Внутренние факторы или «болевые организации»

<

020714 0512 1 Внутренние факторы или «болевые организации»1.1 Цели и стратегия поведения организации

 

Цель поведения организации – получение максимальной прибыли путем удовлетворения спроса на развлекательные услуги.

Миссия ООО ПКП «Восход» – завоевание большей доли развлекательных услуг Краснодарского края.

С учетом сформулированной миссии ООО ПКП «Восход» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка;

2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений;

3) установление приемлемых цен на все виды услуг;

3) поиск и внедрение новейших технологий и услуг;

4) повышение квалификации сотрудников;

5) изучение потребностей клиентов.

Стратегия поведения организации определяется миссией и целями организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Структура организации

 

020714 0512 2 Внутренние факторы или «болевые организации»

 

1.3. Задачи и технологии организации

 

Задачи организации состоят в развитии и расширения предлагаемых услуг и объемов деятельности.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

1.4. Кадры организации, ее руководство

 

Кадры (люди) являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

В казино работает 96 человек. Высшее руководство представлено директором и управляющим.

Среднее руководящее звено – это менеджеры – 2 человека.

Нижнее руководящее звено – это пит-боссы – 4 человека.

 

 

 

1.5 Взаимосвязь внутренних факторов

 

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

В управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

 

Задание 2. Система управления организацией и ее основные элементы

 

2.1 Состав, структура и особенности системы управления

 

В систему управления казино входят: директор, управляющий, менеджеры, помощник менеджера, менеджер по персоналу.

Особенность системы управления казино состоит в том, что это линейно-функциональная система.

Помощники менеджера подчиняются менеджерам, менеджеры управляющему, управляющий директору. В то же время непосредственно директору также подчиняется менеджер по персоналу.

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управления персоналом — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом в организации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Взаимосвязь вышеперечисленных элементов представлена на рис. 3.

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

 

 

020714 0512 3 Внутренние факторы или «болевые организации»

Рисунок 3 – «Колесо» управления персоналом организации

 

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации. Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах.

Базовые принципы — это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы — принципы синергии, корпоративно-этической специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной миссии и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.

Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально-профессионального фона.

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях.

Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.

Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом.

Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии — осознание того факта, что эффект от взаимодействия в данной области управления возникает при условии опоры на ценности организационной культуры.

Принцип корпоративно-этической специфики предполагает учет регионально-исторических и социокультурных условий среды функционирования организации.

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия.

До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал — это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость.

Подход к персоналу как ресурсу означает:

1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);

2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко-квалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат.

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений — привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации. Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений.

Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональными знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение содержания обучения путем овладения работником широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлении можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмысливании понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека. Сущность новой концепции сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для производительного труда и жизнедеятельности в целом.

 

2.2. Основное содержание элементов управления

 

Текущей деятельностью ООО руководит Директор. Директор решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств.

Директор в пределах своих полномочий вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО, представлять его интересы на всех российских и иностранных предприятиях, в фирмах, организациях; он распоряжается имуществом ООО, заключает договоры, в том числе и но найму работников, утверждает организационную структуру и штатное расписание ООО, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты аппарата ООО, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников аппарата, филиалов и представительств, решает иные вопросы ООО, несет ответственность за сохранность документации по личному составу до сдачи ее в архив, представляет отчетные и другие сведения в органы местного самоуправления и в военный комиссариат, выполняет договорные обязательства.

По решению Участника ООО полномочия Директора на совершение сделок и заключение договоров могут быть ограничены.

Директор организует выполнение решений Общего собрания участников и подотчетен ему.

При необходимости, для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ООО по решению общего собрания участников проводится аудиторская проверка специализированной организацией.

Управляющие руководит непосредственно функционированием казино, занимается организационными вопросами.

Менеджеры ведут организационную работы в игровых залах.

Помощники менеджеров имеют в подчинении по 18 крупье, осуществляют руководство ими, следят за игрой.

 

2.3 Общие принципы управления

 

Ведущий принцип менеджмента – оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Его применение на практике означает, что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми звеньями — оперативное управление. Реализация этого принципа решает проблему оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений.

Из этого основного принципа вытекают и другие:

– принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в у правлении. Он означает, что каждый работник строго отвечает за свой участок работы, за принятие им на своем уровне решения. Всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо-управляющий, директор, президент корпорации. В то же время к выработке управленческих решении привлекаются руководители разного уровня и разных подразделений, а также исполнители конкретных решений. Этим обеспечивается объективность большая обоснованность принимаемых решений;

– принцип научной обоснованности управления обозначает, что управление должно осуществляться на основе применения науки;

– принцип плановости, означающий, что деятельность организации, как текущая, так и перспективная, должна планироваться;

– принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. работник должен нести ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу предоставленных ему полномочий (прав принимать решения);

– принцип демократизации управления. В современной экономике исполнители обладают высоким профессионализмом, образованием и квалификацией, а также общей культурой и потребностью участвовать в управлении производством. Привлечение персонала к управлению организацией есть реализация данного принципа.

<

 

2.4. Цели и задачи управления

 

Цели управления:

  • ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль;
  • постоянное стремление к повышению эффективности производства, с меньшими затратами, получение оптимальных результатов.
  • хозяйственная самостоятельность обеспечивающая свободу принятия решений тем, что несет конечные результаты деятельности фирмы или её подразделений;
  • постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
  • конечный результат деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;
  • необходимость исполнения современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии оптимальных и обоснованных решений.

    Управление, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

    1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.

    2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

    3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.

    Конечной целью управления является обеспечение прибыльности или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организацией производственного процесса, включая управление производством и развитием технико-технологической базой, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

     

    2.5. Функции в системе управления

     

    Функция управления – специализированный вид управленческой деятельности. Все многообразие управленческих функций можно разделить на общие и частные функции. В общих функциях выражается содержание управления как особого вида человеческой деятельности. Но управленческий труд имеет и определенное наполнение. Именно оно отражается в частных функциях, таких как управление производством, управление финансами, управление сбытом (маркетинг) и т. п.

    Общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование частных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

    Каждая из частных функций, в свою очередь, реализуется через выполнение общих, что позволяет говорить о планировании финансов, организации сбыта, контроле производства. Поэтому в рамках изложения концепции управления производством уделим особое внимание рассмотрению именно общих функций управления.

    Управление – это процесс, или некоторый набор функций, реализуемых в определенном порядке. В него входят: планирование, организация, активизация, координация, контроль.

    Планирование – это, в общем случае, выработка программы действий, которая послужит в дальнейшем основой формирования производственной системы или средством поддержания ее эффективного существования. Программа действий – это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход. Подготовка программы действий является одной из наиболее важных и трудных задач на всяком предприятии. Она приводит в движение всю систему и служит основой успешной реализации последующих функций.

    Организация – это обеспечение предприятия всем тем, что необходимо для его благополучного функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом и т. п. Обладая необходимыми ресурсами, оно должно функционировать соответствующим образом и выполнять поставленные цели. Результатом выполнения данной функции является созданная производственная система. Следует отметить, что на первоначальном этапе существования системы организация подразумевает разработку модели производственной системы, т. е. ее логического описания, а также проектирование ее структуры – состава элементов и взаимосвязей между ними.

    Активизация. Когда производственная система подготовлена к работе, необходимо заставить ее действовать. Данная функция реализуется путем выдачи распоряжений. Обычно она распределяется между несколькими руководителями, причем каждый берет на себя определенный круг обязанностей и несет ответственность за их выполнение. После активизации производственная система становится действующей.

    Координация подразумевает согласование деятельности всех участников процесса таким образом, чтобы улучшить функционирование предприятия и обеспечить его успех. Это значит — учитывать в отношении каждой подсистемы предприятия (технической, финансовой, коммерческой и т. д.) те взаимосвязи, которые существуют между ней и ее окружением, и те последствия, которые оказывает ее функционирование на связанные с ней подсистемы.

    Контроль на предприятии состоит в проверке — все ли протекает согласно принятой программе, установленным организационным принципам и данным распоряжениям. Его целью является выявление допущенных ошибок с целью исправления и избежания их повторения в дальнейшем. Контроль применяется ко всему: к материальным объектам, действиям, людям. Для того чтобы контроль был действенным, его нужно проводить своевременно и сопровождать соответствующими санкциями. По результатам контроля принимаются управленческие решения, направленные на выработку новых планов, реорганизацию производственной системы, активизацию и координацию ее деятельности. Таким образом запускается новый цикл функционирования системы. Цель координации и контроля – эффективно действующая производственная система.

     

    2.6. Методы управления

     

    Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 4).

    020714 0512 4 Внутренние факторы или «болевые организации»

    Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

    Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организаций. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

    С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять чёткую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

    В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

    Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

    Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности [5, с. 148].

    Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

    Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

    Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

    Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

    Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

    Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

    Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

    Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых работников.

    Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом.

    На ООО ПКП «Восход» применяются следующие формы административно-распорядительных методов:

    – обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

    – согласительное методы (консультация, разрешение компромиссов);

    – рекомендации, пожелания (совета, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

    Используемая на ООО ПКП «Восход» система организационного воздействия на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

    Другим методом, занимающим центральное место в управлении, являются экономические, что обуславливается тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

    Данные методы применительно к управлению предприятием представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается нужный эффект, а поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

    На предприятии используются методы управления в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.

    Главное в планировании как в экономическом методе руководства –выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий.

     

    2.7. Информация в системе управления

     

    Информация — это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация возникает, существует и передается благодаря коммуникации.

    В управленческой деятельности информация представляет собой совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой подсистем, а также окружающей среды. Однако в практике управления организацией информация понимается упрощенно, как:

    – совокупность сведений о состоянии управляющей, управляемой систем и внешнего окружения их функционирования;

    – новые сведения о состоянии этих объектов управления;

    – сведения, снижающие уровень неопределенности и риска в отношении будущего, и т. п.

    В современных условиях хозяйствования и управления организацией важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. В деятельности крупных фирм передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Это касается прежде всего процессов обеспечения предприятий кооперированной продукцией, поступающей со специализированных предприятий по внутрифирменным каналам. Здесь информации играет важную роль в предоставлении сведений для принятия решения и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов.

    Информация выступает как основа процесса управления. Посредством информации осуществляются циклически повторяющиеся стадии процесса управления получения, переработки сведений о состоянии управляемого объекта и передачи ему управляющих команд. Следовательно, с помощью информации реализуется связи между субъектом и объектом или между управляющей и управляемой частями общей системы управления. Таким образом, все виды информации, необходимые для управления, составляют информационную систему.

    Управленческая внутрифирменная информационная система представляет собой совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности организации в информации разных управленческих уровней или центров принят решений.

    Важными задачами внутрифирменной системы информации являются:

    – определение основных направлений системы сбора, обработки и хранения первичных данных;

    – определение основных направлений развития технологии обработки информации;

    – координация деятельности по сбору и обработке данных финансовых отчетов на высшем уровне управления и в производственных отделениях в целях повышения качества и своевременности поступления финансовой информации по фирме делом.

    Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции:

    – определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации;

    – определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией;

    – определение уровня затрат на использование технических средств в системе информации;

    – обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации;

    – разработка программных средств, прикладных программ.

    При организации информационного обеспечения принципиальное значение имеет распределение информации на прямую, т. е. командную, исходящую от управляющей системы, и обратную, отражающую реакцию управляемого объекта на происходящие изменения и реализуемые управленческие решения. Системный анализ информационного обеспечения, предполагая его четкую целевую направленность и подчиненность запросам управления, включает два взаимосвязанных направления:

    – расчленение информационного обеспечения на его составные части;

    – синтез отдельных сторон и элементов информационного обеспечения с оценкой их соответствия друг другу и комплексности всех включенных в него данных.

     

     

    2.8. Наличие современных технических средств системы управления

     

    В казино используются в качестве автоматизированной системы управления компьютерный учет движения денежных средств, автоматизирован бухгалтерский учет.

     

    2.9. Технология управления

     

    Технология управления — это и определенные временные регламенты, которые часто зависят как от внутренних, так и от внешних факторов:

  • Время на сбор, передачу и обработку информации;
  • Время на принятие решения;
  • Время на подготовку исполнения решений;
  • Время на исполнение решения;
  • Время на контроль исполненных решений.

    И если какие-то регламенты можно оптимизировать используя систему управления, то, например, время на принятие решения во многом зависит от квалификации управленца и от объема информации, доступной ему на момент принятия решения.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2.10. Структура систему управления

    020714 0512 5 Внутренние факторы или «болевые организации»

     

     

    2.11. Персонал системы управления

     

    В систему управления казино входят: директор, управляющий, менеджеры, помощник менеджера, менеджер по персоналу.

     

    2.12. Оптимизация и совершенствование системы управления

     

    Важным средством мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала являются доходы. Доходы работников ООО ПКП «Восход» представляют собой вознаграждение или заработную плату, получаемые работником за предоставление своей рабочей силы. Структура доходов работников представляет три основных составляющих: тарифные ставки и оклады, надбавки и премии, доплаты и компенсации.

    Рекомендуем менеджерам ООО ПКП «Восход» использовать в своей деятельности моральные стимулы и стимулы самоутверждения.

    Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

  • определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

  • собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

  • проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

  • рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

  • проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

    При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

    1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

    Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

    2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

    3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

    4. Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

    5. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия — это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

     

    Задание 3. Факторы внешнего воздействия на организацию

     

    3.1. Взаимосвязь среды прямого и косвенного воздействия

     

    Среда функционирования предприятия представляет собой совокупность субъектов хозяйствования, их взаимосвязей, инфраструктурных звеньев и условий их деятельности. Изучение этой среды связано с тем, что субъекты хозяйствования, осуществляя свою деятельность, функционируют не изолированно, а взаимодействуют между собой, с органами государственного управления, общественными структурами и т.д., то есть осуществляют свою деятельность во внешней среде.

    Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Внешняя среда представляет собой совокупность условий за пределами компаний, которые на практике влияют на ее успех.

    Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также , как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

    Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как
    совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

    Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. ).

    020714 0512 6 Внутренние факторы или «болевые организации»

    Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис. ).

    020714 0512 7 Внутренние факторы или «болевые организации»

    Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

    Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

    К основным элементам внешней среды относятся:

    – экономическая среда — инфляция сокращает покупательную способность потребителей, новые налоги могут изменить распределение доходов, уровень процентных ставок на капитал может сделать выгодными или невыгодными инвестиции в новые предприятия;

    – политическая обстановка – изменения в правительстве могут повлиять на степень поддержки частного предпринимательства, изменить отношение к общественному сектору, политическая нестабильность может привести к тому, что долгосрочные инвестиции окажутся рискованными;

    – юридическая среда — изменения в законодательстве, касающиеся деятельности предприятий, могут поощрять или, наоборот, сдерживать те или иные направления предпринимательства;

    – технологическая среда – новые технологии могут привести к повышению конкурентоспособности или ее снижению, если успеха в разработке новых технологий добился конкурент;

    – социально-культурная среда — появление новых фасонов, новой моды может создать новые возможности;

    020714 0512 8 Внутренние факторы или «болевые организации»

     

     

    – природно-климатическая, географическая обстановка — хороший или плохой урожай сразу же отражается на уровне цен;

    – демографическая ситуация — миграция населения, изменения в показателях рождаемости и смертности оказывают соответствующее воздействие на уровень спроса.

     

    3.2. Среда прямого воздействия

     

    Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. . К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов.

    020714 0512 9 Внутренние факторы или «болевые организации»

    К отраслям инфраструктуры относятся следующие: рыночная инфраструктура; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; пригородное сельское хозяйство;
    строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание; промышленность.

     

    3.3. Среда косвенного воздействия

     

    Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

    К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов.

    Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

    Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

    Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но которые не менее сказываются на них. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

     

    020714 0512 10 Внутренние факторы или «болевые организации»

    К отраслям инфраструктуры относятся следующие: рыночная инфраструктура; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; пригородное сельское хозяйство;
    строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание; промышленность.

     

     

    Задание 4. Планирование работы организации

     

    4.1 Элементы планирования

     

    Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

    Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

    Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

     

     

     

    4.2. Периоды времени, мтеоды, структура и порядок осуществления планирования

     

    Процесс планирования включает 4 этапа: а) разработка общих целей развития фирм; б) определение конкретных тотальных целей на заданный сравнительно короткий срок (период времени); в) определение путей и средств их достижения; г) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

    На предприятии используется финансовое краткосрочное планирование на ближайший финансовый год, которое предполагает составление прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках, позволяет более эффективно управлять денежными потоками на предприятии.

     

     

    Задание 5. Организация работы на фирме

     

    5.1 Состав функции «Организация» и общее содержание элементов

     

     

    Организация — это обеспечение предприятия всем тем, что необходимо для его благополучного функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом и т. п. Обладая необходимыми ресурсами, оно должно функционировать соответствующим образом и выполнять поставленные цели. Результатом выполнения данной функции является созданная производственная система.

    На первоначальном этапе существования системы организация подразумевает разработку модели производственной системы, т. е. ее логического описания, а также проектирование ее структуры — состава элементов и взаимосвязей между ними.

     

    4.2. Распределение обязанностей и делегирование полномочий

     

    Общее руководство деятельностью казино осуществляет управляющий. При отсутствии на рабочем месте управляющего его обязанности делегируются одному из менеджеров.

     

    4.3. Определение организационно-технологических отношений в процессе управления

     

    Организационно-технологические отношения в процессе управления основываются на действующей системе управления.

     

     

     

     

    Задание 6. Оперативное руководство деятельностью организации

     

    Оперативное руководство деятельностью организации осуществляет управляющий казино.

     

     

     

    Задание 7. Функции руководителей и кадровых органов при взаимодействии с персоналом

     

    Основные функции современных кадровых служб предприятия включают: управление профессиональным продвижением; формирование реального кадрового резерва и действенной работе с ним; планирование и анализ показателей по труду, учет расходов на персонал; изучение рынков трудовых ресурсов, изучение и анализ внутренних источников развития трудовых ресурсов; обеспечение социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращение конфликтов, удовлетворение трудом и его оплатой.

    На исследуемом предприятии нет кадровой службы, вопросами приема и увольнения работников занимается директор предприятия и менеджер по работе с персоналом, в функции которого входи также социальное и профессиональное развитие коллектива, предотвращение конфликтов, поиск при необходимости необходимых работников и специалистов, мотивация персонала и т.п., а также администратор и юрист предприятия.

    Делопроизводство на предприятии входит в обязанности секретаря-делопроизводителя Важнейшей функцией кадровой службы является документирование трудовых правоотношений между работодателем и работником, который регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации. В состав документации, оформляемой кадровой службой входят первичные учетные, распорядительные, личные, по социальному обеспечению и другие документы.

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.01MB/0.00149 sec

WordPress: 22.38MB | MySQL:111 | 2,012sec