Внутренние факторы или «болевые точки» организации

<

020314 0031 1 Внутренние факторы или «болевые точки» организации Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании работы Торгового дома, будет выбор целей организации. Наша организация, вследствие своего размера, испытывает необходимость в многоуровневых системах: Торговый дом «Зори Кубани» и фирма «Зори Кубани» делит один дом на две территории. Торговый дом включает в себя продажу деревянных изделий (в частности дверей) и электротоваров, а фирма «Зори Кубани» (ЗК) занимается полностью газовым оборудованием (отопительные котлы, водонагреватели, плиты); нуждается также в нескольких, широко сформулированных целях, так же как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Четко выраженная причина ее существования: успешная и добросовестная работа с клиентами, выгодные условия купли- продажи, что позволяет удачно с выгодой для покупателя совершать торговлю. Заметим, единство цели — выгода обеих сторон, имеет существенное значение для успеха организации.

Стратегия представляет собой деятельный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть понятны и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Для эффективной конкуренции в сегодняшнем мире бизнеса фирма занимается сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Стратегический план ТД «Зори Кубани» составляется так, что он может служить ТД в течение длительного срока, но он постоянно видоизменяется, в связи с изменениями в управлении фирмы.

 

 

020314 0031 2 Внутренние факторы или «болевые точки» организации

 

Изучив структуру организации ТД «Зори Кубани» мне удалось понять, что руководители могут передавать сотрудникам свои обязанности.

Поэтому организация работ- это функция, которую должны осуществлять все руководители, независимо от их ранга. Однако, несмотря на делегирование

(делегирование- передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение) обязанностей для разделения труда о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Другие руководители (среднего звена) лишь помогают ему в этом.

Поэтому в широком смысле, задача менеджеров управления состоит в том, чтобы помочь выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам управления организацией. По моему мнению, и некоторому приобретенному опыту, лучшая структура управления ДТ- это та, которая лучше всего позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и при этом направлять усилия своих сотрудников так, чтобы удовлетворить потребность клиентов, а также достигать успеха в своих целях.

Структура управления в выбранной мною организации очень хорошо составлена и подобрана. При составлении структуры управления ТД «Зори Кубани» многое было учтено: образование, стаж и опыт работы, личные данные, дополнительные профессиональные навыки. Мною был изучен и проанализирован один из основных элементов в структуре управления организации; он в себя включает базу данных карьерного роста для молодых и перспективных сотрудников ТД «Зори Кубани».

И, что не маловажно в структуре управления организации ТД «Зори Кубани» работает только с российскими производителями крупных городов нашей страны, поддерживая, таким образом, тесное сотрудничество и контакт.

Функциональные обязанности заместителя директора:

– планирование деятельности предприятия;

– анализ деятельности магазина выявление сильных и слабых сторон с целью оптимизации работы;

– организация эффективной работы сотрудников предприятия;

– обучение и помощь в работе персоналу предприятия;

– создание команды единомышленников, работающих в соответствии с целями компании;

– формирование корпоративного духа в команде;

– контроль за работой персонала.

Функциональные обязанности заведующего магазином: прием товара по накладным от экспедитора; экспортирование приходных накладных в электронном виде; распечатка ценников; осуществление прихода; работа с сертификатами, качественными удостоверениями, растаможками (наличие и хранение); работа с браком и неликвидами; формирование заявки на поставку товара; организация и участие в еженедельной инвентаризации; составление инвентаризационною отчета; ведение всей документации по магазину (разрешение на торговлю, на функционирование объект, договор о сигнализации, разрешение пожарной охраны, свидетельство об уплате налогов и др.).

Задачи и технологии Торгового Дома «Зори Кубани» состоят в следующем. Поставленные задачи ТД «Зори Кубани» конкретны и измеримы, составлены они так, что руководству организации легко принимать решения и оценивать ход работы.

Технологии организации в основном построены на опыте, всесторонней просвещенности или примерном подражании другой известной организации.

Технология работы ТД «Зори Кубани» построена на проверенной практике и четкой организации работы. В организации трудоустроены и успешно справляются с работой два менеджера: один — по электрооборудованию и товарам из дерева, другой — по газовому оборудованию. Они помогают определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы, следят за контролем деятельности конкурентов; а также определяют какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей и успехов.

Проанализируем кадры организации, ее руководство.

Кадры (люди) являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Несмотря на то, что руководство — существенный элемент эффективного управления, его кадры это ценный и не менее важный элемент успеха работы предприятия. Когда руководитель и кадры организации гармонично строят взаимоотношения, работа всегда высокоэффективна и отмечается высоким качеством. Поэтому лучший руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными, влияя на них таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную им, с удовольствием, вниманием и трудолюбием. Именно такое отношение к своим кадрам я заметила в организации ООО «Зори Кубани».

Директор ТД «Зори Кубани» является успешным предпринимателем и справедливым руководителем, но также сильным лидером, примером для своих подчиненных. В свою очередь, кадры, т. е. люди работающие в данной организации, обладают нужным для этого вида работ качествами. А именно: коммуникабельность, профессионализм, работоспособность.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

В управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

020314 0031 3 Внутренние факторы или «болевые точки» организации

 

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Взаимосвязь внутренних факторов в ТД «Зори Кубани» проявляется в следующем.

Внутренние факторы – это ситуационные моменты внутри организации.

Система управления в ТД «Зори Кубани» стремится направлять работу сотрудников организации к достижению целей организации. Поэтому в фирме создаются все условия для работы и поощрению работников. Так же работникам организации сообщается, что требуемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей.

Мною изучены внутренние факторы, влияющие на микроклимат в ТД «Зори Кубани»:

1. Условия работы. Каждый работник фирмы знает свои права и обязанности на рабочем месте, данные моменты отражены в трудовых договорах.

2. Взаимоотношения руководства и подчиненных. В отношениях присутствует взаимоуважение, взаимопонимание, соблюдение субординации.

3. Оплата труда. Оплата труда рядовых сотрудников осуществляется в процентном отношении от продаваемого товара. Оплата труда руководства организации осуществляется через тарифную сетку, учитывается стаж работы образование, аттестационная категория.

4. Организационные вопросы в ТД «Зори Кубани» возникают и решаются в ходе работы; они включают в себя вопросы изменения в структуре управления организации, коррекция базы данных, вопросы о поощрениях и взысканиях, отдых сотрудников.

 

2. Система управления организацией и ее основные элементы

 

Состав структуры и особенности системы управления Торгового Дома «Зори Кубани» следующие. В организации Торговый дом « Зори Кубани» мной отмечен ситуационный подход к системе управления, который является четвертым видом подходов, существующий в теории. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной организации.

<

Ведущий принцип менеджмента – оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Его применение на практике означает, что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми звеньями — оперативное управление. Реализация этого принципа решает проблему оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений. Из этого основного принципа вытекают и другие:

– принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в у правлении. Он означает, что каждый работник строго отвечает за свой участок работы, за принятие им на своем уровне решения. Всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо-управляющий, директор, президент корпорации. В то же время к выработке управленческих решении привлекаются руководители разного уровня и разных подразделений, а также исполнители конкретных решений. Этим обеспечивается объективность большая обоснованность принимаемых решений;

– принцип научной обоснованности управления обозначает, что управление должно осуществляться на основе применения науки;

– принцип плановости, означающий, что деятельность организации, как текущая, так и перспективная, должна планироваться;

– принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. работник должен нести ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу предоставленных ему полномочий (прав принимать решения);

– принцип демократизации управления. В современной экономике исполнители обладают высоким профессионализмом, образованием и квалификацией, а также общей культурой и потребностью участвовать в управлении производством. Привлечение персонала к управлению организацией есть реализация данного принципа.

Текущей деятельностью ООО руководит Директор. Директор решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств.

Директор в пределах своих полномочий вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО, представлять его интересы на всех российских и иностранных предприятиях, в фирмах, организациях; он распоряжается имуществом ООО, заключает договоры, в том числе и но найму работников, утверждает организационную структуру и штатное расписание ООО, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты аппарата ООО, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников аппарата, филиалов и представительств, решает иные вопросы ООО, несет ответственность за сохранность документации по личному составу до сдачи ее в архив, представляет отчетные и другие сведения в органы местного самоуправления и в военный комиссариат, выполняет договорные обязательства.

По решению Участника ООО полномочия Директора на совершение сделок и заключение договоров могут быть ограничены.

Директор организует выполнение решений Общего собрания участников и подотчетен ему.

При необходимости, для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ООО по решению общего собрания участников проводится аудиторская проверка специализированной организацией.

Процесс управления в ТД «Зори Кубани» состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирование, организации, мотивации и контроля.

Охарактеризуем общие принципы управления в Торговом Доме «Зори Кубани» , которые включают в себя: принятие решений, коммуникация, системный подход к работе.

Управленческая работа в ТД – это работа интеллектуальная, выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя системы управления организацией. Мне удалось понять, что основным требованием для принятия решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом для получения такой информации является коммуникация (коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми).

Перечислим и охарактеризуем цели и задачи управления Торгового Дома «Зори Кубани». Организацию можно рассматривать, как средство достижения целей, которое позволяет людям коллективно выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Мне удалось изучить, что в ходе процесса планирования, руководство фирмы разрабатывает цели и сообщает их сотрудникам организации. Этот процесс позволяет работникам четко понять, к чему они должны стремиться. Для того чтобы получить прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг.

В ходе прохождения практики мне удалось выяснить, что важным направлением разделения труда в ТД и системе управления является формулирование задач, т.е. предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее оговоренные сроки.

Далее необходимо проанализировать функции в системе управления Торгового Дома «Зори Кубани». В ТД в системе управления некоторые функции взаимосвязаны между собой — это функции планирования и контроля. Мне удалось изучить, что многие действия по планированию производятся так, чтобы было легко осуществлять контроль в будущем. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители управления ТД начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

В ходе выполнения производственной практики мною определено, что контроль очень важен, если руководитель управления хочет, чтобы система функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить действия, каких- либо групп невозможно. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Цели управления:

  • ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль;
  • постоянное стремление к повышению эффективности производства, с меньшими затратами, получение оптимальных результатов.
  • хозяйственная самостоятельность обеспечивающая свободу принятия решений тем, что несет конечные результаты деятельности фирмы или её подразделений;
  • постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
  • конечный результат деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;
  • необходимость исполнения современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии оптимальных и обоснованных решений.

    Управление, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

    1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.

    2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

    3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.

    Конечной целью управления является обеспечение прибыльности или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организацией производственного процесса, включая управление производством и развитием технико-технологической базой, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

    Информация — это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация возникает, существует и передается благодаря коммуникации.

    В управленческой деятельности информация представляет собой совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой подсистем, а также окружающей среды. Однако в практике управления организацией информация понимается упрощенно, как:

    – совокупность сведений о состоянии управляющей, управляемой систем и внешнего окружения их функционирования;

    – новые сведения о состоянии этих объектов управления;

    – сведения, снижающие уровень неопределенности и риска в отношении будущего, и т. п.

    В современных условиях хозяйствования и управления организацией важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. В деятельности крупных фирм передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Это касается прежде всего процессов обеспечения предприятий кооперированной продукцией, поступающей со специализированных предприятий по внутрифирменным каналам. Здесь информации играет важную роль в предоставлении сведений для принятия решения и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов.

    Информация выступает как основа процесса управления. Посредством информации осуществляются циклически повторяющиеся стадии процесса управления получения, переработки сведений о состоянии управляемого объекта и передачи ему управляющих команд. Следовательно, с помощью информации реализуется связи между субъектом и объектом или между управляющей и управляемой частями общей системы управления. Таким образом, все виды информации, необходимые для управления, составляют информационную систему.

    Важными задачами внутрифирменной системы информации являются:

    – определение основных направлений системы сбора, обработки и хранения первичных данных;

    – определение основных направлений развития технологии обработки информации;

    – координация деятельности по сбору и обработке данных финансовых отчетов на высшем уровне управления и в производственных отделениях в целях повышения качества и своевременности поступления финансовой информации по фирме делом.

    Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции: определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации; определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией; определение уровня затрат на использование технических средств в системе информации; обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации; разработка программных средств, прикладных программ.

    Информация в системе управления Торгового Дома «Зори Кубани» играет значительную и важнейшую роль. Мной выяснено, что информация в данную организацию поступает отовсюду и исходит из различных источников. Руководители управления ТД на всех уровнях получают и поставляют информацию для своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель ТД умеет оценивать качественную и количественную стороны поступающей информации. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. На мой взгляд следует отметить, что последние достижения в области информационной технологии способствуют совершенствованию обмена информацией в организациях.

    Наличие современных технических средств системы управления Торгового Дома «Зори Кубани» позволяет наиболее эффективно и оптимально. На предприятии широко используются автоматизированные рабочие места и вычислительные системы, в том числе для автоматизации складского, бухгалтерского и торгового учета. На предприятии применяется программа С «Предприятие 8.0».

    Электронная почта дает работникам системы управления возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это помогает фирме уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящихся в разных конторах, городах, и даже странах. В качестве способа связи в реальном времени на предприятии используется программа ICQ.

    Персонал системы управления Торгового Дома «Зори Кубани» – важнейшее звено внутренней среды предприятия. Люди, работающие в системе управления ТД технически подготовлены и грамотны, свои навыки и умения они успешно применяют в работе. В организации «Зори Кубани» работают обученные продавцы – консультанты и квалифицированные менеджеры. Все кадры системы управления имеют средне техническое или высшее образование (см. Схема Организационной структуры ТД «Зори Кубани»).

    3. Факторы внешнего воздействия на организацию

     

    Среда функционирования предприятия представляет собой совокупность субъектов хозяйствования, их взаимосвязей, инфраструктурных звеньев и условий их деятельности. Изучение этой среды связано с тем, что субъекты хозяйствования, осуществляя свою деятельность, функционируют не изолированно, а взаимодействуют между собой, с органами государственного управления, общественными структурами и т.д., то есть осуществляют свою деятельность во внешней среде.

    Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Внешняя среда представляет собой совокупность условий за пределами компаний, которые на практике влияют на ее успех.

    Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также , как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

    Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как
    совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

    Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис.3).

    020314 0031 4 Внутренние факторы или «болевые точки» организации

    Охарактеризуем взаимосвязь среды прямого и косвенного воздействии. Проанализировав один из способов определения окружения и облегчения учета, влияния среды на организацию мне удалось выяснить, что он делиться на две основные группы, это силы прямого и косвенного воздействия на организацию.

    К факторам прямого воздействия на операции в организации ТД можно отнести: поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного урегулирования, потребители и конкуренты.

    Так же мной выяснено, что на факторы косвенного воздействия влияют факторы прямого воздействия, т.е. состояние экономики, политические изменения, существенные события в других странах.

    Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис.4).

    020314 0031 5 Внутренние факторы или «болевые точки» организации

     

     

    Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

    Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

     

    4. Планирование работы организации

     

    Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

    Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

    Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

    Элементы функции планирования Торгового Дома «Зори Кубани» следующие.

    1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей фирмы.

    2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнений в надлежащей последовательности.

    3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

    4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

    5. Определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составлением бюджета.

    В ходе прохождения производственной практики мной исследованы и оценены периоды времени, методы, структура и порядок осуществления планирования Торгового Дома «Зори Кубани».

    Выяснено, что структура планирования в ТД представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

    Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти исследования указывают на сильную положительную коррекцию между планированием и успехами организации.

     

    5. Организация работы на фирме

     

    Организация — это обеспечение предприятия всем тем, что необходимо для его благополучного функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом и т. п. Обладая необходимыми ресурсами, оно должно функционировать соответствующим образом и выполнять поставленные цели. Результатом выполнения данной функции является созданная производственная система.

    Во время прохождения практики мной проанализированы состав функции «Организация» и общее содержание элементов. Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

    Основными элементами организации являются: ответственность, делегирование, полномочия.

    Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

    Делегирование – это означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

    Организационные полномочия – это, если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

    Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации.

    В ходе оценки механизмов распределения обязанностей делегирование полномочии выяснено следующее.

    Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиции разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть приняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.

    Распределение обязанностей должно быть эффективным в ситуациях, аналогично тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, — в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

    Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель будет вынужден выполнять ее сам. Эффективно осуществлять делегирования помогают концепции ответственности организационных полномочий.

     

     

     

    6. Оперативное руководство деятельностью организации

     

    Во время прохождения производственной практики была изучена сущность оперативного руководства в ТД, оно представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В данной организации высшее и среднее руководство учитывает и делегирование, и прямое и косвенное влияние, и экономические факторы. Поэтому в организации каждая функциональная единица (отделение, отдел или сектор) выполняет часть общей работы. Каждая такая часть необходима для достижения общих целей организации. Результат такого разделения труда состоит в том, что каждое функциональное подразделение разрабатывает собственные цели, принимает решение.

    Оперативное руководство торгово-оперативной деятельностью предприятия осуществляет заместитель генерального директора предприятия.

    7. Функции руководителей и кадровых органов при взаимодействии с персоналом

     

    Основные функции современных кадровых служб предприятия включают: управление профессиональным продвижением; формирование реального кадрового резерва и действенной работе с ним; планирование и анализ показателей по труду, учет расходов на персонал; изучение рынков трудовых ресурсов, изучение и анализ внутренних источников развития трудовых ресурсов; обеспечение социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращение конфликтов, удовлетворение трудом и его оплатой.

    На исследуемом предприятии нет кадровой службы, вопросами приема и увольнения работников занимается директор предприятия и заместитель генерального директора, в функции которого входит также социальное и профессиональное развитие коллектива, предотвращение конфликтов, поиск при необходимости необходимых работников и специалистов, мотивация персонала и т.п., а также администратор и юрист предприятия.

    Делопроизводство на предприятии входит в обязанности секретаря-делопроизводителя. Важнейшей функцией кадровой службы является документирование трудовых правоотношений между работодателем и работником, который регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации. В состав документации, оформляемой кадровой службой входят первичные учетные, распорядительные, личные, по социальному обеспечению и другие документы.

    Экономическая значимость персонала для организации заключается в следующем. Все рабочие группы, персонал, а также комитеты ТД «Зори Кубани» эффективно работают, как единый слаженный коллектив. Руководитель ТД имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, продвижение по службе, расширение полномочий. Однако, подчиненные так же имеют влияние на руководителя, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя. В отрасли ТД ООО «Зори Кубани», неформальное общение сотрудников в другом обществе, независимом от магазина, дает некоторую рекламу товара; знание своего дела помогают привлечь к покупке товаров различное число покупателей.

    На предприятии действует система подготовки персонала для организации Торгового Дома «Зори Кубани». Во время прохождения практики мной выяснено, что система подготовки персонала к работе в ООО «Зори Кубани» построена также как и в других организациях. Каждый вновь поступающий работник обязан составить о себе резюме и заполнить предлагаемую анкету, где он должен указать все свои данные от даты рождения, образования, специальности до отношения к зарплате и карьерному росту в данной организации. Отбором кандидатур на предлагаемые должности занимается отдел кадров и, непосредственно, инспектор отдела кадров. Принятые сотрудники проходят испытательный срок на профессиональную пригодность, учитывая специфику работы данной фирмы. Предполагаемая работа обязывает знание ассортимента товара, грамотный подход к оформлению документации, вежливая консультативная помощь клиентам и, что немаловажно честность сотрудника в денежных операциях. В связи с введением новых технологий в организациях, вновь поступивший персонал обязан владеть навыками работы с оргтехникой или изучить ее в короткий срок.

    Меры по «восстановлению сил» сотрудников в Торговом Доме «Зори Кубани». Изучив и проанализировав работу ТД «Зори Кубани» мне удалось выяснить, что восстановлению сил сотрудников фирма уделяет особое внимание.

    ТД оценивает способности, потребности и склонности своих работников и пытается выбрать объем и тип работы для них. Как только сотрудники показывают успешные результаты, может повысить им рабочую нагрузку, с учетом их желания и повышения заработной платы.

    Руководство предприятия разрешает работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо выполнение этого задания, объясняет, почему это нужно, и устанавливает приоритеты в их работе, обеспечивает надлежащее вознаграждение за эффективную работу; выступает в роли наставника по отношению к подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы; гарантирует ежегодный оплачиваемый отпуск.

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.97MB/0.00200 sec

WordPress: 27.35MB | MySQL:113 | 1,545sec