Внешняя среда коммерческого предприятия » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Внешняя среда коммерческого предприятия

<

102913 0134 1 Внешняя среда коммерческого предприятия Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20 – 30-х годах нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному — как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа — портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их — обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель — рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является прежде всего осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:

– методологию управленческого решения;

– методы разработки управленческих решений;

– организацию разработки управленческого решения;

– оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения — вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения — многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

– техническое развитие;

– организация основного и вспомогательного производства;

– маркетинговая деятельность;

– экономическое и финансовое развитие;

– организация заработной платы и премирования;

– социальное развитие;

– управление;

– бухгалтерская деятельность;

– кадровое обеспечение;

– прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; мозаиканормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную.

Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства.

Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и, политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Необходимо всегда учитывать, что все решения взаимосвязаны, так как принятие одного решения вызывает необходимости в множестве других решений. Крупные решения затрагивают не только то подразделение, по которому приняты, но и ряд других подразделений. Так, например, внедрение новой, более производительной технологии затронет не только производственный отдел, но и отделы, позволяющие реализовать увеличившиеся объемы продукции — отдел сбыта и маркетинга.

Если решение отвечает требованиям, вытекающим из рассматриваемой ситуации, оно считается обоснованным. Но эти требования необходимо формулировать для каждого конкретного решения. В самом общем виде все требования к решению в управлении производством сводятся к следующим:

1) главным является степень достижения цели, т. е. оно должно быть эффективным;

2) решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

3) решение своевременно должно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано;

4) решение должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;

5) решение должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его претворения в жизнь.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

– законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

– четкую формулировку цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

– объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

– время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

– организационные структуры управления;

– формы и методы осуществления управленческой деятельности;

– методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

– субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

– состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

– систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Таким образом можно сделать следующие выводы что, процесс принятия решений зависит, от качеств личности (как системного качества приобретенного индивидом в процессе жизни) и качеств присущих индивиду (как единичному природному существу). На протекание процесса принятия решений в значительной степени оказывают такие факторы как: пол, возраст, интеллект, характер, темперамент, направленность, тип нервной системы, опыт, мотивация. К числу важных факторов исследователи относят так же и психическое состояние принимающего решение.

 

 

2 Факторы внешней среды, определяющие принятие управленческих решений

 

2.1 Факторы отдаленного окружения

 

При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое их воздействие [31]. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного влияния на операции, но тем не менее сказываются на них.

Необходимо отметить, что факторы внешней среды, выделенные М.Месконом, в среде прямого воздействия, отражают положение организации в странах Америки и Западной Европы: именно в этих странах значительное влияние оказывают профсоюзные комитеты и местные органы власти и управления [22].

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать
их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

102913 0134 2 Внешняя среда коммерческого предприятия

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но которые не менее сказываются на них. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология
является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. [7]. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия. Дэниел Белл, знаменитый социолог, считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации.

Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на небольшом диске такого объема информации, под который прежде требовались здания с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области (например, устройства, предназначенные для диагностирования и лечения в медицине).

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее полз займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение на увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации [28]. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социокультурные факторы влияют так же на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании.

От социокультурных факторов завися и способы ведения своих дел организациями.

Организации должны быть в состоянии «предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться. Сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде».

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки предлагают для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт.

Отношения с местным населением. Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными.

Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты.

Разновидности международного бизнеса. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями.

Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения и лицензионных платежах. Согласно этой схеме, американская компания предоставляет иностранной компании или государству право использовать патенты или технологию, производственные секреты, а также оказывает технологическую и административную поддержку. Иностранная компания или государство, в свою очередь, возмещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями. Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Международный бизнес в лице многонациональных корпораций на базе американских фирм открывает последним дополнительные рынки для их товаров и услуг и позволяет извлекать выгоды из благоприятного налогообложения и условий использования труда и капитала.


Факторы международной среды. Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды.

Факторы среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточены на четырех факторах — культуре, экономике, законодательстве, государственном регулировании и политической обстановке.

Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни. Различия между культурами выражается и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэтому чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики и руководства. Как указывают профессора Ричард Паскаль и Энтони Атос: «Реальность управленческих действий не абсолютная — она социально и культурно детерминирована. В любой культуре и любом обществе люди сплачиваются для выполнения определенных коллективных действий по преодолению общих проблем, что заставляет их выбирать направление, координировать и стимулировать совместную деятельность. От конкретной культуры зависит как такие проблемы воспринимаются и разрушаются. Социализация также определяет границы восприятия» [2].

Экономика. Руководство организации обязано оценивать воздействие общей экономической обстановки на деятельность компании в случае ее изменения. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран. В которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

Законы и госрегулирование. Подобно тому, как организации, занимающиеся в США, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов.

Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Политические действия против правительства или внезапная смена режима, как минимум, означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора. Почти во всех странах текущий политический процесс выражается в определенных изменениях государственной политики, а не выливается в перевороты, однако, и такие изменения отражаются на бизнесе.

 

2.2. Факторы конкурентного воздействия

 

Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать.

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер.

 

2.3 Факторы оперативного воздействия

 

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организаций. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов [31].

Поставщики. С точки зрения системного подхода, организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. В некоторых случаях все организации определенного региона ведет дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому они все попадают в равную зависимость от действий поставщиков.

Инфраструктура региона (прежде всего, города), где территориально расположена фирма, существенно оказывает влияние на эффективность и устойчивость ее функционирования. Вместе с тем, инфраструктура региона, также как и макроструктура, оказывает влияние на работу фирмы косвенно.

102913 0134 3 Внешняя среда коммерческого предприятия

    К отраслям инфраструктуры относятся следующие: рыночная инфраструктура; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура, торговля; общественное питание, транспорт и связь; пригородное сельское хозяйство; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание; промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного потока материалов. Фирмы, для которых материалы – входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с высшей степени взаимосвязанными поставщиками. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

Капитал. Для роста цен и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Например, торговая фирма заказывает большую партию холодильников одной модели и договаривается с производителем о цене, сулящей солидную прибыль. Она старается создать такие условия для продавцов, которые стимулировали бы их в первую очередь продавать именно эту модель, в частности, установив на нее более высокие наценки. Когда цель достигнута, фирма переключается на активную продажу другой модели. На размер вознаграждения влияет и количество товара на складе. Понятно, что фирма заинтересована побыстрее продать больший объем товара, поэтому если на складе есть пять моделей одной фирмы и пять сотен другой, то за реализацию последних комиссионные продавцов увеличиваются. Все эти стратегические задачи, которые решает дирекция фирмы или магазина, разумеется, мало способствует объективности рекомендаций продавцов.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Примером служат фирмы, нуждающиеся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти. Все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела. Облагают предприятия налогами.

Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер сказал: «Единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителя» [10]. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако не коммерческие и государственные организации также имеют потребителей, правительство России и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей российских граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно. Тем не менее в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить».

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер.

 

3 Организационно-экономическая характеристика объекта исследования ЗАО «Тандер»

 

ЗАО «Тандер» (г.Краснодар) — холдинговая компания группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», которая является крупнейшей в России по объемам продаж в сфере торговли продуктами питания. Большинство магазинов группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском федеральных округах. Группа управляет собственной логистической системой, включающей 5 дистрибуционных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарком, насчитывающим около 450 автомобилей.

Закрытое акционерное общество «Тандер», в дальнейшем именуемое «общество», (зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452), внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России Ха 2 города Краснодара 12.08.2002, основной государственный регистрационный номер 1022301598549.

Общество является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер» (зарегистрированного Регистрационной палатой города Краснодара 03.07.1995, номер свидетельства № 2214), является юридическим лицом, действует на основании устава (Приложение А) и законодательства Российской Федерации. Единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит» (зарегистрированное по адресу: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185, ОГРН 1032304945947, ИНН 2309085638.

Полное фирменное наименование общества — закрытое акционерное общество «Тандер». Сокращенное фирменное наименование общества — ЗАО «Тандер». Полное фирменное наименование общества на английском языке; Joint Stock Company «Tander». Сокращенное фирменное наименование общества на английском языке: ISC «Tander».

Место нахождения: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185. Почтовый адрес: Российская Федерация, 350072, город Краснодар, улица Солнечная, 15/2.

Основной целью общества является извлечение прибыли.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ЗАО «Тандер» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

    Общество осуществляет следующие основные виды деятельности;

– оптовая и розничная торговля продуктами питания;

– оптовая и розничная торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

– оптовая и розничная торговля парфюмерными и косметическими товарами, табачными изделиями;

– розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

– осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

– прочая оптовая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

– иные виды деятельности, предусмотренные Уставом.

В настоящее время ОАО представляет собой широкую разветвленную сеть из магазинов и торговых точек универсам «Магнит» (ЗАО «Тандер») по всей стране.

Информацию о структуре органов управления ЗАО «Тандер» можно почерпнуть из Устава Общества (приложение А), должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Общее руководство деятельностью ОАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров. Исполнительными органами Общества являются Правление и директор. К компетенции Правления и директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров.

Руководство текущей деятельностью общества является генеральный директор, который в своей деятельности подотчетен в своей деятельности общему собранию акционеров и Совету директоров.

Организация схема приведена в приложении Б. Данная структура является линейно-функциональной, так как исполнительному органу подчиняются все имеющиеся структурные подразделения общества, каждое из которых работает в одном из направлений:

– департамент по стандартам и технологиям работы гипермаркетов;

– финансовый департамент;

– департамент по группе товаров собственной марки;

– департамент по ценообразованию и статистике;

– департамент по маркетингу и аналитике;

– департамент по работе с инвесторами;

– департамент по ревизионной работе;

– департамент по логистике;

– департамент по персоналу;

– департамент по обучению;

– департамент по местным закупкам;

– департамент по корпоративным закупкам;

– департамент по закупкам товаров промышленной группы;

– департамент по закупкам алкогольной продукции;

– департамент по информационным технологиям;

– департамент по развитию;

– департамент по экономической безопасности;

– департамент по транспорту;

– департамент по строительству;

– департамент по продажам;

– департамент проектов.

Каждый из департаментов возглавляет директор, который руководит работой всех входящий в него функциональных подразделений, подотчетен лично генеральному директору. Каждым функциональным подразделением руководят соответствующие начальники отделов. Генеральный директор предприятия получает информацию, от руководителя каждого функционального отделения, который отвечает, в свою очередь, за определенный участок работы. Именно в руках руководителя сосредоточены все рычаги управления компанией, и от него зависит принятие какого-либо управленческого решения. Руководитель каждого подразделения лично отвечает за результаты управляемого им участка работ. В то же время отсутствуют горизонтальные связи между функциональными подразделениями.

Преимущества такой организационной структуры управления предприятия состоят в следующем:

– освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, не входящих в их компетенцию;

– создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов, имеющих вполне конкретную сферу деятельности, соответственно уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;

– повышается эффективность управления за счет специализации деятельности каждого структурного подразделения и каждого менеджера или специалиста;

– централизованный контроль за стратегическими решениями, принимаемыми на уровне Генерального директора, Совета директоров;

– дифференциация и делегирования полномочий между директорами департаментов;

– стимулирует деловую и профессиональную специализацию каждого менеджера, который осуществляет руководство определенным участком, соответственно, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

– улучшает координацию в функциональных областях.

В то же время существуют и определенные недостатки анализируемой структуры управления, к которым следует отнести: усложнение взаимосвязей между подразделениями отдельных департаментов; затрудняется координация работы различных отделов и департаментов (координация возможна только при участие руководителя департамента (отдела); проявляется тенденция к чрезмерной централизации (вся власть управления сосредоточена в руках Генерального директора); содействие узкой специализации подразделений; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. Ввиду значительных размеров организации, цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя является слишком длинной.

На основе данных финансовой отчетности предприятия проведем анализ показателей хозяйственной деятельности исследуемого предприятия (таблица 1).

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Тандер» за 2006 – 2008 гг.

Показатель 

Года 

Абсолютное отклонение

Темпы роста, % 

2006 

2007 

2008 

2007 к 2006 

2008 к 2007 

2007 к 2006 

2008 к 2007 

1 Выручка от продаж, тыс.руб.

65695 

89967 

129455 

24272 

39488 

136,95

143,89

2 Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

53061 

71934 

103087 

18873 

31153 

135,57

143,31

               

3 Управленческие расходы, тыс. руб. 

10504 

15061 

22388 

4557 

7327 

143,38

148,65

4 Прибыль от продаж, тыс.руб.

2127 

2973 

3980 

846 

1007 

139,77

<

133,87

 

Продолжение таблицы 1

Показатель 

Года 

Абсолютное отклонение

Темпы роста, % 

2006 

2007 

2008 

2007 к 2006 

2008 к 2007 

2007 к 2006 

2008 к 2007 

5 Прибыль до налогообложения, тыс.руб.

1836 

2946 

4887 

1110 

1941 

160,46

165,89

6 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.

3545 

7969 

16050 

4424 

8081 

224,80

201,41

7 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.

12011 

18437 

21504 

6426 

3067 

153,50

116,64

8 Среднеспи-

сочная численность персонала, чел.

39500 

44160 

59135 

4660 

14975 

111,80

133,91

9 Фонд оплаты труда, тыс.руб.

3887 

5659 

8689 

1772 

3030 

145,59

153,54

10 Затраты на 1

руб. проданной продукции, коп.

0,97 

0,97 

0,97 

0,00 

0,00 

100

100

11 Рентабельность производства, %

4,01 

4,13 

3,86 

0,12 

-0,27 

12 Рентабельность продаж, %

3,24 

3,30 

3,07 

0,06

-0,23 

13 Фондоотдача, руб./руб. 

18,53 

11,29 

8,07 

-7,24 

-3,22 

60,93

71,48

14 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

5,47 

4,88 

6,02 

-0,59 

1,14 

89,21

123,36

15 Период оборачиваемости оборотных средств, дней

66,73 

74,80 

60,63 

8,07 

-14,17 

112,09

81,06

16 Производительность труда, тыс. руб./чел.

1,66 

2,04 

2,19 

0,37 

0,15

122,89

107,35

17 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 

8,20 

10,68 

12,24 

2,48 

1,57 

130,24

114,61

 

На основе таблицы 2 можно сделать вывод о том, что выручка от продаж почти увеличилась за исследуемый трехлетний период в два раза с 65695 тыс. руб в 2006 году до 129455 тыс. руб. в 2008 году, что произошло как вследствие роста объемов продаж, так в связи с ростом цены реализации продаваемого товара. Выручка от продаж в 2007 году выросла на 24272 тыс. руб по отношению к базисному году (темп роста составил 136,95%) и на 39488 тыс. руб в отчетном 2008 году (темп роста 143,89%). Себестоимость проданной продукции имеет также положительную динамику: абсолютный рост составил 18873 тыс. руб (темп роста 135,57%) в 2007 году, 31153 тыс. руб в отчетном году (темп роста 143,31%). Анализируя динамику управленческих расходов, необходимо отметить их увеличение с 10504 тыс. руб. в 2006 году до 15061 тыс. руб. в 2007 году и до 22388 тыс. руб. Темп роста управленческих расходов (143,38% и 148,65% соответственно 2007 и 2008 годам) превышает темп роста себестоимости проданной продукции, что позволяет говорит о возможности их сокращения. Прибыль от продаж увеличилась с 2127 тыс. руб в 2006 году до 3980 тыс. руб. в отчетном 2008 году. Соответственно отмечается роста прибыли до налогообложения с 1836 тыс. руб. в 2006 году до 4887 тыс. руб в отчетном году. В отчетном году величина прибыли до налогообложения превышает прибыль от продаж в связи с тем, что величина прочих доходов превышает величину прочих расходов. Эффективность работы предприятия подтверждается положительными величина рентабельности производства и продаж. Рентабельность производства увеличилась на 0,12% в 2007 году и снизилась на 0,27% в отчетном 2008 году. Рентабельность продаж несколько увеличилась в 2007 году (на 0,06%), снизилась в 2008 году, составив 3,07%. Ухудшение показателей рентабельности производства и продаж в отчетном году связано с ухудшением экономической ситуацией в России на фоне глобального финансового кризиса, со снижением покупательского спроса, ростом инфляции в последнем квартале 2008 года, снижением притока заемных ресурсов, ростом дебиторской задолженности потребителей, значительным ростом кредиторской задолженностью перед поставщиками и подрядчиками, что подтверждается данным бухгалтерского баланса ЗАО «Тандер» за 2008 год.

Значительный рост стоимости основных средств предприятия с 3545 тыс. руб. в 2006 году до 16050 тыс. руб. в 2008 году связан со вводом новых торговых площадей, приобретением торгового оборудования. Темп роста составил 224,80% в 2007 году по отношению к предыдущему 2006 году и 201,41% в отчетном году по отношению к 2007 году, что превышает соответствующие темпы роста выручки от продаж. Отрицательная динамика фондоотдачи (снижение на 7,24 руб. в 2007 году, на 3,22 руб в отчетном году) в данном случае не свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств. В связи увеличением товаров на складах, отмечается рост среднегодовой стоимости оборотных средств с 12011 тыс. руб. в 2006 году до 18437 тыс. руб. в 2007 году (рост составил 6426 тыс. руб., темп роста 153,50%), до 21504 тыс. руб. в 2008 году (рост 3067 тыс. руб., темп роста 116,64%). Увеличение товарных запасов тоже происходило в связи с ростом торговых площадей, увеличением закупок товаров для новых магазинов. В то же время коэффициент оборачиваемости оборотных средств вырос с 5,47 раз в базисном году до 6,02 в отчетном году, соответственно, произошло снижение продолжительности их оборота с 66,73 дня в 2006 году до 60,63 дня в отчетном году.

Открытие новых торговых площадей потребовало прием новых работников, среднегодовая численность которых увеличилась с 39500 чел в 2006 году до 44160 чел. в 2007 году (прирост составил 4660 чел.), до 59135 чел. в 2008 году (прирост равен 14975 чел. темп роста 133,91%). Среднемесячная заработная плата составила 8,2 тыс. руб в 2006 году, 10,68 тыс руб в 2007 году, 12240 руб в 2008 году. Рост численности персонала и среднемесячной заработной платы привел к росту фонда оплату труда с 3887 тыс. руб. в базисном году до 8689 тыс. руб. в отчетном году. Производительность труда выросла с 1,66 тыс. руб. в 2006 году до 2,19 тыс. руб. в отчетном году. Необходимо отметить, что незначительная величина определяется целью деятельности предприятия ЗАО «Тандер», работники которой обеспечивают всю торгово-оперативную деятельность торговой сети «Магнит», имеющей отдельную отчетность, но не имеющую свой торгово-оперативный персонал. Темп роста фонда оплаты труда (145,59% в 2007 году, 153,54% в 2008 году) значительно превышает темп роста производительности труда (122,89% в 2007 году, 107,35% в 2008 году), что говорит о неполном эффективном использования трудовых ресурсов предприятия.

Количество магазинов Компании увеличилось с 2194 «магазинов у дома» и 3 гипермаркетов в 2007 году до 2568 и 14 соответственно в 2008 году, совокупная торговая площадь магазинов увеличилась с 651,57 тыс. кв.м. до 823.51 тыс. кв.м. Количество покупателей увеличилось с 765,16 млн. в 2007 году до 860,34 млн. в 2008 году. Доля продаж товаров под собственной торговой маркой в 2008 году сохранилась на уровне 2007 года — 12% — несмотря на увеличившееся количество гипермаркетов с 3 на конец 2007 года до 14 на конец 2008 года.

102913 0134 4 Внешняя среда коммерческого предприятия

В 2008 году Компания открыла распределительный центр (центр логистики) в Славянске-на-Кубани. Общая площадь девяти распределительных центров на 31 декабря 2008 года составила 175872 кв.м. В отчетном году автопарк Компании увеличился на более чем 360 грузовых автомобилей, общее количество единиц составило 1165, что позволило значительно сократить транспортные издержки. В 2008 году Компания увеличила объем товаров, доставляемых через распределительные центры, до 72%, что также является драйвером роста валовой маржи. Компании активно работала с персоналом, повышая лояльность своих сотрудников и развивая корпоративную культуру. В 2008 году среднесписочное количество сотрудников Компании составило 59135, из которых 44986 – это персонал магазинов, 8635 заняты в логистической составляющей Компании, 4096 работают в филиалах, 1418 – сотрудники Головной Компании.

Таким образом, в целом финансовые результаты ЗАО «Тандер» следует охарактеризовать как положительные и полностью соответствующие прогнозным значениям, определенным руководством компании.

 

 

4 Выявление значимых факторов внешней среды организации

 

В условиях современного глобального кризиса в экономике, вызвавшего снижение доходов и сбережений граждан России, произошли масштабные перемены потребительских предпочтений покупателей ЗАО «Тандер», наиболее важными из которых, оказавших на функционирование предприятие, на его развитие и финансовое состояние, стали следующие:

– изменение набора наиболее часто приобретаемых товаров, в том числе за счет сокращения данного списка, исключения из него товаров импульсного спроса и переориентации на товары с более привлекательным соотношением «цена – качество» (снизилась готовность переплачивать за бренд);

– сокращение затрат на приобретение товаров длительного пользования (после завершения периода новогодних распродаж и ажиотажного спроса в преддверии подорожания импортной продукции из-за девальвации рубля), туристических услуг и услуг общественного питания с февраля 2009 года.

По данным компании Nielsen1, по состоянию на декабрь 2008 года большинство россиян вынуждены были корректировать сложившуюся структуру потребления, причем более 70% потребителей стали более экономно относиться к покупке продуктов питания и товаров повседневного спроса. В результате сокращения реальных доходов населения в 2009 году данная тенденция усилится, причем уже в IV квартале 2008 года под влиянием кризиса потребительские предпочтения россиян существенно изменились.

Важнейшим изменением в поведении потребителей в отношении выбора мест покупки товара является переориентация с cупермаркетов на традиционные магазины, павильоны, дискаунтеры, а также продовольственные рынки. При этом ключевыми факторами выбора места приобретения продуктов являются цены и удобство (близость к дому или месту работы). Таким образом, в условиях экономического кризиса происходит постепенная переориентация российских потребителей на более дешевые продукты, причем всё большую значимость приобретает ценовой фактор, что формирует шансы усилить позиции у дискаунтеров, несетевых магазинов и продовольственных рынков с более низким ценовым предложением. Высокие темпы роста потребительского спроса в России на фоне сокращения спроса в промышленности обусловливают более низкие темпы сокращения импорта, чем экспорта и, соответственно, сокращение сальдо торгового баланса. По оценкам Минэкономразвития, по итогам 2008 года снижение доли отечественного производства в структуре источников удовлетворения внутреннего спроса составило более 4%. Оборот розничной торговли в 2008 году составил 13,853.2 млрд. руб., что в товарной массе на 13% больше, чем в 2007 году. В декабре 2008 года по сравнению с декабрем 2007 года темпы роста оборота розничной торговли составили всего 4, 8%. Столь масштабное снижение темпов роста обусловлено резким сокращением реальных доходов и переводом средств населения в наличную иностранную валюту.

102913 0134 5 Внешняя среда коммерческого предприятия

Таким образом, сокращение персонала и заработных плат в российских компаниях, вызвавшие снижение потребительской уверенности, только частично компенсировано активизацией маркетинговой деятельности ритейлеров и выводом населением рублевых средств. Кроме того, впервые за последние несколько лет в ноябре 2008 года произошло снижение показателя оборота розничной торговли по сравнению с предыдущим месяцем.

Темпы роста оборота розничной торговли в России продолжают оставаться положительными, что обусловлено:

– выводом значительного объема рублевых средств из банковской системы физическими лицами и направления их на приобретение товаров длительного пользования в ожидании роста цен на импортные товары из-за девальвации рубля и в результате активизации рекламной и маркетинговой активности ритейлеров (проведение распродаж и предоставление скидок и т. д.);

– перераспределением потребительских расходов, заключающимся в увеличении доли бюджета, направляемой на приобретение продовольственных товаров.

Динамика количества магазинов торговых сетей приведена в таблице 2.

Темпы инфляции в 2008 году оказались наиболее высокими за период с 2002 года, причем в 2009 году темпы роста могут превысить показатель 2002 года. Наиболее высокие темпы роста цен были характерны для продовольственных товаров: так, в 2008 году цены на продовольственные товары выросли на 16,5%, в то время как на непродовольственные – на 8,0%. В январе 2009 года – на 1,4% и 0.7% соответственно. В январе основной вклад в рост потребительских цен внесли тарифы на услуги естественных монополий, которые увеличились на 6,3% (цены на услуги ЖКХ выросли на 14,4%). Цены на продовольственные товары выросли на 1,4%, а на непродовольственные товары – всего на 0,7%, благодаря подешевевшему на 4,2% бензину.

 

Таблица 2 – Динамика количества магазинов торговых сетей в 2005 – 2008 г.г.

Юридическое название 

Бренд 

Основные форматы 

Количество магазинов 

Темпы прироста, % 

2005 г. 

2006 г 

2007 г 

2008 г 

2006 г 

2007 г 

2008 г 

X5 Retail Group N.V

Пятерочка, Перекресток 

Супермаркет,

Магазин у дома, гипермаркет

446 

619 

868 

1077 

38,8 

40,2 

24,1 

X5 Retail Group N.V 

Карусель 

Гипермаркет  

6 

19 

22 

24 

216,7

15,8

9,1

Магнит, ОАО 

Магнит 

Магазин у дома, гипермаркет

1501

1893

2197

2579

26,1

16,1

17,4

МЕТРО Кэш энд Керри, ООО 

Metro C&C

Гипермаркет 

22

31

39

47

40,9

25,8

20,5

Ашан, ООО 

Ашан, Ашан-Сити 

Гипермаркет 

7

14

18

32

100,0

28,6

77,8

Дикси групп, ОАО 

Мегамарт, Минимарт, Дикси, V-mart

Дискаунтер, супермаркет, гипермаркет 

211

315

388

488

49,3

23,2

25,8

Седьмой Континент, ОАО 

Седьмой Континент, Наш гипермаркет

Супермаркет, гипермакет 

111

123

127

140

10,8

3,3

10,2

Лента, ООО 

Лента 

Гипермаркет 

10

14

26

34

4,0

85,7

30,8

О’Кей, ООО

О’Кей, О’Кей-экспресс

Гипермаркет, супермаркет 

6

12

26

36

100,0

116,7

38,5

 

 

 

102913 0134 6 Внешняя среда коммерческого предприятия

Инфляционные процессы в экономике России в 2008 году характеризовались следующей динамикой:

– первая стадия (I-III кварталы 2008 года) – высокие темпы инфляции, обусловленные ростом мировых цен на продовольствие, увеличением потребительского спроса в результате роста доходов населения и активизации потребительского кредитования, стагнацией производства ряда видов продовольственных товаров, а также инфляцией издержек в сельском хозяйстве и пищевой промышленности (рост цен на ГСМ, электроэнергию и газ);

– вторая стадия (IV квартал 2008 года) – снижение темпов инфляции в условиях экономического кризиса и ограниченного влияния девальвации рубля (наиболее активно девальвация осуществлялась в декабре-январе).

Ключевыми факторами, обусловившими сокращение темпов роста цен в конце 2008 года, стали сокращение потребительского спроса в результате снижения доходов населения и ухудшения потребительских настроений, а также распродажа ритейлерами товарных запасов и предоставление предновогодних скидок.

Таким образом, проведенный анализ показывает наличие кризисных условий функционирования компании ЗАО «Тандер»

Анализ стратегической деятельности предприятия начнем с анализа миссия предприятия ЗАО «Тандер»: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

Глобальная цель предприятия – повышение благосостояния покупателей, путем снижения их затрат на приобретение продуктов питания и товаров повседневного спроса, без снижения их качества. Именно направленность на потребителей и работников компании определяют силу данной миссии.

Цель ЗАО «Тандер» – извлечение прибыли. В свою очередь, прибыль предприятие может получить только в случае удовлетворения потребностей потенциальных потребителей, которые предпочтут данную компанию по отношению к другим, функционирующим на аналогичном рынке.

В целом любая идеальная управленческая схема не может сама по себе
гаран

Основополагающие общефирменные цели ЗАО «Тандер» построены на следующих принципах: первый — взаимной выгоды для предприятия и потребителей, который обеспечивает рост продаж; второй — получение оптимального уровня прибыли; третий — честной конкуренции; четвертый -выгоды предприятия и акционеров; пятый — привлечения к управлению предприятием всего персонала. Общефирменные цели (цели предприятия) дифференцируются на промежуточные и конечные, что дает возможность обеспечивать их ранжирование, выделение приоритетов в развитии. Характер промежуточных и конечных целей по ЗАО «Тандер» представлен на рис. 6.

Оптимизация системы планирования на предприятиях связана с четким распределением уровней, стадий, шагов оценочных показателей.    Схема уровней планирования на предприятии ЗАО «Тандер» представлена на рис. 7.

 

102913 0134 7 Внешняя среда коммерческого предприятия102913 0134 8 Внешняя среда коммерческого предприятия

Рис. 6. Характер промежуточных и конечных целей ЗАО «Тандер»

 

Далее необходимо провести SWOT-анализ деятельности предприятия.

Таблица 3 – SWOT – анализ ЗАО «Тандер»

Преимущества 

Недостатки 

Лидер по числу магазинов 

Низкая рентабельность 

Специфический сегмент рынка – небольшие города и населенные пункты с населением менее 500 тыс. человек

Отсутствие франчайзинговых сетей

Ориентация на покупателей с низким и средним уровнем дохода

Небольшая доля собственных магазинов

    

Продолжение таблицы 3

Преимущества 

Недостатки 

Низкая долговая нагрузка 

Экстенсивный путь развития, 75% магазинов – в городах с населением около 500 тыс человек

Низкая величина прямых затрат 

Региональная направленность (на Южный и Поволжский Федеральные округа приходится 70% торговых площадей)

Возможности 

Риски 

Развитие мультиформатности 

Усиление конкуренции в отрасли 

Расширение территории деятельности

Приход на рынок зарубежных игроков

Дальнейшее развитие брэнда private label1

Снижение потребительского спроса

Дальнейшее совершенствование логистической сети

Сужение целевой аудитории сети со временем в связи с интенсивным ростом дохода населения

Предприятие может закрыть доступ на рынок для своих конкурентов в перспективных регионах

Основной форма сети – «магазины у дома» (ограниченный ассортимент). Спрос на дискаунтеров с увеличением доходов населения может падать

 

В 2001 – 2008 годах ЗАО «Тандер» проводил активную экспансию, ежемесячно открывая большое число торговых точек, как правило на условиях аренды. Подавляющее большинство арендных договоров заключено на срок от одного года до трех лет с возможностью автоматической пролонгации. Компания не арендует более трех магазинов у одного владельца и не заключает договоров аренды с муниципалитетами, что снижает как зависимость от арендодателей, так и риск пересмотра условий договоров со стороны местных властей. Арендный подход имеет два основных преимущества. Во-первых, арендовать площади дешевле, чем покупать, что особенно важно при ограниченных финансовых ресурсах. Открытие торговой точки на условиях аренды с учетом затрат на приобретение товарных запасов обходится примерно в 4000 тыс. руб, тогда как аналогичные расходы при покупке магазина могут достигать 35 млн. руб для «жесткого» дискаунтера и 80 млн. руб для «мягкого». Во-вторых, арендуя помещение, компания получает возможность на практике проверить оправданность открытия магазина в том или ином месте и в случае неудачи закрыть его с минимальными потерями.

Вместе с тем, закрепившись на новом рынке, ЗАО «Тандер» постепенно увеличивает долю объектов в собственности. На 1 октября 2008 года он владел 23% своих магазинов по сравнению с 8% в 2004 году. Увеличение этого показателя продолжится, что должно способствовать росту активов компании. Магнит не использует франчайзинг и полностью контролирует менеджмент своих магазинов, что позволяет установить и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

Стратегическое направление деятельности компании – развитие бизнеса в городах с населением менее 500 тыс. человек, в которых проживает более 73% населения России. Важным пунктом стратегии ЗАО «Тандер» является достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по низкому уровню издержек. Основным средством достижения данной цели является дальнейшее совершенствование системы логистики, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками и будет способствовать превращению компании в лидера рынка по контролю над издержками. Кроме того, постепенное замедление темпов роста сети позволит ЗАО «Тандер» снизить операционные расходы. Наиболее значимыми компонентами расходов компании являются себестоимость и административные, коммерческие и управленческие расходы. ЗАО «Тандер» активно снижает долю себестоимости, приходящуюся на оплату работ и услуг сторонних организаций, принимает меры по снижению закупочных цен за счёт возрастающего оборота, расширяет сегмент продукции private label, контролирует рост управленческих расходов и ограничивает расходы на заработную плату.

Компания планирует жёстко контролировать рост затрат на заработную плату, чему поможет замедление темпа прироста новых магазинов компании. Ориентация на повышение доли собственных магазинов позволит ЗАО «Тандер» оптимизировать арендные платежи. Прогнозируемое снижение темпа роста административных, общехозяйственных и управленческих платежей составит с 32% в 2005-2006 гг. до 28% в 2010 – 2011 гг.

Активное развитие сети было бы невозможно без эффективной системы логистики. Группа компаний ЗАО «Тандер» располагает собственным автопарком и распределительными центрами, что позволяет жестко контролировать накладные расходы и снижать закупочные цены. Для бизнеса, рентабельность которого низка, это большое достоинство. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. В целом же отлаженная система логистики является одним из наиболее существенных преимуществ ЗАО «Тандер» перед конкурентами, которые только начинают осваивать региональные рынки.

Важным стратегическим направлением деятельности ЗАО «Тандер» является развитие торговли по принципу private label n реализации продуктов под торговыми марками, разработанными специально для компании. Рентабельность продаж таких продуктов благодаря меньшим расходам на маркетинг и рекламу на 5 – 10% выше, чем для традиционного ассортимента. Большой товарооборот сети делает такую форму сотрудничества выгодной и производителям. С ЗАО «Тандер» работают, в частности, Вимм Билль Данн и Лебедянский. Сейчас доля товаров под собственной маркой в общем объеме продаж составляет свыше 15%.

Перейдем к характеристике основных конкурентов. Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала – на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 6% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы. Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным показателям темпов роста бизнеса.

Основными конкурентами ЗАО «Тандер» являются.

X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-») — крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка» и «Перекресток». На 31 декабря 2008 г. под управлением X5 Retail Group находился 1101 магазин: 848 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 207 супермаркетов «Перекресток» и 46 гипермаркетов.

МЕТРО Кэш энд Керри. В 2008 году МЕТРО Кэш энд Керри успешно продолжила свое развитие, несмотря на непростую экономическую ситуацию. В 2006 году произошло увеличение количества торговых центров до 655 центров мелкооптовой торговли. Помимо МЕТРО Кэш энд Керри, МЕТРО Групп оперирует следующими торговыми компаниями: Real, Media Markt/Saturn и Galeria Kaufhof.

Ашан. Auchan работает в России с 2002 года. По состоянию на 1 января 2009 года Auchan управляет 21 гипермаркетами «Ашан» в 10 регионах, причем в 2008 году открыто 4 торговых объекта. Общая торговая площадь сети в 2008 году выросла на 91,5 тыс. кв. м. до 356 тыс. кв.

Дикси. По состоянию на 29 декабря 2008 года ОАО «Дикси Групп» управляет 493 магазинами, включая 460 магазинов дискаунтеров «Дикси», 13 компактных гипермаркетов «Мегамарт», 8 экономичных супермаркетов «Минимарт» и 12 магазинов шаговой доступности VMart в трех федеральных округах России: Центральном, Северо-Западном и Уральском. Всего в 2008 году открыто 106 магазинов, а 6 магазинов были закрыты за период с 1.01.2008 до 29.12.2008 из-за изменившихся условий рынка и конкурентной среды. Общая торговая площадь магазинов сети выросла в 2008 года на 40 тыс. кв. м до 191 тыс. кв. м.

Седьмой Континент. В 2008 году ОАО «Седьмой Континент» открыло 14 магазинов, в том числе 3 гипермаркета. В связи с оптимизацией структуры сети в Калининграде, закрыт 1 магазин «Седьмой Континент – Рядом с домом» торговой площадью 230 кв. м. По состоянию на конец декабря 2008 года ОАО «Седьмой Континент» управляет 140 магазинами, включая 131 супермаркет и 9 гипермаркетов.

Лента. Компания «Лента», владеющая 34 гипермаркетами, расположенными в 16 городах России, является пятым крупнейшим продовольственным ритейлером в стране. В настоящее время в различных регионах России работает 34 гипермаркета сети «ЛЕНТА».

О’Кей. Группа компаний «О’КЕЙ» — мультиформатная федеральная розничная сеть, в состав которой входят гипермаркеты «О’КЕЙ» и супермаркеты «О’КЕЙ — Экспресс». На сегодняшний день группа компаний «О’КЕЙ» насчитывает 31 торговый комплекс на территории России. По результатам 2007 г. Группа Компаний продемонстрировала стремительный рост: оборот показал 1,178 млрд. долларов и почти в два раз превысил показатели 2006 г., объем торговой площади составил 147.200 кв.м. На сегодняшний день Группа насчитывает 8.200 сотрудников.

Проанализируем конкурентные преимущества ЗАО «Тандер».

1 Формирование мультиформатного бизнеса. Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволит Группе провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса.

2 Широкое присутствие в регионах. Группа компаний «Магнит» располагает значительным опытом работы в регионах наблюдавшийся в 2002 – 2008 гг. впечатляющий рост оборотов Группы стал результатом – реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса Группы.

3 Крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в РФ. По количеству магазинов сеть «Магнит» занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса.

4 Узнаваемый брэнд. По исследованиям независимых экспертов, в частности, IGD, российские покупатели уделяют большое внимание наличию брэнда при покупке товаров и продуктов питания. Кроме того, лояльность по отношению к тому или иному брэнду у российского покупателя выше по сравнению с жителями Европы, что делает его менее чувствительным к повышению цен на продукцию. Таким образом, широкая сеть магазинов, объединенная под брэндом «Магнит», позволяет Группе упрочить свои позиции в занимаемой рыночной нише.

5 Эффективная система логистики. Развитая система логистики, наличие распределительных центров и собственного автопарка позволяет Группе осуществлять жесткий контроль над накладными расходами. Использование распределительных центров позволяет снижать закупочные цены, а также нагрузку на магазины при приеме товара, что в конечном итоге способствует более рациональной организации бизнеса.

6 Группа использует высокоэффективную автоматизированную систему управления товарными запасами, что позволяет добиваться высоких показателей их оборачиваемости, а также снижения издержек.

7 ЗАО «Тандер» (торговая сеть «Магнит») является холдинговой компанией группы обществ (Компания), занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», с местом нахождения головного офиса в Краснодаре. Сеть магазинов «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 31 декабря 2008 г. сеть «Магнит» насчитывала 2568 магазинов в формате магазин у дома и 14 гипермаркетов, расположенных в более чем 856 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500 тысяч человек. Компания оперирует в пяти из семи Федеральных округах. Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах. В Южном Федеральном округе на конец 2008 года насчитывалось 1,013 магазинов, в Приволжском регионе – 744, в Центральном – 642, в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах 116 и 67 соответственно.

8 Компания управляет собственной логистической системой, насчитывающей 9 современных дистрибуционных центров, три из которых расположены в городах Кропоткин, Батайск и Славянск-на-Кубани, Южный Федеральный округ, два – в Приволжском регионе, в городах Энгельс и Тольятти, три распределительных центра находятся в Центральном Федеральном округе, в городах Тверь, Орел и Иваново, один – в городе Челябинск, Уральский Федеральный округ. Компания располагает автоматизированной системой управления запасами и автопарком, состоящим из 1,165 автомобилей.

 

 

 

 

 

5 Совершенствование процесса принятия стратегических решений с учетом влияния внешней среды

 

В условиях современного глобального экономического и финансового кризиса, особенность управления организацией, включая ЗАО «Тандер», заключается именно в повышенной сложности управленческих процессов. Как было выяснено в предыдущем главе, финансовый кризис коснулся ЗАО «Тандер» в виде нехватки денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. В таких условиях, уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии, так как организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия. Немаловажную роль играет возможность учитывать быстроменяющиеся условия функционирования предприятий.

Управление организацией в условиях финансового кризиса — это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой — на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. В условиях современного кризиса необходимо учитывать то, что в целом пЗАО «Тандер» должно оптимизировать все свои затраты, избегать инвестирования в новые направления деятельности, чтобы сохранить свои финансовые ресурсы, «удержаться на плаву», избегать резких колебаний в производственной деятельности. При этом необходим быстрый приток денежных средств в организацию, а работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно в современных условиях. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Таким образом, основные методы преодоления финансового кризиса в ЗАО «Тандер» включают необходимость принятия следующих решений:

— в области сокращения затрат;

— в области увеличение поступления денежных средств в организацию;

— в области проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

— в области определение стратегии развития организации;

— в области проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления возможные направления принятия решений по снижению затрат ЗАО «Тандер»: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на приобретение нового оборудования, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий работ; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, исследование рынка, поддержание определенного качества предоставляемых услуг.

Руководству ЗАО «Тандер» важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Решение стратегических задач по привлечению денежных средств в организацию в условиях кризиса должно осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

В рамках среднесрочной перспективы развития ЗАО «Тандер» выделяет следующие направления развития:

– дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах;

– развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет;

– формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории;

– достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

1 Развитие торговой сети. В перспективе 2 – 3 лет ЗАО «Тандер» планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 300 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек. Ключевыми территориями присутствия для ЗАО «Тандер» остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока. В настоящее время Общество активно работает над строительством формата гипермаркета, развитие которого осуществляется на уже освоенных территориях Гипермаркеты в основном планируется открывать в городах с населением 50 000 – 500 000 жителей, при этом торговый объект будет располагаться внутри населенного пункта (городской черты). По положению на 01.01.2009 года ЗАО «Тандер» располагало четырнадцатью действующими гипермаркетами (таблица 4).

Таблица 4

Характеристика гипермаркетов «Магнит»

Расположение 

Численность населения 

Общая площадь, кв.м.

Торговая площадь гипермаркета, кв.м.

Площадь для сдачи в аренду, кв.м.

открыты в 2008 году

Краснодар 

800000 

11283 

4200 

3000 

Кингисепп 

52000 

6264 

2790 

445 

Солнечногорск 

57600 

11655 

4600 

2650 

открыты в 2007 году 

Камышин 

131000 

11200 

4200 

2800 

 

Продолжение таблицы 4

Расположение 

Численность населения 

Общая площадь, кв.м.

Торговая площадь гипермаркета, кв.м.

Площадь для сдачи в аренду, кв.м.

Батайск 

107000 

11200 

4200 

2800 

Анапа 

63000 

8270 

4550 

90 

Волгодонск 

178900 

10200 

4200 

2662 

Волгоград 

987000 

4787 

2400 

 

Брянск 

420000 

11200 

4200 

2800 

Тамбов 

283658 

11200 

4200 

2800 

Саратов

900000 

11200 

4200 

2800 

Краснодар 

800000 

21000 

6900 

5690 

Новомосковск 

138100 

11088 

3225 

2350 

Геленджик 

89700 

4745 

2500 

 

 

В зависимости от расположения (размер населенного пункта, района в крупном населенном пункте) предусматривается существование трех суб-форматов гипермаркета:

– «малый» будет иметь общую площадь от 3200 до 4700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 2000 до 2500 кв. метров;

– «средний» будет иметь общую площадь от 11100 до 11700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 6000 до 8100 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду);

– «большой» будет иметь общую площадь до 21000 кв. метров, торговая площадь гипермаркета до 12500 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду).

Стратегическое направление развития нового для Общества формата гипермаркета позволит провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса.

Ценовая политика Общества позволяет ему конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

2 Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории. Менеджмент Общества предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности брэнду «Магнит» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов. В качестве дополнительного фактора популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.

3 Минимализация издержек. Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в информационную систему, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет ЗАО «Тандер» эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.

Таким образом, стратегия развития ЗАО «Тандер» в условиях современного кризиса, может являться:

– развитие бизнеса путем открытия новых 300 магазинов при наличии финансовой и ресурсов возможности;

– дальнейшее расширение мультиформатного бизнеса;

– укрепление лояльности к бренду;

– минимизация затрат связанных с управленческими функциями на уровне 2008 года;

– сокращение затрат на персонал путем стабилизации заработной платы на уровне 2008 года, что позволит предприятию в условиях роста безработицы в стране привлекать новых работников для вновь открываемых супермаркетов и сохранить имеющиеся трудовые ресурсы, избежать массовых увольнений.

Проведем анализ эффективности предлагаемых мероприятий с учетом данных таблицы 2. Согласно таблице 5 ЗАО «Тандер» имело на конец 2008 года 2579 магазинов. Открытие новых 300 магазинов даст прирост 11,63% (300/2579*100%). С учетом темпа роста количества магазинов возможный прогнозный рост выручки от продаж в 2009 году составит 11,63%, а ее величина будет примерно составит 150556 тыс. руб. (129455*(100% +11,63%)/100%). Величина управленческих расходов сохранится на уровне 2008 года. Прогнозируется увеличение численности персонала также на 11,63% от показателя 2008 года, то есть составит 68774 человек (59135*(100% +11,63%)/100%). Среднемесячная заработная плата сохранится на уровне 2008 года и составит 12240 руб. Соответственно, прогнозируемый фонд оплаты труда составит примерно 10102 тыс. руб. (12,24*12*68774).

Необходимо также спрогнозировать рост себестоимости проданной продукции. В структуру себестоимости проданной продукции за 2008 год входят затрат на оплату труда в сумме 8689 тыс. руб. С учетом прогнозированного роста себестоимости проданных товаров на 11,63%, себестоимость проданных товаров в 2009 году составит 119887 тыс. руб. ((103087 – 8689)((100 + 11,63)/100%) + 10102).

Рассчитаем прогнозируемую величину рентабельности продаж на 2009 год (таблица 5).

 

 

 

Таблица 5

Основные прогнозируемые экономические показатели деятельности ЗАО «Тандер»

Показатель 

Года 

Абсолютное отклонение, тыс. руб

Темпы роста, %

2008 

2009 (прогноз)

1 Выручка от продаж, тыс.руб.

129455 

150556

21101

116,3

2 Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

103087 

119887

16394

116,3

3 Управленческие расходы, тыс. руб.

22388 

22388 

100

4 Прибыль от продаж, тыс.руб.

3980 

8281

4707

208,07

5 Среднеспи-

сочная численность персонала, чел.

59135 

68774

6878

116,3

6 Фонд оплаты труда, тыс.руб.

8689 

10102

1413

116,3

7 Затраты на 1

руб. проданной продукции, коп.

0,97 

0,94

-0,03

97,42

8 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

12,24 

12,24 

100

9 Прибыль на одного работника, тыс. руб./чел.

0,07

0,12

0,05

178,90

10 Производительность труда, тыс. руб./чел

2,19 

2,19

100,0

Рентабельность продаж, %

3,07

5,5

1,98

 

Таким образом, при прогнозировании роста выручки от продаж на 16,3% в связи с планируемым открытием 300 магазинов, сохранении уровня управленческих затрат и заработной платы на уровне 2008 года, ЗАО «Тандер», сохранив основной персонал, привлечении новых работников, получит дополнительную прибыль в сумме 4707 тыс. руб., снизит затраты на рубль проданной продукции в сумме 3 коп., получит увеличение прибыли на одного работника в сумме 5 копеек при сохранении производительности труда. Прогнозируется значительный рост рентабельности продаж с 3,07% до 5,5%.

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий с учетом их долгосрочности.

Открытие одного магазина требует затрат 4 млн. руб. Данные затрат согласно НК РФ включаются в прочие расходы предприятия, уменьшают налогооблагаемую прибыль, уменьшают налог на прибыль. Данные затраты являются долговременным (планируется работа супермаркетов более 10 лет) и, следовательно, мгновенная эффективность определяется прогнозируемой величиной чистой прибылью.

Повышение эффективности работы ЗАО «Тандер» в результате предлагаемых мероприятий на основе планируемого развития на ближайшие годы подтверждает эффективности предложений по оптимизации управленческих затрат и расходов на персонала в условиях экономического кризиса.

Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие — к среде косвенного воздействия.

Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах.

Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность.

Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре. Экономике, законодательстве и политической обстановке.

 

СПИСОК Использованных источников

 

 

  1. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2004. №3.
  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Питер, 2004.
  3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарика, 2003.
  5. Виханский О.С. Стратегическое управление. –М: Гардарика, 2003.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮРИТИ, 2004.
  7. Дерябин Н. Стратегия развития корпорации и вопросы количественной оценки результатов её деятельности // Бухгалтер и компьютер, 2004 г. № 10.
  8. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2002.
  9. Дубрович А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Мнк.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2003.
  10. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2003.
  11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
  12. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 1995.
  13. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учеб. пособие. – М.: Финпресс, 2003.
  14. Камионский С.А. Предприятие как целеустремленная система // Технология корпоративного управления. 2002. № 4.
  15. Котлер Ф. Основы маркетинга / Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. – Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004.
  16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 2002.
  17. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2004.
  18. Лебедев О.Т., Филипова Т.Ю. Основы маркетинга. – СПб.: ИД «МиМ», 2003.
  19. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. М., 1996.
  20. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцова, А.В. Игнатьева, М.А. Комарова и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
  21. Менеджмент: (современный российский менеджмент): Учебник /
    Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разум. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2000.
  22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004.
  23. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
  24. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. -М.: Центр, 2005.
  25. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 1993.
  26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
  27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
  28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
  29. Худокорнов А.Г. Академия рынка: Маркетинг / Пер. с фр. А. Дайан, Ф.Букерель, Р.Ланкар. – М.: Экономика, 2003.
  30. Уткин Э.А Управление компанией. — М.: ЭКМОС, 2006.
  31. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. – М.: Экономика, 2000.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.21MB/0.00177 sec

WordPress: 24.85MB | MySQL:118 | 3,125sec