Управление базой отдыха

<

011414 0455 1 Управление базой отдыха

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

 

1.1 Знакомство с предприятием

 

База отдых «Оазис»  расположена на берегу моря, в центре курортной зоны, построена в 2001г., территория 3 га, охраняемая, корпус рассчитан на 200 мест, функционирует круглый год. Ежегодно в номерах проводится косметический ремонт.

Родителям с детьми — заказное меню со специальными блюдами для детского питания. В пансионате имеется бесплатная автостоянка, междугородные телефоны-автоматы, предусмотрены индивидуальные ячейки для хранения ценностей.

На расстоянии легкой пешеходной прогулки многочисленные курортные магазины, кинотеатр, аттракционы, казино, дискотеки, ночные клубы, собственный оборудованный пляж.

В сервисном бюро базы отдыха можyj заказать трансфер, приобрести билет на экскурсию или концерт, а также получить всю необходимую информацию о городе и отдыхе.

Основными направлениями деятельности являются:

  • оздоровительный семейный отдых;
  • деловой туризм;
  • специализированные туры отдыха;
  • реабилитация и предсезонная подготовка спортсменов;
  • экскурсионное обслуживание.

    Расчетный час — 8 часов утра.

    Могут быть предоставлены номера эконом — класса: одно-, двух-, трехместные, с телевизором и холодильником в каждом номере, номера блочного типа — идеальный вариант для семьи из 4-х человек со взрослыми детьми, также номера «люкс», одно — или двухкомнатные, с индивидуальной системой кондиционирования и всеми возможными удобствами: комфортной функциональной мебелью, телевизором с подключением к спутниковому телевидению, мини-баром, просторной ванной комнатой.

    Трехразовое питание. Красивая окружающая обстановка, заказное меню.

    К услугам отдыхающих:

    оборудованный пляжный комплекс: лежаки, кабины для переодевания, аэрарий, душевые кабины, туалет, пляжный бар, прокат водного транспорта

    теннисный корт с искусственным покрытием

    волейбольная площадка;

    баскетбольная площадка;

    библиотека;

    бесплатная автостоянка;

    сауна;

    парикмахерская;

    конференц-зал на 100 мест;

    благоустроенный пляж;

    организация трансферта;

    познавательные экскурсии и поездки

    Целями деятельности Общества являются извлечение прибыли и расширение рынка товаров услуг.

    Предприятие имеет гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и его Уставом.

    Рассматривая правовое положение ООО, отметим, что оно является коммерческой организацией и имеет целью своей деятельности получение прибыли, является самостоятельным юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе действует на основании Устава и действующего законодательства.

    ООО имеет расчетные счета в кредитных учреждениях.

    Предприятие имеет собственную круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, а также – штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

    Для достижения целей своей деятельности ООО «База отдыха «Оазис» вправе нести обязанности, осуществить любые имущественные и личные неимущественные права, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

     

    1.2. Изучение внешней и внутренней среды предприятия

     

    Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

    Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

    Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

    В компетенцию ревизионной комиссии входит:

    — проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

    — подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

    На базе отдыха работают 41 человека:

  • директор;
  • заместитель директора по хозяйственной части;
  • главный бухгалтер;
  • два бухгалтера;
  • секретарь машинистка;
  • медицинская сестра;
  • сестра-хозяйка;
  • культорганизатор;
  • кладовщик;
  • четыре администратора;
  • три горничных;
  • две уборщицы;
  • прачка;
  • шеф-повар;
  • два повара;
  • три официантки;
  • три кухрабочих;
  • три посудомойки;
  • электрик;
  • сантехник;
  • плотник;
  • три водителя;
  • садовник.

    Организационную структуру предприятия можно подразделить на 4 отдела:

    1) финансовый отдел;

    2) хозяйственный отдел;

    3) столовая;

    4) отдел бытового обслуживания отдыхающих.

    Каждый из отделов имеет свою структуру и выполняет определенные функции:

    1) Финансовый отдел подчиняется директору, возглавляется главным бухгалтером, состоит из главного бухгалтера, трех бухгалтеров и секретаря-машинистки и отвечает: за ведение бухгалтерского отчета и отчетности, составление калькуляции на питание отдыхающих и персонала пансионата, расчет заработной платы работников, учета финансовых средств пансионата, а так же за учет материально-технической базы пансионата.

    2) Хозяйственный отдел подчиняется директору, возглавляется заместителем директора по хозяйственной части, состоит из заместителя директора по хозяйственной части, кладовщика, электрика, плотника, сантехника, трех водителей, трех сторожей, садовника, уборщицы и отвечает за: охрану пансионата, создание нормальных бытовых условий, ремонт и обслуживание бытового и хозяйственного оборудования, учет и хранение материальных ценностей, обслуживание складов, ремонт и обслуживание автомобилей, ремонт и обслуживание инженерных сетей, уборка внешней территории, уход за зелеными насаждениями.

    3) Столовая подчиняется непосредственно директору, возглавляется шеф-поваром, состоит из шеф-повара, двух поваров, трех официанток, трех кухрабочих, трех посудомойки, уборщицы и отвечает за: приготовление пищи для отдыхающих и сотрудников пансионата, закупку и хранение пищевых продуктов, обслуживание отдыхающих во время принятия пищи, уборку и обслуживание столовой.

    4) Отдел бытового обслуживания отдыхающих подчиняется директору, возглавляется сестрой-хозяйкой, состоит из сестры хозяйки, трех администраторов, культорганизатора, трех горничных, уборщицы, прачки, медицинской сестры и отвечает за: регистрацию прибытия и отъезда отдыхающих, постоянное дежурство в корпусе, уборку в комнатах и на этажах, медицинское обслуживание отдыхающих и работников, замену и стирку постельного белья, учет и хранение материальных ценностей и орудий труда, разработку и исполнение культпрограммы.

    Ниже приведена схема организации управления отделов пансионата.

    011414 0455 2 Управление базой отдыха

    Как видим организационно-управленческая структура ООО «База отдыха «ОАЗИС» относится к линейно-функциональной структуре управления.

    Линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

    Таблица 1

    Анализ линейной –функциональной структуры ООО «База отдыха «ОАЗИС»

    Преимущества 

    Недостатки  

    1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

    2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

    3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

    4. Эффективность за счет специализации деятельности.

    5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

    6. Дифференциация и делегирования полномочий.

    7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

    8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

    9. Улучшает координацию в функциональных областях.

    1. Усложняются взаимосвязи.

    2. Затрудняется координация.

    3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

    4. Содействие узкой специализации подразделений.

    5. Трудности координации.

    6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

    7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

    8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

     

    Таким образом, была проанализировала организационная структура фирмы, как яркого представителя линейно-функциональных организационных структур управления.

    Как известно, основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

    Миссия ООО «База отдыха «ОАЗИС» – завоевание определенной доли рынка рекреационных услуг черноморского побережья Краснодарского края.

    С учетом сформулированной миссии ООО «База отдыха «ОАЗИС» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка; 2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений; 3) установление приемлемых цен на все виды услуг; 3) поиск и внедрение новейших технологий и услуг; 4) повышение квалификации сотрудников; 5) изучение потребностей клиентов.

    Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис. 2).

     

    011414 0455 3 Управление базой отдыха

    Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

    Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

    Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

    В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

    Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

    На рис. 2 показано, как цели ООО «База отдыха «ОАЗИС» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

    На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ООО «База отдыха «ОАЗИС»: 1) Выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой; 2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) Услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) Желание работать и добиться лучшего; 6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) Большой ассортимент предлагаемых , рассчитанный в основном на клиента; 9) Перестановки, изменения структуры предприятия

    Угрозы для ООО «База отдыха «ОАЗИС»: 1) Перебои и проблемы с предоставлением услуг; 2) Потеря клиентов; 3) Неподготовленность к работе в новых условиях; 4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) Уход с рынка рекреационных услуг; 6) Потеря партнеров; 7) Рост конкуренции на рынке туристических услуг; 8) Старые знания, неумение перестроиться; 9) Потеря хороших кадров; 11) Угроза банкротства; 12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ООО «База отдыха «ОАЗИС»: 1) Достаточно прочная позиция на рынке рекерационных услуг; 2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) Сплоченный коллектив единомышленников; 4) Хорошо развитая информационная база; 5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) Предоставление услуг нужных для населения; 8) Наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) Желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для ООО «База отдыха «ОАЗИС»: 1) Отсутствует система планирования и управления; 2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) Недостаточное обоснование проектов развития; 5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     

    1.3. Функции и принципы управления

     

    Функция управления – специализированный вид управленческой деятельности. Все многообразие управленческих функций можно разделить на общие и частные функции. В общих функциях выражается содержание управления как особого вида человеческой деятельности. Но управленческий труд имеет и определенное наполнение. Именно оно отражается в частных функциях, таких как управление производством, управление финансами, управление сбытом (маркетинг) и т. п.

    Общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование частных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

    Каждая из частных функций, в свою очередь, реализуется через выполнение общих, что позволяет говорить о планировании финансов, организации сбыта, контроле производства. Поэтому в рамках изложения концепции управления производством уделим особое внимание рассмотрению именно общих функций управления.

    Управление – это процесс, или некоторый набор функций, реализуемых в определенном порядке. В него входят: планирование, организация, активизация, координация, контроль.

    Планирование – это, в общем случае, выработка программы действий, которая послужит в дальнейшем основой формирования производственной системы или средством поддержания ее эффективного существования. Программа действий — это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход. Подготовка программы действий является одной из наиболее важных и трудных задач на всяком предприятии. Она приводит в движение всю систему и служит основой успешной реализации последующих функций.

    Организация – это обеспечение предприятия всем тем, что необходимо для его благополучного функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом и т. п. Обладая необходимыми ресурсами, оно должно функционировать соответствующим образом и выполнять поставленные цели. Результатом выполнения данной функции является созданная производственная система. Следует отметить, что на первоначальном этапе существования системы организация подразумевает разработку модели производственной системы, т. е. ее логического описания, а также проектирование ее структуры — состава элементов и взаимосвязей между ними.

    Активизация. Когда производственная система подготовлена к работе, необходимо заставить ее действовать. Данная функция реализуется путем выдачи распоряжений. Обычно она распределяется между несколькими руководителями, причем каждый берет на себя определенный круг обязанностей и несет ответственность за их выполнение. После активизации производственная система становится действующей.

    Координация подразумевает согласование деятельности всех участников процесса таким образом, чтобы улучшить функционирование предприятия и обеспечить его успех. Это значит – учитывать в отношении каждой подсистемы предприятия (технической, финансовой, коммерческой и т. д.) те взаимосвязи, которые существуют между ней и ее окружением, и те последствия, которые оказывает ее функционирование на связанные с ней подсистемы.

    Контроль на предприятии состоит в проверке — все ли протекает согласно принятой программе, установленным организационным принципам и данным распоряжениям. Его целью является выявление допущенных ошибок с целью исправления и избежания их повторения в дальнейшем. Контроль применяется ко всему: к материальным объектам, действиям, людям. Для того чтобы контроль был действенным, его нужно проводить своевременно и сопровождать соответствующими санкциями. По результатам контроля принимаются управленческие решения, направленные на выработку новых планов, реорганизацию производственной системы, активизацию и координацию ее деятельности. Таким образом запускается новый цикл функционирования системы. Цель координации и контроля – эффективно действующая производственная система.

    Процесс управления начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. На ООО «База отдыха «ОАЗИС» поставлена цель на ближайшее время – добиться повышение объемов реализации продукции и занятие своей ниши в рынка сбыта данных услуг.

    В целях реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

    – минимизировать текущие затраты;

    – оптимизировать технологический процесс;

    – повысить эффективность управления персоналом;

    – оптимизация процесса контролинга.

    Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей организации. Реализация запланированной цели осуществляется путем:

  1. Найти основные центры затрат и осуществить минимизацию затрат.
  2. Запланировать мероприятия по оптимизации и совершенствованию технологического процесса деятельности предприятия;
    <
  3. Разработать мероприятия по повышению эффективности управления персоналом;
  4. Разработать мероприятия по повышению контролинга;
  5. Разработать мероприятия по повышению мотивации и заинтересованности персонала;

    Реализация запланированных мероприятий потребовало корретировку организационной структуры, привлечения исполнителей, координация и активизация их работы во времени в пространстве.

    Так в финансовый отдел была введена дополнительная должность бухгалтера, что позволило более эффективно контролировать кредитовую и дебиторскую задолженность, оптимизировать финансовые затраты.

    В коммерческий отдел была введена еще одна должность менеджера по работе с партнерами по краю.

    Планируется скорректировать организационную структуру управления путем введения отдела контролинга, функцию которого будет осуществлять заместитель директора, должность которого планируется ввести в целях снижения управленческой нагрузки на коммерческого директора организации.

    В качестве стимулирующих факторов на ООО «База отдыха «ОАЗИС» было предложено ввести премиальные ежемесячные выплаты к заработной плате, величина которых находится в прямой зависимости от результатов работы за месяц.

    Планируемый период, на который рассчитаны данные мероприятия – один год. В течение года результаты внедренных управленческих мероприятий анализируются каждый квартал, подводятся итоги и вносятся коррективы.

    Перейдем к анализу частных функций управления.

    Маркетинговыми функциями на исследуемом предприятии занимается непосредственно коммерческий директор предприятия. Реализация функций в области маркетинга включает:

    — организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

    — выбор целевых рынков и их сегментирование;

    — применение маркетинговых решений по продукту;

    — выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

    — продвижение товара;

    — выбор и реализация ценовой политики;

    — планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

    К задачам планирования технологического процесса относят:

    — выбор технологического процесса;

    — планирование программы;

    — оперативное планирование;

    — формирование производственных систем;

    — содержание и эксплуатацию оборудования;

    — организацию материально-технического снабжения.

    Финансовое управление предприятием включает:

    — приобретение финансовых средств;

    — использование финансовых средств;

    — управление ликвидностью;

    — структурирование капитала и имущества;

    — управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

    — финансовое планирование и финансовый контроль.

    Рассмотрим вспомогательные функции с точки зрения их качества и влияние на управленческую деятельность в целом, а также своевременности управления. Вспомогательные функции – функции, которые связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и т. п.). Они часто переплетены с основными функциями компании, косвенно работают на потребителя, но потребитель не соотносит их с конкурентоспособностью продукта.

    На ООО «База отдыха «ОАЗИС» широко используется компьютерное и информационное обеспечение деятельности предприятия.

     

    1.4. Методы управления

     

    Рассмотрим методы практического применения экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических методов управления.

    Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

    Организационная форма методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.

    Любой экономический механизм требует организаторской, распорядительной деятельности, координации усилий работников отдельных подразделений, отдельных функций, отдельных элементов управляемой системы. Через посредство организационных отношений, составляющих часть механизма управления, реализуется одна из важнейших функций менеджмента – функция организации.

    Задача организационно-распорядительной или организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе.

    На ООО «База отдыха «ОАЗИС» применяются следующие формы административно-распорядительных методов:

    – обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

    – согласительное методы (консультация, разрешение компромиссов);

    – рекомендации, пожелания (совета, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

    Используемая на ООО «База отдыха «ОАЗИС» система организационного воздействия на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

    Другим методом, занимающим центральное место в управлении, являются экономические, что обуславливается тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

    Данные методы применительно к управлению предприятием представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается нужный эффект, а поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

    На ООО «База отдыха «ОАЗИС» используются методы управления в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.

    Главное в планировании как в экономическом методе руководства – выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий. При этом менеджер ООО «База отдыха «ОАЗИС» должен уметь из альтернативных возможных действий выбрать одно, предварительно оценив каждую из альтернатив по эффективности (результативности), затратам и реальности. После этого данное действие включается в перечень действий, подлежащих обязательному исполнению. Последним этапом планирования является как можно более глубокая детализации планируемых действий.

    В функции директора ООО «База отдыха «ОАЗИС» владеют методами анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который выступает формой экономического метода управления. В экономическом анализе сердцевиной экономической работы выступают такие категории, как возможный объем ресурсов, который может быть вовлечен в организуемый производственный процесс; фиксация внеорганизационной цели организации, или текущей потребности организации, и нахождение конкретного способа использования имеющихся ресурсов ради максимально эффективного достижения внеорганизационной цели, т.е. ради удовлетворения в максимально высокой степени фиксируемой в текущий момент потребности организации. При экономическом анализе рассматриваются факторы как внутренней среды предприятия, так и внешней. Глубокий анализ не только происходящих процессов, но и намечающихся тенденций позволяет создавать благоприятные условия для развития позитивных явлений и устанавливать преграды для нежелательных.

    На ООО «База отдыха «ОАЗИС»
    используется также такая форма экономического метода как хозяйственный расчет.
    Данный метод позволяет максимально использовать экономическую и материальную заинтересованность коллектива и его членов в улучшении производства и повышает ответственность управляющей системы всех уровней за результаты работы. Получает все большее распространение внутрипроизводственный хозрасчет, при котором руководство предприятия использует данный метод для повышения эффективности управления отдельными его подразделениями. При этом хозрасчетное подразделение само распределяет получаемые ресурсы.

    Следующим применяемым на ООО «База отдыха «ОАЗИС»
    экономическим методом является ценообразование. Менеджер должен стремиться к максимизации нормативной прибыли, которая может быть увеличена на основе использования одного из двух возможных методов или их комбинации:

    увеличение цены на реализуемые услуги (самый примитивный метод). Но это может повлечь за собой снижение объемов продаж, поэтому опытный менеджер должен быть в состоянии принимать целесообразное управленческое решение по фиксации допустимого увеличения цены при недопущении падения объема валовой прибыли;

    совершение конкретных действий, приводящих к внутренней реструктуризации цены услуг (зафиксированная цена сохраняется). К таким действиям можно отнести путь сокращения (минимизацию) издержек производственной дятельности. Таким образом, цена сохраняется на прежнем уровне, а сокращение одного ее компонента ведет к увеличению другого — нормативной прибыли;

    одновременное использование этих двух методов путем одновременного увеличения цены предоставляемых услуг и сокращения издержек производства.

    Также очень эффективным экономическим методом управления является финансирование. При его использовании происходит финансирование отдельных подразделений предприятия или отдельных направлений деятельности, в которых наиболее заинтересовано предприятие.

    Следующим методом управления широко используемым являются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).

    На ООО «База отдыха «ОАЗИС»
    основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.

    Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

     

    персоналом

     

    Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью.

    Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

    Труд, а значит трудовые ресурсы, представляют непременный, важнейший элемент производства. Без наличия трудовых ресурсов немыслимо никакое производство. Из экономической теории известно, что труд является наиболее активным элементов производства, позволяющим активно использовать два элемента производства – средства труда и предметы труда.

    Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности, Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям, по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

    Профессионально-квалификационная структура персонала складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Под профессией обычно понимают вид (род) трудовой деятельности, требующей определенной подготовки. Квалификация характеризует меру овладения работниками данной профессией и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах, категориях. Тарифные разряды и категории также являются и показателями, характеризующими уровень сложности работ.

    Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

    Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

    Порядок учета персонала определен Инструкцией по статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях, утвержденной Госкомстатом СССР 17.09.87, с изменениями, внесенными 13.12.90; 31.05.93; 14.09.93: Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и неосновной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и другие вопросы.

    Структура кадров (персонала) – это соотношение численности различных категорий работающих.

    Порядок учета персонала определен Инструкцией по статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях, утвержденной Госкомстатом СССР 17.09.87, с изменениями, внесенными 13.12.90; 31.05.93; 14.09.93: Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и неосновной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и другие вопросы.

    Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

    Она может быть статистической и аналитической.

    Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

    Аналитическая    структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.

    Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

    Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

    По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

    руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений — Отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;

    специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

    другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.;

    рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

    В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

    Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом — Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.1998 № 37.

    Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей — директоров организаций и других линейных руководителей, начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

    Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

    Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности работников предприятия.

    На исследуемом предприятии нет кадровой службы, вопросами приема и увольнения работников занимается директор предприятия, в функции которого входи также социальное и профессиональное развитие коллектива, предотвращение конфликтов, поиск при необходимости необходимых работников и специалистов, мотивация персонала и т.п.

    Организацией и подбором кадров при необходимости также занимается лично директор предприятия. При этом следует отметить, что структура предприятия и соответствующая ему штатное расписание сформировано полностью и текучесть кадров на предприятии очень мала.

    Каждый кандидат на работу в ООО «База отдыха «ОАЗИС» проходит предварительный отбор путем первичного анализа документов кандидата, личного собеседования с директором и испытательного срока в два месяца, в течение которого проходит тестирование деловых, психологических и социальных качеств возможного работника. По окончании испытательного срока принимается решение о приеме на работу.

    Директором используются инструменты сравнительной оценки кандидатов, к которым относят:

  6. Конкурс на замещение вакантной должности.

  7. Автобиография;

  8. Аттестаты, дипломы, свидетельства;

  9. Опросные листы персонала. Листы по учету кадров.

    Повторное собеседование перед принятием на работу проводит сам директор. Данное собеседование способствует окончательному решению о приеме на работу.

    Делопроизводство на предприятии ООО «База отдыха «ОАЗИС» входит в обязанности секретаря-делопроизводителя Важнейшей функцией кадровой службы является документирование трудовых правоотношений между работодателем и работником, который регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации. В состав документации, оформляемой кадровой службой входят первичные учетные, распорядительные, личные, по социальному обеспечению и другие документы.

    Самой значительной по объему и важности является документация, связанная с процессом движения кадров в организации. Речь идет прежде всего идет о приеме, переводе и высвобождении (увольнении) персонала. В состав этой документации входят также документы по оформлению трудовых отпусков, командированию, оценке деятельности кадров и некоторые другие.

    К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, — а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов. В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 22.48MB | MySQL:117 | 2,345sec