считая трудно реализуемых активов и постоянных пассивов).

    Анализ ликвидности баланса сводится к проверке того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств.

    Таблица 4

    Анализ ликвидности баланса ООО «Контек-Юг»

     

    АКТИВ

    На начало 2001 г.


     

    На начало 2002 г.

    На конец 2003 г

    ПАССИВ

    На начало 2001 г.


     

    На начало 2002 г.

    На конец 2003 г

    Наиболее ликвидные активы (А1)

    18

    42

    46

    Наиболее срочные

    обязательства (П1)

    772

    2380

    7350

    Быстрореализуемые активы (А2)

    12

    2991

    7137

    Краткосрочные пассивы (П2)

    0

    2014

    0

    Медленно реализуемые активы (А3)

    1191

    3156

    2684

    Долгосрочные пассивы (П3)

    0

    0

    0

    Труднореализуемые активы (А4)

    182

    444

    985

    Постоянные пассивы (П4)

    631

    2239

    3502

    БАЛАНС

    1403

    6633

    10852

    БАЛАНС

    1403

    6633

    10852

     

    Сопоставление итогов первой группы по активу и пассиву, т.е. А1 и П1 (сроки до 3 месяцев), отражает соотношение текущих платежей и поступлений. Сравнение итогов второй группы по активу и пассиву, т.е. А2 и П2 (сроки от 3 до 6 месяцев), показывает тенденцию увеличения или уменьшения текущей ликвидности в недалеком будущем. Сопоставление итогов по активу и пассиву для третьей и четвертой групп отражает соотношение платежей и поступлений в относительно отдаленном будущем. Анализ, проводимый по данной схеме, достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.

    Результаты расчетов по данным анализируемой организации (табл. 4) показывают, что в этой организации сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

    На начало 2001 года

     

    {А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4};

     

    На начало 2002 года

     

    {А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4};

     

    На конец 2003 года

    {А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4};

    Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса как недостаточную, как в отчетном году, так и в 2002 году, так и в базовом году. Сопоставление первых неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удастся поправить свою платежеспособность. Причем за анализируемый период возрос платежный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств (соотношение по первой группе). Причиной снижения ликвидности явилось то, что краткосрочная задолженность увеличилась более быстрыми темпами, чем денежные средства.

    Однако следует отметить, что перспективная ликвидность, которую показывает третье неравенство, отражает некоторый платежный излишек.

    Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

    Для анализа платежеспособности организации рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности. Они рассчитываются парами (на начало и конец анализируемого периода). Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).

    Таблица 5

    Финансовые коэффициенты платежеспособности ООО «Контек-Юг»

     

    Наименование показателя

    Способ расчета

    Нормальное значение

    Пояснения

    1. Общий показатель платежеспособности

    012414 0434 10 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

    L1≥1

    2. Коэффициент абсолютной ликвидности

    012414 0434 11 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

    L1≥0,1-0,7

    (зависит от отраслевой принадлежности организации)

    Показывает, какую часть кущей краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовым вложениям

    3. Коэффициент «критической оценки»

    012414 0434 12 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

    0,7-0,8, желательно

    L3 ≈ 1

    Показывает, какая часть краткосрочных обязательств организация может быть немедленно погашена за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам

    4. Коэффициент текущей ликвидности

    012414 0434 13 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

    1,5

    оптимально:

    L4 ≈ 2,0-3,5

    Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства

    5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала

    012414 0434 14 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

    уменьшение показателя в динамике – положительный факт

    Показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности

    6. Доля оборотных средств в активах 

    012414 0434 15 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

    L5≥057

    Зависит от отраслевой принадлежности

    7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

    012414 0434 16 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

    L7≥0,1

    Характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее текущей деятельности

    Различные показатели платежеспособности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния организации при разных методах учета ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Например, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Банк, дающий кредит данной организации, больше внимания уделяет коэффициенту «критической» оценки. Покупатели и держатели акций предприятия в большей мере оценивают финансовую устойчивость организации по коэффициенту текущей ликвидности.

     

    Таблица 6

    Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия ООО «Контек-Юг»

     

    Показатель

     

    На начало 2001 г

     

    На начало 2002 г

     

    На конец 2003 г

    Отклонение

    2002 г к 2001 г.


     

    Отклонение

    2003 г к 2002 г.

    1. Общий показатель ликвидности (L1)

    1,43

    0,73

    0,6

    -0,7

    -0,83

    2. Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)

    0,02

    0,004

    0,006

    -0,0196

    +0,002

    3. Коэффициент «критической оценки» (L3)

    0,039

    0,69

    0,98

    -0,651

    +0,29

    4. Коэффициент текущей ликвидности (L4)

    1,58

    1,41

    1,34

    -0,17

    +0,07

    5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)

    0,6

    0,48

    0,16

    -0,12

    -0,32

    6. Доля оборотных средств в активах (L6)

    0,87

    0,93

    0,91

    +0,06

    -0,02

    7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7)

    0,37

    0,29

    0,26

    +0,08

    -0,03

     

    Динамика коэффициентов L1, L2, анализируемой организации отрицательная. В конце отчетного периода данное предприятие могло оплатить лишь 0,6% своих краткосрочных обязательств.

    Коэффициент критической оценки показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов. Нормальным считается значение 0,7+0,8, однако следует иметь в виду, что достоверность выводов по результатам расчетов этого коэффициента и его динамики в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности (сроков образования, финансового положения должника и др.), что можно выявить только по данным внутреннего учета. Оптимально, если L3 приблизительно равен 1. У ООО «Контек-Юг» он на начало периода исследования, т.е. 2001 г., минимален, близок к нулю, а на конец периода, т.е. в 2003 году, почти достиг оптимального значения 1.

    Коэффициент текущей ликвидности (L4) позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значением для данного показателя считаются соотношения от 1,5 до 3,5.

    Коэффициент текущей ликвидности (L4) обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворительность (неудовлетворительность) бухгалтерского баланса. Данные коэффициенты у исследуемого предприятия за анализируемый период имеют отрицательную тенденцию к снижению. Если в 2001 году он достигал нормативного значения 1,5, но не достигал оптимального значения 2, то уже в 2002 году он уменьшился, и эта тенденция продолжилась в 2003 году.

    Коэффициент маневренности функционирующего капитала имеет тенденцию к снижению, что является положительным фактом и говорит о том, что увеличивается движение капитала предприятия.

    Доля оборотных активов превышает нормативное значение.

    Коэффициент обеспеченности собственными средствами говорит о том, что предприятие в достаточной степени обладает оборотными средствами для обеспечения своей текущей деятельности.

    С учетом проведенного финансового анализа бухгалтерского баланса предприятия можно сформулировать выводы и предложить мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия.

     

    2.3. Анализ кадров предприятия

     

    Структура кадров предприятия характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности работников предприятия.

    Проведенные расчеты сформируем в соответствующие таблицы.

     

    Таблица 7

    Динамика и состав трудовых ресурсов ООО «Контек-Юг»

     

    Показатель

     

    2002г

     

    Уд.

    вес,

    % 

     

    2003г

     

    Уд.

    вес,

    % 

    Отклонение 

    струк-туры, % 

    Абсол.  

    Относит, % 

    Среднесписочная численность персонала,

    чел 

    13

    100

    15

    100

    +2

    +115,4

    служащие

    7

    53,8

    9

    60

    +6,2

    +2

    +128,5

    высший управленческий персонал

    3

    23,1

    3

    20

    -3,1

    0

    0

    обслуживающий персонал

    3

    23,1

    3

    20

    -3,1

    0

    0

     

    Таким образом, среднесписочная численность персонала ООО «Контек-Юг» увеличилась за год на 2 человека. В структуре персонала также произошли изменения – увеличилась доля служащих на 6,2% за счет приема на работу двоих менеджеров по продажам. Численность высшего управленческого и обслуживающего персонала не изменилась в численном выражении.

    Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а также может рассматриваться по таким признакам, как: возраст; пол; уровень образования; стаж работы; квалификация; степень выполнения норм; и т.д.

    Произведем анализ кадровой структуры исследуемого предприятия по поло-возрастному признаку.

    Таблица 8

    Динамика и структура кадрового ресурса ООО «Контек-Юг» по поло-возрастному признаку

     

    Показатель 

     

    2002г

     

    Уд.

    вес,

    % 

     

    2003г

     

    Уд.

    вес,

    % 

    Отклонение 

    струк-туры, % 

    Абсол.  

    Относит, % 

    Мужчины

    7

    53,9

    8

    53,3

    +0,6

    +1

    114,3

    18 – 25

    1

    7,7

    1

    6,7

    -1

    0

    100

    25– 30

    2

    15,4

    2

    13,4

    -2

    0

    100

    30 – 35

    3

    23,1

    3

    20,1

    -3

    0

    100

    35– 40

    1

    7,7

    2

    13,4

    +6,7

    +1

    200

    Женщины

    6

    46,1

    7

    46,7

    +0,6

    +1

    116,7

    18 – 25

    1

    7,7

    1

    6,7

    -1

    0

    100

    25– 30

    2

    15,4

    2

    13,4

    -2

    0

    100

    30 – 35

    2

    15,4

    2

    13,4

    -2

    0

    100

    35– 40

    1

    7,7

    2

    13,4

    +6,7

    +1

    200

    Среднесписочная численность персонала, чел

    13

    100

    15

    100

    +2

    +115,4

     

    Проанализировав данную таблицу, можно сделать такой вывод. Коллектив исследуемого торгового предприятия довольно молод. Самому старшему работнику – директору и учредителю предприятия в этом году исполнится 39 лет. Количество женского и мужского персонала примерно равна Мужчина примерно на 4% больше. При этом в исследуемом году было принято на работу одна женщина и один мужчина. При чем в обоих случаях были приняты сотрудники в возрасте от 35 до 40 лет. В связи с чем произошло значительное изменение в возрастной структуре коллектива. По возрастным категориям от 18 до 35 лет произошло снижение удельной доли, а в возрасте 35 – 40 лет наблюдается рост на 6,7%. Молодость коллектива говорит о том, что молодой коллектив на ООО «Контек-Юг» способен быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия формирующейся российской рыночной экономики, гибко ориентироваться на изменение спроса со стороны покупателей. В отчетном году структуры изменилась по возрастному признаку незначительно.

    Структура трудовых ресурсов исследуемого предприятия не будет полностью исследована без анализа динамики по образовательному уровню.

     

    Таблица 9

    Динамика и структура кадрового ресурса ООО «Контек-Юг» по образовательному признаку

     

    Показатель 

     

    2002г

     

    Уд.

    вес,

    % 

     

    2003г

     

    Уд.

    вес,

    % 

    Отклонение 

    струк-туры, % 

    Абсол.  

    Относит, % 

    Кандидатов наук

    1

    7,7

    1

    6,7

    -1,0

    0

    100

    Специалиста

    5

    38,4

    6

    39,7

    +1,3

    +1

    +120

    Бакалавр

    2

    15,4

    2

    13,4

    -2,0

    0

    100

    Незаконченное высшее

    1

    7,7

    1

    6,7

    -1,0

    0

    100

    Среднее специальное

    1

    7,7

    2

    13,4

    +5,7

    +1

    +150

    Среднее общее

    3

    23,1

    3

    20,1

    -3,0

    0

    100

    Среднесписочная численность персонала, чел

    13

    100

    15

    100

    +2

    +115,4

     

    Проанализировав данную таблицу, можно сказать следующее. Образовательный потенциал кадрового потенциал исследуемого предприятия довольно высок, что обусловлен требованиями деятельностью организации. На предприятии работает 1 кандидат наук, число специалистов увеличилось на 1 человека, увеличилось число сотрудников, имеющих среднее специальное образование на 1 человека.

    Чтобы проанализировать текучесть персонала, необходимо проанализировать структуру персонала по стажу работы на ООО «Контек-Юг», с учетом того, что на конец 2003 года предприятие работает всего 11 лет.

    Таблица 10

    Динамика и структура кадрового ресурса ООО «Контек-Юг» по стажу работы на данном предприятии

     

    Показатель 

     

    2002 г

     

    Уд.

    вес,

    % 

     

    2003 г

     

    Уд.

    вес,

    % 

    Отклонение 

    струк-туры, % 

    абсол.

    относит, %

    до 1 года

    1

    7,7

    3

    20

    +12,3

    +2

    200

    1– 4

    2

    15,4

    2

    13,3

    -2,1

    0

    100

    5– 9

    3

    23,1

    3

    20

    -3,1

    0

    100

    9– 11

    7

    53,8

    7

    46,7

    -7,1

    0

    100

    Среднесписочная численность персонала, чел

    13

    100

    15

    100

    +2

    +115,4

    Таким образом, учитывая молодость существования самой организации, можно сказать следующее. На исследуемом предприятии значительная доля состава предприятия постоянна. Работников, проработавших на предприятии довольно длительный период в 2003 году равно 46,7%.

    Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей.

    012414 0434 17 Сущность стимулирования на предприятиях торговли, цель, содержание и формы стимулирования

    Результаты произведенных по данным формулам расчеты сведем в табл. 11

     

     

     

     

    Таблица 11

    Характеристика движения рабочей силы

     

    Показатель

     

    2002 г.

     

    2003 г.

    Отклонение 

    асбол., тыс. руб.

    относ., % 

    Среднесписочная численность, всего,

    в том числе

    13

    15

    +2

    0,154

    количество принятого персонала

    1

    2

    +1

    +200

    Коэффициент оборота по приему рабочих

    0,077

    0,133

    +0,056

    +72,7

    Общее число уволившихся,

    в том числе

    1

    0

    -1

    -100

    уволившихся по собственному желанию

    1

    0

    -1

    -100

    Коэффициент по выбытию

    0,077

    0

    -0,077

    -100

    Коэффициент текучести кадров

    0,077

    0

    -0,077

    -100

    Количество работников, проработавших весь год

    12

    13

    +1

    +108,3

    Коэффициент постоянства состава персонала предприятия

    0,077

    0,133

    +0,056

    +72,7

     

    Как видно из данной таблицы, на предприятии незначительная текучесть кадров, которая определяется увольнением одного работника в 2002 году и приемом новых двух работников в 2003 году. Работник был уволен в 2002 году по собственному желанию. Кадровый состав предприятия характеризуется постоянством.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3. СИСТЕМА СТИМУЛОВ КАК СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ ПОВЕДЕНИЕМ РАБОТНИКОВ НА ИССЛЕДУЕМОМ ПРЕДПРИЯТИИ

     

    3.1. Анализ системы стимулов и мотивации на исследуемом предприятии

     

    ООО «Контек-Юг» было основана в 1992 г. в лице директора Черкасова С.Ю. В тот момент в ней работало девять человека. В настоящее время в ЧК «Елена» работает пятнадцать человек, включая директора.

    На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

    Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

    Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

    Основной целью работы ООО «Контек-Юг» является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

  • ее максимизацию;
  • получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
  • минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

    ООО «Контек-Юг» ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в компании обуславливается следующими факторами:

  • удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
  • позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
  • условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
  • публичная ответственность и имидж организации;
  • техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

    Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

    ООО «Контек-Юг» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

    Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

    В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

    Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

    В связи с этим дирекция ООО «Контек-Юг» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

    Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

    ООО «Контек-Юг» работает непосредственно с более чем 3 фирм-поставщиков в Москве. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

    Потребителями ООО «Контек-Юг» являются все среднеобеспеченные слои населения и различные организации края. В наше время Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Всемногообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

    Влияние на ООО «Контек-Юг» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

    Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ООО «Контек-Юг»:

    Сильные стороны:

  • установлены стабильные связи с основными потребителями;
  • установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;
  • перспективность и динамичность политики, которую проводит ООО «Контек-Юг»;
  • знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке.
  • наличие опытного и квалифицированного персонала.

    Слабые стороны:

  • нехватка оборотного капитала для повышения прибыли;
  • ориентация на среднеобеспеченного потребителя.

    Возможности:

  • возможности расширения номенклатуры товаров;
  • возможности расширения сбытовой сети;
  • возможности увеличения объема продаж;
  • Возможность выхода на новые региональные рынки;
  • поиск новых рыночных ниш (потребителей).

    Угрозы:

  • экономическая нестабильность (инфляция);
  • появление сильных конкурентов.

    В управлении персоналом на ООО «Контек-Юг» применяются следующие методы:

    Организационно-административные методы управления:

  1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
  2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

    Экономические методы управления в виде материального стимулирования труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

    Социально-психологические методы управления:

  3. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
  4. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

    Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» ООО «Контек-Юг» уделяется материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора ООО «Контек-Юг».

    Управление на предприятии ООО «Контек-Юг» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором, контроль над их исполнением возложен на заместителя директора через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

    Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

    На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

    Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

    Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» ООО «Контек-Юг» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

  5. месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;
  6. премирование за выполнение производственных показателей.

    Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль. Величина премии определяется в следующих процентах табл. 12:

    Таблица 12

    Зависимость размера премиального фонда ООО «Контек-Юг» от результата деятельности предприятия

    Валовая прибыль, тыс.руб.

    Процент премиального фонда %

    До 200

    От 100 до 350

    От 350 до 600

    От 600 до 900

    Свыше 1500

    10

    12

    15

    20

    25

     

    Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей:

    — выполнение плана по валовой прибыли ;

    — выполнение предприятием плана реализации, который устанавливается на год.

    Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

    Премиальный фонд распределяется в следующих размерах:

    20% — премия специалистов

    10% — фонд директора

    70% — премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника (менеджеров, кладовщика и т.д.)

    Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

    Расчет премии сотрудников производится по формуле

    Пр=ПФ*К,

    где Пр – величина премии

    ПФ – премиальный фонд

    К – коэффициент трудового участия, который применяется равным:

    Менеджер по продажам – 0,07

    Главный бухгалтер – 0,05

    Заместитель директора – 0,08

    Экономист – 0,06

    Юрист – 0,08

    Архитектор – 0,05

    Кладовщик – 0,05

    Архитектор – 0,08

    Охранник – 0,05

    Электрик – 0,05

    Уборщица – 0,05

    Вознаграждение по итогам работы за год – премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему реализации продукции (работ, услуг), уровню затрат на один рубль реализованной продукции. Решение о назначении премии принимается собранием учредителей предприятия. Размер вознаграждения устанавливается приказом директора на основании решения учредителей и определяется средним месячным заработком работника.

    Доплаты за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда.

        Несистемные выплаты из средств прибыли:

    1 Разовые премии устанавливаются за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий, достижение значительных результатов в совершенствовании технологии, за победу в трудовом соревновании.

    2 Премирование работников при представлении их к корпоративным наградам – занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой предприятия и т.д.

    Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования на предприятиях ООО «Контек-Юг» показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятий поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятий. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный на предприятиях стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Все возможности этих методов предприятиями полностью не использованы.

    С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей.

    Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия — в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия — в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

    Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация корпоративных праздников.

     

    3.2. Предложения по совершенствованию стимулирования труда

     

    Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Контек-Юг» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

    Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

    Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

    Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

  • определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

  • собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

  • проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

  • рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

  • проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

    При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

    1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

    Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

    2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

    3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

    4. Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

    5. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия — это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

    Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

    Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

    При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

    Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает1. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

    Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

    Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Контек-Юг» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

    На предприятии ООО «Контек-Юг»
    можно предложить ввести почасовую оплату труда и зависимость от процентного начисления премии (от количества заключенных и оплаченных контрактов на покупку), т.е. нужно разработать программу, в которой будет зафиксирована каждая продажа товара менеджером и от количества продаж будет начислена премия. В этом случае будет отражен труд каждого работника, их индивидуальный подход к каждому покупателю, заинтересованность в продажах и любезное отношение с каждым клиентом.

    При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому ООО «Контек-Юг» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

    В свою очередь при рассмотрении экономической ситуации в ООО «Контек-Юг» следует отметить, что добиться серьезных успехов предприятию сегодня без непосредственного участия рядовых сотрудников невозможно. Руководство должно реализовывать инициативных сотрудников, поддерживать их и поощрять.

    Обновление концепции может придать торговому предприятию новые силы. Чтобы процесс обновления концепции был успешным, нельзя останавливаться на достигнутом. Надо все время искать, проверять и внедрять новые идеи, которые помогут работать еще эффективнее. Одним из важнейших рычагов успешной работы предприятия является мотивация сотрудников предприятия.

    Руководитель предприятия должен выяснить, каковы позиции всех Работников предприятия. Люди работают лучше, когда понимают, зачем они это делают.

    Возможности карьерного роста менеджеров, и служащих весьма ограничены, поэтому зарплата этих работников должна состоять не только из одного оклада. Сотрудников, проработавших на этих должностях в течение нескольких лет, следует поощрять специальными надбавками, премиями, увеличением базовой ставки и т.д.

    Отправной точкой руководителя торгового предприятия должен быть план, который устанавливается для сотрудников по двум показателям:

  • обороту;
  • количеству продаж.

    Далее руководитель должен решать, каким образом устанавливать план: отдельно для каждого сотрудника, для отдела или для смены в целом.

    Введение такой системы приведет к повышению:

  • выручки;
  • эффективности труда;
  • уровня обслуживания;
  • отношения к работе;
  • организационной культуры;
  • эмоционального настроя работников.

    Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

    Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

    Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала обеих организаций необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

    Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ООО «Контек-Юг»
    неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

  • поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
  • развитие системы управления конфликтами,
  • формирование и развитие организационной культуры.

    Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

    Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

    Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

    Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

    Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

    Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

    Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Контек-Юг»:

    Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

    Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

    Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

    Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

    Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

    По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

    В предложенной же для ООО «Контек-Юг»
    улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и методы социально-психологической мотивации. Программа управления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

    В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

    Для формирования системы управления карьерой

    1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение.

    2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

    Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива).

    Руководство организаций ООО «Контек-Юг» в свою
    очередь уделило большое значение материальному стимулированию труда работников, но в настоящее время этого не достаточно. Оно также должно в полной мере предложить социальные льготы для своих сотрудников – это оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии, бонусы на покупку в магазине товаров со скидкой. А так же, что бы отдача от сотрудников ООО «Контек-Юг» была полной необходимо заняться повышением их квалификации.

    Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО «Контек-Юг» необходимо:

  • поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

  • формирование и развитие организационной культуры на основе.

    Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

    В заключение следует сделать следующие выводы по проведенному исследованию. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

    Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

    Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

    Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
    Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

    Был проведен экономически анализ исследуемого предприятия. За исследуемый трехгодовой период наблюдается рост выручки от продажи в 2003 году на 208% по сравнению с базовым 2001 г. В отчетном году наибольший рост всех показателей по сравнению с базовым годом порядка нескольких раз, что связано с ростом всего объема товарооборота. Рост показателей по сравнению с предыдущем годом (2002 г) незначителен. Так выручка от продаж возросла всего на 6%. Следует отметить, что в 2003 году предприятие получило проценты в размере 30 тыс. руб., и были выплачены проценты за полученные кредиты в сумме 115 тыс. руб. В 2002 году появляется статья прочих операционных доходов в сумме 428 тыс. руб. В 2002 году произошел рост прочих операционных расчетов – 740 тыс. руб., что на 673 тыс. руб. больше базового периода и 665 тыс. руб. в 2003 г.За исследуемый период возросла величина чистой, нераспределенной прибыли с 454 тыс. руб. по итогам работы 2001 года до 2751 тыс. руб. в 2003 году, то есть рост составил 23,3% за исследуемый период

    Предприятие недостаточно ликвидно и платежеспособно.

    Среднесписочная численность персонала ООО «Контек-Юг» увеличилась за год на 2 человека. В структуре персонала также произошли изменения – увеличилась доля служащих на 6,2% за счет приема на работу двоих менеджеров по продажам. Численность высшего управленческого и обслуживающего персонала не изменилась в численном выражении.

    Коллектив исследуемого торгового предприятия довольно молод. Самому старшему работнику – директору и учредителю предприятия в этом году исполнится 39 лет. Количество женского и мужского персонала примерно равно. Мужчина примерно на 4% больше. При этом в исследуемом году было принято на работу одна женщина и один мужчина. При чем в обоих случаях были приняты сотрудники в возрасте от 35 до 40 лет. В связи с чем произошло значительное изменение в возрастной структуре коллектива. По возрастным категориям от 18 до 35 лет произошло снижение удельной доли, а в возрасте 35 – 40 лет наблюдается рост на 6,7%. Молодость коллектива говорит о том, что молодой коллектив на ООО «Контек-Юг» способен быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия формирующейся российской рыночной экономики, гибко ориентироваться на изменение спроса со стороны покупателей. В отчетном году структуры изменилась по возрастному признаку незначительно.

    Образовательный потенциал кадрового потенциал исследуемого предприятия довольно высок, что обусловлен требованиями деятельностью организации. На предприятии работает 1 кандидат наук, число специалистов увеличилось на 1 человека, увеличилось число сотрудников, имеющих среднее специальное образование на 1 человека.

    На исследуемом предприятии значительная доля состава предприятия постоянна. Работников, проработавших на предприятии довольно длительный период в 2003 году равно 46,7%.

    Был проведен анализ системы стимулирования на исследуемом предприятии, в результате которого было выявлено следующее.

    Дирекция ООО «Контек-Юг» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации

    Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» ООО «Контек-Юг» уделяется материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора ООО «Контек-Юг».

    Управление на предприятии ООО «Контек-Юг» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором, контроль над их исполнением возложен на заместителя директора через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

    Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

    На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

    Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

    Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» ООО «Контек-Юг» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

  1. месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;
  2. премирование за выполнение производственных показателей.

    Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования на предприятиях ООО «Контек-Юг» показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятий поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятий. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный на предприятиях стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Все возможности этих методов предприятиями полностью не использованы.

    С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей.

    Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Контек-Юг» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

    На предприятии ООО «Контек-Юг»
    можно предложить ввести почасовую оплату труда и зависимость от процентного начисления премии (от количества заключенных и оплаченных контрактов на покупку), т.е. нужно разработать программу, в которой будет зафиксирована каждая продажа товара менеджером и от количества продаж будет начислена премия. В этом случае будет отражен труд каждого работника, их индивидуальный подход к каждому покупателю, заинтересованность в продажах и любезное отношение с каждым клиентом.

    При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому ООО «Контек-Юг» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

    В свою очередь при рассмотрении экономической ситуации в ООО «Контек-Юг» следует отметить, что добиться серьезных успехов предприятию сегодня без непосредственного участия рядовых сотрудников невозможно. Руководство должно реализовывать инициативных сотрудников, поддерживать их и поощрять.

    Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

    Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала обеих организаций необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

    Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ООО «Контек-Юг»
    неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

  • поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
  • развитие системы управления конфликтами,

    – формирование и развитие организационной культуры.

    В предложенной же для ООО «Контек-Юг»
    улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и методы социально-психологической мотивации. Программа управления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

    Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО «Контек-Юг» необходимо:

  • поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

  • формирование и развитие организационной культуры на основе.

    Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32. — ст. 3301.
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. — 2001. — 31 декабря.
  3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. М., 1999.
  4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2003. — № 1. – С. 50-52.
  5. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2003. № 4. С. 28-31.
  6. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7.
  7. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. — С. 88-101.
  8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001.
  9. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. — С. 14-19.
  10. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003.- № 7. — С. 48-49.
  11. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. — №1
  12. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2003. — №4. — С. 23-34
  13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Триада-ЛТД, 1999. — 384 с.
  14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 1999.
  15. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000.
  16. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2003.- № 10. — С. 29-31.
  17. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2003.- № 5. — С. 33-36.
  18. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1999.
  19. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — №5.
  20. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. — С. 169-174.
  21. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2003.- № 3. — С. 41-44.
  22. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 2. — С. 83-88.
  23. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2003.- № 12. — С. 87-92.
  24. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 1997.
  25. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), – Спб.: Северо-Запад, 1998.
  26. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.
  27. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — Минск: БГЭУ, 2002.
  28. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2003.- № 8. — С. 32-37.
  29. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1999.- 224 с.
  30. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд.- 2003.- № 10. — С. 80-83.
  31. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. — С. 66-70.
  32. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. — С. 26-31.
  33. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2003.- № 1. — С. 38-41.
  34. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. — С. 63-66.
  35. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 .
  36. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.
  37. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Мн., 2001.
  38. Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.
  39. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.
  40. Уткин Э.А.. Мотивационный менеджмент. – М, из-во «ЭКМОС», 2004.
  41. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. М., 1999.
  42. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2000.
  43. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 1996.
  44. Уткин Э.А Управление компанией. — М.: ЭКМОС, 1997.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.33MB/0.00203 sec

WordPress: 27.22MB | MySQL:119 | 5,503sec