Управление персоналом ресторанов

<

011614 0429 1 Управление персоналом ресторановРестораны играют важную роль в жизни человеческого общества. «Выход» в ресторан выполняет важную социальную функцию. Люди нуждаются не только в насыщении, но и в общении друг с другом. Рестораны – это одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Вкусовые, зрительные, слуховые, тактильные и обонятельные ощущения объединяются, чтобы оценить пищу, обслуживание и саму атмосферу ресторана.

Успешная работа ресторана зависит от многих факторов, Как и всякая другая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем за его функционированием.

Замысел и контроль – не единственные факторы, от которых зависит успешное функционирование системы.

В сердце всякого предприятия – практическая философия его владельца или директора, под которой мы понимаем общий подход к ведению бизнеса, характерный для данной компании. Через этот подход выражаются этические и моральные ценности, в которые эта компания верит.

Многие компании публикуют своё официальное кредо, т.е. формальное изложение главных идей, которые руководство пытается претворить в жизнь. Это то, ради чего предприятие было создано и что делает его отличным от других.


Рынок ресторана составляют люди, пользующиеся его услугами. Прежде чем открывать ресторан, его будущий владелец должен провести анализ рынка, чтобы узнать, есть ли в данной рыночной нише достаточный спрос на тот или иной продукт, например, на итальянскую кухню. Ниша – маркетинговый термин, означающий специфическую долю определённого рынка.

Профиль ресторана разрабатывается с мыслью о его потенциальных посетителях. Слишком часто бывает с точностью до наоборот: кому-то приходит мысль открыть ресторан такого-то профиля, и оказывается, что у него слишком мало посетителей, чтобы обеспечить жизнеспособность нового ресторана.

Для более удачливых предпринимателей создание ресторана и работа в нём приносит много радости – множество людей, новые лица, старые друзья…

Ресторан – это место интенсивного социального общения, стимулирующее движение адреналина в жилах посетителей, обслуживающего персонала и администрации. Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и толково организованное обслуживание создают возможности для привлечения рынка и дают хорошую прибыль на инвестиции.

Если есть формула успеха в ресторанном бизнесе, то она должна звучать примерно так: придумать новую концепцию и воплотить её в жизнь, — такую концепцию, которая если и не идеально подходит к определённому рынку, то, во всяком случае, лучше, чем те, на которых основаны рестораны-конкуренты.

Профиль каждого ресторана определяется его концепцией, и это концепция определяет его имидж, апеллирующий к определённому рынку: будничный, официальный, детский, только для взрослых, этнический и т.д. Концепция должна подходить для данной местности и ориентироваться на данный рынок. Особенности внешнего оформления и меню опираются на концепцию, а концепция ориентирована на рынок. Так переплетаются между собой меню и оформление.

Специалисты по ресторанному бизнесу иногда описывают рестораны по чистой прибыли в процентах. Для успешного функционирования ресторана необходимо обращать внимание на следующие факторы:

  • кредо
  • цели
  • задачи
  • рынок
  • концепция или профиль
  • местоположение
  • меню
  • атмосфера
  • сумма аренды
  • другие расходы

    Для городских условий, я думаю, необходима концепция ресторана, в котором использовались бы элементы самообслуживания и отпускались обеды на дом очень высокого качества. Для городских и пригородных районов пришло время модифицировать старую добрую кофейню. Придерживаясь традиционных блюд, значительно осовременить ингредиенты.

    Концепция ресторана должна соответствовать месту, где он находиться, а местонахождение – его концепции (см. приложение рис.1). Место должно нравиться тем, кто будет его посещать, т.е. предполагаемому рынку. Конечно и другие факторы (качество пищи, меню, обслуживание, цена, атмосфера, менеджмент) тоже важны, но хорошее местоположение обходиться дорже всего, поэтому администрация вынуждена завышать цены и форсировать сбыт, чтобы цены за аренду и содержание не превышала 5-8% от реализации приготовленных блюд.

    Среди главных критериев, по которым выбирается место для ресторана, можно указать следующие:

  • демография – сколько людей проживает в микрорайоне
  • средний уровень доходов этих людей
  • является ли этот район растущим, или наоборот, приходит в упадок, в какой зоне находится ресторан, как обстоят дела с канализацией, дренажём, туалетами
  • удобства – не трудно ли людям добираться до ресторана
  • заметность – легко ли прохожим увидеть ресторан
  • доступность – насколько доступен ресторан
  • парковка для автомашин – есть ли необходимость иметь собственную стоянку. Если стоянка нужна, то на сколько мест и сколько это будет стоить
  • привлекательность – на сколько гостеприимным кажется ресторан для проезжающих мимо автомобилистов
  • местонахождение – на сколько приятными кажутся соседние дома.

    С точки зрения ресторанов наиболее перспективны следующие места:

  • ресторан стоит в гордом одиночестве
  • скопление ресторанов или ресторанный ряд
  • торговый центр
  • центр города
  • богатый пригородный район.

    Атмосфера, создаваемая рестораном, оказывает немедленное воздействие на посетителя – и на сознательном, и на подсознательном уровне. Осознаваемый эффект влияет на сам процесс выбора ресторана. Слишком шумно? Столы стоят слишком близко друг к другу? Зал слишком велик? Или слишком тесен? Подсознательный эффект создаётся более тонкими средствами: освещением, типом мебели и цветом скатертей, музыкой.

    Посетители ресторана обращают большое внимание на дизайн интерьера и чем более он помогает создать определённое настроение, тем лучше. Специалисты по интерьеру даже термин придумали для этого – атмосферика. Ещё в 1970-е годы оформление ресторанов было подчёркнуто простым. Теперь, без атмосферики не обходиться ни одна концепция. Она оказывает немедленное воздействие на сенсорику посетителя.

    Пожалуй, больше всего эта пресловутая атмосферика заметна в интерьере так называемых «тематических» ресторанов («Любо-дорого», «Медведь», «Рыбачка Соня»). Они в полной мере используют цветовые, звуковые, осветительные, декоративные и визуальные эффекты, чтобы вызвать в посетителях особое настроение.

    Меню,
    пожалуй, самый важный ингредиент успеха в ресторанном деле. Оно должно согласоваться с общей концепцией ресторана, а поскольку концепция базируется на ожиданиях посетителя, то и выходит, что именно меню должно удовлетворить эти ожидания и даже превзойти их. Тип меню зависит от профиля ресторана.

    Обычно меню включает:

  • от 6 до 8 холодных закусок
  • от 2 до 4 типов супа
  • несколько салатов (как закусок, так и в качестве гарнира к жаркому)
  • от 8 до 16 видов жаркого
  • от 4 до 6 видов десерта

    Составление меню считается очень сложным делом, поскольку в ресторанном бизнесе необходимо учитывать многие факторы:

  • вкусы и желания посетителей
  • квалификацию поваров
  • имеющееся оборудование и мощности
  • цены и ценовую стратегию (себестоимость и доходность)
  • питательную ценность
  • валовую прибыль
  • точность формулировок
  • качественный анализ меню
  • внешнее оформление меню

    При составлении меню необходимо учитывать вкусы и желания посетителей, а не владельца, шеф-повара или менеджера. Ресторан открывается после нахождения ниши в рынке именно для ресторана такого профиля, и это значит, что меню должно соответствовать профилю и концепции ресторана. В ресторанах «Камелот», «Анкара», «Пекин», которые стремительно развиваются за последние несколько лет, концепция была обращена «к широким массам посетителей среднего достатка». Когда концепция была в стадии развития, для выяснения мнений перспективных посетителей относительно всего, начиная от блюд и кончая обстановкой, проводились сфокусированные групповые интервью. Результаты этого исследования оказались очень интересными и были полностью учтены.

    Дислокации сети ПОП в городе Краснодаре нет, так как краснодарский центр стандартизации, сертификации и метрологии работает только с теми предприятиями, которые сами приходят на сертификацию. К сожалению, сейчас начал работать Орган Сертификации при лицензионной палате города Краснодара и почти все предприятия, особенно новые, «загоняют» на сертификацию туда. Они просертифицировали уже более 150 ПОП, а экспертам КЦСМ приходится ездить в глубине края.

    В городе Краснодаре (по данным КЦСМ) :

    — рестораны 42

  • кафе 328
  • столовые 104
  • закусочные 308
  • бары 96
  • предприятия других типов (кафетерии) 8
  • изготовители кулинарной продукции по заказам потребителей 28
  • реализация кулинарной продукции через отделы кулинарии 20
  • реализация кулинарной продукции вне предприятия 96

    Популярнейшими среди элиты города Краснодара являются рестораны: «Екатеринодар», «Дельфин» — высший класс; «У Людмилы», «Аврора», «Алёнушка», «Анит», «Казачье подворье», «Галина» — 1 класс.

    Форма собственности почти везде частная. Ноу-хау практически нет, везде присутствует традиционная кухня.

     

    УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

     

    Поскольку товар, предлагаемый индустрией гостеприимства, относится к явлениям нематериального характера, большое значение имеют для этой индустрии её трудовые ресурсы – люди, которые в ней работают. Часто внешне один ресторан очень похож на другой ресторан, но их различает профессионализм служащих.

    Сложность руководства трудовыми ресурсами на предприятиях индустрии гостеприимства увеличивается ещё и тем, что подавляющая часть работников, составляющая её самый главный, «входной» уровень, приходит с очень небольшой, а то и вовсе безо всякой профессиональной подготовки, не говоря уж об огромной или всё увеличивающейся культурной пестроте работников индустрии. Приложение рис.2 иллюстрирует процессы управления трудовыми ресурсами.

    Процесс управления трудовыми ресурсами предприятий индустрии гостеприимства – непрерывный и связной процесс. Экономические условия последних лет требуют введения на предприятиях этой индустрии того, что называют современным инженерингом, и оптимизации их размеров.

    Обычно анализ рабочих заданий включает изучение заданий, без которых невозможно обойтись при выполнении той или иной работы. После того как их список будет утверждён, эти задания входят в должностную инструкцию. Она представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы. Её важность состоит в том, что она имеет силу юридического документа. Многие фирмы предлагают своим служащим подписаться под их должностными инструкциями, чтобы избежать недоразумений по поводу их служебных обязанностей. В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям, необходимым для успешного выполнения работ.

    На неё можно ссылаться при определении качества выполнения служащим своей работы.

    При современной высокой стоимости труда увеличение его производительности стало одной из важнейших задач. Нормы производительности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте. Они устанавливаются хронометрированием, т.е. определением времени, необходимого для выполнения операции или задания. Комплектация всех отделов предприятия кадрами производиться в соответствии с данными хронометрирования и учётом прогнозируемого спроса. Производительность труда служащих измеряется делением общей выручки с продаж на расходы по зарплате.

    Комплектование и отбор – вот главные элементы процесса формирования рабочих кадров предприятия, которые начинаются с объявления вакансий. Обычно это делается с начала внутри самой организации, потом выносится за её пределы. Заявления потенциальных кандидатов на вакантные должности поступают по разным каналам:

  • продвижение по службе внутри предприятия
  • по рекомендациям своих служащих
  • из резервов
  • переводы из отдела в отдел внутри компании
  • по объявлению
  • выпускники колледжей и университетов
  • государственная служба занятости
    <

    Заявления по установленной форме и резюме анализируются в отделе трудовых ресурсов. Многие фирмы требуют, чтобы претенденты приходили лично в соответствующий отдел и там писали заявления и заполняли формы. Отдел просматривает заявления и формы, чтобы удостовериться, что претендент имеет официальное разрешение или право на работу в данной стране. Рекомендуются навести справки по месту бывшей работы, потому что в анкетах обычно указывается лишь начало и окончание работы на каждом предприятии.

    Затем кандидаты приглашаются на собеседование с менеджером по кадрам. Обычно это «отсеивающее» интервью, имеющее целью отобрать тех, кто подходит по самым общим параметрам: одежда, манеры, внимание, отношение, интересы. Менеджер может так же попросить претендента рассказать о чём-то поподробнее.

    Цель собеседования – отбор кандидата, который более всего подходит для имеющейся вакансии. Удостоверившись, что ряд кандидатов отвечают минимальным требованиям, изложенным в должностной инструкции. Из их числа выбирают наиболее достойного и квалифицированного. Частично процесс отбора можно провести с помощью тестирования личностных качеств чтобы удостовериться, что кандидат имеет навыки межличностных отношений, необходимых для выполнения им данной работы.

    Если у кандидата всё в порядке с рекомендациями и прежний опыт его не вызывает возражений, фирма посылает ему письменное предложение занять данную вакансию. В предложении указываются условия найма и срок, к которому это предложение должно быть принято. Последний шаг в процессе отбора на работу – медицинский осмотр, предпринимаемый в интересах принимаемого на работу, и принимающей его фирмы.

    Профессиональное обучение на многих фирмах проводиться постоянно. Для этого может создаваться специальный отдел обучения или же ответственность за него может возлагаться на менеджера по производственному обучению или мастеру участка, или же для этого выделяются специальные люди из коллектива цеха, участка и т.д. Каждая программа обучения начинается с определения конкретных потребностей в обучении и постановки конкретных целей. Поскольку всякое обучение направлено на лучшее обслуживание гостей, программа обычно фокусируется на зонах, где ощущается дефицит внимания со стороны персонала.

    Существуют 5 основных типов профессионального обучения: ученичество, деловая игра, квалификационная профессиональная программа, без отрыва от производства и с отрывом от производства.

    Цель оценки трудовой деятельности работника – сравнить фактические результаты с нормативами, записанными в должностной инструкции. Умело организованная оценка работы может служить связующим звеном не только между нормативами и стратегическими планами фирмы, но и между должностными инструкциями и формами контроля за их выполнением.

    Оценка работы должна быть честной и непредвзятой. Именно работа, а не личность должна быть предметом анализа. Одна из широко распространённых методик такого анализа – шкалирование, когда задаются критерии оценки и предлагается оценить работу по пятибальной шкале.

    Когда к слову компенсация прибавляется слово «денежная», то всем становиться понятно, что речь идёт о том, что большинство людей называют зарплатой. Однако компенсация – это нечто большее, чем просто зарплата: это вся система материального стимулирования работника, включая регулярные выплаты (зарплата) и разовое (премиальные). Зарплата может быть фиксированной, т.е. постоянной, повремённой или почасовой.




    Мероприятия по обеспечению профессионального роста служащих являются естественным продолжением оценки производительности их труда. Обычно сам служащий или с помощью своего руководителя составляет индивидуальный план повышения квалификации. В плане указываются конкретные способы повышения квалификации в сроки, в которые это должно быть сделано. В корпорациях, где эта работа налажена, профессиональный рост служащих – это непрерывный процесс, организуемый через обучение без отрыва от производства, рабочие и проблемные группы.

    Удержание кадров – прямая противоположность их текучести. Ито, и другое являются предметом большой озабоченности индустрии гостеприимства вообще и отделов трудовых ресурсов в частности. Как не расстраиваться, когда столько времени и сил потрачено на отбор, оформление и обучение служащего, который покидает фирму, едва начав в ней работать.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    АДМИНИСТРАТИВНО-ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ

    МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

     

    Организационно-распорядительные или административные методы управления – это методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив, приказов и других предписаний.

    Характерные особенности:

  1. Прямое воздействие на управляемый объект.
  2. Обязательный характер выполнения указаний, распоряжений, приказов, других административных решений для управляемых объектов.
  3. Строго определённая ответственность за невыполнение решений для управляемых объектов.

    Административные методы управления действуют в неразрывной связи с социальными и психологическими методами, связаны с экономическими методами управления.

    Административные методы по форме проявления в практике управления делятся на:

  • методы организационного воздействия
  • методы распорядительного воздействия

    Методы организационного воздействия проявляются в форме административных актов длительного действия – положений, уставов, постановлений, инструкций, правил, регулирующих деятельность подчинённых, которые на определённый срок закрепляют организационные структуры управляющей и управляемой систем, регламентируют порядок, направление и содержание их воздействия.

    Организационное воздействие направлено на организацию:

  1. Производства
  2. Процессов реализации
  3. Процессов организации потребления кулинарной продукции
  4. Управление на предприятиях

    Включает:

  5. Организационное регламентирование
  6. Организационное нормирование
  7. Организационно-методическое инструктирование

    Для организационного нормирования используются:

  • номенклатурно-квалификационные нормативы
  • технические и чертёжные стандарты и нормативы
  • организационно-структурные нормативы (организационные структуры, типовые схемы управления)
  • оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание производственных процессов
  • административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила найма) .

    Организационное планирование реализуется путём оперативно-производственного планирования, что свидетельствует о тесной связи организационно-распорядительных методов управления с экономическими. Организационное планирование включает:

  1. Задание, определяющее результаты работы (объём товарооборота)
  2. Качественные показатели (структура товарооборота, качество услуг)
  3. Лимиты ресурсов (товарное обеспечение плана товарооборота)
  4. План организационно-технических мероприятий.

    Организационный инструктаж предполагает инструктирование специалистов и служащих в системе управления для оказания им помощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений.

    Методы распорядительного воздействия – это прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию.

    Методы организационного воздействия регулируют все стороны деятельности предприятия, направлены на управляемую и управляющую систему, на предприятие в целом.

    Организационное регламентирование — это установление правил, регламентирующих деятельность подразделений или исполнителей. Обязательны для всей управляющей системы предприятия.

    Организационное регламентирование деятельности трудовых коллективов или отдельных исполнителей в управляющей системе производится с помощью таких документов как: положения, уставы, постановления, инструкции, правила, приказы, распоряжения, указания.

    Организационное распорядительство — это своевременная выдача распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделением предприятия.

    Организационный контроль — это программа исполнения решений и распоряжений различных органов управления данного предприятия, а также вышестоящей организации.

    К организационно — распорядительным методом примыкания и правовые методы управления, которые представляют собой ряд законодательных актов, регулирующих права и обязанности субъекта и объекта управления. Они составляют свод правил, регламентирующих хозяйственный механизм и создающий своего рода «рамочные» условия для работы предприятий.

    Субъект и объект управления в совокупности с системой прямых и обратных связей составляют систему управления.

    В системе управления объект управления часто называют управляемой подсистемой, субъект — управляющей подсистемой.

    Систему управления характеризует ряд общих условий:

    1. Управляемая подсистема обладает способностью изменять свои параметры (или свойства) под воздействием управляющей подсистемы.

    2. Для эффективного управления необходимы показатели и критерии, наиболее полно отражающий важнейшие параметры действия объекта управления. Например, для ПОП такими показателями являются: численность персонала, нормы выработки, нормы обслуживания, оборот по продукции собственного производства, прибыль, рентабельность и т. д.

    3. Субъект управления воздействует на объект в соответствии с заданной целью. Для этого управляющая подсистема должна четко представлять состояние объекта управления после соответствующего воздействия.

    4. Для осуществления четкой ориентации на цель субъекта управления должна поступать информация о состоянии объекта до и после воздействия, т. е. в системе управления должны быть четко организованы прямые и обратные связи.

    5. Любая экономическая система управления должна располагать определенными материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами.

    Каждое предприятие взаимодействует с окружающей средой.

    Окружающая (внешняя среда) — это все то, что окружает данное предприятие: поставщики, покупатели, конкурирующие фирмы, культура, политическая ситуация и т. д.

    Окружающая среда активно влияет на любую организацию, поставляя ей кадры, орудия труда, сырье, материалы или товары, энергоносители и т. д.

    В свою очередь, ассортимент реализуемых ими товаров зависит от уровня развития энергоснабжения, отраслей пищевой и легкой промышленности, состояние экспорта и импорта и т. д.

    Все категории управления находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

     

    КАТЕГОРИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ

     

    Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число работников аппарата управления заняты одной и той же работай. В зависимости от вида возглавляемого подразделения работа руководителей тоже должна быть разделена. Одна из форм носит горизонтальный характер.

    Для ПОП это управление производством — зав. производством, торговым залом — метродотель (администратор); управление снабжением и сбытом — коммерческий директор, финансами бухгалтер — финансист и т. д.

    Кроме того, существует вертикальное разделение труда по уровню:

    • руководители низового звена (операционные руководители);

    • руководители среднего звена (руководители предприятий, фирм);

    • руководители высшего звена (руководители корпораций, компаний).

    Составляющими успеха можно считать: выживание, возможность существования в конкурентной борьбе, результативность и эффективность, производительность, практическую реализацию управленческих решений.

    Классификация управленческих кадров в общественном питании производиться по различным признакам.

    1 .В зависимости от функциональной роли в процессе управления, в частности в принятии и реализации решений, все работники управления подразделяются на категории:

    • руководителей;

    • специалистов;

    • технических исполнителей.

    Руководителей принято подразделять:

    по составу, функциям в системе управления:

    • линейные;

    • функциональные.

    по уровню и звеньям управления:

    • руководители основного (первичного) звена;

    • руководители среднего звена;

    • руководители высшего звена.

    В функции руководителей входит:

    • подбор и расстановка кадров;

    • координирование аппарата и отдельных исполнителей;

    • руководство подведомственными предприятиями и

    подчиненными работниками;

    • принятие решений по вопросам деятельности предприятий или

    организации;

    • контроль и обеспечение выполнения этих решений.

    Специалисты — это категория работников, которые занимаются непосредственно анализом поступающей информации, разработкой технических, экономических, организационных решений. К ним относятся: инженеры и техники всех специальностей, технологи, экономисты, бухгалтера, товароведы, юрисконсульты и другие специалисты, осуществляющие разработку и внедрение форм организации производства и обслуживания, методов планирования и учета производственно-хозяйственной деятельности, снабжения, контроль за работой предприятия.

    К техническим исполнителям относятся секретари, машинистки, операторы счетных машин, другие работники, на которых возлагаются получения, обработка, передача и хранение различной информации, своевременное доведение ее до руководителей и специалистов.

    2. По профессиональной классификации:

    экономисты, товароведы, бухгалтера, инженеры-технологи ОП, юристконсульты и т. д.

    3. По кадровой классификации:

    это характеристика по полу, возрасту, уровню образования, профессии, специальности, партийности.

    4. По должностной классификации:

    главные ведущие, старшие специалисты, специалисты 1 и 2 категории, начальники и их заместители, заведующие базами, складами.

    Президент фирмы, компании:

    • организует и управляет деятельностью фирмы в целом;

    • разрабатывает стратегию и планирует основную деятельность;

    • организует и формирует внешние связи

    • подбирает и расставляет кадры высшего звена;

    • осуществляет предпринимательскую деятельность;

    • несет персональную и юридическую ответственность за деятельность фирмы.

    Руководители среднего звена — менеджеры, управляющие директора — в своих функциях имеют много общего с руководителями высшего звена, но в пределах своей компетенции.

    Менеджер:

    • планирует и анализирует хозяйственную и коммерческую деятельность предприятия;

    • организует управленческую деятельность на предприятии;

    • контролирует соблюдение технологического процесса и качество выпускаемой продукции, цены;

    • изучает и анализирует конъюктуру рынка, динамику спроса, рекламу;

    • подбирает и расставляет кадры;

    • работает с информацией;

    осуществляет делопроизводство;

    • организует работу по обеспечению высокого уровня сервиса;

    • документально оформляет торгово-производственные сделки с инофирмами, совместными и другими предприятиями на

    торговых биржах;

    • управляет персоналом непосредственно на предприятии, производстве;

    • владеет навыками делового общения со знанием иностранного языка.

    Директор по маркетингу:

    • осуществляет комплексное изучение рынков сбыта;

    • разрабатывает товарную, ценовую и сбытовую политику;

    • планирует работу по формированию спроса, стимулированию сбыта;

    • выявляет и анализирует конкурентов;

    • определяет эффективные способы продвижения товара на рынке;

    • планирует и организует работу по доставке продукции;

    • организует послепродажное сервисное обслуживание;

    • планирует и проводит рекламную компанию в средствах массовой информации.

    Руководитель низового звена — это зав. производством, начальник и бригадир цеха, администратор, метродотель и др.

    В своих действиях руководитель данного уровня:

    • контролирует выполнения производственных заданий, технологический процесс производства продукции;

    • осуществляет оперативное планирование производства;

    • составляет графики выхода на работу, ведет учет рабочего времени;

    • производит бракераж готовой продукции;

    • производит инструктаж;

    • контролирует процесс реализации продукции и послепродажное сервисное обслуживание;

    • является материально ответственным лицом и оформляет документацию по торгово-производственной деятельности;

    • несет персональную и юридическую ответственность за деятельность своего подразделения.

     

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     

    Профиль ресторана разрабатывается с мыслью о его потенциальных посетителях.

    Ресторан — это место интенсивного социального общения.

    Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосферы и толково организованное обслуживание создают возможности для привлечения рынка и дают хорошую прибыль на инвестиции.

    Для успешного функционирования ресторана необходимо обращать внимание на такие факторы как: кредо, цели, задачи, рынок, концепция (профиль), местоположение, меню, атмосфера, менеджмент.

    Компетентные, сфокусированные на нуждах клиента служащие — важный залог успеха в любой индустрии. Желающие работать в ней проходят процесс найма, включающий оформление документов, отбор кандидатов, ориентацию на месте работы и непрерывное обучение.

    Служащие оцениваются по результатам работы. Для того, чтобы оценка была справедливой, необходимо ее соотнести с анализом работы и должностной инструкцией.

    1. Менеджмент и трудовые ресурсы находятся в ведении специальных отделов, обслуживающих все другие отделы предприятий индустрии гостеприимства.

    2. Главной целью менеджмента является создание клиентуры. Эта деятельность включает в себя анализ социальной, политической и технологической среды предприятия, а также изучение его конкурентов. Товар, его цена, место его реализации и меры стимулирования этой реализации — главные компоненты маркетинга любой индустрии, в том числе и индустрии гостеприимства.

    3. Компетентные, сфокусированные на нуждах клиента служащие — важный залог успеха в любой индустрии. Желающие работать в ней проходят процесс найма, включающий оформление документов, отбор кандидатов, ориентацию на месте работы и непрерывное обучение.

    4. Служащие оцениваются по результатам работы. Для того, чтобы оценка была справедливой, необходимо ее соотнести с анализом работы и должностной инструкцией.

    5. Каждое предприятие общественного питания должно исполнять требования Комиссии по вопросам равных возможностей занятости, приспосабливать рабочие места и оборудовать помещения так, чтобы ими могли пользоваться инвалиды.

    6. Поскольку этническая пестрота России все время возрастает, менеджеры предприятий общественного питания должны принимать культурные различия как данность. Необходимо преодолевать культурные стереотипы и приспосабливаться к различиям в языке, ценностях и восприятии мира.

    ЛИТЕРАТУРА

     

    1. Джон Уокер. Введение в гостеприимство. –М: ЮНИТ, 1999.

    2. Торговля и общественное питание в Краснодарском крае. Актуальные проблемы. Сборник нормативных документов и материалов. Краснодар, 1997.

    3. Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу. Госстандарт Россия Москва.

    4. ОСТ 28-1-95. Общественное питание требование к производственному персоналу. Краснодар, 1999.

    5. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. – Минск: БГЭУ, 1999.

    6. Захарченко М. В., Кучер Л.С. Обслуживание на предприятиях ОП. –М: Экономика, 1986.

    7. Усов В. В. Организация обслуживания в ресторанах. –М: Высшая школа, 1990.

    8. Красильников Н. А., Надеждин Н.А. Современный ресторан и культура обслуживания. –М: Экономика, 1980.

    9. Коршунов Н.В. «Организация обслуживания в ресторане. –М: Высшая школа, 1980.

    10. ГОСТ 50762-95 Общественное питание. Классификация предприятий.

    11. ГОСТ Р 50647-94 ОП. Термины и определения.

    12. ГОСТ 50764-95 «Услуги ОП. Общие требования.

    13. Нейман Г., Шаффе А. Искусство обслуживания. –М: Экономика, 1979.

    14. Холопов Т. И., Лебедь М.М. Протокол и этикет для деловых людей. –М: Инфра-М, 1995.

    15. Карсекин В. В., Рылечук А. И. Организация питания студентов. –М: Экономика, 1989.

    16. Журналы «Питание и общество», «Гурман». «Вы и Ваш ресторан».

    17. Бовыкин В. Новый менеджмент. –М: Экономика, 1997.

    18. Веснин В. Р. «Основы менеджмента» -М: Институт международного права и экономики «Триада» ЛТД, 1996.

    19. Вершигора Е. Е. Менеджмент. –М: Инфра-М, 1998.

    20. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. -М: Экономика, 1992.

    21.Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. –М: Экономика, 1998.

    22.Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М: Дело, 1992г.

    23. Некрасов Н.А. Типы руководителей-стили управления. –М: МП — Новая школа, 1993.

    24. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М: Дело, 1995.

    25.Файоль А., Элерсон Г., Тейлор Ф. Управление — это наука и искусство. –М: Республика, 1992.

     

     

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 22.91MB | MySQL:117 | 1,769sec