Управление персоналом

<

091313 1451 1 Управление персоналомТема 1. Управление персоналом: понятие, методы и факторы, оказывающие воздействие на персонал.

  1. Понятие и основная цель управления персоналом.
  2. Методы управления персоналом.
  3. Факторы, оказывающие влияние на персонал организации.

    Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организацией и работников структурных подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организацией.

    Персонал – это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем. Основная цель управления персоналом, это вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека в процессе трудовой деятельности. В общем виде деятельность по управлению персоналом заключается в следующем:

    -в формировании системы управлении организацией в целом и системы управлении персоналом

    -в планировании кадровой работы(разработка оперативного плана работы организации).

    -в определении потребности организации в персонале

    -в учете и нормировании численности персонала

    Технология управления персонала охватывает следующие:

    -поиск, отбор и увольнение работников

    -адаптация, обучение и переподготовка персонала

    -мотивация трудовой деятельности персона и его использование

    -организация труда и соблюдение этики делового общения.

    -оценка деятельности персонала

    -управление конфликтами и стрессом

    -управление деловой карьерой

    -управление коммуникационными процессами

    -оценка экономической и социальной эффективности совершенствования управления персонала

    -обеспечение безопасности персонала

     

    Научные школы управления персонала

  4. Классическая школа. Представитель – Адам Смит. В рамках данной школы два направления – 1. Научное управление – преследовало цель наиболее рационально использовать трудовые ресурсы. Фредерик Тейлор систематизировал научное управление персоналом следующим образом: установка норм труда для каждого вида деятельности, узкая специализация, выявление научных методов отбора и форм обучения принимаемых работников, выведение руководящих должностей из рядов исполнителей, появление способов взаимодействия руководства и работников; 2. Административное управление. Представители – Анри Файоль: выдвинул четырнадцать базовых принципов управления:
  5. Разделение труда
  6. Власть и ответственность
  7. Дисциплина
  8. Единоначалие
  9. Равенство руководства
  10. Субординация личного интереса и общей цели
  11. Вознаграждение
  12. Централизация
  13. Порядок
  14. Равенство и справедливость
  15. Стабильность персонала
  16. Инициатива
  17. Обдумывание и выполнение плана
  18. Корпоративный дух

     

  19. НЕО классическая школа

    Уделялось внимание личностным сторонам работника

  20. Психоаналитическая школа. Зигмунд Фрейд

    2. Методы управления персоналом

    Методы делятся на три группы:

  21. Административные методы(распорядительные). Формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций и контроль за их исполнением
  22. Экономические методы. Технико-экономический анализ, материальное стимулирование, ценообразование, налоговая система, утверждение экономических норм и нормативов.
  23. Социально психологические методы. Социальный анализ коллектива, социальное коллектива, психологическое воздействие на персонал, моральное стимулирование

    Принципы – это нормы, правила, требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персонала, включая руководителя организации.

    Основные принципы:

  24. Принцип научности(объективности)
  25. Принцип системности
  26. Принцип эффективности
  27. Принцип основного звена
  28. Принцип оптимальности соотношения централизма и демократизма.
  29. Принцип сочетания единоначалия и коллегиальности
  30. Контроль и ответственность за исполнением решений

     

    3. Факторы

  31. Иерархическая структура управления
  32. Культура организации(ценности, нормы, установки поведения
  33. Рынок – система отношений, основанная на купли-продажи товаров и услуг, отношение собственности, и равновесие интересов продавца и покупателя.

     

    Тема 2. Система управления персоналом(СУП), ее подсистемы.

     

    1.Управление персоналом как система

    Система – совокупность взаимосвязанных элементов. Все элементы системы управления персоналом должны быть интегрированы на основе одних и тех же подходов одного и того же типа отношений. Прежде всего, система управления персоналом во всех своих составляющих должна быть согласована с целями организации и должна соответствовать им в каждой данной момент своей деятельностью. Так же необходимо согласование с организационной культурой. В противном случае СУП не выполнит своих задач, связанных с социальной адаптацией и стимулированием работника. Достижение каких либо изменений в организационной культуре в системе идеальных представлений, норм поведения, форм социальных отношений вообще немыслимо вне системы управления персоналом. Система управления персоналом должна быть интегрирована с системой экономических отношений.

    2.Составляющие систему управления персоналом

    Система управления персонала может быть представлена в различных аспектах:

  34. С точки зрения масштабов и решаемых задач можно выделить две подсистемы:

    -стратегическая – на решение проблем будущего:

    Стратегическое планирование потребностей в кадрах и их подготовки в связи с социально экономическими тенденциями

    В связи с демографическими прогнозами, сроками обновления технологий

    Организация в соответствии с этими потребностями необходимого резерва кадров, осуществление переквалификации, повышение квалификации и переподготовки кадров

    Прогнозирование и планирование процессов омоложения кадров как в связи с их естественным обновлением, так и с искусственным

    Прогнозирование и планирование высвобождений и увольнений в связи с социально экономическими прогнозами

    -тактическая – решает задачи конкретизирующие стратегические направления:

    Подбор и отбор кадров посредством соответствующих методов

    Постоянное обновление кадрового резерва. Разработка и выполнение программ подготовки переподготовки и повышение квалификации кадров

    Осуществление, перемещение, увольнение и продвижение работников

    Текущий учет потребностей и контроль за освобождением и заполнением вакансий

    С точки зрения главных функций управления персонала:

  35. Подбор персонала
  36. Обучение и развитие персонала
  37. Оценка персонала
  38. Вознаграждение персонала

    Иногда систему управления персонала можно представить в виде процессов:

  39. Планирование потребностей в трудовых ресурсах
  40. Набор персонала
  41. От бор персонала
  42. Установление видов и размеров вознаграждения
  43. Профессиональная ориентация и социальная адаптация
  44. Оценка персонала
  45. Обучение
  46. Понижение, повышение, перевод, увольнение
  47. Подготовка руководящих кадров, управление, продвижение карьеры

    Если представить Суп как постоянно воспроизводящуюся организацию системы отношения управления, то можно выделить три подсистемы:

  48. Формирование персонала организации – планирование потребности в новых кадрах, подбор кадров, отбор и социальная адаптация новых кадров
  49. Развитие потенциала персонала, посредством обучения – подготовка кадров, переподготовка, повышение квалификации
  50. Развитие потенциала персонала и повышение результативности его деятельности посредством стимулирования и мотивации.

     

    Тема. Кадровая политика организации

     

  51. Кадровая политика, понятие и типология.

    Кадровая политика – составная часть стратегически-ориентированной политики организации.

    КП – это система взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основные направления работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствии со стратегией организации. Философия и принципы, реализуемые руководством в отношении персонала.

    Цель кадровой политики – это обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

    В широком смысле слова под кадровой политикой мы понимаем систему осознанных и определенным образом сформированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией организации.

    Узкое значение – набор правил, пожеланий и ограничений, реализующихся как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

    Типология

    Первое основание связано с уровнем особенности тех правил и норм, которые лежат во всех кадровых мероприятий. Можно выделить:

    1.Пассивная кадровая политика – нет четких действий или программ в отношении персонала, и кадровая работа заключается к ликвидации непредвиденных неприятностей.

    2.Реактивная кадровая политика – Руководство контролирует работу с персоналом, анализирует всевозможные неблагоприятные ситуации и пытается понять причины конфликта. Как оперативное кадровое планирование

    3.Превентивная кадровая политика – руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Прогнозы могут быть краткосрочными или среднесрочными. Основная проблема в организации – разработка целевых кадровых программ.

    4.Активная кадровая политика – руководство осуществляет прогнозирование и регулярный мониторинг ситуации, а так же имеет средства воздействия на них.

    Второе основание – степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании персонала:

    1.Открытая кадровая политика – организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне.

    2.Закрытая кадровая политика – характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших уровней происходит только из числа сотрудников организации

  52. Проектирование кадровой политики

    В ходе формирования кадровой политики необходимо согласование следующих аспектов:

  53. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов цели.
  54. Организационно штатная политика
    <
  55. Информационная политика
  56. Финансовая политика
  57. Политика развития персонала.
  58. Оценка результатов деятельности

    Этапы формирования кадровой политики:

  59. Нормирование – его цель согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом. Проанализировать особенности корпоративной культуры, прогноз изменения внутренней и внешней среды.
  60. Программирование – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы с учетом условий нынешних и возможных изменений.
  61. Мониторинг – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации
  62. Разработка кадровой политики

    На кадровую политику в целом влияют факторы двух типов: внешние и внутренние.

    Факторы внешней среды можно объединить в две группы:

  63. Нормативные ограничения
  64. Ситуация на рынке труда

    Факторы внутренней среды:

  65. цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.
  66. Стиль управления
  67. Условия труда
  68. Качественные характеристики трудового персонала.

     

    Тема. Набор персонала

     

    1.Планирование потребностей в кадрах

    Планирование потребностей в персонале – это часть общего планирования в организации.

    При планировании важно учитывать то:

  69. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется.
  70. Каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала
  71. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями и умениями
  72. Каким образом обеспечить условия для развития персонала.
  73. Каких затрат требуют запланированные мероприятия

    Оценка потребностей организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребностей в персонале должна отвечать на вопрос сколько? Она основывается на предполагаемой структуре организации. Основывается на требованиях технологии производства. Основывается на основе маркетингового плана.

    Качественная оценка персонала – кого? Учитывается – ценностная ориентация, уровень культуры и образования, проф навыки и умения.

    Особое место в оценке важное значение отводится разработке организационного и финансового плана укомплектования. Включает:

  74. Разработки программ мероприятий по привлечению персонала.
  75. Разработка методов оценки персонала
  76. Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала
  77. Реализация оценочных мероприятий
  78. Разработка программ развития персонала и оценка затрат на развитие

    Расчет численности персонала может быть текущим(оперативным), среднесрочным, долгосрочным.

    Как определяется потребность в персонале:

    Общая потребность в персонале определяется

    А=Ч+ДП А-общая потребность в кадрах, Ч-базовая потребность в кадрах, ДП-дополнительная потребность в кадрах.

    Базовая потребность Ч=ОП/В ОП-объем производства В-выработка на одного работиника

    Анализ кадровой ситуации предполагает выделение сегментов рынка персонала.

    При анализе кадровой ситуации – основные профессиональные группы, уровень оплаты по категориям, уровень занятости, данные об учебных заведениях, демографическая ситуация и прогноз, национальные и культурные особенности жителей.

    Цели и стадии анализа деятельности пресонала

    Анализ деятельности предполагает следующее:

  79. Сколько времени необходимо работнику для выполнения основных операций
  80. Как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда.
  81. Какой режим работы оптимален для данного рабочего места.
  82. Характеристики, которыми должен обладать работник, выполняющий ту или иную операцию
  83. Использование информации, полученной в результате анализа рабочего места для создания программы управления персоналом

    На основе анализа работы исполнителя, определяется профессиограмма

    Это описательные характеристики деятельности

  84. Параметрическое или целостное описание: Название организации, статус организации, структура организации, цели и задачи, основные виды деятельности работника данной организации, принципы и нормы, принятые в организации
  85. Морфологическое описание: применяемые средства труда, само рабочее место, основные элементы деятельности, ожидаемый результат деятельности работников, функциональное описание действий, операций, технология деятельности. Режим труда и отдыха, инфа о способах взаимодействий

    Количественная оценка элементов деятельности: задания и их описания, оценка деятельности экспертами по различным направлениям

    Психограмма – профессиональные качества исполнителя.

    2.Процесс набора персонала

    Цель набора- это создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом увольнений, перемещений, уходов на пенсию, изменение направлений и характера производственной деятельности

    На процесс набора персонала влияют:

  86. Факторы внешней среды – законодательные ограничения, ситуация на рынке рабочей силы, состав рабочей силы
  87. Внутренней среды – кадровая политика организации, образ организации

    Источники привлечения персонала:

  88. Внутренние источники. К методам относят – внутренний конкурс, совмещение профессий,

     

     

    2.Процесс набора персонала

    К внешним источникам – центры занятости, агенства по найму, самостоятельный поиск через средства массовой информации.

    Центр занятости является основным способом. Агентства составляют базы данных из более крутых спецов, детальный комплекс.

    Этапы отбора:

  89. Предварительная отборочная беседа
  90. Оценка уровня образования кандидата, его качеств.
  91. Беседа по найму и интервью – по схеме и не по схеме, по анкете.
  92. Тестирование
  93. Проверка рекомендаций
  94. Медицинский осмотр.
  95. Принятие решения

    Детектор жизни –тест на честность

    Направление адаптации – первичная(приспособление молодых сотрудников) вторичная адаптация (адаптация сотрудников или работников имеющих некоторый профессиональный опыт).

    Проявления адаптированности: поведение работника, показатели трудовой деятельности сотрудника, усвоение работником социальной информации, рост всех видов активности, удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности

    Условия успешности адаптации – качественный уровень работы сотрудников, объективность деловой оценки персонала, престиж и привлекательность профессии, гибкая система обучения персонала, благоприятный социально психологический климат в коллективе, личностные свойства адаптируемого сотрудника

    Технологии процесса управления адаптации – организация деловых игр, семинаров, дополнительных курсов, индивидуальные беседы руководителей, специальные курсы подготовки наставников, выполнение общественных поручений для установления контакта нового работника с коллективом, использование методов постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником

     

    Тема. Оценка персонала

     

    1.Цели системы оценки персонала

    При управлении персоналом обратная связь реализуется посредством оценки персонала – установление количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности

    Система оценки эффективности персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами через следующие факторы:

    Положительное воздействие на мотивацию сотрудников

    Планирование профессионального обучения

    Планирование профессионального развития и карьеры

    Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и принятие решений о стимулировании работников

    Стратегическая задача оценки персонала – реализация целей развития организации

    Система оценки должна быть максимально объективна

    Результаты оценки должны быть конфиденциальными.

    Оценка персонала включает:

  96. Периодическую аттестацию персонала
  97. Оценку текущих результатов работников
  98. Оценка потенциальных способностей
  99. Социально психологическую оценку
  100. Комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой либо функции
  101. Самооценку. Оценку работника коллегами по работе, оценку подчиненного руководителем, оценка руководителя подчиненными

    Организацйионная процедура подготовки оценки предполагает выполняет выполнение следующих обязательных мероприятий

    – разработку или подбор существующей методики оценки персонала и привязку к конкретным условиям организации

    -формирование оценочной комиссии(руководитель организации)

    -определение времени и места оценки

    -установление процедуры подведения итогов оценки

    -документационное и организационное обеспечение оценки

    -консультирование оценщиков со стороны разработчика методики

    Исходные данные для оценки персонала:

  102. Положение об аттестации персонала
  103. Методика оценки персонала
  104. Правила внутреннего трудового распорядка
  105. Штатное расписание, личные дела сотрудников
  106. Психологические тесты и социологические анкеты

    Показатели оценки можно разделить на несколько групп:

  107. Результативность труда
  108. Профессиональное поведение
  109. Личностные качества

    Правила оценки:

  110. Не отдавать явное предпочтения какому-то одному показателю
  111. Определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы с одной стороны они охватывали все стороны результативности труда, но с другой стороны не перегружали оценку.

    2.Аттестация персонала

    Аттестация – это комплексная форма оценки персонала по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте перемещении или увольнении работника

    Этапы аттестации:

  112. Подготовка к проведению аттестации
  113. Проведение аттестации
  114. Принятие решений по результатам аттестации

    От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее одного года, беременные женщины, имеющие ребенка до одного года.

    На втором этапе проводится: заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и комиссия, рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию, заслушивание аттестуемых и их руководителей, высказывание приглашенных. На последнем этапе по результатам обсуждений дает одну из следующих оценок:

  115. Соответствует занимаемой должности
  116. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторная аттестация через год
  117. Не соответствует занимаемой должности

    3.Методы оценки персонала

    1. Биографический метод – оценка производится по биографических данным

    2. Произвольные устные илиш

    3. Тестирование

    4. Ранжирование

    5. Метод бальной оценки

    6. Метод коэффициентный

    7. Метод самооценки

    8. Метод альтернативных характеристик

    9. Аттестация

    10. МБО – оценка по целям. Руководитель и работник определяют ключевые цели.

    Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени

    Этапы метода МБО

  118. Установление цели для каждого сотрудника на конкретный период
  119. Оценка результатов
  120. Обсуждение возможности улучшения и развития сотрудника

    Метод 360 градусов – сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Суть в получении всесторонней оценки сотрудника

    Психологические методы оценки

    Метод разбора деловых бумаг

    Интервьюирование наоборот

    Групповое обсуждение

    Деловые игры

    Собеседование

     

    Тема. Обучение персонала

     

    1.Процесс обучения

    Профессиональное обучение – это процесс непрерывной передачи новых профессиональных навыков, знаний, умений сотрудников организации.

  121. Этап Определение потребности в обучении
  122. Распределение ресурсов
  123. Определения целей обучения
  124. И 5 этап. Составление учебных планов и программ. Выбор методов обучения
  125. Обучение
  126. Профессиональные знания и навыки
  127. Оценка эффективности обучения

    Процесс профессионального обучения является замкнутым процессом. Каждый из этапов рассмотреть детально.

    2.Методы обучения

    Преимущество обучения в организации:

  128. Организация учебного процесса – учебные планы, адоптированные в соответствии со спецификой организации, привязаны к рабочему графику
  129. Могут быть использованы оборудования и приспособления, которые непосредственно используются в организации.
  130. Отсутствие необходимости дополнительных транспортных расходов и расходов на аренду помещений

    Основными методами обучения на рабочем месте являются:

  131. Инструктаж
  132. Ротация-сотрудник временно перемещается на другую должность с целью получение дополнительной профессиональной квалификации.
  133. Ученичество и наставничество

    Основные методы обучения за пределами организации:

  134. Лекции
  135. Кейсы
  136. Деловые игры
  137. Самостоятельное обучение

    Принципы организации в сфере обучения и развития персонала:

  138. Руководство должно быть вовлечено в процесс обучения
  139. В учебные программы должны приводиться в соответствии с корпоративными задачами производственной и рыночной стратегии
  140. Обучение работников успешно только тогда, когда оно связано с другими составляющими работы
  141. Результаты обучения подлежат тщательной оценки

     

    Тема. Карьера рабочего пролетариата

     

    При планировании карьеры сотрудника предполагают движение кадров по вертикале

    Результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Типы или виды движения по вертикале.

    Трамплин – перемещение через несколько ступеней карьерной лестницы.

    Двойная лестница – не все подчиненные стремятся к должности руководителя.

    Этапы карьеры:

  142. Предварительный – до 25 лет. На данном этапе осуществляется подготовка к трудовой деятельности и выбор трудовой деятельности. Потребность в безопасности. Потребности в социальном признании
  143. Становление – от 25-30 лет. Установление профессиональных навыков, освоение работы
  144. Продвижение – от 30-45 лет. Потребность самореализации.
  145. Завершение – после 60. Поиск собственной смены. Удержание социального признания
  146. Пенсионный – после 65

    В начале профессионального пути необходимо учитывать тип личности человека.

    Типы личности:

  147. Реалистический тип – осуществляется ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
  148. Исследовательский тип личности – ориентация на поиск
  149. Артистичный тип
  150. Социальный тип – ориентирован на взаимодействие с людьми
  151. Предпринимательский тип – ориентация на влияние, на людей

     

    Тема. Кадровая психодиагностика

     

    1.Этапы психологической диагностики

    Кадровая диагностика – область психологии в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуальных психологических личностей

    Профессиографический этап – на данном этапе осуществляется изучение анализа и систематическая описание профессиональной деятельности.

    Результатами анализа явл формулируют критерии анализа трудовой деятельности, которые могут использоваться при:

  152. Разработки процедуры профессионального психологического отбора

     

    Потенкиал кадрового потенциала

    1.Команда как организационная форма коллективного управления

    Командный менеджмет – осуществляется посредством создания и функционирования управленческих команд и основан на процессе деллгирования полномочий.

    Команда – это небольшое количество человек (5-7), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности. Берут на себя ответственность, способны выполнять любые внутригрупповые роли, разделяют ценности.

    Управленческая команда состоит из группы специалистов принадлежащих к различным сферам деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

    Важно, чтобы у членов команд были развиты следующие навыки – навыки по решению проблем, по принятию решений и межличностные навыки и искусство открытого случая.

    Командные отношения – это чувство локтя – дух партнерства и товарищества.

    2.Типология и факторы формирования команд

    Выделяют следующие типы команд:

  153. На основе рода деятельности: занимающиеся подготовкой рекомендаций, занимающиеся непосредственным изготовлением, команды управляющие процессом

    На формирование команды влияют следующие факторы: тип команды, тип задачи(формальная структура команды), характеристика внешней среды организации.

    Пасионарные личности – способны предложить более высокие цели для команды

    Герой миссионер – влияет своими убеждениями.

    3.Этапы командообразования

    1.Адоптация

    2.Группирование и кооперация

    3.Нормирование

    4.Функционирование

    4.Методы формирования команд

    Межличностный подход – ориентирован на улучшение межличностных отношений

    Ролевой подход

    Проблемно ориентированный подход.

    Специфические команды

    Командные взаимоотношения

    Командные процессы формирования команды

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 23.35MB | MySQL:119 | 1,502sec