Учет психологии личности в управлении и учет социального статуса личности в управлении

<

011414 0406 1 Учет психологии личности в управлении и учет социального статуса личности в управленииДеловые люди (прежде всего предприниматели) действуют в ситуациях постоянной борьбы и соперничества, основу которой составляет универсальное противоречие между ограниченными ресурсами и неограниченными притязаниями людей. Предприниматель в этих условиях находится в состоянии неудовлетворенности своей работой, особенно тогда, когда принимает рискованные решения. Это в свою очередь вызывает тревожное состояние, обусловленное страхом перед возможными промахами и неудачами. В этих экстремальных ситуациях у предпринимателя вырабатываются специфические качества и способности, позволяющие выдерживать большие психологические нагрузки и в то же время оставаться рациональным в своем поведении и деятельности.

Предприниматель, бизнесмен является носителем неуемной энергии, ему присущи настойчивость, устремленность, безудержная кипучая деятельность. Однако, как отмечает классик теории экономического развития австрийский экономист И. Шумпетер, в состоянии предпринимательской активности нельзя пребывать долго. Это особый вид поведения в условиях хозяйственной среды, требующий отступления от обычных правил.

В разных национальных культурах разное отношение к бизнесу. В западной культуре, например в США, бизнес, предпринимательство — это престижная область деятельности с признаками индивидуальной психологии. В японском бизнесе превалирует групповая психология. А вот в России и в других странах СНГ отношение к предпринимательству у некоторой части населения носит негативный оттенок.

Важнейшей составной частью предпринимательской активности является сфера общения. В своей кипучей предпринимательской деятельности деловой человек во многом предопределяет характер взаимоотношений и взаимопонимания между людьми в системах социального управления, выступает в качестве субъекта управления и социального действия, в качестве лидера, за которым признается право принимать решения в соответствующих ситуациях. Так, Генри Минтиберг выделяет восемь личностных качеств, которыми должен обладать такой лидер:

• способность быстро устанавливать и поддерживать систему культурных отношений с равными себе людьми;

• умение разрешать конфликты, выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликтных ситуациях, регулируя порожденные психологическим стрессом поведенческие аспекты;

• искусство правильно и грамотно обрабатывать и эффективно оценивать поступающую информацию, создавать адекватную и надежную коммуникацию в своей организации;

• умение руководить подчиненными, справляться с проблемами, которые возникают у человека, наделенного властными полномочиями;

• способность принимать нестандартные управленческие решения, разрешать проблемные ситуации в условиях как избытка информации, так и ее неопределенности;

• искусство правильно распределять ресурсы в организации (выбирать нужные альтернативы, оптимальные варианты в условиях ограниченного времени и нехватки соответствующих средств);

• дар предпринимателя, то есть способность идти на определенный риск и на внедрение нововведений в организации (фирме);

• искусство самоанализа, то есть способность понимать занимаемую позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то влияние, которое он оказывает на организацию.

Среди психологических свойств, которыми должен обладать руководитель, Б. М. Теплов отметил практический ум, основными характеристиками которого являются быстрота, решительность, способность предвидеть и находить нестандартные решения, в необходимых случаях идти на риск, осторожную смелость. И хотя Б. М. Теплов писал о практическом уме применительно к полководческой деятельности, основные его характеристики существенны и для Деятельности предпринимателя. В своей замечательной работе «Ум полководца» Б. М. Теплов отмечает, что ум полководца представляет собой единство интеллектуальных и волевых моментов: «Когда говорят, что какой-либо военачальник имеет выдающийся ум, но лишен таких волевых качеств, как решительность или моральное мужество, то это значит, что ум у него не тот, который нужен полководцу. Подлинный ум полководца не может быть у человека безвольного, робкого и слабохарактерного»1. Именно таким практическим умом, представляющим собой единство интеллектуальных и волевых моментов, обладали великие полководцы древности — Александр Македонский, Ганнибал, Цезарь. Таким практическим умом в недавнем прошлом обладали Суворов, Наполеон, Кутузов. В наше время — великий полководец суворовской школы маршал Г. К. Жуков.

Важнейшим условием завоевания доверия людей является активная деятельность руководителя по обеспечению у них чувства социального оптимизма, здорового гражданского самочувствия. Только в этом случае, как отмечает В. М. Шепель, могут быть соблюдены социальный, служебный и персональный статусы работников.

Социальный статус обеспечивается соблюдением конституционных прав и обязанностей, общественными полномочиями и правопорядком.

Служебный статус предполагает четкую регламентацию служебных прав и обязанностей, использование работников в соответствии с их профессиональной квалификацией. Персональный статус обеспечивается удовлетворенностью работника своим положением в группе, систематическим и справедливым оцениванием его деловых, профессиональных и личностных качеств.

Специалист по управлению — это менеджер. Он несет основную ответственность за управление персоналом, разрабатывает планы, определяет технологию реализации управленческих циклов, осуществляет постоянный контроль деятельности подчиненных.

Достижение целей функционирования организации является одним из показателей эффективной деятельности группы. Но целевое назначение различных организаций различается. К примеру, для производственных и сельскохозяйственных предприятий, создающих материальные и потребительские ценности, основные цели функционирования организаций связаны с практическими задачами. Этим определяется практическая направленность деятельности руководителя, практический тип лидера («практик»). Для учебных, научно-исследовательских и проектно-конструкторских подразделений, основные цели которых соответствуют познавательным, исследовательским функциям, в большей степени подходит когнитивный, мыслительный тип руководителя («мыслитель»).

В туристических походах, экскурсиях, на презентациях или выставках, везде, где выполняется общественная работа, наилучший результат достигается за счет подбора руководителя (распорядителя) эмоционально-коммуникативного типа («собеседник»).

Н. Н. Обозов, опираясь на данные исследования Э. Кречмера, У. Шеддона, Н. Озерецкого, разработал методику определения преобладающих компонентов в структуре личности, соответствующих типу личности «практик», «мыслитель», «собеседник».

«Мыслитель». Для него характерны постоянные размышления о жизни, науке, искусстве. Он любит разнообразные логические задачи, сосредоточен на своих внутренних рассуждениях. Поэтому его отличают малая общительность, зачастую неумение решать организационные задачи.

«Собеседник». Этот тип ориентирован на общение, установление контактов. Он любит компании, умеет шутить над собой и над другими.

«Практик». Представитель этого типа терпеть не может незавершенных дел, волокиты и рассуждений. Ему нравятся четко поставленные задачи, требующие решительных действий. Он без труда выступает в больших аудиториях, среди малознакомых людей, может быть хорошим организатором.

Основу методики определения типов личности («практик», «мыслитель», «собеседник») составляет таблица поведенческих проявлений человека в познавательной и эмоционально-потребностной сферах, разработанная Н. Н. Обозовым.

Для того чтобы определить соотношение акцентов (типов поведения в трехкомпонентной структуре личности, необходимо построчно выбрать один из трех признаков, больше всего соответствующий образу мышления, характеру переживаний и поведению испытуемого. Этот признак оценивается в два балла. Признак, выраженный меньше, чем первый, но все же частично обнаруживаемый, — в один балл. После этого подсчитывается количество баллов по столбцам. В зависимости от того или иного компонента, набравшего наибольший балл, можно говорить о доминировании в структуре личности признаков «мыслителя», «собеседника», «практика».

Основное внимание менеджер уделяет вопросам налаживания коммуникаций, делегирования полномочий и ответственности работникам организации. Сохраняя за собой функции контроля в управлении персоналом, менеджер должен заботиться о том, чтобы работники принимали активное участие в работе организации, были инициативными и отстаивали свое собственное мнение, когда это необходимо при обсуждении насущных проблем организации, выработке коллегиальных управленческих решений. Приоритетными функциями в управленческой деятельности менеджера должны стать функции информирования, мотивации, воспитания и контроля.

Основными менеджерскими характеристиками являются социальные факторы, оказывающие влияние на становление менеджера и его личностные качества. Согласно А. В. Карпову, к таким факторам относятся: возрастной, фактор пола, культурно-образовательный уровень и социально-экономический статус.

Возрастной фактор оказывает значительное влияние на успешное осуществление управленческих функций. Обычно наиболее крупные руководящие посты занимают люди зрелого возраста. Особенно заметно это в японском менеджменте, где можно встретить людей даже преклонного возраста.

Фактор пола также оказывает определенное влияние на сферу управленческих предпочтений личности. Современная психология управления — это в основном психология мужчин-руководителей. Такие важные для управления личностные качества, как доминантность, агрессивность, активность, в большей степени присущи мужчинам-руководителям, чем женщинам. Однако в последнее время и женщины-руководители стали привлекать внимание исследователей, в некоторых областях производственной деятельности они не редкость.

Фактор культурно-образовательного уровня необходим для того, чтобы человек вообще мог занимать какой-либо руководящий пост, хотя исключения из правил в российской действительности иногда бывают.

Фактор социально-экономического статуса оказывает достаточно сильно влияние на успешность управленческой деятельности. Этот фактор опосредован преемственностью поколений, в котором высоко ценятся профессионализм и профессиональный опыт. Шансы занять тот или иной руководящий пост, продвинуться вверх по «управленческой вертикали» благодаря этому фактору более высоки у «наследников». Об этом образно сказал Ф. Фидлер: «Один из надежнейших способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией».

Вторую группу характеристик эффективного менеджера составляют личностные качества, обусловливающие успешность управленческой деятельности и выступающие в связи с этим в качестве функции способностей. К ним относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрес-соустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность и др. Некоторые из этих личностных свойств рассмотрены нами ранее во второй главе.

Доминантность — это черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Уверенность руководителя в своих силах, в своих способностях оказывает позитивное влияние на успешность управленческой деятельности. Подчиненные очень хорошо чувствуют состояние руководителя, воспринимают его поведенческие установки в своей деятельности. Если эти поведенческие установки негативны, то они становятся своеобразным резонатором напряженности, неуверенности в своих действиях и поступках у подчиненных.

Стрессоустойчивостъ — важнейшее личностное качество менеджера. Стресс — это широкий круг состояний, возникающих в ответ на различные экстремальные воздействия (агрессоры). В зависимости от вида стрессора и характера его влияния выделяют стрессы физиологические и психологические.

<

Физиологические стрессы возникают при чрезмерной физической нагрузке, высокой или, наоборот, низкой температуре, затрудненности дыхания и т. п. Психологические стрессы в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные. Информационные стрессы возникают, в ситуациях информационных перегрузок, когда из-за этого субъект не справляется с задачей, не успевает принять ответственное решение в требуемом темпе. Чаще всего этот тип стресса возникает при высокой ответственности за последствия решений. Эмоциональный стресс формируется в ситуациях угрозы, опасности, обиды и т. п., в результате происходят изменения в протекании психических процессов, эмоциональные сдвиги, нарушения двигательного и речевого Поведения.

Стресс может оказывать как положительное, мобилизующее, так и отрицательное влияние на деятельность, то есть дисстрес, вплоть до полной дезорганизации (Г. Селье).

Своеобразна концепция деловых качеств, приведенная А. В. Бусыгиным в книге «Предпринимательство». Выделяются следующие деловые качества предпринимателя (приводится в сокращении):

• готовность и способность отыскать в экономической системе нишу путем анализа рынка и степени заполненности его товарами и услугами;

• готовность и способность создать собственную производительную структуру, нацеленную на производство товаров, услуг, поставка которых на рынок заполнит обнаруженную нишу и позволит в перспективе удержать ее;

• готовность и способность принять предпринимательское решение, основанное на принципе максимизации как собственного дохода, так и выгод потребителя;

• умение первым разглядеть, понять новую технологию или научно-техническую идею и на уровне воображения «проиграть» получение конечного результата;

• способность вступить в коммуникационный процесс со всеми необходимыми людьми, организациями, властными структурами.

С. А. Маничев выделил три класса требований к менеджеру, квалификационные, организационные и функциональные.

1. Квалификационные требования. К ним относятся уровень подготовки (продолжительность и качество обучения), опыт и стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т. п.

По существу, эти требования являются требованиями к стадиям карьерного цикла. К первой стадии карьерного цикла относятся завершение профессиональной подготовки, вхождение в профессию, минимальный практический опыт, минимальная социализация в организации. Ко второй стадии карьерного цикла относится период включения менеджера в структуру интерперсональных отношений в организации, когда приходит успех в руководстве персоналом организации. Поведенческие проявления этой линии карьеры обеспечиваются сочетанием коммуникативных и мотивационных качеств менеджера. Третья стадия карьеры — становление менеджера как специалиста в некоторой предметной области. Характеризует способность и степень его участия в решении конкретных профессиональных проблем. Развитие менеджера на этой стадии карьеры определяется в основном уровнем его интеллектуальных качеств.

2. Организационные требования определяются прежде всего типом и стадией развития организации. На уровне организационных целей предметом анализа являются миссия, цели, стратегия развития и изменений в организации. Это в свою очередь предъявляет специфические требования к концептуальной работе менеджера (умение прогнозировать и предвидеть результаты деятельности, находить альтернативные решения проблем, связанных с изменением организации и т. п.).

3. Функциональные требования содержат описание ключевых задач, функций и соответствующих им черт поведения и личности как требований к менеджеру. Анализ деятельности проводится в такой последовательности: ключевые цели — задачи — функции — черты поведения — лежащие в их основе личностные особенности менеджера. При этом традиционно выделяются: высшее звено управления (уровень стратегических целей организации), среднее звено (цели тактического характера), низшее звено (исполнительские цели).

Описанные выше профессионально важные личностные и деловые качества социально обусловлены, они формируются у деловых людей в процессе воспитания и выполнения самой предпринимательской деятельности.

2. ФОРМИРОВАНИЕ ОБЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

 

 

Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

— определение ее характера кадрами и менеджером;

— объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

— сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

— определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

— единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

— упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

— приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

— обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

— короткие пути управления;

— баланс стабильности и гибкости;

— способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

— желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

— размеры предприятия;

— применяемая технология;

— окружающая среда.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

 

3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

Краснодарский опорный центр управления перевозками отделения структурного подразделения Северо-Кавказской железной дорог открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее подразделение) создан в соответствии с Постановлением Правительства Федерации от 18.09.2003г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги» и приказом Президента ОАО «РЖД» от 28.09.2003г. №17п. и приказа начальника Северо-Кавказской железной дороги-филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» от 28.09.2003 г. № 3.

Это одно из старейших предприятий России, которое с 1966 года специализируется на грузоперевозках и составляет должную конкуренцию предприятиям России по аналогичному виду деятельности. ОАО «Российские железные дороги» (Краснодарский опорный центр управления перевозками) находится в г. Краснодаре на ул. Демуса, 3.

Место нахождения: станция Краснодар-Сортировочная.

Краснодарского края и является градообразующим предприятием.

Структурное подразделение входит в состав Краснодарского отделения структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее Отделение), которое является его вышестоящим органом управления и в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, внутренними документами открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее ОАО «РЖД»), Северо-Кавказской железной дороги — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (Дорога) и настоящим Положением.

Структурное подразделение не является филиалом или представительством ОАО «РЖД», не имеет статуса юридического лица и осуществляет свою деятельность от имени ОАО «РЖД». Ответственность по обязательствам структурного подразделения несет ОАО «РЖД».

Полное наименование: Краснодарский опорный центр управления перевозками Краснодарского отделения –- структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги»

Сокращенное наименование: – Краснодарский опорный центр управления перевозками Краснодарского отделения — структурного подразделения С-Кав ж.д. -филиала ОАО «РЖД»

Акционерное общество осуществляет свою уставную деятельность на основе коммерческого расчета.

Структурное подразделение имеет круглую печать, содержащую его сокращенное наименование, указание места его нахождения, а также полное фирменное наименование ОАО «РЖД» на русском языке. Структурное подразделение может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации, содержащие указание на принадлежность к ОАО «РЖД».

Основными целями деятельности структурного подразделения являются: организация перевозок, пассажиров, багажа, грузов в соответствии с планами и заданиями, оперативное руководство поездной и маневровой работой по приему, обработке и отправлению поездов, подачей вагонов на фронты погрузки и выгрузки, уборки их, обслуживанию подъездных путей предприятий и организаций.

Для достижения указанных целей структурное подразделение в порядке установленном федеральными законами и иными нормативными актами, осуществляет следующие виды деятельности:

– координацию работы всех станций, входящих в состав «Структурного подразделения», смежных предприятий железнодорожного узла по выполнению планов и заданий по перевозкам пассажиров, багажа, грузов в соответствии с положениями Устава ОАО «Российские железные дороги» и Правил перевозок, ПТЭ и инструкций;

– обеспечение безопасности движения поездов и маневровой работы, соблюдение требований охраны окружающей природной среды, сохранность багажа, грузов и подвижного состава, безопасности людей и пассажиров;

– разработку и осуществление планов и мероприятий по предупреждению случаев брака и травматизма в работе, технического обучения и повышения профессиональной подготовки работников станции;

– руководство развозом местного груза, осуществление мер по ускорению выгрузки, обеспечение станций порожними вагонами;

– своевременный сбор вагонов после окончания грузовых операций, устранение технических и коммерческих неисправностей и формирование вагонов в поезда;

– разработку оперативных планов поездной и грузовой работы всех станций на основе суточного и сменного заданий отделения дороги, а а перспективе и службы перевозок;

– разработку и утверждение для станций, входящих в состав «Структурного подразделения» месячных технических норм эксплуатационной работы на основе задания отделения дороги и службы перевозок;

– проведение, с учетом развития рыночных отношений, эффективной экономической политики, применение прогрессивных методов хозяйствования, направленных на снижение эксплуатационных расходов, стоимости перевозок.

– обеспечение контроля состояния технико-распорядительных актов (ТРА) станций;

– обеспечение контроля состояния технологических процессов станций, своевременным внесением дополнений осуществляется в соответствии с Положением о железнодорожной станции;

Структура управления ОАО «Российские железные дороги» (Краснодарский опорный центр управления перевозками) включает 3 уровня:

  1. Органы высшего звена управления: директор, зам. директора, финансовый директор. Они выполняют стратегические и координационные функции и принимают крупные производственно-хозяйственные и технические решения.
  2. Органы среднего звена управления – руководители функциональных подразделений, отделов, отвечают за решение технических и производственно-хозяйственных задач и за обеспечение эффективного функционирования грузоперевозок.
  3. Органы низового звена управления – руководители, которые решают оперативные задачи по рациональной организации грузоперевозок.
  4. 011414 0406 2 Учет психологии личности в управлении и учет социального статуса личности в управлении

    Имущество составляют основные фонды и оборотные средства, нематериальные активы, а также иные ценности, стоимость которых учитывается в оборотно-сальдовой ведомости структурного подразделения, являющейся составной частью баланса Отделения. Распоряжение имуществом, находящимся в его пользовании, производится в порядке, установленном ОАО «РЖД», и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

    Финансово-хозяйственная деятельность структурного подразделения планируется и осуществляется в соответствии с внутренними документами ОАО «РЖД», Дороги, Отделения по финансово-экономическим отношениям.

    Для ведения финансово-хозяйственной и производственной деятельности ОАО «РЖД» открывает для структурного подразделения текущие счета в банках с ограниченным кругом операций (для выплаты заработной платы, командировочных и хозяйственных расходов по смете утвержденной Отделением).

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

     

  5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3. –М.: Гардарики, 2001.
  6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. Изд. 3, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003.
  7. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 2003.
  8. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2002.
  9. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000.

     


     

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 24.84MB | MySQL:116 | 1,771sec