Торговля и сфера услуг как система управления » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Торговля и сфера услуг как система управления

<

021514 0136 1 Торговля и сфера услуг как система управления Менеджмент современной торговой организации и сферы услуг представляет собой сложный механизм, реализация которого требует от руководителя наличия глубоких профессиональных знаний и практического опыта. Его нельзя свести к обеспечению торгово-технологических процессов, связанных только с закупкой и продажей товаров. Источником прибыли постепенно становится профессионализм управления в области приобретения устойчивых конкурентных преимуществ за счет повышения адаптационных возможностей организации, завоевания активной позиции в области формирования и удовлетворения спроса населения на товары и услуги.

Специфика менеджмента торговой организации и сферы услуг обусловлена особой ролью отрасли в системе социально-экономических связей. Предприятия торговли являются связующим звеном между производителем и потребителями товаров, Это определяет особые требования к размещению торговых предприятий, их организационному дизайну, формированию комплекса стратегических решений и подходов к их реализации.

Важной характеристикой менеджмента в сфере торговли и сферы услуг является его мобильность, способность обеспечить необходимое товарное предложение в нужном месте и в нужное время. Технология менеджмента продаж включает элементы управления, учитывающие психологию покупательского поведения, восприятия и формирования его отношения к предлагаемому товару, формам и методам обслуживания, совокупность которых определяет лояльность потребительского рынка к результатам деятельности торговой организации. В торговле покупательский рейтинг во многом формируется под воздействием эмоционального восприятия комплекса внешних характеристик предприятия, его дизайна, цветовых решений, содержания в чистоте помещений, организации обслуживания покупателей в торговом зале, внешнего вида продавцов. На основе этих характеристик покупатель часто судит о работе всего магазина. Фактором производительности торгового предприятия становится управление поведением покупателей в магазине. В условиях жесткой конкуренции непрофессиональные действия персонала, осуществляющего продажи, могут свести на нет усилия всего коллектива. Персонал, работающий в торговом зале, во многом формирует имидж предприятия на рынке.

Уровень и объем функций, реализуемых менеджером предприятия торговли и сферы услуг, определяются размером организации и его положением в иерархической структуре. Высшее управленческое звено формирует стратегию развития организации, его политику, распределяет ресурсы, осуществляет организационный дизайн, контроль результатов, выявляет аспекты внешнего взаимодействия. В силу специфики торговли реализация линейных функций сочетается с выработкой и принятием функциональных решений. Высшее руководство даже крупных предприятий торговли нередко принимают непосредственное участие в обслуживании покупателей. Нижний уровень управления — менеджеры, осуществляющие непосредственное руководство торгово-оперативным персоналом, входящим в состав базовой структурой единицы торговой организации. В крупных торговых компаниях между высшим и низшим звеньями управления формируется среднее звено, функции которого сводятся к обеспечению условий для наиболее полного удовлетворения потребностей целевого сегмента рынка и эффективного обслуживания посетителей в рамках выбранной стратегии. Менеджеры среднего уровня обеспечивают решение специализированных задач торговой организации, оказывают поддержку линейному персоналу в реализации их функций.

Менеджмент торговой организации и сферы услуг имеет ряд особенностей, обусловленных спецификой торгово-технологических процессов. Торговая деятельность и сфера услуг всегда предполагает непосредственный контакт с покупателем. Работа с людьми ограничивает возможности механизации и автоматизации труда, требует творческого подхода. Ее результативность во многом определяется личными качествами торгово-оперативного персонала, специальными знаниями в области психологии поведения личности. Специфика труда в торговле находит отражение в подходах к измерению количества и качества труда торговых работников. Организации розничной торговли являются конечным звеном товародвижения. Они обладают наибольшей информацией о предпочтениях потребителя. Это обуславливает возникновение новых организационных форм, обеспечивающих жесткий контроль и координацию работы всех звеньев товаропроводящей цепи. Такой подход способствует формированию товарного предложения, привлекательного для покупателя.

Предприятие торговли и сферы услуг — сложная, открытая социально-экономическая система. Принцип системности, получивший распространение в практике управления в конце 50-х годов XX века, проявляется в адаптационных механизмах управления, которые позволяют обеспечивать функционирование и развитие организации в соответствии с требованиями внешней среды. При выработке управленческих решений менеджер учитывает многовариантность и взаимовлияние отдельных элементов организационной системы, таких как закупки, управление персоналом, организация обслуживания покупателей и проч.

Другая важная составляющая современного похода к управлению строится на принципе ситуационности. Принципы ситуационного подхода к управлению разработаны в конце 60-х годов прошлого века. Построение систем управления, принятие решений менеджерами различных уровней, реализация управленческих функций, выбор методов и средств управления осуществляются с учетом ситуационных переменных на данный момент времени. Составными элементами ситуационного подхода к управлению являются:

  1. Знание теории управления, современной техники, методов, приемов реализации управленческих функций.
  2. Способность прогнозировать последствия их применения в условиях той или иной ситуации.
  • Умение адекватно оценивать сложившуюся ситуацию.

    4, Умение подбирать применительно к конкретной ситуации наиболее адекватные формы, методы и приемы управления.

    Основными составляющими системы менеджмента современного предприятия торговли и сферы услуг являются:

    1.    Стимулирование трудовой деятельности персонала. В основе разработки механизма стимулирования персонала лежит мотивационная модель трудового поведения персонала. Прагматическая модель предполагает использование преимущественно материальных стимулов к труду. Ценностная
    модель предполагает наличие у работника заинтересованности в содержании выполняемой работы, ее результатах, в профессиональном развитии, общении и т. д. Смешанная модель мотивации сочетает заинтересованность персонала в
    материальных и ценностных аспектах работы. В зависимости от ценностной ориентации персонала выбираются подходы к построению механизма стимулирования работников. В торговле и сфере услуг большинство персонала — женщины, система ценностей которых традиционно смещена в сторону семьи,
    общения. Учет этого фактора в системе управления позволяет расширить арсенал методов эффективного воздействия на трудовое поведение персонала торгового предприятия и предприятия и сферы услуг.

    2.    Организация труда. Принцип разделения труда получил широкое распространение в промышленности и рассматривается как важнейший фактор роста производительности и качества труда. Его применение в торговле имеет
    свою специфику. Она обусловлена особыми требованиями к качеству обслуживания покупателей, прямой зависимостью доходности организации от ее способности быстро удовлетворить возникшую потребность. В этих условиях узкая специализация не всегда приводит к высоким результатам. Особенно это касается небольших предприятий торговли и сферы услуг. Достаточно часто реализация этапов торгово-технологического процесса обеспечивается за счет взаимопомощи, поддержки коллег по работе. В ряде случаев работник должен быть способен квалифицированно выполнять многие операции, обеспечивающие функционирование торгового предприятия.

  1. Стиль управления. От стиля управления, принятого в организации, зависит место работника в организационной структуре, его полномочия и ответственность, а в конечном итоге его вклад в результативность организации. Практика отстранения творческих, квалифицированных, развивающихся
    работников от участия в выработке и принятии решений часто приводит к потере прибыли.
  2. Квалификация персонала и трудовое обучение. Квалификацию персонала торгового предприятия следует рассматривать в качестве основного условия жизнеспособности торговой организации и предприятия сферы услуг. Она определяет способность организации удовлетворить требования покупателя, формирует имидж предприятия на рынке. Вложения в повышение квалификации персонала делает необходимым принятие мер по закреплению наиболее перспективных работников, стимулированию долговременного наема.
  3. Механизм формирования заработной платы персонала. Формирование окладов в соответствии с разрядом должности не всегда обеспечивает наиболее полную мобилизацию потенциала работника. Современные системы материального стимулирования часто строятся на индивидуализированных принципах оплаты труда. Степень необходимой индивидуализации зависит от условий функционирования предприятия.
    <
  4. Трудовые отношения. Принципы, заложенные в основе формирования трудовых отношений между работодателем и наемным работникам, определяют уровень социальной гармонии в коллективе торгового предприятия. Общие интересы и сотрудничество способны обеспечить процветание организации.

     

    2. ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

     

    Важнейшей компетенцией менеджера в современной организации является эффективное управление изменениями разного уровня, которые необходимо осуществлять в ответ на непрерывные и стремительные изменения внешнего окружения и ключевых факторов успеха, а также внутренних условий для развития ключевых компетенций и важнейших ресурсов

    Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются администрацией.

    Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение — это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

    В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

    В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

    Есть и позитивный фактор экономических сил преобразований. Этот фактор — конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет «Sun» так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».

    В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

    В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

    Есть и позитивный фактор экономических сил преобразований. Этот фактор — конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет «Sun» так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».

    Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

    Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

    С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

    Организационное развитие — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития (ОР) до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

    Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке.

    Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

    Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров — это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций — игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

    Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно

    Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:

  • Незапланированные изменения
  • Планируемая перестройка
  • Навязанные изменения
  • Изменения с участием
  • Изменения с использованием переговоров

    Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стартегии деятельности организации. Можно даже сказать, что реализация любой стратегии есть процесс непрерывных изменений разного масштаба и сложности.
              Рассмотрим классификацию изменений с помощью трех ключевых характеристик изменений:

  • Время, необходимое на реализацию изменения;
  • Степень (масштаб) вовлеченности персонала и степень эмоционального напряжения, связанная с проводимыми изменениями;
  • «Техническая сложность» изменения.

    Для различных ситуаций изменения требуются различные методики его проведения, среди которых выделяют:

  • ограниченные (локальные) интервенции или системные технологии вмешательства для локальных изменений, не связанных со значительным задействованием персонала;
  • методика логических инкрементальных изменений Куинна — последовательные пошаговые изменения с аккумуляцией информации на каждом шаге для длительных организационных изменений в условиях значительной неполноты информации либо быстрых изменений внешнего окружения;
  • методика восстановления Слеттера для радикальных немедленных изменений в условиях кризиса в организации;
  • реинжиниринговые проекты для радикальных изменений деятельности организации на основе фундаментального пересмотра и перепроектирования основных бизнес-процессов в организации, технически весьма сложные, но по времени вполне ограниченные;
  • методика организационного развития для радикальных изменений в организации на основе постепенного организационного обучения и развития, отличающаяся значительным масштабом задействования персонала и значительным временем проведения изменения.

    Управление всеми видами изменений предполагает проведение предварительного сбора информации и глубокого анализа не только относительно целевого желаемого и текущего состояния, но и расстановки сил, содействующих и противодействующих будущим изменениям, причин их возможного сопротивления и адекватных стратегий его преодоления.

     

    3. СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТА

     

    Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

    Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

    Четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных меха